8/8案例1:一位富于志向的企業(yè)家一位富有志向的工匠正準(zhǔn)備開(kāi)辦一家自己的企業(yè)。他喜愛(ài)木工并想生產(chǎn)工藝桌,柜架和其他家具。在這之前，他和三個(gè)合作者曾為他所在城市的一些大型企業(yè)生產(chǎn)了花梨木和核桃木會(huì)議桌。這位有志于成為企業(yè)家的人表達(dá)了他的思想，這看起來(lái)更富于志向化而非商業(yè)化。他信任，享受職業(yè)樂(lè)趣的氛圍而獲得勝利。他甚至情愿在付給員工固定的薪水之后，共享企業(yè)利潤(rùn)。1．對(duì)這些人來(lái)說(shuō)會(huì)出現(xiàn)哪些企業(yè)家的預(yù)期回報(bào)？它們可能會(huì)怎樣影響企業(yè)的勝利？其預(yù)期回報(bào)有：獲得勝利的滿意感；更高的利潤(rùn)；獨(dú)立自主,依據(jù)自己的意愿行動(dòng)；敏捷的工作時(shí)間。這個(gè)預(yù)期的企業(yè)家完全是個(gè)工匠，他可能缺乏商業(yè)推斷力或商業(yè)背景。他的基本特點(diǎn)是熟識(shí)產(chǎn)品工藝技術(shù)，他喜愛(ài)職業(yè)所帶來(lái)的滿意感。這些動(dòng)機(jī)可以保證產(chǎn)品的質(zhì)量，假如他再駕馭一些經(jīng)營(yíng)管理方面的知識(shí)，就有可能勝利你情愿對(duì)他的新企業(yè)投資嗎？他表達(dá)了盼望建立富于志向化而非專(zhuān)業(yè)化企業(yè)的志向，他的最大優(yōu)勢(shì)是其專(zhuān)業(yè)工作閱歷。而對(duì)將來(lái)的發(fā)展和變化很少有安排，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的準(zhǔn)備，所以這種企業(yè)很難有所發(fā)展和吸引到投資。案例2：購(gòu)買(mǎi)一家現(xiàn)存企業(yè)創(chuàng)立企業(yè)四年之后，老王準(zhǔn)備賣(mài)掉自己的企業(yè)——奔馬公司。奔馬公司是老王親自創(chuàng)立的，因?yàn)樗矏?ài)制作奔馬。經(jīng)過(guò)幾年的經(jīng)營(yíng)，已經(jīng)相當(dāng)勝利，收入以年平均50%的增長(zhǎng)率增長(zhǎng)。奔馬在全國(guó)范圍的玩具店都有出售。老張是在同一位企業(yè)經(jīng)紀(jì)人接觸后了解到這一機(jī)會(huì)的，他想從大公司退休，并認(rèn)為這個(gè)企業(yè)是一個(gè)好機(jī)會(huì)。試分析：1.你認(rèn)為老張應(yīng)當(dāng)運(yùn)用哪種評(píng)估方法來(lái)評(píng)價(jià)這個(gè)企業(yè)，為什么？假如能夠得到和他相像的公司的過(guò)去的銷(xiāo)售信息，采納市場(chǎng)評(píng)估法比較合適。收益法和現(xiàn)金流量法也會(huì)供應(yīng)一個(gè)實(shí)際的價(jià)值。這家公司即沒(méi)有出現(xiàn)財(cái)務(wù)困難，也沒(méi)有利潤(rùn)削減的明顯跡象。2.老張還須要考慮什么會(huì)計(jì)信息？須要做出哪些調(diào)整？會(huì)計(jì)人員應(yīng)當(dāng)檢查賬目以確定他們是否采納了合適的會(huì)計(jì)方法。須要對(duì)任何以公司費(fèi)用名義出現(xiàn)的個(gè)人費(fèi)用的賬目做出調(diào)整。3.老張應(yīng)評(píng)價(jià)哪些有效的信息？老張須要考慮到老王的個(gè)人狀況。他是由于企業(yè)緣由還是個(gè)人緣由而出賣(mài)這家企業(yè)的，還是僅僅因?yàn)閷?duì)這家公司的經(jīng)營(yíng)感到厭煩，全部這些因素都影響到購(gòu)買(mǎi)談判。另外，還應(yīng)當(dāng)考慮將來(lái)市場(chǎng)對(duì)這家公司產(chǎn)品的需求狀況，有哪些文化變遷可能影響銷(xiāo)售量，以及有存貨的銷(xiāo)售商的實(shí)力如何等問(wèn)題。此外，應(yīng)當(dāng)分析四周鄰里關(guān)系，來(lái)評(píng)價(jià)對(duì)其將來(lái)發(fā)展是否有負(fù)面影響案例3：“格蘭仕”的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)格蘭仕可以稱(chēng)得上是有中國(guó)特色的企業(yè)之一，這種特色充分體現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一，它勝利地戰(zhàn)勝了洋品牌，成為中國(guó)少數(shù)幾個(gè)擁有行業(yè)限制實(shí)力的企業(yè)之一；第二，它通過(guò)將國(guó)外生產(chǎn)線搬進(jìn)來(lái)，做“世界制造中心”的OEM模式。