第六章項目范圍管理項目范圍管理，涉及為成功完畢項目所需要的一系列過程,以保證項目包含且僅僅只包含項目所必需完畢的工作。范圍管理一方面要定義和控制在項目內(nèi)涉及什么、不涉及什么。本章的重要內(nèi)容涉及:6.1范圍計劃編制：制定一個項目管理計劃，以規(guī)定如何被定一、檢查、控制范圍、創(chuàng)建與定義工作分解結(jié)構(gòu)WBS。6.2范圍定義：編制一個具體的項目范圍說明書作為將來項目決策的基礎(chǔ)。６.3創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)WBＳ：將項目的重要可交付成果和項目工作細分為更小、更易于管理的部分。6.4范圍確認(rèn)：正式接受已完畢的項目范圍。6．５范圍控制：控制項目范圍變更。圖６.1是一個范圍管理過程的流程圖,表達了這些過程和他們的輸入、輸出，以及與其他知識領(lǐng)域過程之間的關(guān)系。這些過程之間及其與其他領(lǐng)域的過程之間彼此互相影響。根據(jù)項目需要，每個過程也許會需要一個或多個個體或團隊的努力。一般來說，在每個項目階段，每個過程通常至少發(fā)生一次。盡管這里提到的這些過程是作為各自獨立的組成部分給予明確的界定,但是，在實踐中他們是各種形式重疊和互相影響的。在項目的背景下,范圍這個術(shù)語可以指:產(chǎn)品范圍:表達產(chǎn)品或服務(wù)的特性和功能。產(chǎn)品范圍包含產(chǎn)品規(guī)格、性能技術(shù)指標(biāo)的描述,即產(chǎn)品特性和具體功能。項目范圍:為了完畢具有所規(guī)定特性和功能的產(chǎn)品必須完畢的工作。本章的重點是管理項目范圍和產(chǎn)品范圍所用的過程。這些過程以及關(guān)聯(lián)的工具和技術(shù)隨應(yīng)用領(lǐng)域而變化，通常作為項目生命周期定義的一個組成部分,被編制成文檔列在范圍管理計劃中。一個項目通常會產(chǎn)生一個產(chǎn)品,這個產(chǎn)品可以涉及若干個從屬部分，這些從屬部分又有其各自獨立又項目依賴的產(chǎn)品范圍。如：一個電信系統(tǒng)涉及四個從屬部分：硬件、軟件、培訓(xùn)和實行。項目范圍是否完畢以項目管理計劃作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，而產(chǎn)品范圍是否完畢以產(chǎn)品需求作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。兩種范圍管理需要很好的集成起來，以保證項目工作能產(chǎn)生所規(guī)定的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)并準(zhǔn)時交付。項目的幾個生命周期階段和管理過程，項目的一次性及臨時性，共同決定了項目的工作范圍都是有限的、可控的，不是無限制和無序的。項目范圍的定義可以是廣義的,也可以是狹義的，根據(jù)項目不同管理層需要，再集中結(jié)合應(yīng)用項目的特點進一步闡述。既然完畢項目工作范圍是為了實現(xiàn)項目目的,那么如何有效的、所有的完畢項目范圍內(nèi)的每項工作，是我們每個項目管理者不得不思考的問題。因此對項目范圍管理及控制的有效性，是衡量項目是否成功的一個必要標(biāo)準(zhǔn),項目范圍管理不僅是項目管理計劃的一個重要部分,同時在項目中不斷地重申項目工作范圍，有助于項目不偏離軌道,是項目中實行控制管理的一個重要手段。項目范圍管理不僅是讓項目管理和實行人員知道為達成預(yù)期目的需要完畢哪些具體的工作,還要清除項目相關(guān)各方在每項工作中清楚的分工界面和責(zé)任。具體、清楚地界定分工界面和責(zé)任，不僅利于項目實行中的變更管理和推動項目發(fā)展，減少責(zé)任不清的事情發(fā)生，也便于項目結(jié)束時項目范圍清楚的確認(rèn)。如一個ERP（公司資源計劃）項目有網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、小型機等,供貨商提供設(shè)備和安裝，客戶提供項目實行場合，服務(wù)商負責(zé)軟件開發(fā)和各項應(yīng)用實行，到底每一方要完畢哪些工作,這些工作彼此間的界線如何(含時間界線）要確認(rèn)的很清楚，一旦其中一個系統(tǒng)出現(xiàn)工期延遲現(xiàn)象，便可以不久找到具體負責(zé)人并及時提供解決方案。項目范圍的來源,一般而言是項目投資方或客戶的一個明確的項目目的或具體需求,任何一個項目的建設(shè)都有其明確的目的（或目的）,因此在討論項目范圍管理的時候，不也許脫離項目的目的,但項目的目的只是項目范圍計劃編制的一個基礎(chǔ)依據(jù)，不能作為項目范圍的一個具體細化的工作范圍部分。項目范圍的“圈定”，并不能代表項目范圍就是可控制的。因此要進一步對項目范圍定義,實際就是對項目工作范圍進一步細化的過程，使項目范圍具體化、層次化、結(jié)構(gòu)化，從而達成可管理、可控制、可實行的目的，減少項目風(fēng)險。