薪酬與考核評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)杉杉服裝咨詢報(bào)告之五一、現(xiàn)有薪酬體系描述和分析二、薪酬及考核評(píng)價(jià)體系的基本思路

三、薪酬模式

四、工作分析與崗位評(píng)價(jià)五、績(jī)效考核

六、設(shè)計(jì)營(yíng)銷類人員激勵(lì)方案七、工資總額確定參考方案附件（１、２、３、４）

一、現(xiàn)有薪酬體系的描述和分析

杉杉服裝現(xiàn)有的薪酬主要問題是缺乏一個(gè)科學(xué)、規(guī)范、合理的薪酬考核評(píng)價(jià)體系，具體表現(xiàn)在：（1）很多職員的工資由討價(jià)還價(jià)確定，就必然會(huì)導(dǎo)致不公平的問題。同樣的崗位、水平和能力，工資水平很不一樣，又缺乏一個(gè)解釋機(jī)制?？雌饋砉べY是模糊和保密，但實(shí)際上沒有不透風(fēng)的墻，通過非正規(guī)途徑半透明化后，更加不利，嚴(yán)重地挫傷很多人的士氣。（2）模糊工資導(dǎo)致相互猜疑，把很多精力化在相互揣摩上，嚴(yán)重影響團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力，影響士氣。（3）由于缺乏標(biāo)準(zhǔn)和尺度，由討價(jià)還價(jià)形成的工資體系，必然會(huì)導(dǎo)致不公平不合理，這給薪酬的合理化科學(xué)化改革帶來相當(dāng)?shù)碾y度。只要一試圖糾正不合理的做法，就會(huì)被認(rèn)為是不守信用，不守承諾。這樣就會(huì)導(dǎo)致很多人認(rèn)為反正老板不守信用，就采取混的態(tài)度，形成“60分萬歲”的風(fēng)氣。（4）模糊工資沒辦法形成科學(xué)的考核，由于上級(jí)都不知道下級(jí)的工資，就無法很好地激勵(lì)和控制下屬。而一定的分配權(quán)和考核權(quán)是上級(jí)管理、激勵(lì)和約束下級(jí)的最有效的辦法。（5）模糊的工資起不到監(jiān)督和激勵(lì)的作用。由于保密，干的好的人他不知道自己拿得比別人多，起不到激勵(lì)作用。干得不好的，由于保密，起不到懲誡的作用，反而保護(hù)了落后，強(qiáng)化了混日子的風(fēng)氣。１、現(xiàn)有薪酬體系的描述和分析二、薪酬及考核評(píng)價(jià)體系的基本思路薪酬考核體系基本思路（１）

（1）建立一套規(guī)范的薪酬體系，使得未來整個(gè)杉杉服裝集團(tuán)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的薪酬尺度；（2）對(duì)管理和技術(shù)崗位建立起以崗位工資和技能工資為主的收入分配模式，對(duì)營(yíng)銷人員采取底薪加提成的薪酬模式，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)；（3）把評(píng)價(jià)與考核分開，建立起一套確定崗位職級(jí)的科學(xué)評(píng)價(jià)體系，并把職級(jí)與崗位工資掛鉤；崗位評(píng)價(jià)針對(duì)崗位不對(duì)人；（4）形成形成一套較為連續(xù)的職級(jí)分布梯級(jí)，按照職責(zé)及綜合素質(zhì)評(píng)定職級(jí)，給沒有具體職務(wù)的普通員工有一個(gè)晉升的空間，激勵(lì)他們提高綜合素質(zhì)、忠于職守、不斷提高崗位工作技能；薪酬考核體系基本思路（２）

（5）建立起一套對(duì)崗位職責(zé)履行程度和工作表現(xiàn)的考核體系，把考核結(jié)果與績(jī)效工資掛鉤起來?？己酸槍?duì)人不針對(duì)崗位；（6）把管理和技術(shù)人員的每一崗位、每一員工都納入到一個(gè)級(jí)檔系統(tǒng)，通過級(jí)檔系統(tǒng)確定崗位工資；（7）特殊崗位特殊責(zé)任在考評(píng)因素設(shè)計(jì)中體現(xiàn)，并通過考評(píng)因素及權(quán)重體現(xiàn)到崗位職級(jí)中去，最后體現(xiàn)到崗位工資中去。完整的薪酬與考核評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)思路和流程如下：

完善公司組織結(jié)構(gòu)理順各部門功能職責(zé)

公司和各部門定員定崗

崗位描述確定各崗位主要工作職責(zé)、任職資格和任職要求

成立考評(píng)小組

熟悉被考評(píng)各崗位職責(zé)、任職資格和任職要求

對(duì)公司、各個(gè)部門、各個(gè)崗位設(shè)計(jì)關(guān)鍵考核指標(biāo)KPI對(duì)每一崗位，按其類別和崗位職責(zé)設(shè)計(jì)考核表

對(duì)每一崗位，按其對(duì)應(yīng)的考核表，按照本方案的考核辦法和考核標(biāo)準(zhǔn)考核各考核因素的得分，然后匯總

考評(píng)中心把考核結(jié)果反饋薪酬管理員然后計(jì)算工資表

進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，確定崗位工資級(jí)檔

按照內(nèi)在的聯(lián)系，薪酬考核體系設(shè)計(jì)的流程和工作內(nèi)容如下：戰(zhàn)略規(guī)劃

組織設(shè)計(jì)

崗位設(shè)計(jì)

薪酬設(shè)計(jì)

崗位評(píng)價(jià)

績(jī)效考核

薪酬確定

目標(biāo)分解

一般的前提是，公司和各個(gè)部門的戰(zhàn)略和目標(biāo)是明確的，那么，完整的薪酬考核應(yīng)從組織和崗位優(yōu)化設(shè)計(jì)開始。共圖薪酬決定因素模型：共圖認(rèn)為，工資總額、崗位評(píng)估、績(jī)效考核共同決定一個(gè)公司的薪酬。故在以下的方案中，將主要包括薪酬模式、工資總額確定、崗位評(píng)價(jià)、績(jī)效考核等四大塊。工資總額薪酬崗位評(píng)價(jià)績(jī)效考核薪酬模式：對(duì)于一般的崗位，我們擬設(shè)計(jì)如下的統(tǒng)一薪酬模式：

年收入=月收入之和+年終績(jī)效獎(jiǎng)月收入=崗位工資＋技能工資＋特殊津貼不同的公司，不同系列的崗位以模式中不同的參數(shù)來體現(xiàn)六元結(jié)構(gòu)工資總薪酬收入技能工資崗位工資年終績(jī)效獎(jiǎng)按學(xué)歷、職稱、工作經(jīng)驗(yàn)、所需特殊技能等綜合因素評(píng)定等級(jí)基本由崗位評(píng)價(jià)確定，部分與考核掛鉤。與績(jī)效、經(jīng)濟(jì)效益掛鉤特殊津貼針對(duì)特殊人才工資總額：各不同部門和子公司有不同的工作總額確定機(jī)制，由集團(tuán)總部確定崗位評(píng)價(jià)：確定崗位工資基數(shù)

