1成都航空技術公司與美國普維公司的國際供應鏈分析

目錄21、項目背景2、項目陳述3、項目分析4、項目總結3國際外包

國際外包(internationaloutsourcing)是指企業(yè)通過長期合同關系，將自己非核心業(yè)務委托給其他國家企業(yè)的一種經(jīng)濟行為，利用其外部最優(yōu)良的專業(yè)化資源，達到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力和企業(yè)應變能力的目的。許多跨國公司將已進入標準化階段的產(chǎn)品生產(chǎn)外包到發(fā)展中國家，建立生產(chǎn)基地。發(fā)展中國家的企業(yè)利用其高質量的勞動力素質和廉價的勞動力成本優(yōu)勢加入到價值鏈中，承接外包業(yè)務，在某個環(huán)節(jié)上建立起比較優(yōu)勢。1、項目背景4外包過程采購隊伍、策略、計劃供應與物流的條款協(xié)議真實績效的衡量進度報告談判技術評估找出收效選擇標準初步篩選估算經(jīng)濟上與運營上的利益公司側重點分析本公司、顧客及競爭對手采購策略調查與研究評估選擇供應商實施國際采購策略監(jiān)督供應商的表現(xiàn)持續(xù)改善的機會保持動態(tài)和靈活的采購過程績效衡量和持續(xù)改善1、項目背景5本項目描述的是美國普維公司與成都航空技術公司國際合作中的關于物流和供應鏈系統(tǒng)的設計、評估和管理中的過程和問題?？梢酝ㄟ^航空企業(yè)中的一個實例來了解國際外包的復雜性及分析管理中常見的問題。1、項目背景61、項目背景美國普維公司（Pratt&Whitney）是設計和生產(chǎn)民用、軍用、通用飛機發(fā)動機，宇航推進器的國際領先企業(yè)。1996年，三家合作伙伴：普維、成都發(fā)動機廠、中國民航總局合作成立了成都航空技術股份有限公司（以下簡稱成航技）。成航技采用和美國企業(yè)相似的運營模式，整個合資公司的生產(chǎn)部門分成四個中心，負責加工和生產(chǎn)三種飛機發(fā)動機零件：火焰筒、銷盤、靜子和環(huán)件組件。71、項目背景JT8D銷盤

火焰筒靜子和環(huán)件組件81、項目背景董事會總經(jīng)理金屬加工部PWC單元采購部維修部運營部經(jīng)理物流經(jīng)理人力資源部經(jīng)理財會部經(jīng)理質量控制部經(jīng)理經(jīng)理助理環(huán)境衛(wèi)生與安全協(xié)調員經(jīng)理助理大型機器部管理協(xié)調員管理助理翻譯員接待員司機保安人員質量監(jiān)督員檢驗員工程師質量管理員設備協(xié)調員材料協(xié)調員系統(tǒng)管理員92、項目陳述普維與成航技國際供應鏈特點（1）航空原材料的采購過程是特定，受法律制約。因此能滿足原材料質量要求的原料供應商只集中在歐洲和北美。所以案例中維普和成航技的供應鏈就必須增加一層，即原料必須先從歐洲或北美的供應商運到成都。普維公司從一開始就采用了來料加工的辦法(VRM)，即由普維負責原材料的購買，然后運送到成都進行加工生產(chǎn)。（2）零部件需求不穩(wěn)定性（3）產(chǎn)品的極高質量標準和發(fā)動機部件的高價值。102、項目陳述普成供應鏈的流程

（1）原材料供應商：成航技還不能從中國購進原料，也不具備經(jīng)濟實力從歐美直接購買。普維公司與幾家原材料供應商建立的長久的合作關系，負責為成航技協(xié)調和采購原料。（2）普維國際外購中心：這個中心由技術輔導、質量管理和物資管理人員組成，是普成供應鏈的中心樞紐，啟動、監(jiān)控、和控制供應鏈的所有活動。112、項目陳述（3）國際運輸承運人：提供包括空運、水運的承運、中間調節(jié)、儲運集中決策、報關、保險、分配流通及其他相關的國際物流服務，是任何一個國際供應鏈都不可缺少的角色。（4）出口管理機構：該機構主要輔助本國公司怎樣打入國際市場，尋找合適的境外合作伙伴，并管理出口過程中的所有細節(jié)。

（5）海關12普維公司的國際外購中心國際運輸承運人材料是否空運？肯尼迪機場中國北京成都中國海關美國長島市中國上海中國海關成都是否水運水運火車卡車空運成都航空技術公司材料是否空運？中國成都上海中國海關美國長島市美國海關中國成都中國海關北京肯尼迪機場美國海關普維公司總部是空運空運火車卡車水運否原材料從美國到中國成品從中國到美國空運13顧客訂單采購計劃物資管理原材料供應商其它零件中心進界物流國際外購中心國際承運商中國海關生產(chǎn)商（成航技）接收原料生產(chǎn)計劃庫存紀錄實際生產(chǎn)運送計劃出界物流質量控制國際運輸承運商美國海關運輸方式選擇:1.

