第六章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

第一節(jié)組織設(shè)計(jì)概述第二節(jié)部門(mén)化第三節(jié)集權(quán)與分權(quán)第四節(jié)組織結(jié)構(gòu)的基本類型第一節(jié)組織設(shè)計(jì)概述名詞形式的組織指的是一個(gè)系統(tǒng)；動(dòng)詞形式的組織指的是實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)目標(biāo)的過(guò)程。管理中的組織職能通常要完成如下內(nèi)容：

A、組織設(shè)計(jì)

B、組織運(yùn)行

C、組織變革(組織創(chuàng)新），即對(duì)組織的再設(shè)計(jì)和運(yùn)行。一、問(wèn)題的提出組織設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)：對(duì)管理人員的管理勞動(dòng)進(jìn)行橫向和縱向的分工。管理勞動(dòng)分工的必要性:管理者有效管理幅度是有限的。管理幅度：決定了管理層次、組織結(jié)構(gòu)?！侠淼慕M織結(jié)構(gòu)，需要確定合理的管理幅度，需要分析管理幅度的影響因素個(gè)人活動(dòng)與集體活動(dòng)組織職能：首先是對(duì)管理人員的管理勞動(dòng)的管理組織設(shè)計(jì)目的:在管理勞動(dòng)分工的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)出組織所需要的管理職務(wù)和各個(gè)管理職務(wù)之間的關(guān)系。個(gè)人活動(dòng)或者手工作坊：不存在組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題組織結(jié)構(gòu)的必要性和重要性：是隨著組織活動(dòng)內(nèi)容的復(fù)雜和參與活動(dòng)的人員數(shù)量的增加而不斷提高的（一）管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)

1.含義管理幅度：管理者直接有效指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)目?！獧M向分工

管理層次:由于受管轄人數(shù)的限制，從最高的直接主管到最低的基層具體工

作人員之間形成了一定層次即為管理層次，亦稱組織層級(jí)。——縱向分工

2.管理幅度、管理層次與組織規(guī)模的關(guān)系

1)

管理幅度一定，管理層次與組織規(guī)模成正比

2)

管理層次一定，管理幅度與組織規(guī)模成正比。

3)組織規(guī)模一定，管理層次與管理幅度成反比——決定了兩種基本組織形態(tài)3.組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)：(管理者工作——決策、用人）

（1）扁平結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)（四點(diǎn)）：層次少——信息傳遞快；傳遞過(guò)程中失真的可能性?。还芾碣M(fèi)用

低。較大的管理幅度——主管不可能對(duì)下屬控制過(guò)多，有利于下屬主動(dòng)性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮。缺點(diǎn)：較大的管理幅度——主管不可能對(duì)每個(gè)下屬進(jìn)行充分、有效的指導(dǎo)和監(jiān)督；每個(gè)主管接收到的大量的信息有可能淹沒(méi)了最重要、最有價(jià)值的信息，從而有可能影響重要信息的及時(shí)利用。

較小的管理層次——不利于下屬的晉升

優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)：與扁平結(jié)構(gòu)完全相反。優(yōu)點(diǎn)：較小管理幅度——主管能有效地指導(dǎo)和

控制每一個(gè)下屬；能得到有限信息；層級(jí)關(guān)系緊密；

較多管理層次——有利于任務(wù)的銜接；有

利于下屬的提升。缺點(diǎn)：信息傳遞比較慢、失真多；影響下屬的積極性增加了管理成本；增加了計(jì)劃的控制難度。（2）錐形結(jié)構(gòu)

(100％——20％）（二）影響管理幅度的因素（決策和用人時(shí)間分配）：

(1)工作能力管理者能力強(qiáng)；被管理者能力強(qiáng)

(2)工作內(nèi)容和性質(zhì)

a、主管所處的管理層次（高層）; b、下屬工作的相似性（基層）; c、計(jì)劃的完善程度; d、非管理性事務(wù)的多少。

(3)工作條件

a、助手的配備情況

b、信息手段的配備情況

c、工作地點(diǎn)的相近性

(4)工作環(huán)境處在動(dòng)蕩的環(huán)境之中，管理幅度?。环粗?，組織處在穩(wěn)定的環(huán)境之中，情況則相反。（三）組織設(shè)計(jì)的任務(wù)

1)組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖:2)職務(wù)(位)說(shuō)明書(shū):