在項目范圍管理過程中，最常用，也是必須要熟悉的工作分解方法是工作分解結(jié)構(gòu)WBS。ＷBS是一種以結(jié)果為導(dǎo)向的分析方法，用于分析項目所涉及的工作，所有這些工作構(gòu)成了項目的整個工作范圍。ＷBS為項目進度、成本、變更得計劃和管理提供了基礎(chǔ)。制定工作分解結(jié)構(gòu)的重要方法涉及：使用指導(dǎo)方針、類比法、自上而下和自下而上法等。項目范圍確認(rèn)是指項目干系人對項目范圍的正式認(rèn)可,但事實上項目范圍確認(rèn)是貫穿整個項目生命周期,從開始項目管理組織確認(rèn)WBS的具體內(nèi)容,到項目各個階段的交付物檢查，直至最后項目收尾文檔驗收,甚至是最后項目評價的總結(jié)。項目范圍變更控制實際發(fā)生在項目實行階段,也就是計劃執(zhí)行階段，只有具體實行項目，才有也許產(chǎn)生項目范圍的變更,由于項目環(huán)境、資源水平和管理能力等因素會導(dǎo)致項目范圍在實行過程中的增長或減少。對項目范圍變更控制的重要工具是建立并運用項目變更控制系統(tǒng),規(guī)范變更控制,劃清相關(guān)責(zé)任。往往由于多種因素導(dǎo)致項目需求的模糊和不斷的更改,從而給項目增長了控制難度和很大的風(fēng)險，因此，這就更需要項目管理者發(fā)揮其應(yīng)有的能力和作用,做好項目的控制工作和管理工作。項目范圍管理水平的低下是項目失敗的重要因素之一。要實現(xiàn)高水平的項目范圍管理,重點要做好用戶參與、明確的規(guī)定以及范圍變更管理的程序設(shè)立等。確認(rèn)項目范圍對項目管理而言有如下意義:清楚了項目的具體工作范圍和具體工作內(nèi)容,為提高費用、準(zhǔn)確估算時間和資源性打下基礎(chǔ)。項目范圍是擬定要完畢哪些具體的工作,項目范圍管理和控制是項目管理計劃的一部分，也是項目各項計劃的基礎(chǔ),因此項目范圍計劃編制是擬定項目進度測量和控制的基準(zhǔn)。項目范圍的擬定就是擬定了項目的具體工作任務(wù)，這樣有助于清楚地劃分責(zé)任和分派任務(wù),為進一步安排工作和任務(wù)打下了基礎(chǔ)。對于項目管理者而言，只清楚項目范圍的含義還是不夠的,最重要的是對的、清楚地定義項目范圍，假如項目范圍擬定的不好，直接關(guān)系到項目工作內(nèi)容的意外變更,有也許導(dǎo)致最終項目費用的提高、進度嚴(yán)重延遲，偏離了原定項目目的,影響了整個項目發(fā)展和項目團隊成員的積極性。6.1范圍計劃編制定義和管理項目范圍影響到整個項目的成功與否。每個項目規(guī)定在工具、數(shù)據(jù)源、方法論、過程和程序以及一些其他因素之間取得穩(wěn)妥地平衡性，以此保證在項目范圍管理活動上所做的努力與項目的規(guī)模、復(fù)雜性和重要性相符。如:一個重要的項目需要做正式的、仔細的和時間性強的范圍計劃。常規(guī)項目則很少需要文檔和具體審查。項目管理小組為范圍管理計劃決策編寫文檔。范圍管理計劃是一個計劃工具,用以描述該團隊如何定義項目范圍，制定具體的范圍說明書，定義和編制工作分解結(jié)構(gòu)，驗證和控制范圍。項目管理團隊在編制計劃時，需要聯(lián)系實際工作考慮限制或制約自己行動的各種各種因素。如,準(zhǔn)備采用的行動是否有也許違反本組織的既定方針,某些活動之間是否存在必然的聯(lián)系等。6.１．1范圍計劃編制的輸入項目范圍計劃編制,需要合理的、有效的工具，才干制定出指導(dǎo)項目順利進行的范圍管理計劃。一般而言項目范圍管理計劃編制，需要項目協(xié)議、初步的項目范圍說明書、組織過程資產(chǎn)、環(huán)境和組織因素以及初步的項目管理計劃。項目章程項目范圍說明書（初步)組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn)是會影響如何進行項目范圍管理的正式和非正式的政策、規(guī)程和指導(dǎo)方針。在項目規(guī)劃時應(yīng)特別關(guān)注的是：適合于范圍計劃編制的組織政策。與范圍計劃編制和管理相關(guān)的組織和流程可用來在當(dāng)前項目規(guī)劃過程中作參考的過去項目形成的歷史信息環(huán)境因素和組織因素環(huán)境和組織的因素涉及關(guān)于當(dāng)前組織的文化、組織基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)、工具、人力資源、人事政策和市場條件等可以影響范圍管理的信息。項目管理計劃６.１.2范圍計劃編制的工具和技術(shù)保證一個項目管理計劃的合理性,必然需要合理、科學(xué)的分析方法和技術(shù)支持,對于項目范圍計劃編制所使用的工具與技術(shù)，重要有:1．專家判斷專家判斷可用于制定具體的范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)和范圍管理計劃。2．模板、表格和標(biāo)準(zhǔn)模板、表格和標(biāo)準(zhǔn)涉及工作分解結(jié)構(gòu)模板、變更控制表格和范圍變更控制表格。