崗位描述崗位評(píng)價(jià)崗位級(jí)檔崗位工資基數(shù)人員分類：經(jīng)營(yíng)管理、技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)技服因素確定：崗位職責(zé)、知識(shí)技能、綜合能力、勞動(dòng)強(qiáng)度和工作量子因素和權(quán)重：9級(jí)27檔三、薪酬模式我們將設(shè)計(jì)的薪酬模式：四元結(jié)構(gòu)工資總薪酬收入技能工資崗位工資績(jī)效獎(jiǎng)按學(xué)歷、職稱、工作經(jīng)驗(yàn)、所需特殊技能等綜合因素評(píng)定等級(jí)基本由崗位評(píng)價(jià)確定，部分與考核掛鉤。與績(jī)效、經(jīng)濟(jì)效益掛鉤特殊津貼針對(duì)特殊人才薪酬模式對(duì)于一般的管理和技術(shù)崗位，我們擬設(shè)計(jì)如下的薪酬模式：

年收入=月收入之和+年終績(jī)效獎(jiǎng)月收入=崗位工資＋技能工資＋津貼年終績(jī)效獎(jiǎng)＝月收入之和×年終獎(jiǎng)系數(shù)×考核系數(shù)對(duì)于營(yíng)銷業(yè)務(wù)崗位，我們擬設(shè)計(jì)如下的薪酬模式：

年收入=月收入之和+年終績(jī)效獎(jiǎng)月收入=基礎(chǔ)工資＋當(dāng)月業(yè)務(wù)額×提成比例×30%＋津貼年終績(jī)效獎(jiǎng)＝總回款額×提成比例－月收入之和不同的市場(chǎng)，將設(shè)計(jì)不同的提成比例1、崗位工資：主要針對(duì)管理和技術(shù)人員（包括設(shè)計(jì)人員）。以設(shè)計(jì)的級(jí)檔來確定，在年收入中占比例較大，原因在于有效激勵(lì)當(dāng)期工作行為。2、技能工資：技能工資按學(xué)歷、職稱、工作經(jīng)驗(yàn)、所需特殊技能等綜合因素評(píng)定等級(jí)，是對(duì)不同素質(zhì)和資歷的人擔(dān)任同樣崗位級(jí)別的補(bǔ)充。技能工資主要是針對(duì)管理、研發(fā)和技術(shù)工人等需要較高技能的崗位而言的，這種崗位技能越高，可能完成的工作質(zhì)量也越高。對(duì)不需要高技能的崗位，技能工資為零。3、年終績(jī)效獎(jiǎng)：是對(duì)平時(shí)月收入的補(bǔ)充，與平時(shí)的收入、公司的整體效益和本人的績(jī)效考核掛鉤。4、年終獎(jiǎng)系數(shù)：其確定方法見以下部分。5、津貼：包括年功工資、午餐補(bǔ)貼、通信補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、外勤補(bǔ)貼等，年功工資體現(xiàn)一個(gè)員工隨著在公司工作年限的增加，對(duì)公司歷史貢獻(xiàn)的積累。年功工資標(biāo)準(zhǔn)：集團(tuán)內(nèi)工齡每年5元，集團(tuán)外工齡每年3元。6、特殊津貼：針對(duì)集團(tuán)需要的特殊人才而言。崗位工資模式

根據(jù)杉杉服裝實(shí)際，我們建議采用如下崗位工資模式：比如，崗位工資模式可設(shè)計(jì)9級(jí)27檔，每級(jí)里面細(xì)分為３檔。通過綜合考評(píng)，確定每個(gè)崗位的職級(jí)，一級(jí)一檔為最低崗位工資起點(diǎn)級(jí)差的確定方法：把各級(jí)中檔的級(jí)差設(shè)定為等差數(shù)列假設(shè)第一級(jí)相鄰二檔之間的級(jí)差為d1，第二級(jí)相鄰二檔之間的級(jí)差為d2，……，第九級(jí)相鄰二檔之間的級(jí)差為d9，d1、d2、……、d9之間的公差的d，則：d2=d1+d，d3=d2+d，……d9=d8+d…………[1]級(jí)檔崗位工資確定如下：假設(shè)第m級(jí)第n檔的崗位工資為amn，設(shè)定一個(gè)最低工資初始值a0，那么a11=a0+d1a12=a0+2d1a13=a11+3d1amn=a0+3d1+3d2+……+3dm-1+ndm（ｍ＞２，１＜ｎ＜３＝……………………[2]其中dm由公式［１］確定工資初始值a0，第一級(jí)相鄰二檔級(jí)差d1，公差d是工資總額B的三個(gè)控制器。這三個(gè)控制器的不同組合就確定了各級(jí)檔的崗位工資和平時(shí)的工資總額。如果這三個(gè)控制器的相應(yīng)數(shù)字小，則平時(shí)的崗位工資和工資總額就低，反之亦然。崗位工資定位居中的方案一

a0=770，d1＝30，d＝30那么第一級(jí)至第九級(jí)相鄰二檔之間的級(jí)差分別為:第一級(jí)相鄰二檔級(jí)差為30元第二級(jí)相鄰二檔級(jí)差為60元第三級(jí)相鄰二檔級(jí)差為90元第四級(jí)相鄰二檔級(jí)差為120元第五級(jí)相鄰二檔級(jí)差為150元第六級(jí)相鄰二檔級(jí)差為180元第七級(jí)相鄰二檔級(jí)差為210元第八級(jí)相鄰二檔級(jí)差為240元第九級(jí)相鄰二檔級(jí)差為270元

各級(jí)檔崗位工資模式模擬－方案一

*表2職級(jí)檔位崗位工資（元）職級(jí)檔位崗位工資（元）一1800六12300283022480386032660二1920七128702980230803104033290三11130八1353021220237703131034010四11430九1428021550245503167034820五118202197032120崗位工資定位較高的方案二a0=950，d1＝50，d＝50那么第一級(jí)至第九級(jí)相鄰二檔之間的級(jí)差分別為:第一級(jí)相鄰二檔級(jí)差為50元第二級(jí)相鄰二檔級(jí)差為100元第三級(jí)相鄰二檔級(jí)差為150元第四級(jí)相鄰二檔級(jí)差為200元第五級(jí)相鄰二檔級(jí)差為250元第六級(jí)相鄰二檔級(jí)差為300元第七級(jí)相鄰二檔級(jí)差為350元第八級(jí)相鄰二檔級(jí)差為400元第九級(jí)相鄰二檔級(jí)差為450元

