《示網(wǎng)點銷售管理模型綜述》課程講義中國郵政集團公司編制二O一三年課程名稱:示網(wǎng)點銷售模型綜述課程目的:、初步了解示網(wǎng)點銷售模型的三大板塊容，核心理念，銷售行為，及數(shù)據(jù)與業(yè)績管理。、通過指出目前代理金融業(yè)務(wù)發(fā)展過程中存在的一些問題，明白網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的必要性及緊迫性，并了解示網(wǎng)點銷售模型的由來3、通過介紹示網(wǎng)點銷售模型目標，容，客戶服務(wù)理念，初步了解轉(zhuǎn)型網(wǎng)點的銷售模型容，4、通過對支行長成為網(wǎng)點的經(jīng)營業(yè)主，提供卓越服務(wù)，管理銷售行為，運用數(shù)據(jù)管理網(wǎng)點4個方面容的概述，了解模型的大致框架，并用于網(wǎng)點日常工作。課程容:1、支行長成為網(wǎng)點的經(jīng)營業(yè)主2、提供卓越客戶服務(wù)，贏得交叉銷售機會、管理銷售行為4、運用數(shù)據(jù)管理網(wǎng)點課程時間：45分鐘課程講義：各位郵政代理優(yōu)秀的伙伴們，大家上午好！我叫***。在今天這堂課里，我和大家分享的容是示網(wǎng)點銷售管理模型綜述【P3】。示網(wǎng)點銷售管理模型主要包括三大板塊的容：一是核心理念，二是銷售行為，三是數(shù)據(jù)與業(yè)績管理。人們常說：世界上有一件最難的事情，大家知道嗎？那就是改變別人固有的想法，讓別人接受你的理念。所以我們經(jīng)常聽到別人這樣的抱怨：上次已經(jīng)跟你說了，你怎么又這樣？你怎么還是這樣？你怎么老是這樣？跟你說了無數(shù)次，總是不改，煩死了！為什么會有這樣的抱怨？（因為你抱怨的那個人不認同你的想法，所以他在行動上無動于衷）其實，有一句話說的好：觀念決定成敗。我們這個模型的精髓和靈魂是以客戶為中心和團隊的科學管理，就是在經(jīng)營理念上是以客戶為中心，打造卓越的服務(wù)品牌和形象，為客戶提供卓越的服務(wù)，并通過合理的崗位和人員配置，打造一支優(yōu)秀的團隊，并形成規(guī)的銷售流程和銷售行為；在管理理念上，發(fā)揮支行長的核心作用，充分利用專門的銷售工具，運用數(shù)據(jù)管理網(wǎng)點。我們這個模型能否成功推進，關(guān)鍵在于我們的經(jīng)營理念和管理理念。所以課程一開始就是圍繞這個理念，并通過后面的課程不斷強化。因為它是我們實施郵儲網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)?！綪4】一說起郵儲網(wǎng)點，大家認為我們最大的特色是什么？對，最大的特色就是點多面廣，大家都知道，自從1986年3月郵儲業(yè)務(wù)全面恢復(fù)開辦至今，已經(jīng)有27年了。在這27年里，我們郵儲銀行經(jīng)歷了一系列的大事：如1995年郵政儲蓄發(fā)行了第一郵政綠卡，2007年3月郵政儲蓄銀行正式成立，2008年10月第一郵儲信用卡發(fā)行，2011年12月郵政儲蓄銀行完成股份制改革。與此同時我們郵儲余額規(guī)模不斷發(fā)展壯大，郵儲網(wǎng)點越來越多，截止2013年4月底，全國有近4萬家網(wǎng)點，這是一個什么概念呢，曾經(jīng)的世界銀行業(yè)老大中國工商銀行，截止2012年底，僅僅2.2萬個網(wǎng)點。常說網(wǎng)點是銀行的核心競爭力，我們擁有這么多的網(wǎng)點，這么龐大的網(wǎng)點資源優(yōu)勢，但是我們在座的大家應(yīng)該都有這種感覺：我們已經(jīng)很努力，可仍然存在經(jīng)營難，業(yè)務(wù)發(fā)展難，業(yè)績上升更難的問題。