通過采用組織過程資產(chǎn)的模板、表格和標(biāo)準(zhǔn)，可使范圍計劃編制過程規(guī)范化,效率、資源都得到有效的保障。同時也說明積累組織資產(chǎn)的意義和價值。在項目范圍計劃編制過程中，不止用到以上方法,這需要根據(jù)項目的復(fù)雜限度和具體情況來確認(rèn)。關(guān)鍵一點要把握的是，任何工具和方式都是為了幫助項目管理者合理、科學(xué)地制定項目范圍管理計劃。不管是一個辦公室自動化項目,還是復(fù)雜的全國性網(wǎng)絡(luò)搭建和應(yīng)用開發(fā)的項目。6.１.3范圍計劃編制的輸出1．范圍管理計劃范圍管理計劃就項目管理團隊為如何管理項目范圍提供的指導(dǎo)。范圍管理計劃的組成成分涉及：基于初步范圍說明書準(zhǔn)備一個具體的項目范圍說明書的過程。從具體的項目范圍說明書創(chuàng)建WBS的過程。具體說明已完畢項目的可交付物是如何得到正式的確認(rèn)和認(rèn)可,以及獲得與之相伴的WＢS的過程。一個用來控制需求變更如何貫徹到具體的項目范圍說明書中的過程。這個過程直接與綜合變更控制相關(guān)聯(lián)。根據(jù)具體項目工作的需要，項目范圍管理計劃可以是正式的或非正式的、很具體的或粗略的。一個范圍管理計劃是涉及在項目管理計劃中的或者是項目管理計劃的補充。項目范圍管理計劃是所有項目管理計劃的組成要素之一。６.2范圍的定義在初步項目范圍說明書中已文檔化的重要可交付物、假設(shè)和約束條件的基礎(chǔ)上準(zhǔn)備具體的項目范圍說明書,使項目成功的關(guān)鍵。在項目規(guī)劃中，知道了更多的項目信息,項目范圍應(yīng)被更具體地進行描述。應(yīng)檢查假設(shè)和約束條件的完整性，并根據(jù)需要增長必要的補充假設(shè)和約束條件。項目團隊和其他對項目范圍有不同見解的項目干系人,可以基于此履行和準(zhǔn)備項目分析。6．2.1范圍定義的輸入范圍定義的輸入涉及以下內(nèi)容。(1）項目章程假如項目章程或初始的范圍說明書沒有在項目執(zhí)行組織中使用,同樣的信息需要進一步收集和開發(fā),以產(chǎn)生具體的項目范圍說明書。（２）項目范圍管理計劃(3)組織過程資產(chǎn)（4）批準(zhǔn)的變更請求經(jīng)核準(zhǔn)的需求變更能引發(fā)項目質(zhì)量、范圍、成本或進度的變更。，變更申請經(jīng)常在項目進行過程中被確認(rèn)，變更申請有多種形式：口頭的或書面的,直接的或間接的,外在的或內(nèi)部的，法律、契約規(guī)定的活隨意的。６．2.2范圍定義的工具和技術(shù)1．產(chǎn)品分析每個應(yīng)用領(lǐng)域都有一些通用的方法把項目目的轉(zhuǎn)變?yōu)榍袑嵉目山桓兜某晒?。產(chǎn)品分析涉及許多技術(shù)，如產(chǎn)品分解、系統(tǒng)分析/工程學(xué)、價值工程學(xué)、價值分析和功能分析等。２．可選方案辨認(rèn)可選方案辨認(rèn)是一種用來產(chǎn)生各種不同的項目工作方案的技術(shù)。在此可應(yīng)用很多通用管理方法，最常用的有“頭腦風(fēng)暴法”和“橫向思維法”。３.專家判斷法每個應(yīng)用領(lǐng)域都有一些專家定義項目范圍說明書。6.2.3范圍定義的輸出范圍定義工作,會進一步形成具體的范圍說明書，以及對項目的管理計劃進行更新。1.項目范圍說明書(具體)項目范圍說明書具體描述了項目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須作的項目工作。項目范圍說明書在所有項目干系人之間建立了一個對項目范圍的共識,描述了項目的重要目的，使團隊能進行更具體的規(guī)劃,指導(dǎo)團隊在項目實行期間的工作，并為評估是否為客戶需求進行變更或附加的工作是否在項目范圍之內(nèi)提供基線。具體的范圍說明書直接或以引用其他文檔的方式涉及以下內(nèi)容。項目范圍的目的這些目的涉及衡量項目成功的可量化標(biāo)準(zhǔn)。，項目也許有多種業(yè)務(wù)、成本、進度、技術(shù)和質(zhì)量上的目的。項目目的涉及成本、進度和質(zhì)量方面的具體目的。項目目的應(yīng)當(dāng)有一定屬性(如成本)、計量單位(如人民幣）、一個絕對或相對的數(shù)值（如至多150000０元)。要成功完畢項目,沒有量化的目的(如“客戶滿意”）通常隱含較高的風(fēng)險。產(chǎn)品范圍描述這一節(jié)描述了項目承諾交付的產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果的特性。這種需求在初期很少有具體說明,在后期隨著產(chǎn)品特性的逐漸細化會更具體。當(dāng)需求的形式和實質(zhì)改變的時候,他將提供充足的細節(jié)來支持后期的項目計劃。項目邊界邊界嚴(yán)格定義了項目內(nèi)涉及什么和不涉及什么。項目的可交付物可交付物涉及項目的產(chǎn)品和附屬產(chǎn)出物(如項目管理報告和文檔)。,依靠項目敢立范圍說明書,可交付物可以被描述得比較概要,也可以很具體。