各級(jí)檔崗位工資模式--方案二

職級(jí)檔位崗位工資（元）職級(jí)檔位崗位工資（元）一11000六1350021050238003110034100二11200七1445021300248003140035150三11550八1555021700259503185036350四12050九1680022250272503245037700五127002295033200崗位工資定位較低的方案三a0=780，d1＝20，d＝20那么第一級(jí)至第九級(jí)相鄰二檔之間的級(jí)差分別為:第一級(jí)相鄰二檔級(jí)差為20元第二級(jí)相鄰二檔級(jí)差為40元第三級(jí)相鄰二檔級(jí)差為60元第四級(jí)相鄰二檔級(jí)差為80元第五級(jí)相鄰二檔級(jí)差為100元第六級(jí)相鄰二檔級(jí)差為120元第七級(jí)相鄰二檔級(jí)差為140元第八級(jí)相鄰二檔級(jí)差為160元第九級(jí)相鄰二檔級(jí)差為180元

各級(jí)檔崗位工資模式--方案三

職級(jí)檔位崗位工資（元）職級(jí)檔位崗位工資（元）一1800六11800282021920384032040二1880七12180292022320396032460三11020八1262021080227803114032940四11220九1302021300232003138033380五114802158031680薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)補(bǔ)充說明：許多跨國(guó)公司在確定人員工資時(shí)，往往要綜合考慮三個(gè)方面的因素：一是其職位等級(jí)，二是個(gè)人的技能和資歷，三是個(gè)人績(jī)效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對(duì)應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資、績(jī)效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個(gè)人基本工資的基礎(chǔ)。職位工資由職位等級(jí)決定，它是一個(gè)人工資高低的主要決定因素。相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)并不相同（由于績(jī)效考核存在局限性，這種貢獻(xiàn)不可能被完全量化體現(xiàn)出來），因此技能工資有差異。所以，同一等級(jí)內(nèi)的任職者，基本工資未必相同。這樣就帶來兩種基本工資的確定方法：方法一：將職位工資設(shè)計(jì)為一個(gè)區(qū)間，而不是一個(gè)點(diǎn)。區(qū)間的中點(diǎn)是基于崗位評(píng)價(jià)和薪酬調(diào)查（定位）確定。而在同一職位等級(jí)內(nèi)，根據(jù)職位工資的中點(diǎn)設(shè)置一個(gè)上下的工資變化區(qū)間，則是用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動(dòng)的靈活性，使員工在不變動(dòng)職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加而在同一職位等級(jí)內(nèi)逐步提升工資等級(jí)。方法二，即把崗位工資和技能工資分開，崗位工資仍然是一個(gè)點(diǎn)，它基于崗位評(píng)價(jià)直接確定；同時(shí)，設(shè)計(jì)一項(xiàng)“技能工資”來調(diào)節(jié)任職者工齡、技能、學(xué)歷等方面的差別，以體現(xiàn)不同素質(zhì)的任職者的不同貢獻(xiàn)。杉杉服裝采用的是相當(dāng)于跨國(guó)公司基本工資確定的方法二績(jī)效工資是對(duì)員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系?？?jī)效工資可以是短期性的，如銷售獎(jiǎng)金、項(xiàng)目浮動(dòng)獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)勵(lì)，也可以是長(zhǎng)期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績(jī)效評(píng)估制度密切相關(guān)。綜合起來說，確定職位工資，需要對(duì)職位做評(píng)估；確定技能工資，需要對(duì)人員資歷做評(píng)估；確定績(jī)效工資，需要對(duì)工作表現(xiàn)做評(píng)估；確定公司的整體薪酬水平，需要對(duì)公司盈利能力、支付能力做評(píng)估。每一種評(píng)估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。技能工資評(píng)定

1、技能工作適用范圍崗位級(jí)檔確定后，即確定了該崗位任職者的崗位工資，但不同知識(shí)背景、不同素質(zhì)技能、不同資歷的任職者擔(dān)任同樣崗位其工作質(zhì)量將大不一樣，對(duì)公司的貢獻(xiàn)也將不一樣，對(duì)某些崗位比如研發(fā)、專業(yè)管理等崗位，可能技能越高，工作質(zhì)量也就越高。故我們?cè)O(shè)計(jì)一項(xiàng)“技能工資”來調(diào)節(jié)這種區(qū)別，以體現(xiàn)不同素質(zhì)的任職者的不同貢獻(xiàn)。2、技能工資評(píng)定技能工資的評(píng)定因素主要是依據(jù)學(xué)歷和職稱和特殊技能。學(xué)歷和職稱二者只取其一。對(duì)于能用職稱和學(xué)歷體現(xiàn)的因素，即按以下標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定。對(duì)于不能按職稱和學(xué)歷體現(xiàn)的技能，主要如技工等，評(píng)價(jià)方法以車間主任（班組長(zhǎng)）結(jié)合民主評(píng)議確定（各占５０％權(quán)重）。技能工資分四級(jí)，分別相當(dāng)于大專１檔（５０元）、大專２檔（１００元）、大專３檔（１５０元）、大專４檔（２００元）。技能工資確定標(biāo)準(zhǔn)技能工資工作年限學(xué)歷或職稱0-33-66-88年以上大

專大學(xué)本科碩士或中級(jí)職稱博士或副高級(jí)職稱高級(jí)職稱50100150200100200300400200300400500400600800100060080010001200年終績(jī)效工資的確定機(jī)制對(duì)于管理和技術(shù)等崗位，年終績(jī)效獎(jiǎng)?wù)计淙晔杖氲谋壤罁?jù)公司的總體效益和本人的績(jī)效考核。設(shè)公司（或部門）的年度工資總額為A（由集團(tuán)或公司董事會(huì)設(shè)定），平時(shí)月度已發(fā)工資總額為B，那么年終可分配總額為A－B，在年終可分配總額A－B中撥出10%作為特殊獎(jiǎng)勵(lì)（由公司領(lǐng)導(dǎo)掌握，主要用于對(duì)一些表現(xiàn)突出的普通員工的獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)高管人員的特殊激勵(lì)將另有方案），

那么年終所有員工可分配的獎(jiǎng)金總額為：（A-B）×90%

員工年終可分配到的獎(jiǎng)金為平時(shí)月度收入總和的某個(gè)比例，該比例也就是部門（公司）年終可分配獎(jiǎng)金總額與平時(shí)已分配工資總額的比例，這個(gè)比例為：（A-B）×90%/B；