為什么會有這樣的問題呢？我們先來看看目前的市場環(huán)境，2012年央行兩次公布下調(diào)金融機構(gòu)人民幣存貸基準利率，并允許將存款基準利率向上浮動10%，前不久，央行又公布貸款利率無下限政策，市場利率化對我們郵儲的影響比較大，銀行業(yè)經(jīng)競爭力非常激烈，我們經(jīng)常收到來自網(wǎng)點的反饋：農(nóng)信社及一些股份制銀行的利率高于郵儲，挖走了我們大量的客戶；此外，影子銀行、電子化金融、互聯(lián)網(wǎng)融資渠道等的出現(xiàn)也吸納了客戶大量資金。針對這樣一種市場環(huán)境，為了擁有更多的客戶，挖掘更多的客戶資源，在銀行業(yè)這塊蛋糕上分得更大的份額，目前各大銀行都在啟動網(wǎng)點轉(zhuǎn)型：工商銀行、建設(shè)銀行等大型商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型已經(jīng)完成人員、機制的配套改革，并深入到系統(tǒng)建設(shè)，管理體制改革等多方面。農(nóng)行與IBM公司合作，提出了3年轉(zhuǎn)型計劃，他們的目標是在2015年底前，完成全部網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的推廣計劃。招商銀行更是于2004年在國同業(yè)中最早提出經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整：加速零售、中間業(yè)務(wù)發(fā)展，率先實施了第一次轉(zhuǎn)型，2010年明確提出，要二次轉(zhuǎn)型。其他如民生、、廣發(fā)、浦發(fā)、華夏、光大銀行等自2005年開始就在陸續(xù)優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)流程的二次轉(zhuǎn)型。對于我們郵儲來說，要想提高我們的核心競爭力，取得郵儲自營+代理模式的更好發(fā)展，我們必須打造服務(wù)好、形象佳的郵儲網(wǎng)點，對外樹立我們郵儲銀行一行一品，一行一式的品牌優(yōu)勢，我們唯一要做的就是實行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，不轉(zhuǎn)型我們將被轉(zhuǎn)型。【P5】既然要轉(zhuǎn)型，那么我們要按照什么模式來轉(zhuǎn)呢？結(jié)合中國市場特點，以美國摩根大通金融零售網(wǎng)點模型為依據(jù)，我們量身定制了一套適合郵儲網(wǎng)點的示網(wǎng)點銷售管理模型。這套模型是經(jīng)過專家1年8個月的實地考察，最初選擇在4家郵儲銀行網(wǎng)點試點，進行模型研究，然后在其他14家分行選擇了31個支行進行試點推廣，進一步豐富了模型涵，2010年5月至2012年12月，郵儲銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作進入了全面推廣階段?！綪6】在經(jīng)過不斷督導、磨合、摸索、實踐和補充完善的基礎(chǔ)上，截止到2013年4月末，郵儲自營網(wǎng)點共有示網(wǎng)點3376個，其中總行級1200個，省行級2176個，分布在36個分行，其中市級覆蓋率達到94%。1200家總行級網(wǎng)點數(shù)量占郵儲銀行總網(wǎng)點比例為16%，可喜的是去年收入比例達到郵儲銀行總網(wǎng)點收入的34%，利潤同比增加57%，超出同類網(wǎng)點12個百分點。