一、團隊（改進小組）介紹

二.項目背景

1.XXX2.XXXX3.XXXX三.問題分析

1.XXX2.XXX3.XXXX四.項目規(guī)劃

1.XXXX2.XX3.XXX4.XXX五.項目實施

1.XXXX2.XX3.XXX4.XXX六.項目成果

1.XXXX2.XX3.XXX七.推廣及跟進

1.XXXX2.XX3.XXX供應鏈管理主講導師：周士量

課程索引

第一講：粗放型經營給企業(yè)留下的問題第二講：供應鏈管理概述第三講：供應鏈組織管理第四講：供應鏈采購管理第五講：供應鏈庫存與配送管理第六講：供應鏈流程管理與信息技術

第一講粗放型經營給企業(yè)留下的問題1、企業(yè)的先天不足2、企業(yè)運營管理存在的四大問題3、企業(yè)的八大浪費4、21世紀制造業(yè)的戰(zhàn)略性格局1、企業(yè)的先天不足1、缺乏可靠的標準化與流程化：

工作沒有固定的程序，沒有明確可行的步驟，缺乏行之有效的方法。2、組織系統(tǒng)不良：

組織架構不合理，部門間割據，壁壘重重，形成沙文主義；部門內越級指揮、雙頭指揮，執(zhí)行能力薄弱。3、員工素質較低：

做工作的態(tài)度與意識不強，缺乏敬業(yè)精神，沒有思想。4、缺乏計劃性：

工作沒有事先周密計劃，往往都是問題出現了才發(fā)現有些工作沒有準備好，于是終日忙于“救火”，總是事倍功半。5、控制工作不良：

控制過度與不力都會引起管理混亂，不該花大力氣去抓的事情，控制很嚴格，容易引起員工不滿；而應該給予支持、協助、監(jiān)督的事情，又沒有顧及到，可能導致員工更大的怨恨。因此，凡是就沒有了結果，也就沒有下一步的改進和完善了。（一）、物料脫節(jié)2、企業(yè)運營管理存在的四大問題經常性的停工待料，因為生產無計劃或物料無計劃，造成物料進度經常跟不上，以致經常性的停工待料。生產上的一頓飽一頓饑，因為經常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產時間不足，只有加班加點趕貨，結果有時餓死，有時撐死。物料計劃的不準或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大堆，造成庫存量增多，生產自然不順暢。生產計劃表僅起形式上的作用，生產計劃與實際生產脫節(jié)，計劃是一套，生產又是一套，生產計劃根本不起作用。對銷售預測不準或對產能分析不準，不能針對產能進行合理安排，沒有空留余地，生產計劃的機動性不強，生產計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產計劃的執(zhí)行就成了泡影。計劃、生產及物料進度協調性不強，影響交貨期，降低公司聲譽。生產經常紊亂，品質跟著失控，造成經常性的返工，經常返工又影響生產計劃的執(zhí)行，造成惡性循環(huán)。---生產與物料管理做得差的現象何時—時間何地—地點何人—誰做何物—做什么為何—為什么做如何做—用什么方法做多少或化多少錢（二）、計劃不準---生產計劃忽略的內容交貨期延誤管理材料訂單用料計劃技術設計設備工具錯誤緊急采購