組織設(shè)計(jì)的三個(gè)步驟：

1)職(業(yè))務(wù)分析與設(shè)計(jì):2)部門(mén)劃分和層次設(shè)計(jì):3)結(jié)構(gòu)形成：二、組織設(shè)計(jì)的原則：（一）因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則

——有人做（二）責(zé)權(quán)對(duì)等的原則：責(zé)任原理——正確做（三）命令統(tǒng)一的原則：——有效做即工作中不允許存在“多頭領(lǐng)導(dǎo)”的現(xiàn)象。三、組織設(shè)計(jì)的依據(jù)（P292-303）

1)組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境

2)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略

3)組織結(jié)構(gòu)與技術(shù)

4)組織所處的發(fā)展階段

5)規(guī)模教材P管理系統(tǒng)（剛性結(jié)構(gòu)）——集權(quán)（錐形型）柔性管理系統(tǒng)（柔性結(jié)構(gòu)）——分權(quán)（扁平型）第二節(jié)部門(mén)化

部門(mén)化：管理勞動(dòng)橫向分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行一、職能部門(mén)化業(yè)務(wù)活動(dòng)的相似性設(shè)立管理部門(mén)。這是一種傳統(tǒng)的、普遍的組織形式。

教材P305圖9.4

總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部研發(fā)經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理職能部門(mén)化組織結(jié)構(gòu)圖

一家公司4位主管的對(duì)話

“你知道，除非我生產(chǎn)出東西，否則公司就什么也沒(méi)發(fā)生。”生產(chǎn)部門(mén)主管說(shuō)。研發(fā)部門(mén)主管評(píng)論道，“不對(duì)，除非我們?cè)O(shè)計(jì)出東西，否則……。”“你們說(shuō)什么？”市場(chǎng)營(yíng)銷主管說(shuō)，“除非我們賣(mài)掉這些東西，否則公司就什么也沒(méi)發(fā)生?！弊詈?，惱怒的財(cái)會(huì)主管反擊道：“你們生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、銷售什么無(wú)關(guān)緊要，除非我檢算出各種結(jié)果，否則誰(shuí)也休想知道我們發(fā)生了什么?！眱?yōu)點(diǎn)：1、能夠帶來(lái)專業(yè)化分工的各種好處。2、有利于維護(hù)最高行政指揮的權(quán)威，有利于維護(hù)組織的統(tǒng)一性。3、有利于工人的培訓(xùn)、交流。

缺點(diǎn)：1、不利于產(chǎn)品貢獻(xiàn)率的識(shí)別，從而不利于企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。2、不利于組織高級(jí)人才的培養(yǎng)。3、可能造成部門(mén)分割，不利于組織部門(mén)之間的活動(dòng)的協(xié)調(diào)。二、產(chǎn)品部門(mén)化產(chǎn)品生產(chǎn)的種類設(shè)立管理部門(mén)。教材P306圖9.5

優(yōu)勢(shì)：1、能使企業(yè)將多元化經(jīng)營(yíng)與專業(yè)化經(jīng)營(yíng)結(jié)合起來(lái)。2、有利于企業(yè)及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方向，各產(chǎn)品的貢獻(xiàn)率能確定。3、有利于促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。4、有利于企業(yè)高層管理人才的培養(yǎng)。

缺點(diǎn)：1、需要較多的高層管理人才。2、可能造成部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)過(guò)分強(qiáng)調(diào)本單位利益，影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮3、職能機(jī)構(gòu)重疊，可能造成費(fèi)用增加。總經(jīng)理法律事務(wù)所研發(fā)部財(cái)務(wù)部人事部A產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理產(chǎn)品部門(mén)化組織結(jié)構(gòu)圖三、區(qū)域部門(mén)化根據(jù)地理因素設(shè)立管理部門(mén)其優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)與產(chǎn)品部門(mén)化相同。

總經(jīng)理法律部人事部財(cái)務(wù)部研發(fā)部中國(guó)市場(chǎng)部日本市場(chǎng)部韓國(guó)市場(chǎng)部澳大利亞市場(chǎng)部生產(chǎn)部營(yíng)銷部人事部財(cái)務(wù)部地域部門(mén)化組織結(jié)構(gòu)圖

四、綜合標(biāo)準(zhǔn)——矩陣式組織

矩陣組織：是綜合利用各種標(biāo)準(zhǔn)的一個(gè)范例。矩陣組織特點(diǎn)：是適用于工作內(nèi)容變動(dòng)頻繁、每項(xiàng)工作的完成需要眾多技術(shù)知識(shí)的組織，或者作為安排臨時(shí)性工作的補(bǔ)充結(jié)構(gòu)形式。