在全國服務(wù)提升千家銀行評選活動中，更是有46家網(wǎng)點成功入選。真正實現(xiàn)了轉(zhuǎn)型網(wǎng)點形象好，服務(wù)佳，效益優(yōu)的效果。那么這套示網(wǎng)點銷售管理模型到底是什么樣的？【P7】俗話說的好，沒有目標和方向的船，駛向哪里都是逆風。首先我們來了解示網(wǎng)點銷售管理模型明確的三個目標，也就是實現(xiàn)三個轉(zhuǎn)變。一是通過建立新的銷售流程，實現(xiàn)“以產(chǎn)品為中心”向“以客戶為中心”的轉(zhuǎn)變?；叵胍幌拢覀冞^度以產(chǎn)品為導向，很難兼顧客戶的長遠利益，某些業(yè)務(wù)甚至以犧牲高價值客戶關(guān)系為代價。要想維護可持續(xù)的客戶關(guān)系，我們必須實現(xiàn)以客戶為中心的轉(zhuǎn)變，以客戶服務(wù)為中心，為客戶提供卓越的服務(wù)；二是完善員工銷售行為，實現(xiàn)從單一結(jié)果管理向注重過程管理的轉(zhuǎn)變。我們現(xiàn)在經(jīng)營網(wǎng)點，過多的注意力放在業(yè)績上，而忽視了造成結(jié)果的原因及過程，這樣很容易導致業(yè)務(wù)發(fā)展的惡性循環(huán)。我們采用的這一模式要求我們更多的是關(guān)注時間的管理和行為的管理，注重銷售的每一個過程，充分了解調(diào)查客戶的需求，把握每一個銷售行為，制定行之有效的網(wǎng)點行動計劃，提高銷售效果。其實根據(jù)我們平時的工作大家也都知道，我們能夠把握和控制的就是過程，過程控制好了，好的結(jié)果自然是水到渠成。第三個目標是通過開發(fā)網(wǎng)點經(jīng)營月報和網(wǎng)點銷售管理工具，實現(xiàn)從個人經(jīng)驗管理向團隊數(shù)據(jù)管理的轉(zhuǎn)變，個人英雄主義不可行，我們需要整合團隊的力量。我們現(xiàn)在的數(shù)據(jù)管理模式是個人經(jīng)驗管理，不利于數(shù)據(jù)的保存和共享。而新的網(wǎng)點模型實現(xiàn)了從個人數(shù)據(jù)經(jīng)驗管理向團隊數(shù)據(jù)管理、數(shù)據(jù)團隊應(yīng)用的轉(zhuǎn)變。所有這些目標的實現(xiàn)，都離不開支行長的培訓指導和網(wǎng)點全體員工的共同努力。支行長要發(fā)揮核心作用，運用數(shù)據(jù)來管理網(wǎng)點，規(guī)各項銷售行為，網(wǎng)點人員既要有明確的崗位分工及清晰的職責定位，明確合適的人做合適的事，專業(yè)的人做專業(yè)的事，又要發(fā)揮團隊的合力；銷售人員要充分整合、把握好網(wǎng)點外的營銷機會，發(fā)現(xiàn)潛在的銷售機會。【P8】明確了目標，我們再來了解示網(wǎng)點銷售管理模型的基本架構(gòu)也就是人員配備情況。我們來看看這圖，這圖像什么，一間房?？吹竭@房子，你首先想到的是什么：（答案：同在屋檐下，共建一個家：和睦相處，共創(chuàng)美好等）大家說的很對，每個網(wǎng)點都是一個家，家有家的分工，我們的網(wǎng)點也一樣，具體分工相應(yīng)的老師會給大家?guī)砭实慕榻B，這里簡單提一下。支行長是我們的經(jīng)營業(yè)主，其他人員分為銷售團隊和營業(yè)團隊。營業(yè)團隊就是所有柜員，銷售團隊就是所有的客戶經(jīng)理們。我們在家長（支行長）的帶領(lǐng)下，各司其職：大堂經(jīng)理，不是人工叫號機，而是一個通過引導、分流，識別客戶，滿足客戶愉快體驗的核心專業(yè)崗位。要讓客戶下次來銀行辦理業(yè)務(wù)，就會想到你的網(wǎng)