OEM的同時(shí)也做自己的產(chǎn)品，格蘭仕獲得了生產(chǎn)規(guī)模的優(yōu)勢(shì)，因此，連續(xù)幾次大降價(jià)，爭(zhēng)得了微波爐的霸主地位，同時(shí)也加速了微波爐這一產(chǎn)業(yè)的價(jià)格下降趨勢(shì)。通過(guò)降價(jià)，格蘭仕勝利地為這個(gè)行業(yè)豎起了一道價(jià)格門(mén)檻：假如想介入，就必需投巨資去獲得規(guī)模，但假如投巨資做不過(guò)格蘭仕的盈利水平，就要擔(dān)當(dāng)巨額虧損，即使做過(guò)格蘭仕的盈利水平，產(chǎn)業(yè)的微利和飽和也使對(duì)手無(wú)利可圖。憑此，格蘭仕勝利地使微波爐變成了雞肋產(chǎn)業(yè)，并勝利地使不少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手退出了競(jìng)爭(zhēng)，使許多想進(jìn)入的企業(yè)望而卻步。試分析：1.格蘭仕的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)何在？格蘭仕的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是一種外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即產(chǎn)品的成本優(yōu)勢(shì)（價(jià)格優(yōu)勢(shì)）。2.格蘭仕實(shí)行的是哪種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？這種戰(zhàn)略有幾種方式？格蘭仕實(shí)行的是低成本戰(zhàn)略，是全部戰(zhàn)略中最簡(jiǎn)單理解和接受的，它的目標(biāo)就是使小企業(yè)成為市場(chǎng)中成本最低的生產(chǎn)者，讓小企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在市場(chǎng)中以成本的優(yōu)勢(shì)與他人競(jìng)爭(zhēng)。它有三種方式：同樣的質(zhì)量較低的價(jià)格，同樣的價(jià)格更好的質(zhì)量，更好的質(zhì)量較低的價(jià)格。案例4：“麥當(dāng)勞”的速度麥當(dāng)勞在速度中確實(shí)下了不少功夫，他們的口號(hào)是：60秒沒(méi)有讓客戶拿到自己的餐點(diǎn)，可以免費(fèi)奉送可樂(lè)一罐。有人曾特地跑到麥當(dāng)勞點(diǎn)了一個(gè)東西，想免費(fèi)吃一罐可樂(lè)，但45秒時(shí)東西就出來(lái)了。第二天此人又去點(diǎn)了一個(gè)漢堡，50秒東西又出來(lái)了。于是他對(duì)柜臺(tái)小姐說(shuō)：“真惋惜，買(mǎi)兩次都沒(méi)有喝到可樂(lè)。”柜臺(tái)小姐則幽默地對(duì)那人說(shuō)：“先生不要?dú)怵H，再多來(lái)幾次試試?！逼鋵?shí)麥當(dāng)勞敢掛60秒的牌子，他們不知曾經(jīng)練習(xí)了多少次，保證能夠在這個(gè)速度之下，讓客人拿到食物，否則它是不敢自己打自己耳光的。試分析：1.麥當(dāng)勞的速度優(yōu)勢(shì)是通常說(shuō)的廣義的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還是狹義的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？廣義的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。狹義的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)僅指市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。