效率低下

品質不良人員不足

計劃不當

遺失資料錯誤

損壞

變更

不足資料太慢

交期過短延誤變更緊急加單不良不足漏排（三）、交期難保---交貨延誤原因分析銷售部門1、銷售計劃頻繁變更2、計劃外任務太多3、根據客戶的要求，中途變更產品的規(guī)格4、不能按時提出銷售計劃，延誤生產計劃的制定和落實5、不符合生產周期要求的短期交貨項目6、銷售部門的人員直接對現場作業(yè)人員下工作命令（四）、協作不周---各部門給運營管理帶來的困難采購部門1、物料供應經常延誤2、供應商不好管理，遇到質量問題而放棄供應3、與供應商缺乏互信4、經常變更供應商4、庫存儲備有的過多，有的不能滿足生產要求3、設計、工藝部門1、因生產圖紙或工藝技術文件延期交付，使生產安排推遲2、因設計與工藝頻繁變更，給生產帶來混亂3、因生產圖紙或工藝不完整、不統(tǒng)一，造成物料供應和生產安排上的遺漏或差錯4、因使用特殊材料太多，加工方法復雜，影響作業(yè)進度5、試制還未結束，就投入正式生產生產部門1.計劃和安排延誤，計劃內容有不周之處，如計劃任務與生產能力存在不平衡現象；工序之間的不平衡與不銜接現象等2.未制定信息反饋的制度或缺乏渠道，使管理部門不了解現場情況3.生產現場管理人員能力不強，使員工處于放任狀態(tài)4.車間布置不恰當5.管理人員之間、管理人員與生產工人之間聯系不密切，甚至處于某種對立狀態(tài)6.管理部門的力量不夠，把管理工作和責任推給現場執(zhí)行人員組織領導部門1、經營方針，特別是接受訂貨的指導思想不妥，給生產帶來混亂。如接受了技術上難以辦到的訂貨，給設計和制造部門帶來困難，使交貨延誤。因接受的訂單任務遠大于生產能力，造成不能按交貨期交貨等。2、組織領導不力而造成生產混亂，如銷售、設計、物料供應、質量檢驗等部門之間聯系不夠，安排上有問題，發(fā)現和處理問題不及時；各個部門不經過車間而直接向現場發(fā)布指令或提出要求，形成多頭領導，使生產者無所適從。出現救急問題時，各個部門不積極配合等。返工的浪費生產過多的浪費過剩生產的浪費增加運輸的浪費過程等待的浪費呆廢料過多的浪費效率的浪費客戶不滿的浪費5、3、企業(yè)的八大浪費4、21世紀制造業(yè)的戰(zhàn)略性格局零庫存零交期零缺陷零廢料零事故零（無）紙文書零人力資源浪費出色的規(guī)劃布局以客戶為中心的操作與運營高水平但不過份的流程技術不斷改善與不斷創(chuàng)新優(yōu)異的程序和產品質量與供應商結成的具有戰(zhàn)略合作關系的專業(yè)庫存系統(tǒng)與極專業(yè)化的供應鏈始終讓客戶有感知價值訓練有素、有獻身精神的、真正關注所從事的工作的員工始終保持有一流的團隊（一）、競爭優(yōu)勢（二）、企業(yè)的“零”化管理企業(yè)間的競爭是供應鏈管理的競爭第二講供應鏈管理概述1、供應鏈管理簡單講2、物流管理與供應鏈管理的關系3、什么是供應鏈4、供應鏈管理解讀5、供應鏈管理的七個重要概念6、外包戰(zhàn)略與承包策略舉例：農民在土地上種出麥子，收獲后賣給磨坊，磨坊把麥子加工成面粉，將面粉賣給面包店，制成面包在店內出售，最后面包被居民購買享用。這些活動聯結起來，就形成了一條供應鏈?，F代供應鏈也是一樣，只是產品的復雜性和規(guī)模大大增加。供應鏈以市場需求為起點（研究消費者需要什么面包、需要多少面包），以客戶（消費者）為中心，將客戶、供應商（農民和磨坊）、制造商（磨坊與面包店）、經銷商和零售商（面包店）等環(huán)節(jié)的成員通過各種不同類型的合作方式，形成一條具有國際競爭力的供應鏈，為客戶提供合適、合時、合價的產品。1、供應鏈管理簡單講有通俗易懂的話與大家一起分享2、物流管理與供應鏈管理的關系物流現代物流供應鏈管理時間20世紀80年代中期前20世紀80年代中期起20世紀90年代后半期起對象運輸、保管、包裝、裝卸生產、物流、銷售供應商、制造商、批發(fā)商、零售商、客戶管理范圍物流功能與成本流程管理系統(tǒng)思考、整體原則、價值流管理目的提高物流部門內部效率提高企業(yè)內的流通效率提高供應鏈整體效率改善的視點短期短期與中期中期與長期手段與工具物流部門內部的系統(tǒng)機械化、自動化企業(yè)內部信息系統(tǒng)合作伙伴企業(yè)關系、企業(yè)間信息系統(tǒng)作用與強調效率化物流（專業(yè)化、分工化）追求QCD，實現多品種、小批量、多頻度、定時物流基于客戶的需求與視點的最佳響應能力供應鏈管理的發(fā)展是從物流管理開始的---供應鏈發(fā)展與變革

供應鏈：供應鏈是組織機構的網絡結構，通過結構中上行（上游）正向下行（下游）反向的銜接，以不同的運作過程和業(yè)務活動，產生以最終客戶獲得產品和服務的形式表現出來的價值。供應鏈也可以叫需求鏈。3、什么是供應鏈（1）大多企業(yè)的供應鏈活動已經被分割了原材料、零部件的采購和供應1、外包工程計劃2、采購計劃3、請購計劃4、供應商管理產品的開發(fā)和制造1、產品規(guī)劃、產品設計、專業(yè)化分工2、需求預測和生產計劃3、生產過程控制和質量管理物流的配送1、確定銷售渠道2、按時配送商品3、降低物流配送成本商品銷售和售后服務1、建立銷售網點2、品種齊全及時的商品補充3、銷售管理及促銷活動4、售后服務（一）、企業(yè)內職能部門間經常會扯皮推諉背后議論指責逃避……工作脫節(jié)部門壁壘（二）、職能部門內部會出現越級指揮雙頭指揮職責重疊分工不明確存在部門的本位主義有令不行，人治大于法治（2）、供應鏈分割背后與組織模式供應鏈管理：