假設(shè)某員工之平時(shí)已發(fā)工資之和為S，其全年考核系數(shù)為k，那么該員工年終應(yīng)分之獎(jiǎng)金為：

S×（A-B）×90%/

B×全年考核系數(shù)k平時(shí)發(fā)放工資總額B的形成：每個(gè)員工平時(shí)發(fā)放水平控制在上年的80％左右。這樣每個(gè)員工平時(shí)發(fā)放工資之和即為B。年終可分配總額A-B的來源：一部分為上年工資水平的20％左右；令一部分來自于公司效益增長(zhǎng)部分的一個(gè)比例，確定方法見第７部分《工資總額確定參考方法》。這樣的薪酬機(jī)制體現(xiàn)了這樣的一個(gè)思想：?jiǎn)T工平時(shí)的收入主要取決于自己的崗位和自身的努力，平時(shí)月度考核結(jié)果累積到年終，因此平時(shí)拿得高年終也拿得高。但最終全年的實(shí)際收入還取決于公司的整體經(jīng)營(yíng)成果，所謂“鍋里有了，碗里才會(huì)有”。四、工作分析與崗位評(píng)價(jià)什么是工作分析？一個(gè)組織的建立最終會(huì)導(dǎo)致一批工作的出現(xiàn)，而這些工作需要由特定的人員來承擔(dān)。工作分析就是與此相關(guān)的一道程序，通過對(duì)工作內(nèi)容與工作責(zé)任的資料匯集、研究和分析，可以確定該項(xiàng)工作的任務(wù)、性質(zhì)和相對(duì)價(jià)值，以及哪些類型的人適合從事這一工作。工作分析的過程主要是調(diào)研完成工作的要求、周期和范圍，并著眼于工作本身的特點(diǎn)，而不是工作者的狀況。主要分析：

A工作人員做何事（WHAT）B如何做（HOW）工作分析的直接結(jié)果是職位說明書。A、工作分析使命與職責(zé)制訂公司的人力資源計(jì)劃和政策，優(yōu)化公司的激勵(lì)機(jī)制，確保公司吸收、培養(yǎng)、發(fā)展所需人才，使沈陽置業(yè)擔(dān)保得以高效運(yùn)營(yíng)，持續(xù)發(fā)展主要工作編制公司年度人力資源計(jì)劃程序，匯總各部門的人力資源需求，制定相應(yīng)的招聘、培訓(xùn)計(jì)劃，確保公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及發(fā)展有充足高素質(zhì)的人才保證協(xié)調(diào)公司重要崗位的人員安排，確保各重要崗位的最優(yōu)人選協(xié)助總經(jīng)理直接管理優(yōu)秀后備人才，為其設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)，并決定相應(yīng)的升遷主持公司的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系及相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，建立有效的業(yè)績(jī)文化制定有針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃和課程，組織定期的培訓(xùn)確保公司人事制度符合國(guó)家相關(guān)法規(guī)，并得到嚴(yán)格執(zhí)行關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)公司總體人力資源需求的保證關(guān)鍵崗位人員的合理安排管理隊(duì)伍素質(zhì)的提高和優(yōu)秀的后備人才隊(duì)伍業(yè)績(jī)文化的建立技能與經(jīng)驗(yàn)要求豐富的人力資源管理的經(jīng)驗(yàn)熟悉對(duì)企業(yè)特需管理人員和業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)要求了解關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)建立的有效方式與運(yùn)用有魄力嚴(yán)格執(zhí)行業(yè)績(jī)考核與相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施崗位：人力資源部經(jīng)理上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)：行政副總經(jīng)理職位說明書（樣本）工作分析的目的與作用？確定/修正組織機(jī)構(gòu)及定編定崗：對(duì)工作崗位的設(shè)置進(jìn)行重新檢討，確定員工編制之合理度。協(xié)助招聘與選拔：在招聘人員時(shí)可了解職位所需人員之資格。績(jī)效考核：通過工作分析的大量信息的收集、分析，使績(jī)效考核的結(jié)果更具客觀性和針對(duì)性。錄用：幫助新員工進(jìn)入職業(yè)角色。提供薪酬評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：可按工作職責(zé)繁簡(jiǎn)核定其薪資高低。提供有關(guān)培訓(xùn)與管理發(fā)展的資料：可按其工作要求培訓(xùn)所需知能讓員工了解工作性質(zhì)，明確職責(zé)和權(quán)利工作分析中應(yīng)注意的問題

分析職位而不是分析具體個(gè)人

澄清任職者與其主管的不同角色防止分析對(duì)象夸大自己工作的重要性

任職者的參與----雙方同意工作分析絕對(duì)不是：一次對(duì)個(gè)人的分析!一次對(duì)人員任免、調(diào)整工資的分析!一次績(jī)效評(píng)估!B、崗位評(píng)價(jià)崗位評(píng)價(jià)(JobEvaluation)是通過一套具邏輯性和系統(tǒng)化的方法去分析個(gè)別崗位的重要性和組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系,能有效地評(píng)估不同崗位的“相對(duì)價(jià)值”，從而在企業(yè)內(nèi)判斷其合理的崗位級(jí)別崗位評(píng)價(jià)的目的反映個(gè)別崗位內(nèi)容并了解該崗位如何配置在組織中的適當(dāng)位置創(chuàng)建薪酬級(jí)別結(jié)構(gòu)建立職業(yè)晉升發(fā)展通道管理組織發(fā)展使用一致、公平的方法，依據(jù)崗位對(duì)組織的整體貢獻(xiàn)，確定各崗位的相對(duì)價(jià)值，以便實(shí)現(xiàn)薪酬管理體系的內(nèi)部公平性和外部竟?fàn)幜徫辉u(píng)價(jià)的原則焦點(diǎn)在崗位本身,而不是在目前員工的背景和能力考慮企業(yè)內(nèi)崗位與崗位之間的相對(duì)重要性明確的現(xiàn)在/建議的崗位內(nèi)容和要求不考慮現(xiàn)有的工資水平,崗位名稱和大小對(duì)那些崗位需要有深入的理解有效的崗位評(píng)價(jià)應(yīng)該是綜合性的便于溝通易于體現(xiàn)企業(yè)特點(diǎn)何時(shí)企業(yè)需要進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)在企業(yè)快速發(fā)展一段時(shí)間后經(jīng)過合并或收購(gòu)之后組織為適應(yīng)未來發(fā)展的需要而對(duì)薪酬體系進(jìn)行規(guī)范改革時(shí)崗位評(píng)價(jià)方法：要素評(píng)分系統(tǒng)該方法是確定一些在所有崗位中普遍存在的要素，同時(shí)認(rèn)為這些崗位要素是與評(píng)估組織內(nèi)每個(gè)崗位的相對(duì)價(jià)值有直接聯(lián)系該方法也認(rèn)為某一要素不同層次程度間的差異可以區(qū)分出崗位間的差異普遍使用的要素包括知識(shí)與技能、管理復(fù)雜度、解決問題及應(yīng)負(fù)責(zé)任等等為反映不同崗位要素間的相對(duì)重要性，如果較重要的因素可以給予較高的權(quán)重每個(gè)要素都有幾個(gè)不同層級(jí)和其對(duì)應(yīng)的分?jǐn)?shù)區(qū)間，評(píng)估的最高總分值是由每個(gè)要素最高層級(jí)的分值累加而得的共圖崗位評(píng)價(jià)因素設(shè)計(jì)原則

