分析：互聯(lián)網CP的出現(xiàn)讓技術創(chuàng)新遭遇黃昏

58與趕集，滴滴與快的，美團與點評，攜程與去哪兒都曾是“宿敵”，而傳統(tǒng)公司中“宿敵”更多，還有不少是同城恩怨。例如三一重工與中聯(lián)重科，蒙牛與伊利，海爾與海信，美的與格蘭仕，雅戈爾與杉杉，富士康與比亞迪等等。他們鏖戰(zhàn)經年，驚心動魄處絕對超過宮斗劇。移動互聯(lián)網一大貢獻是能迅速彌補傷痕，構建沒有“宿敵”只有“宿友”的世界?？墒菫楹蝹鹘y(tǒng)企業(yè)之間同城恩怨不容易化解？因為傳統(tǒng)企業(yè)更多是圍繞產品展開對決，然后會延展到非市場資源的較量，例如政府關系、貸款能力等。以產品為中心的對決，往往需要打個你死我活，你多賣一臺空調，我就少賣一臺空調，你多賣一杯牛奶，我就少賣一杯牛奶。不用說傳統(tǒng)企業(yè)，即使是智能手機產業(yè)，也要刺刀見紅，要么剿滅，要么收購，少見合作。君不見奇虎與酷派的合作，硬碰硬的婚姻，很難點燃愛情的火花。O2O領域或線上公司的較量，多以用戶為中心展開，彼此沒有明顯的物理邊界，得用戶者得天下，整合起來也更簡單。以爭奪用戶為核心的競爭，更容易發(fā)生合并，合并之后不是你多吃一塊肉，我就少吃一塊肉，而是更便于將客群做大，將單客成本降低。旁觀者評價今年以來的幾次交易，多認為是由于資本寒冬，補貼太猛，難以持續(xù)，投資人和創(chuàng)業(yè)者都做出合并的選擇。但這有一個前提，既然戰(zhàn)爭以用戶為核心，就需要在特定時間窗口實現(xiàn)用戶指數(shù)級增長，即使補貼如飲鴆止渴，依然是最易見效果的戰(zhàn)術。過去十五年來，中國互聯(lián)網出現(xiàn)了頂級的“用戶掠奪者”公司，他們對用戶的理解與細分領先于硅谷同行——我在咖啡館里寫這篇文章時，聽到旁邊兩個年輕人正在爭論“廣場舞大媽是不是一個藍海市場”。不過，最近與高原資本執(zhí)行董事姚亞平先生交流時，他有一個觀點，引發(fā)了我對當前各種大婚的隱憂。亞平將創(chuàng)新分為兩類，一種是模式型創(chuàng)新，一種是技術型創(chuàng)新，他認為中國互聯(lián)網過去15年中，不管創(chuàng)業(yè)還是投資，更多都是限于模式創(chuàng)新，少有技術創(chuàng)新。模式型創(chuàng)新由經驗積累而來，越有經驗就越有優(yōu)勢。2000年以前，美國創(chuàng)業(yè)以技術型創(chuàng)新為主，由芯片到計算機到通信產業(yè)，美國在技術型創(chuàng)新為主時，都集中在波士頓，當經驗積累到一定程度，以模式型創(chuàng)新為主導時，中心就轉移到了硅谷。若將時距再次拉大，回溯到過去150年中，不難發(fā)現(xiàn)，所有技術型創(chuàng)始人，看待自己的身份往往是發(fā)明家、企業(yè)家為一體，而后期企業(yè)家角色會逐漸覆蓋發(fā)明家的角色，例如特斯拉的創(chuàng)始人埃隆·馬斯克，他必須要探索找出一條產品可以商業(yè)化的途徑，中國創(chuàng)業(yè)則呈現(xiàn)出相反的趨勢，創(chuàng)業(yè)者群體中雖有很多人也是技術背景，但模式創(chuàng)新前期更容易在用戶爭奪戰(zhàn)中取得優(yōu)勢，另一方面，傳統(tǒng)產業(yè)中通過模式改造提升體驗的空間又足夠大，所以近年一大批風口上的公司，都在模式創(chuàng)新方向上跑的很快。用戶增長到一定規(guī)模后，這些公司也開始思考將技術創(chuàng)新作為長跑的發(fā)動機，例如京東等的電商公司在探討人機交互與人工智能，各種出行公司除了更有效率匹配車與用戶之外，也會在數(shù)據(jù)挖掘等方向發(fā)力。但是，化敵為友的大合并可能減緩創(chuàng)業(yè)型公司向技術創(chuàng)新演化的進程。合并后，他們通過模式創(chuàng)新方面依然可以保持絕對的優(yōu)勢，不用擔心新冒出來的挑戰(zhàn)者向當年的他們一樣，對巨頭形成威脅。之前一篇文章D輪合中，我曾寫到“如果一個戰(zhàn)場需要糧草太多，例如O2O，需要記住一個忠告：世界是你們的，也是BAT的，但歸根結底是BAT的——沒有人比他