供應鏈管理是圍繞企業(yè)核心，通過對信息流，物流，資金量的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。它不僅是一條連接供應商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業(yè)帶來收益。

供應鏈是一個綜合管理思想，在實踐操作中由領域或活動構成：采購與供應管理、生產運營管理和配送管理，這三大領域就形成了企業(yè)管理中的供、產、銷三大協作系統(tǒng)。采購與供應管理側重于供應商管理，使供應商陳各位公司的有機延伸；生產運營管理力求以最有效的方式完成產品、服務的增值；配送管理力求以最經濟、迅速的方式把貨物從A地流動到B地。4、供應鏈管理解讀對供應鏈管理的誤區(qū)采購人員認為：供應鏈管理就采購管理，即確保供應商按時保質保量地提供價格合理的產品和服務。生產人員認為：供應鏈管理就是生產管理的延伸，因為與流程有關系。物流人員認為：供應鏈管理就是等同于供貨網絡設計、車輛調度、庫存管理等。供、產、銷體系--供應鏈管理跨及采購、生產和物流配送采購交付制造交付制造采購交付采購制造交付采購退貨退貨退貨退貨退貨退貨退貨退貨供應商（內部與外部）本公司（內部與外部）客戶（內部與外部）供應商的供應商客戶的客戶血液神經系統(tǒng)信息流資金流供應商客戶戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃采購與供應管理生產運營管理物流配送管理商流與物流以客戶為中心，以市場需求的拉動為原動力；強調企業(yè)應專注于核心業(yè)務，建立核心競爭力，在供應鏈上明確定位，將非核心業(yè)務外包；各企業(yè)緊密合作，公擔風險，共享利益；對工作流程、實物流程、信息流程和資金流程進行設計、執(zhí)行、修正和不斷改進；利用信息系統(tǒng)優(yōu)化供應鏈運作；縮短產品完成時間，是使生產盡量貼近實時需求；減少采購、庫存、運輸等環(huán)節(jié)成本。5、供應鏈管理的七個重要概念

外包戰(zhàn)略6、供應鏈管理之外包戰(zhàn)略與承包策略供應鏈外包戰(zhàn)略---商業(yè)模式（企業(yè)虛擬經營），是將企業(yè)完全變成一個綜合體采購方，作為采購方，對采購與供應管理、生產運營管理和物流配送管理三個部分的集成管理就尤為重要，既強調分權又有協同，供應鏈管理的價值也可以得到真正的體現。生產靠外包制造商（或生產制造承包）零部件來自供應商（或采購承包）物流靠第三方物流公司（或企業(yè)物流部門承包）采購與供應管理生產運營管理物流配送管理原先企業(yè)變成采購方第三講供應鏈組織管理1、對傳統(tǒng)組織模式的分析2、跨職能部門的組織系統(tǒng)3、在企業(yè)組織內部建立“內部客戶”4、組織內部客戶的“四種客戶類型”1、對傳統(tǒng)組織模式的分析

在傳統(tǒng)的管理模式中，由于人們沒有認識到這種企業(yè)內部的供應關系，管理的基礎建立在授權與分權的基礎之上，往往是上級對下級行使權力，這實質上是一種垂直管理模式。