縱向?yàn)槁毮芟到y(tǒng)，橫向?yàn)轫?xiàng)目系統(tǒng)院長(zhǎng)職能部門(mén)管理系職能部門(mén)外貿(mào)系職能部門(mén)商務(wù)系職能部門(mén)財(cái)會(huì)系甲產(chǎn)品（管理）辦公室乙產(chǎn)品（外貿(mào)）辦公室丙產(chǎn)品（營(yíng)銷）辦公室1.優(yōu)點(diǎn)1）加強(qiáng)了橫向聯(lián)系

2）資源利用率高，組織靈活性和應(yīng)變能力強(qiáng)

3)

容易培養(yǎng)合作精神與全局觀念，容易得到創(chuàng)新性的成果

2.缺點(diǎn)1）容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，責(zé)任心不強(qiáng)

2）存在雙重領(lǐng)導(dǎo)

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五.顧客部門(mén)化

建立以顧客為對(duì)象，根據(jù)不同顧客的需要或不同顧客群設(shè)立部門(mén)即為顧客部門(mén)化。一種新的組織結(jié)構(gòu)形式，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，順應(yīng)了需求發(fā)展的趨勢(shì)，在許多服務(wù)型組織（諸如銀行、保險(xiǎn)公司等）常采用。市場(chǎng)部經(jīng)理

批發(fā)商部

零售商部

法人團(tuán)體部17

優(yōu)點(diǎn)：

①有利于集中顧客的需要，真正將用戶放在第一位；②用戶的感覺(jué)將更好；③易發(fā)揮特定用戶領(lǐng)域?qū)＜覀兊膶ｉL(zhǎng)；④建立持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。缺點(diǎn)：

①并不一定完全了解顧客真實(shí)的需求狀況；②顧客的需求偏好發(fā)生變化，轉(zhuǎn)移成本較大；③需要更多的顧客專家。第三節(jié)集權(quán)與分權(quán)

一、權(quán)力的含義與內(nèi)容（P310）

權(quán)力：管理者影響別人的能力?！浇M織本質(zhì)：影響力。包括二個(gè)方面的內(nèi)容：職位權(quán)力、非職位權(quán)力

專長(zhǎng)權(quán)：

個(gè)人影響權(quán)：

制度權(quán)（法制權(quán)）：制度權(quán)的實(shí)質(zhì)是決策的權(quán)力（職位有關(guān)）

二、集權(quán)與分權(quán)的相對(duì)性集權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次上一定程度的集中；分權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次上一定程度的分散；三、組織中的集權(quán)傾向（一）原因

1.組織的歷史

2.領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性的影響

3.政策的統(tǒng)一與行政的效率（二）過(guò)分集權(quán)的弊端（錐形）

1、降低決策的質(zhì)量和速度

2、降低組織的適應(yīng)能力

3、降低組織成員的工作熱情。四、分權(quán)及其實(shí)現(xiàn)途徑（一）分權(quán)的標(biāo)志

1、低層決策的頻度（時(shí)間）

2、決策的幅度（范圍）

3、決策的重要性（重要性）

4、對(duì)決策的控制程度（權(quán)力大?。ǘ┯绊懛謾?quán)的因素

1、促進(jìn)分權(quán)的因素：組織的規(guī)模、活動(dòng)的分散、培訓(xùn)人員的需要

2、不利于分權(quán)的因素：政策的統(tǒng)一、缺乏良好訓(xùn)練的管理人員（三）分權(quán)的途徑：

制度分權(quán)：組織設(shè)計(jì)——職務(wù)和部門(mén)——必要的職責(zé)和權(quán)限。授權(quán)：領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)際工作中——專門(mén)人才——權(quán)力委任二者區(qū)別：1、制度分權(quán)是必然的，而授權(quán)則具有隨機(jī)性；2、制度分權(quán)是將權(quán)力分配給某個(gè)職位，而授權(quán)是針對(duì)人3、制度分權(quán)是相對(duì)穩(wěn)定的，而授權(quán)則是相對(duì)動(dòng)態(tài)。4、制度分權(quán)是一種工作原則，授權(quán)則是一種藝術(shù)。第四節(jié)組織結(jié)構(gòu)的基本類型

一、直線制：（“全能型管理者”）直線制是最簡(jiǎn)單和最早的組織形式。生產(chǎn)指揮、經(jīng)營(yíng)管理合二為一，直接由一人行使權(quán)力。1.優(yōu)點(diǎn)