產(chǎn)品可接受的標(biāo)準(zhǔn)這一節(jié)定義了接受可交付物的標(biāo)準(zhǔn)。項目的約束條件這一節(jié)描述和列出具體的與項目范圍相關(guān)的約束條件，其對項目團隊的選擇會導(dǎo)致限制。如，客戶或組織發(fā)布的預(yù)算或任何強加的日期（進度里程碑）都應(yīng)涉及在內(nèi)。當(dāng)一個項目按協(xié)議執(zhí)行時，協(xié)議條款通常是約束條件。項目范圍說明書的約束條件比項目章程中列出的約束條件更為詳盡。項目的假定這一節(jié)描述并且列出了特定的與范圍相關(guān)的假設(shè),和這些假設(shè)被證明為假時對項目的潛在的影響。作為計劃過程的一部分，項目團隊經(jīng)常辨認(rèn)、記錄和確認(rèn)假設(shè)。項目范圍說明書中列出的假設(shè)比項目章程中列出的假設(shè)更多,更加具體。初始的項目組織擬定團隊成員和項目干系人。項目組織也被記錄于文檔。初始被定義的風(fēng)險包含已知風(fēng)險進度里程碑客戶或組織給項目團隊強加日期。這些日期可當(dāng)作進度里程碑，在這一節(jié)應(yīng)當(dāng)說明或作為約束解決。量級成本預(yù)算項目成本估算涉及項目的成本、資源和歷時，總是在修改之前進行估算。成本估算涉及一些精確性指標(biāo)，如：數(shù)量級和概念級。項目配置管理需求描述了為項目實現(xiàn)的配置管理和變更控制的水平。已批準(zhǔn)的請求這一節(jié)涉及任何項目干系人委托的已批準(zhǔn)的請求。已批準(zhǔn)的請求應(yīng)用于項目目的、可交付物和項目工作中。2.項目管理計劃（更新)由于范圍定義過程的變更會導(dǎo)致范圍管理計劃的變更,從而項目管理計劃應(yīng)當(dāng)作相應(yīng)的更新。對于項目管理計劃和他的輔助計劃的必要變更（補充、修改、修訂)通過綜合變更控制進行解決。6.３創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)6.3．1項目工作結(jié)構(gòu)分解的目的和意義工作分解結(jié)構(gòu)ＷBS是面向可交付物的項目元素的層次分解，他組織并定義了整個項目范圍。WBＳ是一個具體的項目范圍說明的表達法，具體描述了項目所要完畢的工作。ＷBS的組成元素有助于項目干系人檢查項目的最終產(chǎn)品。WBS的最底層元素是可以被評估的、安排進度的和被跟蹤的。工作分解結(jié)構(gòu)是組織管理工作的重要依據(jù)，使項目管理工作的基礎(chǔ)。這些項目管理工作涉及：定義工作范圍，定義項目組織，設(shè)定項目產(chǎn)品的質(zhì)量規(guī)格，估算和控制費用，估算時間周期和安排進度。因此,從某種限度上講，工作分解結(jié)構(gòu)的過程就是為項目搭建管理骨架的過程。項目的工作結(jié)構(gòu)分解，對項目管理有著重要的意義。通過工作結(jié)構(gòu)分解,把項目范圍分解開來,使項目相關(guān)人員對項目一目了然，可以使項目的概況和組成明確、清楚、透明、具體。使項目管理者和項目的重要干系人,如投資人或客戶,都能通過WＢS把握項目、了解和控制項目的過程。保證了項目結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性和完整性。由于分解的過程規(guī)定包含項目的所有工作,這樣才也許在規(guī)劃和實行項目中保證不會存在漏掉，進而達成了項目的完整性。通過工作結(jié)構(gòu)分解，可以建立完整的項目保證體系,由于這個分解過程將項目的總目的關(guān)注的重點,如進度、成本和質(zhì)量等分解到可控制的各項目單元，便于執(zhí)行和實現(xiàn)目的的規(guī)定。項目工作結(jié)構(gòu)分解可以明確項目相關(guān)各方面的工作界面，便于責(zé)任劃分和貫徹。最終工作分解結(jié)構(gòu),可以直接作為進度計劃和控制的工具。為建立項目信息溝通系統(tǒng)提供依據(jù)，便于把握信息重點。使項目各項計劃和控制措施制定的基礎(chǔ)和重要依據(jù)。工作分解結(jié)構(gòu)的表達形式工作分解結(jié)構(gòu)一般用圖表形式表達，其形式是工作分解結(jié)構(gòu)的具體表現(xiàn),是實行項目、實現(xiàn)最終產(chǎn)品或服務(wù)所必須進行的所有活動的一張清單，也是進度計劃、人員分派、預(yù)算計劃的基礎(chǔ)。當(dāng)前較常用的工作分解結(jié)構(gòu)表達形式重要有以下兩種：分級的樹形結(jié)構(gòu)類似于組織結(jié)構(gòu)圖,如圖6.2所示。樹形結(jié)構(gòu)圖的WBS層次清楚,非常直觀,結(jié)構(gòu)性很強,但不是很容易修改，對于大的、復(fù)雜的項目也很難表達出項目的全景。由于其直觀性,一般在一些小的、適中的應(yīng)用項目中較多。表格形式類似于分級的圖書目錄該表可以反映出項目所有的工作要素，可是直觀性較差。但在一些大的,復(fù)雜的項目中使用還是較多的，由于有些項目分解后,內(nèi)容分類較多,容量較大，用縮進圖表的形式表達比較方便,也可以裝訂手冊。