第四章

一般競爭戰(zhàn)略本章內容提要:一、企業(yè)戰(zhàn)略分類概述二、一般競爭戰(zhàn)略（genericcompetitivestrategy）1、成本領先戰(zhàn)略（costleadershipstrategy）2、差異化戰(zhàn)略（productiondifferentiationstrategy）3、集中化戰(zhàn)略(focusstrategy)4、最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略分類概述

一般來說我們把公司戰(zhàn)略分成三個層次：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略。l公司戰(zhàn)略主要決定企業(yè)應該選擇哪類經營業(yè)務，進入哪一行業(yè)或領域。

l競爭戰(zhàn)略主要關心如何將既定的業(yè)務做好，就是企業(yè)如何在一個特定的行業(yè)中建立起相對于競爭對手的有利地位，主要涉及如何在所選行業(yè)或領域內與對手展開有效競爭。

l第三層次的戰(zhàn)略是職能戰(zhàn)略，主要是為公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的實施制定各種職能策略和措施。第二節(jié)一般競爭戰(zhàn)略（genericcompetitivestrategy）邁克爾.波特提出了三種（四種）一般競爭戰(zhàn)略：

l成本領先（costleadership）；

l產品差異（productiondifferentiation）；

l專一化（focus）

成本領先專一化（focusedcostleadership）產品差異專一化（focusedproductiondifferentiation）第二節(jié)一般競爭戰(zhàn)略（genericcompetitivestrategy）一、成本領先戰(zhàn)略（costleadershipstrategy）

(一)概念：是指企業(yè)努力發(fā)現(xiàn)和挖掘現(xiàn)有的資源優(yōu)勢，特別強調生產規(guī)模和出售一種標準化的產品，在行業(yè)內保持整體成本領先地位，從而以行業(yè)最低價格為其產品定價的競爭戰(zhàn)略。

l成本領先戰(zhàn)略的基本邏輯是大量生產滿足基本需求的標準化產品，通過降低成本倆贏得市場，獲取贏利。成本領先是一種格外依賴于先發(fā)制人策略的一種戰(zhàn)略。

（二）優(yōu)勢:1、可獲得高于行業(yè)平均水平的利潤;2、能有效抵御來自競爭對手的抗爭;3、能對抗有力的買方;4、給潛在進入者設置障礙;5、有效應付來自替代品的競爭。

第二節(jié)一般競爭戰(zhàn)略（genericcompetitivestrategy）(三)風險:1、投資失效;2、產生盲目性;3、過于專一性;4、人員的激勵和部門合作的制約;5、強調企業(yè)就是成本領先者;

第二節(jié)一般競爭戰(zhàn)略（genericcompetitivestrategy）

(四)措施:

1、規(guī)模經濟——最重要措施;2、充分利用生產能力；生產能力利用率的提高可以使分攤固定成本的生產量增大，從而降低單位固定成本，諸如化工和鋼鐵等密集型行業(yè)，能否充分利用生產能力將成為能否取得成本優(yōu)勢的關鍵。3、產品的再設計；

l電視,手機和微型電子產品中，使用集成元件，能很方便地插在相應位置上，簡化了制造和安裝過程，降低了產品成本。

第二節(jié)一般競爭戰(zhàn)略（genericcompetitivestrategy）4、降低輸入成本（1）地域原因：l不同國家和地區(qū)勞動工資率有很大差異l在紡織,鞋,襪和玩具等勞動密集型行業(yè),勞動工資率上的差異是一些企業(yè)獲得成本優(yōu)勢的重要原因。（2）討價還價能力的差異（3）降低成本的供應來源（4）穩(wěn)定與供應商的關系5、采用先進的工藝技術6、積累經驗降低成本

第二節(jié)一般競爭戰(zhàn)略（genericcompetitivestrategy）(五)組織與實施成本領先戰(zhàn)略的實施需要恰當?shù)慕M織保障，典型的成本領先企業(yè)的組織特征主要有三：1、組織結構：從業(yè)務層看，通常實施成本領先戰(zhàn)略時，往往采取簡單的集權型的職能制結構。（1）很少的報告層次（2）簡單的報告關系（3）少量的公司職能部門人員（4）專注于狹窄的業(yè)務職能

第二節(jié)一般競爭戰(zhàn)略（genericcompetitivestrategy）2、管理控制體系（1）嚴格的成本控制體系（2）量化的成本目標（3）對人工、原材料、存貨及其他成本的嚴密監(jiān)督（4）成本領先哲學3、報酬獎勵政策（1）獎勵降低成本（2）激勵員工參與降低成本