這種模式的缺點：

一是、導致了企業(yè)中各層次間人格上的不平等，存在著等級間的高低之分，既難以調動下級的積極性，更無法增強上級為下級理應提供完成任務的條件與保障的責任心；

二是、管理層次的關系復雜、條塊分割，往往層次太多、管理鏈太長，降低了管理的效率；

三是、這種管理直接導致了信息的不流暢、不對稱和溝通困難，產生了信息流通中的“黑洞”；

四是、企業(yè)業(yè)務流程不順暢，銜接性差，無法實現統(tǒng)一目標和協同運作；

五是、存在最常見的“扯皮與踢球”現象，嚴重地影響了企業(yè)的供、產、銷經營運作。

一個企業(yè)系統(tǒng)由許多更小的、相互作用的職能與子系統(tǒng)構成。例如：一家麥當勞餐廳就是一個系統(tǒng)，它包括了點餐/收款子系統(tǒng)、食品制作子系統(tǒng)、駕車即買即走子系統(tǒng)、采購子系統(tǒng)、培訓子系統(tǒng)等。這些職能與子系統(tǒng)彼此聯結在一起而形成了內部客戶---供應鏈關系。供應鏈管理所追求的是必須從整體的角度和系統(tǒng)的思考來看組織—供應商、全企業(yè)、客戶，強調與關注這些職能間與企業(yè)間的聯系。2、跨職能部門的組織系統(tǒng)3、在企業(yè)組織內部建立“內部客戶”有通俗易懂的話與大家一起分享在當今激烈的市場競爭中，大部分人都知道，客戶是我們的衣食父母，因此我們要主動地了解客戶的需要，及時周到地為客戶提供優(yōu)質的服務，想方設法讓客戶滿意?？晌覀兪欠裰溃谄髽I(yè)內部，其他部門、其他管理者、其他同事也是我們的“衣食父母”？試想一下，如果沒有其他部門和人員的需求，我們這個部門還有存在的必要嗎？我這個人在公司還有存在的必要嗎？

為什么在現實工作中我們不把同事看成客戶？因為：我們沒有把同事看承是我們的衣食父母。

我們總是把自己定位成“管”與“被管”的角色，沒有把自己定位成為別人“服務”的角色?？傉J為自己的職責的價值最大，別人為我服務理所當然的。

如果雙方都把對方部門看成客戶呢。你想想，生產部需要人時肯定需要同人力資源部協調，此時人力資源部做為生產部的“客戶”，生產部才會站在客戶角度去考慮問題：

我需要人，但在這個季節(jié)，這種時候，人好招嗎？還是協調其他車間借調好……

會去衡量，會去替客戶想這個問題。

換做人力資源部也是同樣，既然生產部是我的“客戶”那么我要為客戶考慮，他們急著招人，肯定是比較急，屬于特殊需求。但又根據實際情況來看，這個季節(jié)招人困難比較大，如果采取招聘，比較公司資源浪費也相對較大，再者，馬上招來的人員短時間內沒有培訓業(yè)業(yè)不能上崗。還有，如果能從其他部門或車間借調會不會很好呢。

在這種為“客戶”想問題的前提下，雙方部門就容易溝通了。

工作質量提高了，工作效率也就自然得到了提高。

作為一個企業(yè)整體，公司質量成本與運營成本在降低。

公司每個人、每個部門之間都把對方當作一個重要的客戶對待，應該是整個企業(yè)進步的重要部分，大家可以想想，我們和公司以外的客戶素不相識都可以做到想他們所想，急他們所急，作為同一個企業(yè)中一員，成天一起開會、吃飯、喝酒的同事為什么不能做到這一點呢！而且每個部門和人在這個企業(yè)中都承擔著相應的職責，如果我們不去為其他部門、其他同事去做去想。認為這是別人的事情，這是其他部門的事情。那我們的人、我們的部門還有什么存在于這個企業(yè)的必要呢？

把同事當成你的重要客戶，把相關部門當成你重要的客戶，很多問題會在和諧的溝通中解決，就是要從以自己的職責和權限為中心安排工作，轉變?yōu)橐詢炔靠蛻魹橹行陌才殴ぷ?，讓內部客戶滿意。工作效率也會得到很大程度上的提升。客戶的準確定義是任何接受或可能接受商品或服務的對象。在企業(yè)內部的各部門，各職級、職能、工序和流程間也同樣存在著提供產品和服務的關系，因而也應該存在內部客戶關系管理。

4、組織內部客戶的“四種客戶類型”職級客戶職能客戶工序客戶流程客戶第一種是職級客戶。它是上下級間由于任務關系所形成的客戶關系，上級將工作機會提供給下級，下級必須努力完成任務使上級（客戶）滿意，并獲得必要的經濟收入，因此上級是下級的任務的客戶。同理，高級職位的人是低級職位人的客戶，董事長、CEO/總裁/總經理是的全體企業(yè)員工的客戶。因此，每一職級部門或員工，都必須按其上一職級的預期完成其下達的任務。第二種是職能客戶。它是職能部門間由于提供服務而構成的客戶關系，接受服務方即為職能客戶，它是以職能為基礎來界定的。服務的提供方有責任為其職能客戶提供滿意的服務，而職能客戶有權對服務提供方提供的服務進行評估和鑒定。根據職能關系，兩個平行的部門之間是可以互為客戶的，例如，企業(yè)內的市場與銷售這兩個部門就存在著相互提供服務的關系。第三種是工序客戶。在工序之間也存在著服務或產品的提供和接受之間的關系，而接受的一方就是工序客戶，通常下道工序是上道工序的客戶。在生產組裝線和流水線上，存在著典型的工序客戶關系。例如，車、鉗、鉚、焊這四道作業(yè)在一個工作中心中就構成了工序客戶關系，上道工序有責任和義務為下道工序提供優(yōu)質的產品和服務，而下道工序都可以根據工位上的崗位責任制和質量標準對上道工序的作業(yè)進行評價和績效鑒定。第四種是流程客戶。在企業(yè)的業(yè)務流程之間，也存在著提供與接受產品或服務的客戶關系，而接受產品或服務的一方，就是流程客戶。一般來說，后序流程是前序流程的客戶，例如設計、采購、生產、銷售部門之間的業(yè)務流程就構成了流程客戶關系，并借助于財務核算發(fā)生貨幣轉移。因此，后序流程對前者的業(yè)務行為有評價權和否決權，并對其業(yè)務績效有鑒定權。第四講供應鏈