廣義的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是小企業(yè)整體的核心競(jìng)爭(zhēng)力，除了市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)外，還包括經(jīng)營(yíng),管理,人力資源,企業(yè)文化,客戶服務(wù)等多個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)，以及與小企業(yè)的組織創(chuàng)新,經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新,技術(shù)創(chuàng)新,文化創(chuàng)新等創(chuàng)新實(shí)力相關(guān)的優(yōu)勢(shì)。2.小企業(yè)如何保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？（1）運(yùn)用法律手段保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（2）通過(guò)創(chuàng)新保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（3）通過(guò)人本管理與人力資源開(kāi)發(fā)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（4）加強(qiáng)外部合作保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（5）實(shí)施多利基市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。案例5：迷人的“美人魚(yú)星巴克，一家1971年誕生于美國(guó)西雅圖的咖啡公司。特地購(gòu)買(mǎi)并烘焙高質(zhì)量的純咖啡豆，并在其遍布全球的零售店中出售。此外，還銷(xiāo)售即磨咖啡,濃咖啡式飲品,茶，以及與咖啡有關(guān)的什物和用品。星巴克的營(yíng)銷(xiāo)觀念：“我們親自為消費(fèi)者選擇咖啡豆?！睆淖钕∮械乃{(lán)山,魔卡,巴西始終到維也納等各種珍貴咖啡，他們都在努力地幫顧客選擇咖啡豆。別出心裁的是，星巴克提出的第三空間理論：“人有兩個(gè)空間，第一個(gè)是辦公室，第二個(gè)是家，假如你厭倦了你的辦公室，煩透了你的家，快請(qǐng)到星巴克第三空間，去享受你的生活”。這就是星巴克文化，即所謂的第三空間文化。比如，星巴克沒(méi)有到上海之前，上海人也喝咖啡。星巴克的出現(xiàn)，它成為上海人追憶往昔那種十里洋場(chǎng)的風(fēng)光,消遣和消遣的志向場(chǎng)所了。它在上海經(jīng)營(yíng)特別勝利，一下子開(kāi)了十幾家連鎖店。雖然星巴克不是上海惟一賣(mài)咖啡的店，但它特別吸引消費(fèi)者。星巴克的綠色徽標(biāo)是一個(gè)貌似美人魚(yú)的雙尾海神形象，這個(gè)徽標(biāo)上的美人魚(yú)像也傳達(dá)了原始與現(xiàn)代的雙重含義：她的臉很樸實(shí)，卻用了現(xiàn)代抽象形式的包裝，中間是黑白的，只在外面用一圈彩色包圍。三十多年前星巴克創(chuàng)建這個(gè)徽標(biāo)時(shí)，只有一家咖啡店。如今，優(yōu)美的“綠色美人魚(yú)”竟然也成了美國(guó)文化的象征之一，并漸漸“游向”各國(guó)。試分析：1.星巴克實(shí)行的是哪種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？這種戰(zhàn)略有什么特點(diǎn)？星巴克實(shí)行的是差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略就是小企業(yè)對(duì)其生產(chǎn)或供應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行差異化以避開(kāi)直接競(jìng)爭(zhēng)，創(chuàng)建市場(chǎng)差別優(yōu)勢(shì)。也有學(xué)者把該競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略稱(chēng)為“獨(dú)具匠心”戰(zhàn)略或差別化戰(zhàn)略。小企業(yè)的差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在除成本之外的其他方面別出心裁，而不是靠成本取勝。2.小企業(yè)實(shí)行這種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，必需留意哪些問(wèn)題？