第二節(jié)一般競爭戰(zhàn)略（genericcompetitivestrategy）l日本松下電器公司1927年生產電熨斗低成本:當時日本全國一年電熨斗銷量還不到1萬個,零售價格4-5日元,一般家庭難以問津。松下幸之助希望開發(fā)出比當時市場售價低30%的電熨斗,但必須要達到月產1萬臺。四個月的努力,開發(fā)出零售價3.2日元的電熨斗,月產1萬個不僅沒有庫存,而且還供不應求。

l麥當勞快餐連鎖店:各分店采用自動化生產和標準化，精細分工，降低成本。

第二節(jié)一般競爭戰(zhàn)略（genericcompetitivestrategy）l超級市場的經營策略,就是用較少人員完成大規(guī)模銷售,從而使銷售成本降低,(電子掃描儀,計算機)

。l邯鄲鋼鐵集團有限責任公司,1958年建成投產河北省特大型聯(lián)合鋼鐵企業(yè)，職工4萬多人，總資產210億，年生產能力450萬噸，產品行銷全國，并出口世界10多個國家和地區(qū)。公司實行模擬市場核算，實行成本否決的機制。在組織結構上：較少層次，主要由下屬各子公司、二級單位以及二級生產或輔助單位、后勤單位、處室等職能部門構成。在管理控制體系上：實行目標成本管理。在報酬政策上：獎懲目標成本責任者。l折價商店的后起之秀凱馬特第二節(jié)一般競爭戰(zhàn)略（genericcompetitivestrategy）二

、差異化戰(zhàn)略（productiondifferentiationstrategy）(一)概念：是指企業(yè)向顧客提供的產品和服務在行業(yè)范圍內獨具特色，這種特色可以給產品帶來額外的加價。若一個企業(yè)的產品或服務的溢出價格超過因其獨特性所增加的成本，則擁有這種差異化的企業(yè)將取得競爭優(yōu)勢。

l其基本邏輯是通過創(chuàng)造顧客價值，建立差異化優(yōu)勢。即；產品差異的核心是創(chuàng)造顧客的需要價值。第二節(jié)一般競爭戰(zhàn)略（genericcompetitivestrategy）（二）優(yōu)勢：1、形成品牌忠誠2、給企業(yè)產品帶來較高的溢價3、削弱顧客的討價還價能力4、比對手處于優(yōu)勢地位

第二節(jié)一般競爭戰(zhàn)略（genericcompetitivestrategy）（三）風險：1、企業(yè)未能正確確定顧客真正需要。顧客是否欣賞差異化，取決于多種因素：（1）與對手的差異程度（2）顧客的相對購買能力（3）經濟環(huán)境的影響2、企業(yè)過度差異化，使產品定價過高。顧客需要的產品的差異的地位和作用逐漸下降。3、對手的模仿可縮小顧客的感覺。第二節(jié)一般競爭戰(zhàn)略（genericcompetitivestrategy）（四）措施：1、有形差異化：產品尺寸、形狀、顏色、體積、材料、可靠性、一致性、口味、耐用性。2、無形差異化：社會因素、感情因素、心理因素、對專有性、個性化、安全性追求。

l“貴族”學校興起是無形差異化的典型例子（家長無暇照顧子女的望子成龍、望女成鳳、復雜心理要求）

第二節(jié)一般競爭戰(zhàn)略（genericcompetitivestrategy）（五）組織與實施：差異化戰(zhàn)略的實施需要恰當?shù)慕M織保障，典型的差異化企業(yè)的組織特征主要有三點：

1、組織結構：從業(yè)務層看，通常實施差異化戰(zhàn)略時，往往采取的是注重分權與協(xié)調的職能制結構。(1)強調跨職能部門的聯(lián)系(2)愿意進行組織結構創(chuàng)新以利用新機會(3)保持不同產品的獨立運作

第二節(jié)一般競爭戰(zhàn)略（genericcompetitivestrategy）2、管理控制體系：(1)管理控制的柔性(2)對創(chuàng)造性人才的寬容(3)從創(chuàng)新失敗中學習的能力

3、報酬政策(1)鼓勵承擔風險而不懲罰失敗(2)獎勵創(chuàng)造性人才(3)主觀/定性的績效評價

第二節(jié)一般競爭戰(zhàn)略（genericcompetitivestrategy）l海爾的產品差異化

l20世紀80年代國際品牌家電企業(yè)的產品質量差異化

l平安保險公司的產品差異化戰(zhàn)略l七喜的非可樂化戰(zhàn)略第二節(jié)一般競爭戰(zhàn)略（genericcompetitivestrategy）三