采購管理1、傳統(tǒng)采購的四大誤區(qū)與綜合癥2、從傳統(tǒng)采購到戰(zhàn)略采購3、采購的5R原則

4、供應商發(fā)展

5、供應商關系6、供應商選擇7、供應商認可與評估8、供應商激勵誤區(qū)一：采購就是殺價，越低越好，所以應重于談判的技巧；誤區(qū)二：采購就是收禮和應酬，不吃白不吃，不拿白不拿；誤區(qū)三：采購管理就是要經常更換采購人員，以防腐??；誤區(qū)四：采購控制就是急催交貨，慢慢付款，玩經濟游戲。2、從傳統(tǒng)采購到戰(zhàn)略傳統(tǒng)采購只關注單價；競爭性投標；目標價格；供應商數目多；分散采購；達到標準、規(guī)范、要求的投標評估；訂單跟蹤。戰(zhàn)術性采購平衡訂單數量；為了價格、質量、服務目標；圍繞供應商減少；召開供應商會議；集中采購；談判技巧與實施談判；信息系統(tǒng)。戰(zhàn)略采購總體價格與成本；優(yōu)化供應商功能；單一供應商；供應商發(fā)展；定點采購；共同設計；電子商務。1、傳統(tǒng)采購的四大誤區(qū)與采購管理綜合癥1、生產部門經常提出緊急請購；2、當生產部門知道需要什么材料時，采購部門已經來不及完成這些材料采購了；3、供應商不能及時供貨；4、采購人員先是通知，接著是懇求，進而責罵，威脅供應商；5、供應商承諾的日期到了，但是沒有交貨；6、生產部門把責任推給采購部門，而采購部門則把責任推給供應商；7、供應商則說非常抱歉，機器故障，不能按時交貨等等……應該責備誰？責備供應商？實際上，供應商也是受害者。在傳統(tǒng)的管理模式下，采購與供應商是不協調的，采購員與供應商總是處于矛盾的漩渦中3、采購的5R原則大量使用與少量使用，長期使用與短期使用價格有差別，決定一個合適的價格經過一下幾個步驟：1、多渠道詢價：多方面打探市場行情，包括市場最高價、最低價、一般價格等；2、比價：要分析供應商提供材料的性能、規(guī)格、品質、用量等才能建立比價標準；3、自己估價：成立估價小組，由采購、技術人員、成本會計等人員組成，估算出符合品質要求的，較為準確的底價資料；4、議價：根據底價的資料、市場行情，供應商用料的不同，采購量的的大小，付款期和長短等于供應商議定出一個雙方都能合理接受的價格。適時（Righttime）適質(Rightquality)適價(Rightprice)適量(Rightquantity)適地(Rightplace)現在企業(yè)競爭非常激烈，時間就是金錢，采購計劃的制定要非常準確，該進的物料不依時間進來。造成停工待料，增加管理費用，影響銷售和信譽，太早采購囤積物料，又會造成資金的積壓，場地的浪費，物料的變質，依靠生產計劃制定采購計劃，按采購計劃適時的進料，既能使生產銷售順暢，又可以節(jié)約成本，提高市場競爭力。1、品質不良，經常性的退貨，造成各種管理費用增加；2、經常退貨，造成經常性的計劃變更增加生產成本，影響交貨，降低信譽和產品競爭力；3、品質不良，需增加大量檢驗人員，增加成本；4、生產過程中因原材料不良造成制程中的不良的增加，返修多，返工多，增加時間的成本和人員成本；5、品質不良，成品品質不良率加大，客戶投訴及退貨增多，付出的代價就搞。采購量大，價格就便宜，但不是采購越多越好，資金的周轉率，儲存成本都直接影響采購成本，應根據資金的周轉率，儲存成本，物料需求計劃等綜合計算出最經濟的采購量。供應商離自己公司越近，運輸費就越低，機動性就強，協調溝通就越方便，成本自然就越低了。4、供應商發(fā)展發(fā)展