崗位級(jí)檔的評(píng)定要綜合考察一個(gè)崗位所承擔(dān)責(zé)任的大小，工作體力和心智的付出、任職素質(zhì)要求、能力和技能要求等因素。在設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)因素時(shí)，共圖遵循以下原則：1、為推進(jìn)優(yōu)秀的企業(yè)文化和營(yíng)造人力資源優(yōu)勢(shì),把理念滲透、團(tuán)隊(duì)精神、培養(yǎng)下屬精神、行為規(guī)范等柔性因素納入到考評(píng)因素中。2、剛性因素與柔性因素有機(jī)結(jié)合3、因素設(shè)計(jì)要充分考慮到各類崗位對(duì)杉杉服裝集團(tuán)不同的價(jià)值貢獻(xiàn)4、利用模糊數(shù)學(xué)原理,把柔性因素進(jìn)行數(shù)量化評(píng)價(jià)

工作職責(zé)企業(yè)文化塑造責(zé)任員工素質(zhì)提高責(zé)任事業(yè)開拓責(zé)任成本費(fèi)用控制責(zé)任指導(dǎo)監(jiān)督責(zé)任組織協(xié)調(diào)責(zé)任計(jì)劃決策責(zé)任工作影響責(zé)任知識(shí)技能學(xué)歷職稱實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)崗位技能工作能力溝通能力創(chuàng)新能力解決問題能力口頭表達(dá)能力文字表達(dá)能力工作強(qiáng)度精力集中程度工作壓力工作量工作環(huán)境共圖常用的評(píng)價(jià)因素：崗位評(píng)價(jià)方法和因素設(shè)計(jì)見附件：杉杉服裝集團(tuán)崗位評(píng)價(jià)方法質(zhì)量控制為確保崗位評(píng)價(jià)結(jié)果的質(zhì)量、公平性、透明度和一致性，必須組建“崗位評(píng)價(jià)小組”崗位評(píng)價(jià)小組是一個(gè)工作委員會(huì)，需要有高層及一線經(jīng)理對(duì)崗位評(píng)價(jià)項(xiàng)目的積極參與和支持崗位評(píng)價(jià)小組的工作包括參考崗位的選擇及崗位評(píng)價(jià)結(jié)果和排序的確認(rèn)人力資源部門也需進(jìn)行全流程的配合與協(xié)調(diào)以保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行和實(shí)施最終的崗位評(píng)價(jià)結(jié)果須經(jīng)崗位評(píng)價(jià)小組審核同意崗位評(píng)價(jià)小組的成員必須經(jīng)過慎重選擇以保證小組成員對(duì)所有主要業(yè)務(wù)部門的代表性崗位評(píng)價(jià)小組成員的選擇小組成員必須代表主要部門小組成員對(duì)各崗位的職責(zé)及崗位間的相互關(guān)系較為熟悉小組成員可包括人力資源部人員、總經(jīng)理及高層管理者、一線經(jīng)理及顧問等小組成員須接受相關(guān)崗位評(píng)價(jià)方法的培訓(xùn)崗位評(píng)價(jià)小組的角色方案和體系公正性的監(jiān)督者保證崗位分析與評(píng)估的徹底進(jìn)行確認(rèn)崗位描述的完整性及時(shí)效性，為崗位評(píng)價(jià)作準(zhǔn)備評(píng)估新的崗位或根據(jù)需要重新評(píng)估某些崗位對(duì)崗位評(píng)價(jià)結(jié)果達(dá)成客觀、一致的意見人力資源部的角色——在杉杉服裝，目前我們以項(xiàng)目小組來完成該角色職能分發(fā)崗位分析調(diào)查表并配合一線管理者進(jìn)行崗位分析向每個(gè)部門收集完整的崗位描述對(duì)崗位描述進(jìn)行優(yōu)化及修訂審核崗位評(píng)價(jià)結(jié)果，確保一致性進(jìn)行非參考崗位的評(píng)估并和顧問共同討論排序結(jié)果記錄最終的崗位評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)新老崗位評(píng)價(jià)小組成員進(jìn)行培訓(xùn)及知識(shí)更新崗位評(píng)價(jià)可采用二種方法--“評(píng)分法”和“評(píng)委評(píng)價(jià)法”崗位評(píng)價(jià)評(píng)分法

評(píng)委評(píng)價(jià)法

方案1，簡(jiǎn)便方案

方案2，精細(xì)方案

該方法比較簡(jiǎn)單，即由評(píng)委對(duì)每一崗位根據(jù)其崗位職責(zé)、崗位的重要性、崗位工作強(qiáng)度等因素綜合評(píng)價(jià)，經(jīng)權(quán)衡直接確定每一崗位的級(jí)檔評(píng)分法操作步驟-1

確定因素確定子因素劃分因素的等級(jí)并制定判斷的基準(zhǔn)分配分?jǐn)?shù)對(duì)該崗位的得分進(jìn)行評(píng)價(jià)確定每個(gè)崗位的工資等級(jí)四大類因素：工作職責(zé)知識(shí)和技能要求工作能力要求工作強(qiáng)度評(píng)分法操作步驟-2

確定因素確定子因素劃分因素的等級(jí)并制定判斷的基準(zhǔn)分配分?jǐn)?shù)對(duì)該崗位的得分進(jìn)行評(píng)價(jià)確定每個(gè)崗位的工資等級(jí)各大類因素可細(xì)分為數(shù)個(gè)子因素：工作職責(zé)可以細(xì)分為：理念塑造和推動(dòng)責(zé)任、員工素質(zhì)提高責(zé)任、市場(chǎng)開拓責(zé)任、成本費(fèi)用控制的責(zé)任、指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任、事業(yè)開拓的責(zé)任等子因素

知識(shí)和技能要求可以細(xì)分為教育程度、專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和培訓(xùn)、崗位技能、綜合知識(shí)技能等子因素

工作強(qiáng)度可以細(xì)分為精力集中程度、工作壓力、工作量、工作環(huán)境等子因素

工作能力要求可以細(xì)分為：交涉能力、創(chuàng)新能力、解決問題能力、文字和語言表達(dá)能力等等子因素

評(píng)分法操作步驟-3

確定因素確定子因素劃分因素的等級(jí)并制定判斷的基準(zhǔn)分配分?jǐn)?shù)對(duì)該崗位的得分進(jìn)行評(píng)價(jià)確定每個(gè)崗位的工資等級(jí)

一個(gè)子因素的等級(jí)多少，取決于該因素的重要程度，一般以５－８級(jí)為宜：等級(jí)過多，增加操作的難度；等級(jí)過少，區(qū)分性和精確程度下降對(duì)于每個(gè)子因素的每個(gè)等級(jí)，都要制定判斷基準(zhǔn)。判斷基準(zhǔn)必須客觀、明確、以便操作