（1）產(chǎn)品或服務(wù)的差異化與成本之間的關(guān)系。（2）運(yùn)用法律手段愛(ài)護(hù)差異化。案例6：王強(qiáng)的籌資決策王強(qiáng)由于購(gòu)買(mǎi)彩票中了200萬(wàn)元大獎(jiǎng)，在探討了目前市場(chǎng)狀況后，準(zhǔn)備自己開(kāi)辦一家新企業(yè)，特地生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)飼料產(chǎn)品。依據(jù)所制訂的安排，該項(xiàng)目須要總投資350萬(wàn)元，他安排自己投入150萬(wàn)元，其他200萬(wàn)元通過(guò)銀行貸款或者通過(guò)再找尋一個(gè)伙伴來(lái)解決。假如能再找到一個(gè)伙伴來(lái)解決。假如能再找到投資者加盟，他情愿放棄企業(yè)60%的股份，他的企業(yè)安排中預(yù)料，其公司將來(lái)總資產(chǎn)酬勞率大約為18%，而要貸款的利率12%。試分析：1.假如不考慮所得稅的影響，試比較兩種籌資選擇下王強(qiáng)的個(gè)人投資酬勞率。全部者權(quán)益酬勞率=凈收益/全部者投資額假如是汲取權(quán)益投資，其所得酬勞率是350萬(wàn)*18%/350=18%其所得是：150萬(wàn)*18%=27萬(wàn)假如是舉債，其所得酬勞率是：[（350萬(wàn)*18%）-（200萬(wàn)*12%）]/150萬(wàn)=26%其所得是：150萬(wàn)*26%=39萬(wàn)2.假如王強(qiáng)失誤，公司總資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)收益僅為5%，狀況會(huì)如何？假如是汲取權(quán)益投資，其所得酬勞率是：350萬(wàn)*5%/350萬(wàn)=5%其所得是：150萬(wàn)*5%=7.5萬(wàn)假如是舉債，其所得酬勞率是：[（350萬(wàn)*5%）-（200萬(wàn)*12%）]/150萬(wàn)=-4.3%其所得是：150萬(wàn)*（-4.3%）=-6.45萬(wàn)3.在選擇籌資來(lái)源時(shí)，王強(qiáng)必需考慮什么？他首先應(yīng)當(dāng)將預(yù)期資產(chǎn)酬勞率與貸款利率進(jìn)行比較。作為慣例，只要企業(yè)的資產(chǎn)酬勞率大于借債成本（即貸款利率），全部者的權(quán)益投資酬勞率就會(huì)提高。王強(qiáng)盼望盈利18%的資產(chǎn)酬勞率，而只支付12%的貸款利息，在這種狀況下，運(yùn)用舉債會(huì)提高全部者投資的酬勞率。否則就不能舉債經(jīng)營(yíng)。案例7：腌菜市場(chǎng)之爭(zhēng)去年下半年,一家大型副食品企業(yè)開(kāi)始爭(zhēng)奪本地區(qū)腌菜市場(chǎng)份額。為擴(kuò)大市場(chǎng),它運(yùn)用電視廣告和極具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格策略。在該地區(qū)市場(chǎng)上,這家大型企業(yè)將它的每斤泡菜價(jià)很快從6.80元降到3.85元,這個(gè)價(jià)格是低于成本的。這對(duì)原有的占該地區(qū)主要市場(chǎng)份額一家生產(chǎn)腌菜的家庭企業(yè)形成猛烈的競(jìng)爭(zhēng)壓力,這一家庭企業(yè)的主要產(chǎn)品就是腌菜,現(xiàn)在則必需同銷(xiāo)售額達(dá)幾千萬(wàn)元的大企業(yè)綻開(kāi)較量。試分析：1.這家小企業(yè)對(duì)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)做出如何反應(yīng)面對(duì)這家大食品公司的低于生產(chǎn)成本的激烈價(jià)格競(jìng)爭(zhēng),這個(gè)家庭企業(yè)不應(yīng)當(dāng)與其針?shù)h相對(duì),打價(jià)格戰(zhàn)。因?yàn)榕c實(shí)力強(qiáng)大的公司競(jìng)相降價(jià)只會(huì)削減這個(gè)家庭企業(yè)的利潤(rùn),甚至使其破產(chǎn),即使降價(jià)也決不能低于生產(chǎn)成本,必需謹(jǐn)慎限制。2.這個(gè)家庭企業(yè)須要什么樣的廣告策略因?yàn)樾∑髽I(yè)不具備財(cái)務(wù)上的實(shí)力與大企業(yè)進(jìn)行廣告戰(zhàn),因此應(yīng)當(dāng)選擇低成本但效果較好的廣告媒介，并且由于產(chǎn)品的價(jià)格不可能低于大企業(yè)，在廣告內(nèi)容上應(yīng)突出非價(jià)格的優(yōu)勢(shì)。