6.３.２創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)的輸入范圍定以后,創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)，前者的輸出是后者的輸入,涉及:項目范圍說明書（具體）項目管理計劃6.３．２創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)的工具和技術(shù)這部分涉及的重要工具有分解結(jié)構(gòu)模板分解技術(shù)。但事實上,工作分解結(jié)構(gòu)模板更像是一個現(xiàn)成的工具，同時又可以作為后一種技術(shù)的結(jié)果或一個組成部分。其實,兩者是相輔相成的，一個強調(diào)的是結(jié)果的使用,一個強調(diào)的是具體過程,但又可以融為一體來談。1.工作分解結(jié)構(gòu)模板以前項目的WBS常被用于一個新的項目的模板。雖然每個項目是不同的，但大多數(shù)的項目有相似之處，所以WBＳ能時常被反復(fù)使用。如:在一個給定的組織里大部分的項目都有相似的生命周期，從而每一個階段需要提交相同或相似的可交付物。許多應(yīng)用領(lǐng)域或項目執(zhí)行機構(gòu)都有標(biāo)準(zhǔn)的ＷBS模板。２023年，美國項目管理學(xué)會PMI出版了工作分解結(jié)構(gòu)的試用標(biāo)準(zhǔn)《工作分解結(jié)構(gòu)的實踐標(biāo)準(zhǔn)》,對工作分解結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生、開發(fā)和應(yīng)用提供指導(dǎo)。內(nèi)容還涉及了一些可以合用于特定工業(yè)領(lǐng)域的WＢS示例。2.分解進行工作分解是非常重要的工作，他在很大限度上決定項目能否成功。假如項目分解的不好，在實行過程中難免要進行修改，就會打亂項目的進程，導(dǎo)致返工、延誤時間、增長費用等。分解是將重要項目可交付物提成更小的,更易管理的單元,直到可交付物細分到足以用來支持未來的項目活動定義的工作包。依據(jù)分解得到的工作包可以可靠的估計出成本和時間進度，會有助于整個項目生命周期中的項目管理活動。分解也許局限性以支持很久以后將產(chǎn)生的可交付物或者子產(chǎn)品。項目管理團隊必須等待,直到可交付物或子產(chǎn)品被清楚定義出來。不同的可交付物使用的產(chǎn)品可以有不同的分解水平。為了達成易管理的目的（如一個工作包)，許多可交付物使用的產(chǎn)品需要進一步分解。被分派到一個工作包的工作量是基于項目時間框架的。工作包的不同細化水平依據(jù)項目的大小和復(fù)雜性而變化。一般情況下，在進行工作分解的時候,可以參照以前其他相關(guān)項目的分界結(jié)構(gòu)作為分解的樣板對現(xiàn)有項目進行分解。對于某個具體的項目而言,該項目的項目經(jīng)理在著手進行工作分解之前應(yīng)當(dāng)清楚地了解項目的各方面的具體情況,以便于對的有效的進行項目分解。在進行項目工作分解的時候，一般遵循以下重要環(huán)節(jié)。辨認(rèn)和確認(rèn)項目的重要組成部分。分解并確認(rèn)每一組成部分是否分解的足夠具體。確認(rèn)項目重要交付成果組成要素。核算分解的對的性。第一步：辨認(rèn)和確認(rèn)項目的重要組成部分一般而言項目的重要組成部分是項目的重要可交付物,涉及項目管理方面的可交付物和協(xié)議所規(guī)定的可交付物。然而,在現(xiàn)實中，這個重要可交付成果是可以根據(jù)項目的實際管理而定的。，如，項目生命期的各個階段可以第一層次的劃分，把第一層次中的項目具體內(nèi)容在第二階段繼續(xù)進行劃分。由于有了項目重要工作任務(wù),我們才也許進一步考慮，為完畢這項任務(wù),或?qū)崿F(xiàn)交付成果目的,還需要進行哪些工作等。見下圖6．3,是一個IT軟件的項目工作分解結(jié)果。在實際應(yīng)用中，我們也可以將其總目的的交付成果作為第一層次的劃分，如圖中的“YY管理軟件系統(tǒng)”,而將項目管理的各個階段表達為第二層。第二步:分解并確認(rèn)每一組成部分是否分解的足夠具體如何判斷是否具體？一般來講是至少分解到可以合理的對其進行成本和歷時的估算。對每個重要成果，假如已經(jīng)足夠具體，則進入第四步，否則接著進入第三步——這意味著不同的可交付物也許有不同的分界層次。第三步:確認(rèn)項目重要交付成果的組成要素組成要素應(yīng)當(dāng)用有形的、可檢查的結(jié)果來描述,以便據(jù)此進行績效評估。與重要交付成果同樣,交付成果的組成要素的定義應(yīng)當(dāng)根據(jù)項目工作事實上是如何組織和完畢的。有形的、可檢測的結(jié)果，即可涉及產(chǎn)品，又可涉及服務(wù)。這一步要解決的問題是:要完畢上述各組成部分，有哪些更具體的工作要做。