評(píng)分法操作步驟-4

確定因素確定子因素劃分因素的等級(jí)并制定判斷的基準(zhǔn)分配分?jǐn)?shù)

對(duì)該崗位的得分進(jìn)行評(píng)價(jià)確定每個(gè)崗位的工資等級(jí)首先把分?jǐn)?shù)按各因素的權(quán)重分配到四大類因素上，然后再分配到各個(gè)子因素上，最后把分?jǐn)?shù)分配到每個(gè)等級(jí)上，從而形成一個(gè)衡量崗位級(jí)檔的統(tǒng)一尺度

評(píng)分法操作步驟-5

確定因素確定子因素劃分因素的等級(jí)并制定判斷的基準(zhǔn)分配分?jǐn)?shù)對(duì)該崗位的得分進(jìn)行評(píng)價(jià)確定每個(gè)崗位的工資等級(jí)根據(jù)每個(gè)崗位的“崗位描述”對(duì)該崗位的得分進(jìn)行評(píng)價(jià)。在評(píng)價(jià)時(shí)，不要憑主觀想象，把可能導(dǎo)致不公平的現(xiàn)象降到最低

評(píng)分法操作步驟-6

確定因素確定子因素劃分因素的等級(jí)并制定判斷的基準(zhǔn)分配分?jǐn)?shù)對(duì)該崗位的得分進(jìn)行評(píng)價(jià)確定每個(gè)崗位的工資等級(jí)先按得分排定順序，然后確定最低和最高等級(jí)的分?jǐn)?shù)線，再確定每個(gè)等級(jí)的分?jǐn)?shù)幅度，并根據(jù)每個(gè)員工的得分歸入相應(yīng)的等級(jí)

操作方案注釋方案1:

全體考評(píng)組人員對(duì)被考評(píng)對(duì)象按附件1中設(shè)定的每一評(píng)分因素按設(shè)定的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分，再取平均值，即可得到每個(gè)員工的考評(píng)結(jié)果方案1看似簡(jiǎn)單簡(jiǎn)略，但負(fù)責(zé)任的考評(píng)人員對(duì)被考評(píng)對(duì)象評(píng)分一般偏差不會(huì)太大，經(jīng)平均后，可把人為的偏差因素基本消除方案2

設(shè)計(jì)一套較精細(xì)復(fù)雜的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，考評(píng)小組參照該標(biāo)準(zhǔn)對(duì)每一員工評(píng)分，即可得到每一員工的考評(píng)結(jié)果，方案2評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和釋義見附件1。方案2看似精細(xì)和精確，但其釋義與標(biāo)準(zhǔn)往往又不好掌握，反而可能導(dǎo)致既復(fù)雜又不精確。采用簡(jiǎn)便方案或精細(xì)方案,看考評(píng)人員的專業(yè)程度和熟悉程度素質(zhì)而定等級(jí)劃分

每個(gè)崗位分?jǐn)?shù)評(píng)定后，根據(jù)得分結(jié)果設(shè)計(jì)九個(gè)職級(jí)，職級(jí)分?jǐn)?shù)幅度見下表等級(jí)分?jǐn)?shù)幅度等級(jí)分?jǐn)?shù)幅度一級(jí)200分以下六級(jí)601分－700分二級(jí)201分－300分七級(jí)701分－800分三級(jí)301分－400分八級(jí)801分－900分四級(jí)401分－500分九級(jí)901分－1000分五級(jí)501分－600分檔級(jí)評(píng)定及調(diào)整

級(jí)檔評(píng)定:

若某崗位（或某職員）評(píng)定的分?jǐn)?shù)落在某級(jí)的分?jǐn)?shù)段內(nèi)，在該段的前３０分內(nèi)得１檔，在中間的３０分內(nèi)得２檔，在后段的后４０分內(nèi)得３檔，比如評(píng)定分為５２６分，則該崗位為六級(jí)１檔，評(píng)定分為６８０分,則該崗位為七級(jí)３檔處在１檔的崗位在一年中有3次季考核在優(yōu)等（９０分--１００分），則可自動(dòng)地調(diào)到２檔。相似地，２檔即調(diào)到３檔。處在３檔的員工必須滿一年才有可能調(diào)到上一級(jí)的１檔級(jí)檔調(diào)整：級(jí)檔調(diào)整工作每年進(jìn)行１次，調(diào)整對(duì)象為具有調(diào)整資格的職員按照規(guī)定在各職級(jí)的檔必須工作滿一年，才有可能向上調(diào)整檔位在各級(jí)的３檔已工作滿一年的員工，如因工作需要擔(dān)任較高級(jí)別的職務(wù)，則升到上一級(jí)的１檔“升級(jí)”和“升檔”的區(qū)別是，提高檔數(shù)，意味著工作熟練程度增強(qiáng)，經(jīng)驗(yàn)增加，而提高等級(jí)意味著承擔(dān)責(zé)任更大，難度更高需要知識(shí)技能更多的工作，所以升級(jí)時(shí)除了資歷條件之外，還須根據(jù)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)考評(píng)

“評(píng)分法”和“評(píng)委評(píng)價(jià)法”在崗位級(jí)檔評(píng)定中應(yīng)結(jié)合使用

“評(píng)分法”和“評(píng)委評(píng)價(jià)法”的結(jié)合使用即采用評(píng)委評(píng)價(jià)的簡(jiǎn)單方法，參考評(píng)分法的標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)定每一崗位任職者的分?jǐn)?shù)初步排列崗位級(jí)檔，然后再根據(jù)一些特殊情況調(diào)整最后確定崗位級(jí)檔。崗位職級(jí)評(píng)價(jià)程序完善公司組織結(jié)構(gòu)理順各部門功能職責(zé)

所和各部門定員定崗

崗位描述確定各崗位主要工作職責(zé)、任職資格和任職要求

成立考評(píng)小組

培訓(xùn)并掌握考評(píng)內(nèi)容、因素和方法

熟悉被考評(píng)各崗位職責(zé)、任職資格和任職要求

對(duì)被考評(píng)崗位任職者按照其崗位職責(zé)，任職資格，任職者學(xué)識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力等因素參照評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分