比如,產(chǎn)品的口味獨(dú)特,銷(xiāo)售渠道暢通,購(gòu)買(mǎi)便利等。3.該家庭企業(yè)如何在這樣的激烈競(jìng)爭(zhēng)背景下生存在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,家庭企業(yè)應(yīng)主動(dòng)構(gòu)建自身的非價(jià)格方面的優(yōu)勢(shì)。比如,高質(zhì)量,優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。針對(duì)縫隙市場(chǎng)進(jìn)行一對(duì)一營(yíng)銷(xiāo)。假如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格低于生產(chǎn)成本,家庭企業(yè)也可以依靠有關(guān)《反不正值競(jìng)爭(zhēng)法》等法律來(lái)愛(ài)護(hù)自己。此外,家庭企業(yè)也可以與零售商保持良好的關(guān)系,建立起顧客忠誠(chéng),創(chuàng)建良好的商譽(yù),以此在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存。案例8：星際公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略星際公司是一家生產(chǎn)銷(xiāo)售電子產(chǎn)品的小型民營(yíng)企業(yè)，1996年創(chuàng)建于北京中關(guān)村，創(chuàng)業(yè)時(shí)僅有3名員工，不足2萬(wàn)元的資產(chǎn)。經(jīng)過(guò)6年的苦心經(jīng)營(yíng)，到今日已發(fā)展成為一家擁有16家子公司,員工達(dá)300人,資產(chǎn)近2個(gè)億的集團(tuán)公司。公司的業(yè)務(wù)范圍涉及通信,安防,網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用等十幾個(gè)領(lǐng)域，經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品多達(dá)500余種。公司的高速發(fā)展靠的是務(wù)實(shí)高效的戰(zhàn)略選擇，靠得是企業(yè)戰(zhàn)略的運(yùn)籌與把握實(shí)力。在長(zhǎng)期的市場(chǎng)實(shí)踐中，星際公司找到了一條適合自身發(fā)展的捷徑，就是尋求穩(wěn)定的大企業(yè)作為自己比較固定的合作伙伴。他們認(rèn)為，小企業(yè)除了生產(chǎn)別人不能與你競(jìng)爭(zhēng)的專(zhuān)用產(chǎn)品外，還應(yīng)找到一個(gè)或幾個(gè)大企業(yè)作為自己比較固定的合作伙伴，向他們長(zhǎng)期供應(yīng)自己的產(chǎn)品。這樣，自己的產(chǎn)品就會(huì)有穩(wěn)定的銷(xiāo)路，生產(chǎn)也能保持相對(duì)的穩(wěn)定性。公司在成立4年后的2000年找到一個(gè)國(guó)外的大買(mǎi)主，該公司每年將從星際購(gòu)買(mǎi)大約800萬(wàn)美元的系列配套產(chǎn)品，這使得公司的產(chǎn)品有了比較固定的出口路線，同時(shí)企業(yè)的知名度也得到空前提高。試分析：1.星際公司采納了什么經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略？簡(jiǎn)要介紹該戰(zhàn)略。星際公司采納了依附型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。所謂“依附”，就是把本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展相對(duì)固定地納入或嫁接在某個(gè)大企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)上，成為該企業(yè)系列化生產(chǎn)中的一個(gè)組成部分。對(duì)于小企業(yè)來(lái)說(shuō)，“依附”是在專(zhuān)業(yè)化基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)企業(yè)群體化的有效途徑。