對于各組成部分的更小的構(gòu)成部分，應(yīng)當(dāng)說明需要取得哪些可以核算的結(jié)果以及完畢這些更小的組成部分的先后順序。假如我們把網(wǎng)絡(luò)調(diào)測單獨拿出，作為第一層的一部分,那么在一定意義上可以說是很具體工作,不需要再分解了；但是假如項目非常大,并且復(fù)雜，那么網(wǎng)絡(luò)調(diào)測，也許還進一步涉及廣域網(wǎng)、局域網(wǎng)測試和網(wǎng)絡(luò)管理軟硬件調(diào)測等，這又需要不同技術(shù)力量給予支持。那么相應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)測試，也應(yīng)當(dāng)從這三方面著手。其實,在實際當(dāng)中重要交付成果的組成要素,有也許可以進一步提煉交付物,進而作進一步的劃分,這就是第二步體系的內(nèi)容。如圖中的培訓(xùn)，可以視培訓(xùn)完畢，提交所有培訓(xùn)報告是一個交付成果，但其中涉及不同的培訓(xùn):網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)、DB／OS（數(shù)據(jù)庫操作系統(tǒng))培訓(xùn)、應(yīng)用培訓(xùn)等,可以進一步細化。第四步:核算分解的對的性核對分解是否對的，可以通過回答下列問題來擬定：★最底層要素對項目分解來說是否是必需并且充足的呢?假如不是,則必須修改組成要素（添加、刪除或重新定義）；★每個組成要素的定義是否清楚完整？假如不完整，描述澤需要修改或擴展；★每個組成要素是否都可以恰本地編制進度和預(yù)算?是否可以分派到接受職責(zé)并可以圓滿完畢這項工作的具體組織單元(如部門、項目隊伍或個人）?假如不能,需要做必要的修改，以保證合理的管理控制。整個項目工作的分界過程可以用流程圖來表達。擬定各層次的組成要素時,一方面是從項目的重要可交付物開始的。在擬定可交付物時,是根據(jù)項目的實際管理方式來進行的。當(dāng)分解完畢，則要核算分解的對的性。涉及四個方面，如圖6．4所示。最后輸出抱負的分解結(jié)果。工作分解的過程,也是項目結(jié)構(gòu)化和層次化的過程。在整個過程中，除了產(chǎn)生最終認(rèn)定的工作分解結(jié)構(gòu)外，同時可以根據(jù)項目的需要進一步擬定子項目，通過子項目管理者做進一步細化工作,這對一些大的、復(fù)雜的項目而言是很有必要的,這樣不同層次的項目管理者只相應(yīng)其相應(yīng)層次的工作分解結(jié)構(gòu)ＷBS，便于項目的管理。那么一個項目到底分解成幾個層次是合適的,這需要根據(jù)項目的具體情況而定，但一般在3～5層,假如層次過多，最佳將項目進一步劃分為不同的子項目；假如層次太少,對于較大的項目而言,又不便于控制和管理。工作結(jié)構(gòu)分解應(yīng)把握的原則是:在各層次上保持項目的完整性,避免漏掉必要的組成部分。一個工作單元只能從屬于某個上層單元,避免交叉從屬。相同層次的工作單元應(yīng)用相同的性質(zhì)。工作單元應(yīng)能分開不同責(zé)任者和不同工作內(nèi)容。便于項目管理計劃、控制和管理需要。最底層工作應(yīng)當(dāng)具有可比性,是可管理的,可定量檢查的。應(yīng)涉及項目管理工作（由于是項目具體工作的一部分),涉及分包出去的工作。如:一個IＴ廠商，將某子項目的軟件開發(fā)任務(wù)外包給其他公司,但從項目總體而言軟件開發(fā)只是其中的一部分工作，并且直接影響項目的進度,因此必須將其考慮進來,這個時候分包商可以視為有法律協(xié)議約束的一個子項目團隊。3.WBS編碼設(shè)計為了簡化ＷBS的信息交流過程，經(jīng)常運用編碼技術(shù)對WBS進行信息互換。編碼設(shè)計與結(jié)構(gòu)設(shè)計是有相應(yīng)的關(guān)系的。結(jié)構(gòu)的每一層次代表編碼的某一位數(shù)，有一個分派給他的特定的代碼數(shù)字。見表６.１。在表6．1中,ＷBS編碼是由3位數(shù)字組成的，第一位數(shù)表達處在0級的整個項目;第二位表達處在第1級的子項目要素（或子項目）的編碼；第三位數(shù)十處在第二級的具體活動單元的編碼。編碼的每一位數(shù)字，由左到右表達不同的級別，即第一位代表０級，第二位代表1級,以此類推。在WBS編碼中,任何等級的一位項目要素,是其余所有次一級項目要素的總和。如第二個數(shù)字代表子項目要素(或子項目）,也就把原項目分解為更小的部分。于是，整個項目就是子項目的總和。所有子項目的編碼第一位數(shù)字相同，而代表子項目的數(shù)字不同，緊接著后面兩位數(shù)字是零。再下一級的工作單元的編碼以此類推。在制定WBS編碼時，責(zé)任與預(yù)算可以用統(tǒng)一編碼數(shù)字制定出來。就職責(zé)來說，第一位數(shù)字代表責(zé)任最大者——項目經(jīng)理,第二位數(shù)字代表各子項目的負責(zé)人，第三和第四位數(shù)字代表2、３級項目要素的相應(yīng)負責(zé)人。對于預(yù)算也有著同樣的關(guān)系。