統(tǒng)計(jì)各崗位任職者的得分

對(duì)劃分級(jí)檔分?jǐn)?shù)區(qū)間確定各崗位任職者的級(jí)檔

五、績(jī)效考核績(jī)效考核簡(jiǎn)介

績(jī)效考核包括對(duì)員工工作績(jī)效的考核與評(píng)估。考核是一個(gè)純客觀的過程，它主要是對(duì)一位員工的工作業(yè)績(jī)的完成數(shù)量與質(zhì)量進(jìn)行考量的過程，它需要由具體的數(shù)值來說話，工作能轉(zhuǎn)化為數(shù)字的就一定將之轉(zhuǎn)化為數(shù)字，它的主要針對(duì)對(duì)象是那些能夠具體量化的工作，如銷售員、工人等。評(píng)估是一個(gè)主觀與客觀統(tǒng)一的過程。對(duì)一位員工來講，不同的工作性質(zhì)，可能其工作無法實(shí)現(xiàn)量化，還有諸如像工作態(tài)度等要素也不好量化得很準(zhǔn)確，或者說對(duì)其工作量化的管理成本會(huì)顯得高昂，因此,這就有必要讓其主管來評(píng)定，當(dāng)然評(píng)定也需要用事實(shí)來說話，有根據(jù)可依。對(duì)不同崗位的的績(jī)效考核績(jī)效考核的目的晉升、離職及調(diào)職的決定；組織對(duì)員工績(jī)效評(píng)估的反饋；個(gè)人以及整個(gè)組織在達(dá)到較高層組織目標(biāo)方面相對(duì)貢獻(xiàn)的評(píng)估；報(bào)酬的決定，包括績(jī)效加薪以及其他報(bào)酬；評(píng)估甑選以及工作分配，決定效能的標(biāo)準(zhǔn)；了解并判斷組織中個(gè)別成員以及整個(gè)組織的培訓(xùn)與發(fā)展需要；評(píng)估培訓(xùn)與發(fā)展決定成效的標(biāo)準(zhǔn)；工作計(jì)劃、預(yù)算以及編制人力資源規(guī)劃可依據(jù)的信息。績(jī)效管理流程

績(jī)效管理流程是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，其流程見圖：沒有合理的績(jī)效計(jì)劃、充分的績(jī)效溝通，那么績(jī)效評(píng)價(jià)必然會(huì)導(dǎo)致經(jīng)理難辦、員工不滿的狀況。因此，設(shè)計(jì)合理、實(shí)用的績(jī)效管理流程是非常重要的。因此績(jī)效管理改進(jìn)思路應(yīng)力求簡(jiǎn)單、有效、實(shí)用，并不盲目追逐全面、完美。我們認(rèn)為只有這樣的績(jī)效管理才比較符合企業(yè)實(shí)際，會(huì)為企業(yè)帶來效益。

考評(píng)應(yīng)考慮的具體因素

1、為推進(jìn)優(yōu)秀的企業(yè)文化和營(yíng)造人力資源優(yōu)勢(shì),把對(duì)公司理念認(rèn)同度、團(tuán)隊(duì)精神、培養(yǎng)下屬的態(tài)度和能力、工作態(tài)度、行為規(guī)范等柔性因素納入到考核因素中,并作為公共考核的項(xiàng)目2、剛性因素與柔性因素有機(jī)結(jié)合，主觀考核和客觀考核相結(jié)合3、行政、管理部門以柔性因素考核為主,經(jīng)營(yíng)性部門考核以剛性因素為主4、利用模糊數(shù)學(xué)原理,把柔性因素進(jìn)行數(shù)量化考核5、考核從時(shí)間上分為月度考核和年度考核。年度考核即為月度考核的累積結(jié)果

共圖推薦考核方法：目標(biāo)計(jì)劃分解考核法

該方案按照各部門或各個(gè)崗位的月度計(jì)劃和年度計(jì)劃的完成情況進(jìn)行考核按照目標(biāo)計(jì)劃分解法，首先應(yīng)先完善計(jì)劃模式。各崗位和各部門的計(jì)劃內(nèi)容應(yīng)包括崗位或部門職責(zé)履行情況、臨時(shí)任務(wù)完成情況等目標(biāo)計(jì)劃分解考核法首先要對(duì)部門和崗位計(jì)劃模式標(biāo)準(zhǔn)化，部門和崗位計(jì)劃模式如表16所示目標(biāo)計(jì)劃分解考核由公共因素考核、崗位職責(zé)計(jì)劃考核和臨時(shí)性工作考核三部分構(gòu)成?？己藭r(shí)，把100分的考核分分配到崗位職責(zé)工作計(jì)劃和臨時(shí)性工作中去和公共考核中去:崗位職責(zé)履行60分，臨時(shí)性工作20分，公共因素考核20分，然后再把分?jǐn)?shù)分配到各項(xiàng)工作和子因素中去。具體考核模式見附件3。公共考核部分因素設(shè)計(jì)

因素選擇釋義（1）思想境界對(duì)公司理念體系的理解、認(rèn)同感及對(duì)理念在公司滲透和共鳴的貢獻(xiàn)。對(duì)公司的忠誠(chéng)度，是否從公司整體利益立場(chǎng)上考慮問題；是否主動(dòng)做對(duì)公司有益但對(duì)已暫無直接好處的事；是否主動(dòng)阻止對(duì)公司有害但對(duì)已暫無直接害處的事。（2）團(tuán)隊(duì)合作精神是否在部門、部門間及公司內(nèi)協(xié)作性地開展工作，共享信息思路和工作方法（3）學(xué)習(xí)能力和進(jìn)取心是否不斷學(xué)習(xí)新思想、新觀念和新方法，不斷提高自身綜合素質(zhì)、專業(yè)技能和工作能力（4）指導(dǎo)和培訓(xùn)下屬的態(tài)度和能力是否無私地把自己的專長(zhǎng)、學(xué)識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技巧傳授給下屬，以不斷提高下屬的素質(zhì)和工作能力。（5）言行舉止言行舉止是否符合公司的行為規(guī)范，在公司內(nèi)外是否處處維護(hù)公司的形象。（6）工作態(tài)度和表現(xiàn)對(duì)職責(zé)內(nèi)工作的努力履行程度和對(duì)份外的、臨時(shí)性工作的主動(dòng)性和接受態(tài)度,工作是投入還是順從或應(yīng)付（7）遵守制度性遵守和維護(hù)公司各項(xiàng)規(guī)章制度的程度。公共考核部分因素評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

作為一個(gè)現(xiàn)代公司，以上公共考核因素都是應(yīng)該培育或強(qiáng)化的功能，對(duì)集團(tuán)內(nèi)全體員工都有要求，但以上各項(xiàng)公共考核因素對(duì)不同崗位的員工有不同的要求，從而分?jǐn)?shù)的權(quán)重也不一樣為了體現(xiàn)不同類型人員對(duì)公共考核的不同要求，我們還可以把所有崗位再分為中高層（包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門負(fù)責(zé)人等）、行政管理和技術(shù)人員（包括主管、秘書、職員、設(shè)計(jì)研發(fā)人員和工程師）、基層人員（包括技工、工人和服務(wù)人員等）三類。以１００分考核制為準(zhǔn)，各公共考核因素在各類人員的權(quán)重分布如下表所示：