、集中化戰(zhàn)略（一）概念：集中戰(zhàn)略是將目標集中在特定的顧客或某一特定的地理區(qū)域上，即在行業(yè)內很小的競爭范圍內建立獨特的競爭優(yōu)勢。l與前兩種戰(zhàn)略的不同點：集中戰(zhàn)略不在于達到全行業(yè)范圍內的目標，而是圍繞一個特定的目標開展經營活動。它包括：產品集中化、地域集中化、顧客集中化和利基戰(zhàn)略。

利基戰(zhàn)略：企業(yè)專為某一特定細分市場提供某一特定產品，這是一種高度專業(yè)化策略。

l專為貴族富豪生產超豪華轎車的勞斯萊斯汽車公司。第二節(jié)一般競爭戰(zhàn)略（genericcompetitivestrategy）（二）優(yōu)勢：增強相對競爭優(yōu)勢，避免正面沖突。（三）風險：1、高成本風險2、需求變化引起的風險3、目標市場與其它細分市場無差異，該戰(zhàn)略不會成功。該戰(zhàn)略對外部環(huán)境變化的適應性較差。

第二節(jié)一般競爭戰(zhàn)略（genericcompetitivestrategy）（四）措施：1、選擇競爭對手忽視的細分市場2、選擇容量，成長性等有吸引力的細分市場3、進入前考察目標市場的潛在危險4、評估企業(yè)滿足細分市場的能力5、在喪失規(guī)模效應后仍要控制成本

第二節(jié)一般競爭戰(zhàn)略（genericcompetitivestrategy）l康柏電腦公司的個人電腦市場。其宗旨是：成為所有客戶細分市場上個人電腦和個人電腦服務最主要的供應商。l一家生產肥皂和洗滌劑公司，認為與寶潔全面競爭太過困難，轉而生產環(huán)保型肥皂和洗滌劑，搶先占領了一部分市場。l區(qū)域零售商集中細分：百貨大樓主要面向中低端消費群體，而平和堂和春天百貨主要以高價高檔商品面向高端消費群體。

第二節(jié)一般競爭戰(zhàn)略（genericcompetitivestrategy）最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略：在波特四種一般競爭戰(zhàn)略的基礎上，有人提出可以推演出第五種基本競爭戰(zhàn)略：綜合成本領先與產品差異戰(zhàn)略，又稱最優(yōu)成本戰(zhàn)略，試圖整合成本領先與產品差異戰(zhàn)略各自的優(yōu)點以優(yōu)化企業(yè)產品的價值與價格配置。所謂最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略是指低成本地提供優(yōu)秀的差異化產品，然后利用成本優(yōu)勢制定比競爭產品更低的價格，通過為買方提供超價值來建立競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。l這種戰(zhàn)略本質上是通過尋求低成本和差異化之間的適度平衡來創(chuàng)造超值的顧客價值，因而它是一個復合戰(zhàn)略。l豐田汽車公司凌志產品線最優(yōu)成本戰(zhàn)略第二節(jié)一般競爭戰(zhàn)略（genericcompetitivestrategy）

本章小結l一般來說我們把公司戰(zhàn)略分成三個層次：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略。通常，對于一個跨行經營的企業(yè)來說，它的戰(zhàn)略選擇應當解決以下兩個基本的戰(zhàn)略問題：一是企業(yè)的經營范圍或戰(zhàn)略經營領域，也就是公司戰(zhàn)略問題。二是企業(yè)在某一特定經營領域的競爭優(yōu)勢，也就是競爭戰(zhàn)略問題。公司戰(zhàn)略主要決定企業(yè)應該選擇哪類經營業(yè)務，進入哪一行業(yè)或領域。一般來說，公司戰(zhàn)略主要包括穩(wěn)定戰(zhàn)略、成長戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略主要關心如何將既定的業(yè)務做好，就是企業(yè)如何在一個特定的行業(yè)中建立起相對于競爭對手的有利地位，主要涉及如何在所選行業(yè)或領域內與對手展開有效競爭。企業(yè)競爭戰(zhàn)略種類繁多，從不同角度進行分類，可以劃分為一般競爭戰(zhàn)略和動態(tài)競爭戰(zhàn)略。第三層次的戰(zhàn)略是職能戰(zhàn)略，主要是為公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的實施制定各種職能策略和措施。l嚴格說來，有多少家公司就有多少種競爭戰(zhàn)略。而波特指出，各種競爭戰(zhàn)略的重點和區(qū)別主要在于：（1）企業(yè)的市場目標的寬窄；（2）企業(yè)所追求的競爭優(yōu)勢是圍繞低成本還是差異化。波特據(jù)此提出了四種一般競爭戰(zhàn)略：成本領先（costleadership）；產品差異（productiondifferentiation）；專一化（focus），而該戰(zhàn)略又