編碼設(shè)計對于作為項目控制系統(tǒng)應(yīng)用手段的WBS來說是個關(guān)鍵，不管使用者是高級管理人員何時其他層次員工，編碼對于所有的人來說都應(yīng)當(dāng)有共同的意義。在進行編碼設(shè)計時,必須仔細考慮收集到的信息和收集信息所用到的方法，使信息可以自然地通過ＷＢS編碼進入應(yīng)用記錄系統(tǒng)。在進行編碼設(shè)計時,假如在一個既定層次上,應(yīng)當(dāng)盡量使用同一種代碼使用與類似的信息,這樣可以編碼更容易被理解。此外，在設(shè)計編碼時還應(yīng)當(dāng)考慮到使用者的方便,使編碼以使用者容易理解的方式出現(xiàn)。如,在有的ＷＢS設(shè)計中,用代碼的第一個字母簡樸的給出其代表的意義,如用M代表人力等。6.４.3創(chuàng)建分解結(jié)構(gòu)的輸出工作范圍分解的結(jié)果就是形成工作分解結(jié)構(gòu)WBS,同時完畢項目范圍管理計劃的更新，由于實際工作分解過程,也是對項目范圍描述準(zhǔn)確、清楚和合理與否的一個檢查過程,假如出現(xiàn)偏差，應(yīng)當(dāng)及時更正。1.ＷＢＳ和WＢS字典工作分解結(jié)構(gòu)描述的是可交付物和其組成要素的具體內(nèi)容，定義了整個項目的工作范圍。假如一個工作不在WBS內(nèi),那么這個工作就會被排除在項目范圍之外。項目相關(guān)人員對完畢的WBS應(yīng)當(dāng)給予確認(rèn)，并對此要達成共識。工作分解結(jié)構(gòu)每細分一層就表達對項目要素更細致的描述。ＷＢS的最底層通常是指工作包。通常，在ＷＢS中每一個工作包被指定唯一的標(biāo)記，這些標(biāo)記反映各級成本和資源結(jié)構(gòu)。這些工作包被分解成各項活動,以便進行項目進度安排。WＢS中包含的要素（涉及工作包）細節(jié)通常在工作分解結(jié)構(gòu)字典中加以描述。WBS字典是ＷBＳ的配套文檔，用來描述每個ＷBS元素。對每一個WＢS元素,涉及其工作說明、相關(guān)活動列表和里程碑列表。其他信息涉及承辦組織、開始日期和結(jié)束日期、資源需求、成本估算、負載量、協(xié)議信息、質(zhì)量規(guī)定和提高工作質(zhì)量的技術(shù)參考資料。在適當(dāng)?shù)那闆r下，每個WBS元素應(yīng)當(dāng)與WＢＳ字典中的其他元素交叉參考。WBS不能同其他種類的表達項目信息的分解結(jié)構(gòu)混淆。一些應(yīng)用領(lǐng)域中的其他分解結(jié)構(gòu)涉及:組織分解結(jié)構(gòu)WBS——提供項目組織安排的層次化的有組織的描述，使得工作包同組織執(zhí)行單元相關(guān)聯(lián)。它用于顯示各個工作元素被分派到那個組織單元。物料清單——表述用于制造加工一個產(chǎn)品所需要的實際部件、組件和構(gòu)件的分級層次表格。風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)——是關(guān)于已辨認(rèn)的項目風(fēng)險的層次化有組織的描述，這些風(fēng)險按風(fēng)險類別排列。2.項目管理計劃(更新）假如在創(chuàng)建WBＳ過程中發(fā)生變更，則項目管理計劃也許需要被升級,以涉及范圍管理計劃中的變更信息。項目管理計劃和輔助計劃中被請求的變更(補充、修改、修訂)通過整體變更控制來解決。在制定WBＳ時，對于發(fā)現(xiàn)的針對項目范圍的缺少合理性和對的性的情況下,應(yīng)當(dāng)給予及時更正,修改項目范圍說明書和相應(yīng)的范圍管理計劃。根據(jù)實際需要，必須告知相關(guān)的項目干系人。6.４范圍確認(rèn)范圍確認(rèn)是項目干系人（發(fā)起人、客戶和顧客）正式接受已完畢的項目范圍的過程。范圍確認(rèn)需要審查可交付物和工作成果，以保證項目中所有工作都能準(zhǔn)確、滿意地完畢。項目范圍確認(rèn)應(yīng)當(dāng)是貫穿項目的始終,從WBＳ的確認(rèn)(或協(xié)議中具體分工界面的確認(rèn)）,到項目驗收時范圍的檢查。假如項目被提前終止,范圍確認(rèn)過程應(yīng)當(dāng)以書面文獻的形式把它的完畢情況記錄下來。范圍確認(rèn)和質(zhì)量控制不同，范圍確認(rèn)是有關(guān)工作結(jié)果的接受問題,而質(zhì)量控制是有關(guān)工作結(jié)果對的性的審核。這些過程一般并行,以保證可接受性和對的性。6.4.1范圍確認(rèn)的輸入項目范圍管理計劃可交付物可交付物是那些已經(jīng)被完全或部分完畢的部分,并且是指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行過程的輸出結(jié)果,是項目或項目某階段的部分或所有的可交付成果，當(dāng)然也也許是客戶或上層管理比較關(guān)注的里程碑事件完畢結(jié)果。項目范圍說明書項目范圍說明書具體描述了將被審查的項目產(chǎn)品的產(chǎn)品范圍。