如星際公司找到的國(guó)外大買(mǎi)主，每年大約800萬(wàn)美元的系列配套產(chǎn)品，使其產(chǎn)品有了固定的銷(xiāo)路，從而降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。2.你認(rèn)為星際公司作為小企業(yè)還可以采納哪些經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略？作為小企業(yè)，星際公司還可以采納地區(qū)導(dǎo)向型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)導(dǎo)向型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,“夾縫”發(fā)展型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和聯(lián)合競(jìng)爭(zhēng)型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。案例9：人才開(kāi)發(fā)引進(jìn)的十二字方針南方公司自改革開(kāi)放以來(lái),規(guī)模日益擴(kuò)大,迫切須要一批有見(jiàn)解和專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)的年輕人。該公司提出了“按勞安排,按股分紅,贈(zèng)送干股”的十二字用人方針。1.按勞安排?！案鞅M所能，按勞安排”這一原則,是為了避開(kāi)“平均主義”。該公司引進(jìn)有一技之長(zhǎng),能勝任管理的業(yè)務(wù)骨干。以他們?yōu)橹?組建股份有限責(zé)任公司,并擔(dān)當(dāng)行政業(yè)務(wù)經(jīng)理，股份公司由經(jīng)理們和南方公司共同出資金。考慮到年輕人的原始資本有肯定的限度,可適量出一些,這樣既有明確的產(chǎn)權(quán)關(guān)系,又伴生了新的勞動(dòng)關(guān)系：他們一方面有股份，是公司的全部者,另一方面又是公司的職員。公司依據(jù)他們的學(xué)歷,工作閱歷及貢獻(xiàn)的大小,對(duì)他們實(shí)行按勞安排。平常他們每月有一份工資,獎(jiǎng)金收入,這樣既調(diào)動(dòng)了他們的主動(dòng)性,又解決了企業(yè)究竟誰(shuí)是主人的核心問(wèn)題,主人意識(shí)的“醒悟”,利益主體的明確,是企業(yè)真正的活力源泉。2.按股分紅。股份有限責(zé)任公司的股息是企業(yè)利潤(rùn)的一部分,股東的資金全部關(guān)系確定了股份公司的股權(quán)安排關(guān)系,事實(shí)上亦是股份公司股東的資金全部權(quán)在經(jīng)濟(jì)上的實(shí)現(xiàn),體現(xiàn)了“誰(shuí)投資,誰(shuí)收益”的原則。在按勞安排的基礎(chǔ)上,該公司又實(shí)施按股分紅的制度,使他們與公司利益共享,風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。3.贈(zèng)送干股(經(jīng)營(yíng)股權(quán))。一個(gè)人有了目標(biāo)才會(huì)去奮斗,目標(biāo)的價(jià)值越大,吸引力就越大。運(yùn)用有效的機(jī)制,通過(guò)設(shè)定的目標(biāo),采納有效的激勵(lì)方法,可把一個(gè)人的內(nèi)在潛力最大限度地激發(fā)出來(lái)。該公司依據(jù)經(jīng)理人員的業(yè)務(wù)績(jī)效確定了“贈(zèng)送干股”的方法,年完成利潤(rùn)越高,贈(zèng)送的干股就越多。極大地調(diào)動(dòng)了他們經(jīng)營(yíng)的主動(dòng)性,充分地發(fā)揮了他們的潛能,使他們更好地經(jīng)營(yíng)企業(yè),從而使公司的托付——代理收益極大化。大學(xué)畢業(yè)生走向社會(huì)以后,有相當(dāng)一批人在社會(huì)的熔爐里得到了熬煉,煉就出一身過(guò)硬的本事,無(wú)疑是社會(huì)的一批棟梁。今日青年人因時(shí)代不同,標(biāo)準(zhǔn)不同,觀念不同,追求不同,目標(biāo)也就自然不同了。因而企業(yè)供應(yīng)舞臺(tái),筑巢引鳳,發(fā)揮棟梁的骨干作用,無(wú)疑是給他們供應(yīng)機(jī)會(huì),當(dāng)然也給南方公司的發(fā)展帶來(lái)了朝氣。