階段關系

與發(fā)展采購方的企業(yè)文化第五階段“世界級水平”起點到終點鏈接精益企業(yè)，追求動態(tài)供應鏈的創(chuàng)新建立新型商業(yè)模式。整個價值鏈不斷優(yōu)化第四階段“戰(zhàn)略聯盟”采購方與供應商業(yè)務及流程一體化，雙方有一致的戰(zhàn)略與政策，普遍采取電子商務，共享電子信息流。業(yè)務戰(zhàn)略伙伴。第三階段“生產聯盟”采購方與供應商關系緊密，采購過程中時間是決定因素，關注關鍵工藝能力，嘗試一同開發(fā)項目。部分生產開始在供應商處進行。第二階段“供應鏈管理”采購方與供應商是長久關系，采購工程中質量是決定因素，注重減少供應商數量，以獲得規(guī)模效益。與供應商一起改進質量、成本和交貨期。第一階段“傳統(tǒng)做法”采購方與供應商是敵對關系，價格是決定因素。雙方的關系是短期的，供應商容易發(fā)生轉換。供應商是可以犧牲的。發(fā)展一、供應商分類與關系“四分法”5、供應商關系標準型供應商采購金額很大，供應風險很小。特征：即標準件，同質化，競爭性強。管理要點：標準作用最大化，價格越低越好。重要型供應商采購金額很大，供應風險高。特征：金屬、化工、能源等管理要點：建立雙贏伙伴關系，致力于長期緊密合作。普通型供應商采購金額不大，供應風險低。特征：即低值易耗管理要點：精簡內部流程，用簡單的方法采購。技術型供應商采購金額很小，供應風險大。特征：即非標準件，定制，壟斷性強。管理要點：降低風險，保障供應。采購金額供應風險高高低低伙伴關系交易關系依賴關系沒有關系二、對供應商的“分而治之”減少開發(fā)扶持“減少供應商數目”針對的是普通型與標準型的供應商“開發(fā)有潛力的新供應商”針對技術性的供應商“扶持優(yōu)秀的供應商”針對的是所有類型的優(yōu)秀供應商，重點針對重要型—戰(zhàn)略供應商

供應商選擇的三、六、七條件配置三條件：質量、價格、交貨期六條件：質量、價格、交貨期、創(chuàng)新、技術、服務七條件：質量、價格、交貨期、創(chuàng)新、技術、服務、社會責任6、供應商選擇

建立供應商選擇—各個主要條件常用衡量指標主要條件衡量指標（建立評估標準與制定總體采購協議）質量價格交貨期創(chuàng)新技術服務社會責任來料檢驗合格率、讓步接收（特采）率、拒收率、質量改善情況等價格下降比率、運輸方式、庫存方式等準時交貨率、交貨周期、短缺等管理系統(tǒng)的數量與效率、信息系統(tǒng)的發(fā)展階段等技術儲備與升級、技術人才數量與結構、技術支持等反應速度、預警通知（短缺或延誤等）、增值服務等社會責任體系、員工加班率、員工流失率、員工滿意度率等供應商認可的“十個步驟”一、物料分類：將常用物料分類。二、推薦廠商：每種物料兩三家。三、評選小組：來自采購、質量、生產、技術、財務部門等。四、基本調查：初評后采購提交候選廠商填寫“供應商調查表等。五、實地考察：根據調查表的內容實地訪問評估。六、產品認證：樣品測試通過后，再進行小試、中試與規(guī)模生產。七、評選結果：評選通過則納為認可供應商，進行正常商務；未通過請其繼續(xù)改進，并保留為候補供應商。八、廠商輔導：對認可供應商進行品質或管理上的輔導。九、追蹤評估：每月做好交期、數量、品質和服務的統(tǒng)計或圖表，以便評估。十、不良篩選：優(yōu)勝劣汰，但仍然要由“評審小組”來決定。7、供應商認可與評估一、評估周期。每周評估一次，每半年現場評審一次，現場評審每次通常需要兩三天。二、評估內容。選擇供應商的內容就是評估供應商的內容。在審核表的具體設計上可以分為開放式問題與封閉式問題。三、評估方式。自查與抽查相結合。先讓供應商自行評估，再由采購方對供應商進行評估，然后召開會議當場溝通評估結果。如果出現差距，引導正視問題，并當場提出問題與建議，填寫“糾正與預防通知書”。四、評估之后。兩周之后，要求供應商書面回復現場評審時提出的“糾正與預防通知書”里面的糾正與預防措施。之后每個月提交書面的進度報告，直到問題徹底解決。五、評估結論。根據評估結果，并按權重統(tǒng)計分數之后，最終評定供應商的等級，如優(yōu)秀、良好、可接受、不可接受等。對于優(yōu)秀供應商可進一步探討雙贏模式。六、公布結果。將每個階段的評估結果在公司內部共享，同時也可以分享給所有同類型的供應商。一、精神激勵1、每年度對供應商進行綜合評估。2、鼓勵供應商早期參與設計。3、舉辦供應商活動日。4、舉辦供應商大會暨表彰大會。5、邀請優(yōu)秀供應商參加公司例會。6、幫助供應商組建QC精英團隊。7、編輯發(fā)行供應商簡報。8、供應商激勵二、物質激勵1、提高采購份額。2、簽訂長期合同。3、推動產品免檢。4、納入再教育培訓與共同提高與改進計劃。第五講