WＢS和WＢS字典WBＳ和WＢＳ字典用于范圍的定義和確認(rèn)項目進行中的工作成果是不是項目的一部分。6.4.２范圍確認(rèn)的工具和技術(shù)對于項目經(jīng)理或項目管理人員來說,可以通過“檢查”來實現(xiàn)范圍的確認(rèn)。檢查涉及測量、測試、檢查等活動以判斷結(jié)果是否滿目項目干系人的規(guī)定和盼望,檢查也可被稱為審查、產(chǎn)品評審和走查等。在某些應(yīng)用領(lǐng)域,這些不同的詞有他自己的使用范圍和特定的含義。如：在軟件開發(fā)項目中,經(jīng)常會有客戶規(guī)定的回歸測試的過程，其中很多時候往往不是質(zhì)量問題,而是由于前期確認(rèn)的相關(guān)需求內(nèi)容沒有實現(xiàn)或滿足客戶需求。項目范圍確認(rèn)時,項目管理組織必須向客戶方出示可以明確說明項目（或項目階段)成果文獻,如項目管理文獻（計劃、控制、溝通）、技術(shù)需求說明書、技術(shù)文獻、竣工圖紙等。當(dāng)然,提交的驗收文獻應(yīng)當(dāng)是客戶已經(jīng)認(rèn)可了這個項目產(chǎn)品或某個階段的文獻，他們必須為完畢這項工作準(zhǔn)備條件,做出努力。像這種驗收也許是有條件的，特別是在一個階段結(jié)束的時候。范圍確認(rèn)完畢時,同時應(yīng)當(dāng)對確認(rèn)中調(diào)整的WBＳ及WBS字典進行更新。6．４．3范圍確認(rèn)的輸出1．確認(rèn)后的范圍確認(rèn)后的范圍涉及被客戶或項目發(fā)起人接受的文檔，或項目交付成果的認(rèn)可證明。這種接受是有條件的,特別是在某個階段的結(jié)束點上。2.WBＳ和WBS字典（更新)WBS和ＷBＳ字典幫助定義范圍，依據(jù)范圍確認(rèn)過程的結(jié)果要進行相應(yīng)的更新。6.5范圍控制范圍控制涉及到以下內(nèi)容：影響范圍變更的因素，保證所有被請求的變更按照項目綜合變更控制解決,范圍變更發(fā)生時管理實際的變更。范圍控制與其他控制過程完全結(jié)合。未控制的變更經(jīng)常被看作范圍溢出。變更應(yīng)當(dāng)被視作不可避免的,因此要頒布一些類型的變更控制過程。項目范圍的變化，在實際項目中經(jīng)常發(fā)生，因此對項目范圍的變更控制和管理，是當(dāng)前項目管理控制中的重點工作之一。很明顯的例子,由于多方面因素導(dǎo)致項目的需求無法及時擬定,項目范圍后期變更太多、成本壓力太大，使得很多研發(fā)項目和應(yīng)用項目以失敗告終。當(dāng)然,有些時候項目變更時對項目有利的，甚至大大促進了項目的實行。變更是項目干系人經(jīng)常由于項目環(huán)境或者是其他的各種因素規(guī)定而對項目的范圍計劃進行修改,甚至是重新規(guī)劃,而這一類修改后變化就叫做變更。項目范圍的變更控制、管理是對項目中存在的或潛在的變化采用對的的策略和方法成功地解決他。1．變更產(chǎn)生的因素項目管理必須對變更進行控制管理。一般情況下,導(dǎo)致項目范圍變更的因素很多，重要有:項目外部環(huán)境發(fā)生變化,如政府政策的問題。項目范圍的計劃編制不周密具體，有一定的錯誤和漏掉，如:在設(shè)計語音數(shù)據(jù)解決系統(tǒng)時沒有考慮到計算機網(wǎng)絡(luò)的承載流量問題。世界上出現(xiàn)了或是設(shè)計人員提出了新技術(shù)、手段或方案。在項目實行過程中,經(jīng)常會出現(xiàn)制定范圍管理計劃時尚未出現(xiàn)的，可以大幅度減少成本的新技術(shù)。項目實行組織自身發(fā)生變化。如：由于項目所在單位同其他單位合并或是出現(xiàn)了其他情況，項目班子成員組織發(fā)生變化?？蛻魧椖俊㈨椖慨a(chǎn)品后服務(wù)的規(guī)定發(fā)生變化。2.變更控制的焦點問題許多情況下,項目管理者在進行范圍變更控制時，更關(guān)心的問題是:對導(dǎo)致范圍變更的因素施加影響，以保證這些變更得到更一致的認(rèn)可。擬定范圍變更已經(jīng)發(fā)生。當(dāng)范圍變更發(fā)生時，對實際的變更進行管理。6.5.1范圍控制的輸入1.范圍管理計劃范圍管理計劃是范圍控制的重要依據(jù)。2.WBS和WBS字典WBＳ和WＢS字典定義項目的范圍基線。WBS的制定完畢,是需要項目相關(guān)干系人確認(rèn)的,確認(rèn)后的WＢS體現(xiàn)的具體工作,將成為項目范圍的一個基準(zhǔn)參考，范圍的任何變更都要以此為依據(jù)，加以比較分析,得出變更的結(jié)論。3.績效報告績效報告提供項目績效信息，如已經(jīng)完畢的中間可交付成果。績效報告是直接可以反映當(dāng)前項目執(zhí)行情況的文獻,可以從項目范圍相關(guān)的績效報告中獲得范圍績效的信息,以此來作為項目變更控制的一個依據(jù)，如,中間產(chǎn)品(或服務(wù))已經(jīng)完畢、哪些還沒有完畢、關(guān)注的幾個工作的當(dāng)前執(zhí)行情況等。同時,績效報告也能提醒項目管理團隊預(yù)測項目的未來性,把握項目范圍