該公司下屬的日創(chuàng)廣告股份有限責(zé)任公司,依據(jù)上述方案。引進(jìn)了兩位在廣告行業(yè)中工作多年,已有肯定業(yè)務(wù)和管理閱歷的大學(xué)畢業(yè)青年人做經(jīng)理,有職有權(quán),放手讓他們大膽去試,大膽去闖,正是在這種經(jīng)濟(jì)體制根本轉(zhuǎn)變下,日創(chuàng)廣告股份有限責(zé)任公司1996年業(yè)務(wù)額已達(dá)700多萬(wàn)元,并盈利有余,從成立時(shí)的5人,已發(fā)展到了20多人；業(yè)務(wù)從單一的廣告,發(fā)展到供應(yīng)營(yíng)銷(xiāo),策劃,成立了印刷裝潢部,該部門(mén)獨(dú)立核算,并以此帶動(dòng)廣告業(yè)務(wù)的發(fā)展；經(jīng)營(yíng)地域從上海發(fā)展到江蘇,浙江等地；設(shè)計(jì)的樣稿參與了工商局組織的評(píng)展。引進(jìn)人才,留住人才,更要引進(jìn)機(jī)制。南方公司引進(jìn)人才的“按勞安排,按股分紅,贈(zèng)送干股”十二字方針,已在日創(chuàng)廣告股份有限責(zé)任公司中取得了肯定的成效。試分析：1.請(qǐng)結(jié)合案例分析小企業(yè)人才開(kāi)發(fā)的優(yōu)缺點(diǎn)。小企業(yè)人才開(kāi)發(fā)的劣勢(shì)主要有：知名度低；條件差；沒(méi)有平安感；對(duì)小企業(yè)的相識(shí)存在誤區(qū)。小企業(yè)的人才開(kāi)發(fā)優(yōu)勢(shì)：（1）不拘一格降人才。該公司在引進(jìn)人才時(shí)，不受學(xué)歷,資格,年齡等條件的約束和限制，留意人的實(shí)際實(shí)力和工作實(shí)效，引進(jìn)有一技之長(zhǎng),能勝任管理的業(yè)務(wù)骨干,以他們?yōu)橹?組建股份有限責(zé)任公司,由他們擔(dān)當(dāng)行政業(yè)務(wù)的經(jīng)理；該公司下屬的日創(chuàng)廣告股份有限責(zé)任公司,引進(jìn)了二位在廣告行業(yè)中工作多年,已有肯定業(yè)務(wù)和管理閱歷的大學(xué)畢業(yè)青年人做經(jīng)理,有職有權(quán)，取得了很好的成效。（2）酬勞敏捷。向企業(yè)用人主要看中實(shí)力，酬勞方面比較敏捷與慷慨，沒(méi)有論資排輩的限制，對(duì)于做出實(shí)際貢獻(xiàn)的人在薪金和獎(jiǎng)金方面也就比較敏捷與慷慨。南方公司的“按勞安排,按股分紅,贈(zèng)送干股”的用人十二字方針正是體現(xiàn)了這一原則。2.小企業(yè)應(yīng)如何引進(jìn)人才，南方公司的人才引進(jìn)有什么可取之處？南方公司用人之道的十二字方針,體現(xiàn)出該公司堅(jiān)持改革,眼睛向下選擇人才,使企業(yè)走上了良性循環(huán)的發(fā)展道路。詳細(xì)來(lái)說(shuō)在以下幾個(gè)方面是值得借鑒的:①樹(shù)立正確的識(shí)才觀念；②全面考察,把握主流,在競(jìng)爭(zhēng)中識(shí)別人才；③擅長(zhǎng)挖掘人才；④運(yùn)用人才必需堅(jiān)持適用原則；⑤留意人才的接著教化；⑥擅長(zhǎng)促進(jìn)人才的合理溝通。案例10：“賣(mài)油郎”的轉(zhuǎn)行1988年，二十八歲的魏應(yīng)行，帶著家族重托，揣著股東股本從臺(tái)灣來(lái)到大陸，找尋合適的投資項(xiàng)目，他先后在北京,濟(jì)南建立了制油,制蛋酥卷的工廠。雖然通過(guò)精彩的廣告和良好的品質(zhì)，在大陸有肯定的知名度，但是這兩者均由于價(jià)格過(guò)高，而當(dāng)時(shí)老百姓的收入有限，購(gòu)買(mǎi)力特別低，市場(chǎng)很難打開(kāi)。到1992年，魏應(yīng)行所帶全部股本幾乎都賠了進(jìn)去。一次，魏應(yīng)行去外地出差，當(dāng)年返回北京要坐十八小時(shí)火車(chē)，他拿出從臺(tái)灣帶來(lái)的便利面，香味四散，大陸同行都說(shuō)這便利面怎么這么香，分給大家吃，都說(shuō)很好吃。魏應(yīng)行想，既然大家這么喜愛(ài)，為什么不能生產(chǎn)便利面？就在這一念之間，創(chuàng)建了頂新便利面王國(guó)。經(jīng)過(guò)調(diào)查，發(fā)覺(jué)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)