空運肯尼迪--〉北京--〉成都2.

海運與鐵路長島市--〉上海--〉海關--〉成都3.

海運與卡車長島市--〉上海--〉海關--〉成都方式選擇:1.

空運2.

海運加鐵路3.

海運加卡車原材料鏈成品鏈普維供應鏈流程圖

143、項目分析普成供應鏈的設計及問題現(xiàn)狀及存在問題：

由于對原材料的高標準要求使得現(xiàn)存的普成供應鏈有兩層，從合資企業(yè)（成航技）開張起，就是由普維公司指定購買原料計劃以及擔負運輸?shù)馁M用，成航技的主要任務就是生產(chǎn)加工。我們稱這種供應鏈設計為VRM（VendorRequiredMaterial）或“來料加工”式。在這種安排下，普維掌握著對供應鏈的中心控制，特別是對資金和信息的控制，而且負責著原材料多少、運輸、運送計劃和生產(chǎn)量的重要決策，而成航技卻很難參與這些決策過程。153、項目分析除此之外，普維擔負著很大的財政壓力，因為整個供應鏈中的費用除了生產(chǎn)加工外，都由普維負責。從另一方面來看，成航技可以采用“訂貨生產(chǎn)”（make-to-order）的生產(chǎn)規(guī)劃模式,不用儲備完成品庫存，最大程度地減輕了資金的壓力。但是，成航技對物資、生產(chǎn)規(guī)劃和其它重要資源幾乎沒有任何控制權，如果所需的原料不能滿足普維制定的生產(chǎn)計劃，所有的生產(chǎn)進度就要調整、往后推，延誤完整發(fā)動機的生產(chǎn)任務。163、項目分析解決辦法

為了緩解目前供應鏈中的供與求過程中的問題和矛盾，普維在考慮另一種設計方式叫VSM(VendorSuppliedMaterial)或”原料自理”式。在這種形式下，成航技可以直接與原料供應商聯(lián)系，并且承擔采購、物資管理、生產(chǎn)規(guī)劃和運輸決策中的所有責任。這種方法可以減少普維公司在需求預測和協(xié)調內部規(guī)劃過程的參與，也給予成航技對整個供應鏈的決策和管理一定的權利和義務。這種形式能解決VRM供應鏈中的大多數(shù)問題，但對雙方的協(xié)調、合作、和交流要求更高。173、項目分析普成供應鏈的績效評估及問題

（1）流程周期時間：這一指標包括兩部分：一部分是成航技的生產(chǎn)時間：通常是每個生產(chǎn)批量三個星期；一部分是兩公司間貨物運轉所需的一系列活動要花費的運輸周期時間。根據(jù)普成鏈現(xiàn)有的運輸方式可以得出五種可能的選擇：全部空運、水運和鐵路整裝箱、水運和陸運整裝箱、水運和鐵路拼裝箱、水運和陸運拼裝箱。這五種方式的正常運輸周期時間及可能的延遲時間列在下表中。183、項目分析五種運輸方式的運送周期時間

美國到中國中國到美國正常時間可能延遲正常時間可能延遲全部空運95.096.0水運和鐵路整裝箱4316.53917.5水運和鐵路拼裝箱5018.54619.5水運和陸運整裝箱3814.53616.0水運和陸運拼裝箱4516.54118.0193、項目分析

（2）物流成本物流成本：成本是常用的衡量國際外購策略有效性的指標。成本估算的第一步是找出成本種類。普成供應鏈中有六大類物流成本，如圖所示。203、項目分析213、項目分析物流成本計算第二步是采集和整理相關數(shù)據(jù)。其中一項費用比較復雜的就是實際運輸成本。這個成本一般由運輸工具、運輸量、集裝箱大小、及運輸成本率來決定的。普成供應鏈涉及到陸、海、空三種，所以有三套運輸費用率。最后一步就是進行實際運算。普維公司計劃以年需求量為基礎，對每一種在成航技生產(chǎn)的產(chǎn)品所花費的物流成本進行運算。223、項目分析（3）成本與價值比

物流過程的有效性是管理國際外包人員很關心的問題，那末物流成本與所增加值之比是一個重要指標。在本案例中的材料流有三種形式：原材料、增值服務、完成品，因此我們可以計算一下三種成本與價值比，其中三個公式中的年物流成本可以從上面的第二個指標的計算過程中得到。233、項目分析從這些比例以及與其它先進行業(yè)的相似比例進行比較，就可以推知物流過程的設計和管理的有效性。244、項目總結

跨國公司的競爭優(yōu)勢并不是來源于產(chǎn)品整個價值鏈，而是來源于產(chǎn)品研究開