各級(jí)人員考核因素與權(quán)重因素中高層分?jǐn)?shù)權(quán)重

管理和研發(fā)人員分?jǐn)?shù)權(quán)重

基層人員分?jǐn)?shù)權(quán)重思想境界301510團(tuán)隊(duì)合作精神201510學(xué)習(xí)態(tài)度和進(jìn)取心151510指導(dǎo)和培養(yǎng)下屬的態(tài)度和能力15100言行舉止101520工作態(tài)度和表現(xiàn)51525遵守制度性51525公共因素考核方法

在對(duì)公共因素考核時(shí)，對(duì)因素的考核結(jié)果設(shè)定為Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ五個(gè)等級(jí)，Ａ等得該項(xiàng)考核分的１００％，Ｂ等得９０％，Ｃ等得８０％，Ｄ等得６０％，Ｅ等得５０％。把按百分制的公共考核法，把考核得分乘以２０％，即得公共部分的得分。我們以某中高層領(lǐng)導(dǎo)為例，模擬公共考核分的考核結(jié)果。公共因素考核模擬

被考核人姓名：

崗位：某部長(zhǎng)

考核因素

考核分權(quán)重分布

考核等級(jí)

考核分

思想境界

30

B

27

團(tuán)隊(duì)合作精神

20

B

18

學(xué)習(xí)態(tài)度和進(jìn)取心

15

C

12

指導(dǎo)和培養(yǎng)下屬的態(tài)度和能力

15

B

13．5

言行舉止

10

C

8

工作態(tài)度和表現(xiàn)

5

B

4.5

遵守制度性

5

A

5

總得分

88

目標(biāo)計(jì)劃分解考核法考核程序完善公司組織結(jié)構(gòu)理順各部門功能職責(zé)

公司和各部門定員定崗

崗位描述確定各崗位主要工作職責(zé)、任職資格和任職要求

成立考評(píng)小組

培訓(xùn)并掌握考評(píng)內(nèi)容、因素和方法

熟悉被考評(píng)各崗位職責(zé)、任職資格和任職要求

完善公司的計(jì)劃體系，并把月度各部門、各崗位工作計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)化，把工作計(jì)劃分為崗位職責(zé)履行和創(chuàng)新性工作計(jì)劃二部分

每月底檢查各部門和各崗位本月工作計(jì)劃完成情況，并提交下月工作計(jì)劃

對(duì)每一崗位，按其對(duì)應(yīng)的考核表，按照本方案的考核辦法和考核標(biāo)準(zhǔn)考核各考核因素的得分，然后匯總

考評(píng)中心把考核結(jié)果反饋薪酬管理員然后計(jì)算工資表

考評(píng)組織

考核評(píng)價(jià)的管理部門為綜合辦（人力資源部）。公司成立以行政副總經(jīng)理為組長(zhǎng)，人力資源部部長(zhǎng)為副組長(zhǎng)，各部門經(jīng)理、人力資源部薪酬和考評(píng)主管為組員的考評(píng)小組，對(duì)公司所有中高層管理人員、分子公司副經(jīng)理以上高管進(jìn)行考核。

考核程序：

我們采取按層次逐級(jí)考核，即先對(duì)基層進(jìn)行考核，再對(duì)中層考核，最后對(duì)高層考核，形成由下而上的過程。

當(dāng)上升到公司領(lǐng)導(dǎo)層時(shí)，副總經(jīng)理（包括總經(jīng)理助理）由總經(jīng)理、考核小組和本人分別進(jìn)行考核，總經(jīng)理、考核小組和本人考核分別占考核分的20％、60％和20％。中層管理人員考核分由本人和考評(píng)小組考核分組成，本人和考核小組考核分分別占30％和70％。基層人員考核分由部門負(fù)責(zé)人和本人考核分組成，分別占80％和20％。對(duì)分、子公司經(jīng)理和副經(jīng)理，由公司考核小組和本人進(jìn)行考核，其中考核小組和本人考核分別占考核分的70％和30％。分、子公司中層和基層也采取跟公司相似的考核辦法。

考核程序公司領(lǐng)導(dǎo)層中層基層考核分由本人自查分(30%)和考核小組考核分(70%)組成部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其直屬下級(jí)進(jìn)行考核考核內(nèi)容包括下屬的個(gè)人工作行為和個(gè)人工作效果考核分由本人自查分(20%)和上級(jí)考核分(80%)組成副總經(jīng)理（包括總經(jīng)理助理）考核由總經(jīng)理(20%)、考核小組(60%)和本人(20%)分、子公司經(jīng)理和副經(jīng)理，由公司考核小組和本人進(jìn)行考核由下而上地逐級(jí)考核杉杉服裝公司考核體系

自我考核

副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理及相應(yīng)級(jí)別

自我考核

中層（部門負(fù)責(zé)人）

自我考核

基

層

考評(píng)小組考核20%60%

30%

0%

70%

20%

80%

對(duì)考核結(jié)果的處理

認(rèn)定和修正

總經(jīng)理20%六、設(shè)計(jì)營(yíng)銷類人員激勵(lì)方案對(duì)設(shè)計(jì)人員，分配模式如下：年收入＝月收入之和＋當(dāng)年新款式銷售提成×綜合考核系數(shù)月收入＝崗位工資＋技能工資＋津貼當(dāng)年新款式銷售提成＝（新款式上市12個(gè)月內(nèi)的新增銷售額－2000萬）×1‰

新款式新增銷售額減去2000萬元的含意是，若一個(gè)新款式在一年內(nèi)形不成2000萬元的銷售額，即是一個(gè)不成功的款式，不能得到獎(jiǎng)勵(lì)。設(shè)計(jì)人員激勵(lì)方案對(duì)于區(qū)域銷售經(jīng)理，我們擬設(shè)計(jì)如下的薪酬模式：

年收入=月收入之和+年終績(jī)效獎(jiǎng)×年度綜合考核系數(shù)月收入=基礎(chǔ)工資＋當(dāng)月業(yè)務(wù)額×1‰×30%＋津貼年終績(jī)效獎(jiǎng)＝全年業(yè)務(wù)提成－月收入之和全年業(yè)務(wù)提成＝上年業(yè)務(wù)額×1‰+(當(dāng)年新增回款額－上年回款額×20%)×5‰綜合考核系數(shù)的考核辦法跟管理人員一致，只是在崗位職責(zé)上不一致

營(yíng)銷部激勵(lì)方案對(duì)于營(yíng)銷部經(jīng)理，我們擬設(shè)計(jì)如下的薪酬模式：

年收入=月收入之和+年終績(jī)效獎(jiǎng)×年度綜合考核系數(shù)月收入=崗位工資＋技能工資＋津貼年終績(jī)效獎(jiǎng)＝全年業(yè)務(wù)提成－月收入之和全年業(yè)務(wù)提成＝（比上年新增回款額－上年回款額×20%)×1‰營(yíng)銷部經(jīng)理的崗位工資和技能工資與其他部門一樣評(píng)價(jià)，津貼與其他部門一致，綜合考核系數(shù)的考核辦法跟管理人員一致，只是在崗位職責(zé)上