供應鏈庫存

與配送管理1、倉庫“黑洞”---大倉庫2、造成企業(yè)庫存的八大理由3、倉庫管理的核心與實現的五大目標4、什么是庫存周轉5、倉庫超市6、安全庫存7、供應商庫存管理法—VMI8、聯合庫存管理---JMI9、自動化、立體倉庫10、零庫存管理物流無依靠短缺不配套庫存堆又高資金占不少能用料沒有沒用料增高成本占用多沒錢再購料資金鏈斷掉危機就來到1、倉庫“黑洞”---大倉庫大倉庫=企業(yè)危機如果要衡量一個工廠和企業(yè)經營管理水平的高低，最簡單最正確的方法，就是看看其庫存品的多寡。為了避免大倉庫現象，首先要了解庫存是如何形成的：說：…1、“時代錯誤”的庫存2、“積習難改”的庫存3、“產能不均”的庫存4、“制程集結”的庫存5、“消化不良”的庫存6、“候鳥作業(yè)”的庫存7、“討厭換模”的庫存8、“月底趕貨”的庫存2、造成企業(yè)庫存的八大理由1、生產的觀念都是以大量生產為主。2、沿用原來的大批量生產方式的觀念，繼續(xù)做下去。3、前道工序的產能很大，下制程的產能較少，生產速度不一致。4、將數個不同前制程所做的產品，一起匯集在一臺龐大、產能大、價格高的設備的地方，等待集結到一個適當大的批量，才開始投入生產，就出現等待堆積的庫存。5、與制程集結正好相反，大型設備與下一個制程的產能較小的矛盾，出現等待分配，產生庫存。6、工廠里的工作，有時因為人手缺乏，或由于設備的產能很大，一天內僅須生產一兩個小時即可滿足需要等關系，為了充分運用人力，作業(yè)方式有時不得不像候鳥飛行一樣；一個工人在第一臺設備作業(yè)兩個小時后，再到另外一臺設備上作業(yè)一個小時，之后又到第三臺設備上作業(yè)三個小時等，所到之處都留下一堆庫存。7、因為害怕換模時間帶來的停產損失，而不管這些產品是否賣得出去，做多了就出現庫存。8、工廠的生產計劃方式以月為單位，沒有細分到周或日，依據這樣的生產計劃指標，加之離島式的生產線布置方式，各個制程只管自己的生產計劃，所以，經?？吹竭@些生產線在月初的時候，很空閑，停頓下來不是等待材料的供應，就是等待前制程的來料，可以接近下旬，為了完成本月生產目標，就拼命加班工作，所以各個制程之間積壓很多制品的庫存。由于庫存品數量多，種類也多，對于庫存實際狀況的掌握也就越困難，本來有庫存的東西記錄上卻沒有，記錄上有的東西，在倉庫里偏偏又找不到，或者是產品類型記錯了，總之，庫存越多，信息錯誤的機會也越多，庫存也跟著增加起來，形成惡性循環(huán)。對應分析倉庫管理的核心不斷料不呆料不囤料3、倉庫管理的核心與實現的五大目標1、降低成本（采購成本、儲存成本、搬運成本、存貨短缺成本、不良制造成本）2、提高周轉率3、縮短生產周期4、提高物料人員效率5、建立優(yōu)良的供應商關系