1）命令統(tǒng)一，指揮靈活。（管理結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理費(fèi)用低）

2）決策迅速，管理效率高。2.缺點(diǎn)

1）管理工作簡(jiǎn)單粗放。（對(duì)管理人員要求高）

2）員工的積極性低，不利于調(diào)動(dòng)下屬員工的積極性。（組織缺乏橫向聯(lián)系）車(chē)間主任車(chē)間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)廠長(zhǎng)二、職能制組織結(jié)構(gòu)：科學(xué)管理之父泰羅提出，用專業(yè)分工職能管理制代替直線全能型管理者。在直線管理的同時(shí)，根據(jù)不同的業(yè)務(wù)范圍，設(shè)立相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)。

1.優(yōu)點(diǎn)

1)有利于發(fā)揮專業(yè)人員工作

2)專業(yè)管理工作細(xì)致、深入

2.缺點(diǎn)

1）容易造成多頭領(lǐng)導(dǎo)，削弱統(tǒng)一指揮

2）互爭(zhēng)權(quán)力，不易協(xié)調(diào)，缺乏橫向溝通

職能制組織機(jī)構(gòu)圖三、直線——

職能制（70%的企業(yè)）

直線職能制將“直線制”和“職能制”的特點(diǎn)相結(jié)合，既按統(tǒng)一原則設(shè)置直線行政領(lǐng)導(dǎo)人，又按分工原則設(shè)置各級(jí)職能機(jī)構(gòu)和人員。

1.優(yōu)點(diǎn)

1）集中、統(tǒng)一

2）發(fā)揮專家的專業(yè)管理作用

2.缺點(diǎn)

1）缺乏橫向溝通，容易產(chǎn)生矛盾和不協(xié)調(diào)現(xiàn)象

2）不利于培養(yǎng)綜合性管理人才

3）職能部門(mén)授權(quán)過(guò)大，易干擾直線指揮

4）職能部門(mén)對(duì)環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍

直線職能制組織機(jī)構(gòu)圖四、事業(yè)部制

在多個(gè)領(lǐng)域或地域從事多種經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)所普遍采用的組織結(jié)構(gòu)，是一種典型的分權(quán)制組織形式。

特點(diǎn)：集中決策，分散經(jīng)營(yíng)（弊端？）

事業(yè)部制組織機(jī)構(gòu)圖人事處總經(jīng)理工業(yè)用電池廠手電筒廠干電池廠銷售科財(cái)務(wù)處汽車(chē)用電池事業(yè)部經(jīng)理電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部經(jīng)理電木廠電瓶廠財(cái)務(wù)科銷售科設(shè)備處供應(yīng)處計(jì)劃處生產(chǎn)計(jì)劃科銷售服務(wù)部微型電池研究室微型電池廠研究開(kāi)發(fā)部時(shí)代華納公司

華納兄弟HBOTime

（世界最大唱片公司）（付費(fèi)有線電視頻道）（小布朗書(shū)籍出版公司）27

五、超事業(yè)部制

西方國(guó)家大型企業(yè)近年出現(xiàn)的超事業(yè)部制是對(duì)SBU式分部型結(jié)構(gòu)的一種改進(jìn)。這主要是企業(yè)規(guī)模過(guò)于龐大，事業(yè)部過(guò)多而導(dǎo)致管理幅度過(guò)大，因而在總公司與各事業(yè)部之間又增加了一層管理組織機(jī)構(gòu)——超事業(yè)部。

目的是加強(qiáng)對(duì)各事業(yè)部組織活動(dòng)的協(xié)調(diào)，進(jìn)一步減輕最高管理層的繁雜行政事務(wù)，使其能夠集中于企業(yè)更重的戰(zhàn)略決策與指揮五、網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)

適用前提：經(jīng)濟(jì)全球化，環(huán)境高度不確定性。企業(yè)專心于自己的核心業(yè)務(wù)，其它活動(dòng)可以借助外部協(xié)作網(wǎng)絡(luò)經(jīng)理小組廣告代理商銷售代理商獨(dú)立的研究開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)獨(dú)立制造商………物流服務(wù)公司管理咨詢公司耐克的虛擬經(jīng)營(yíng)

——精力集中設(shè)計(jì)和營(yíng)銷

生產(chǎn)100％實(shí)行分包

耐克公司不需要購(gòu)進(jìn)原材料，不需要龐大的運(yùn)輸車(chē)隊(duì)，沒(méi)有廠房、生產(chǎn)