物料管理的五項目標

庫存天數與周轉次數庫存天數是指庫存存放的時間長短。周轉次數是指在一定時間內庫存循環(huán)使用的次數。庫存天數與周轉次數是倒數關系，即庫存天數越長，則周轉次數越少。例如：4、什么是庫存周轉庫存天數周轉次數10天15天30天3次/月2次/月1次/月物料庫存周轉次數是指在一年內，物料庫存循環(huán)使用的次數，公式：物料庫存周轉次數=X12當月出庫金額月末物料庫余額5、倉庫超市集中儲存和集中管理，較易節(jié)省倉位，同時倉庫及其辦公室或附近設備所占的面積比例減少；物料集中儲存或集中管理使呆料情形減少，由于存料可互濟有無，可減少安全存量，因而提高物料的周轉率；物料集中儲存或集中管理對倉儲管理較易指揮與監(jiān)督；對于物料編碼統(tǒng)一有幫助；對物料盤點較易進行；容易發(fā)揮倉儲管理的功能，容易引進先進的搬運或儲存設備；對物料品質與安全維護較易收到效果；對物料計劃較能順利進行，并可實施批量采購而進行大量采購的利益；安全存量也稱為保險存量或緩沖存量，這部分材料是供緊急所需而存儲的。安全存量：它是為了預防隨機性因素造成的缺貨而設置的保障性庫存量。安全的前提是不會發(fā)生停工待料的事故。

6、安全庫存把供應商請到你的倉庫里來供應商一旦來到你的倉庫，你就可以真正實現物料零庫存。物料一經投入生產時才從帳面上劃為公司所有，如果真能實現這樣的話，那么企業(yè)就真正做到零庫存了。要做到這點的方法是：把供應商請到你的倉庫里來，讓他們在你的倉庫里為你現場供貨。這種方法我們把它叫做供應商臨界管理法。7、供應商庫存管理法（VMI）VendorManagementInventory1、供應商共享用戶企業(yè)的庫存及耗用量；2、供應商代替客戶對維持庫存水平；3、供應商自行對客戶的庫存進行有效補貨；4、供應商管理庫存的所有權根據雙方的合同來約定。VMI基本特征供應商庫存管理法（VMI）示意圖聯合庫存管理是解決供應鏈各成員單位相互獨立庫存運作模式導致需求放大現象，提高供應鏈的同步化程度，壓縮庫存浪費的一種有效方法。8、聯合庫存管理（JMI）JointlyManagedInventory供應商供應商供應制造聯合庫存制造商生產/銷售聯合庫存銷售商銷售商客戶客戶客戶客戶聯合庫存管理建立，使庫存成為供應鏈中上、下游企業(yè)內信息交流和協調運作的紐帶，為實現供應鏈的同步化運作提供了條件和保證；還可以暴露供應鏈管理中的缺陷，為改進供應鏈管理水平提供依據。減少了供應鏈中需求變異放大現象，降低了庫存的不確定性，從而提高了供應鏈整體的穩(wěn)定性運作水平。為實現零庫存管理、準時采購及精細供應鏈管理等供應鏈管理工具和方法創(chuàng)造了條件。充分體現了供應鏈管理的“資源共享、風險共擔”的原則和指導思想。432023/2/4自動化倉庫也稱高架倉庫，一般指采用幾層、十幾層乃至幾十層高的貨架貯存貨物，并且用專門的倉儲作業(yè)設備進行貨物出庫或入庫作業(yè)的倉庫。能充分利用空間進行貯存。1963年美國建立了第1個計算機控制的自動化倉庫。1975年,鄭州紡織機械廠首次利用倉儲技術建立我國第一坐自動化模具倉庫。1977年,北京起重運輸機械研究所研究制造出北京汽車制造廠整體式自動化倉庫。目前,我國已建成自動化倉庫300坐。9、自動化、立體倉庫建筑物貨架：自動化倉庫的中心部分理貨區(qū)：整理貨物或倒貨區(qū)域，與高層貨架區(qū)相連管理區(qū)：出入庫管理及庫存管理區(qū)域堆垛機械：低層自動化庫一般使用叉車等；中高層自動化庫使用有軌巷道堆垛機、無軌巷道堆垛機或橋式堆垛機配套機械442023/2/4案例：海爾自動化倉庫零庫存生產方式以準時生產為出發(fā)點，對設備、人員等進行汰淘、調整，達到降低成本、簡化計劃和提高控制的目的。在生產現場控制技術方面，JIT的基本原則是在正確的時間，生產正確數量的零件或產品，即，準時生產。零庫存概念有4個主要要素：無庫存、備貨期短、高頻率小批量補貨、高質量和無缺陷。零庫存是一個物流、生產、庫存和計劃管理的現代方法，它基于在精確的時間以精確的數量把物料送達指定的地點，以使庫存成本最小。零庫存可以改進質量和減少浪費，并可從根本上改變公司實施的物流活動。10、零庫存管理第六講流程管理與信息技術1、推式、拉式、推拉式流程策略2、JIT與及時供應鏈管理3、供應鏈管理與信息技術的應用消