組織管控和流程設計廣東工業(yè)大學吳劍輝01020304一.正確認識組織管控第一.企業(yè)的規(guī)?；l(fā)展。從創(chuàng)業(yè)階段的一人掌控，實現(xiàn)組織化第二.企業(yè)的集團化發(fā)展。子公司與總部，職能人員與普通員工第三.企業(yè)的多元化發(fā)展業(yè)務主副，資源分配，協(xié)同點，建設重心正確認識組織管控——組織問題第四.企業(yè)的跨地域發(fā)展。區(qū)域自治性，受控制.第五.并購重組后的企業(yè)整合。組織架構(gòu)，人員匹配第六.企業(yè)的股權(quán)投資。影響所投資企業(yè)發(fā)展方向正確認識組織管控——組織問題1.有序結(jié)構(gòu)排列3.組織大于1+1的集合效應4.能控制并屏蔽風險2.協(xié)同時放大組織效果正確認識組織管控——二要素之組織組織是人們按照一定的目的、任務和形式編制起來的社會集團。而在組織管控中，特指企業(yè)組織架構(gòu)1.有序的結(jié)構(gòu)排列12組織是按照一定的結(jié)構(gòu)思維搭建的團體。結(jié)構(gòu)設計得好或不好，產(chǎn)生的效果將會存在很大差異。在企業(yè)中，同一群人按照不同的組織排列，也會導致組織力量發(fā)生巨大變化。正確認識組織管控——二要素之組織比如，金剛石與石墨的元素是一樣的，但是其物理性質(zhì)卻相差很大，造成這種差異的唯一區(qū)別就在于二者結(jié)構(gòu)的排列次序不同。2.協(xié)同優(yōu)點，放大組織效果企業(yè)不僅要有一種良好的組織思維結(jié)構(gòu)，還要善于把一群平凡的人組織成精英。相對應的，企業(yè)想要真正使組織產(chǎn)生效果，除了團結(jié)和具有整體意識外，更要有協(xié)同點，能夠?qū)⒚總€人最優(yōu)勢的部分協(xié)同起來。只有這樣，才能稱得上是優(yōu)秀的組織。沒協(xié)同點，三個和尚沒水喝正確認識組織管控——二要素之組織3.大于1+1的集合效應大雁在以“人”字形方式飛行的過程中，后面的大雁就可以借助前者飛行產(chǎn)生的氣流向前飛，因此相較于單獨的一只雁飛行，以“人”字形飛行的大雁往往飛行速度更快，飛行時間更長，飛行距離更遠?？梢?，真正的組織一定要能產(chǎn)生大于1＋1的集合效應。作為組織，其力量一定要大于個體力量的和。正確認識組織管控——二要素之組織比如，林彪的“三三制”作戰(zhàn)計劃：將每三到四個人編成一個小組，每個小組的成員有老兵、新兵和俘虜，并將小組排布成三角形，以降低士兵被傷亡的幾率。其充分地體現(xiàn)了組織對風險的控制和屏蔽能力。4.控制并屏蔽風險當企業(yè)用一個組織的力量去抗衡和參與市場競爭時，往往能夠更好地控制和屏蔽風險，成功概率會更大。正確認識組織管控——二要素之組織影響組織運作的因素②組織有效部分占比成員的愿景和目標成員的合作意愿、合作程度①③組織管控過程就是通過影響這些因素來達到組織有效運作的。正確認識組織管控——二要素之組織1.個人化2.人人化3.機制化管控正確認識組織管控——二要素之管控“白色地帶”“灰色地帶”“黑色地帶”信任依靠型管控人員變動組織崩毀【案例】管控三種狀態(tài)：管控三種狀態(tài)：1.個人化，2.人人化，個人化管控講究“英雄主義”,即公司中所有事情的判斷和決策都是老板“一言堂”。人人化管控是以信任為基礎構(gòu)建的管控鏈條，由于這種管控依靠信任而不是能力，一旦更換了指定的管控人選，信任坍塌，公司就會立刻出現(xiàn)問題，公司的發(fā)展也會因此受到限制。機制化管控，通過逆向思維進行判斷，無論換任何人在同一個位置進行管控，企業(yè)都能照常運營，并且風險也是最低的。3.機制化管控正確認識組織管控——2.2二要素之管控【案例】“管”“干”分開的有效管控某企業(yè)老板在北京和成都分別設有一個項目。在企業(yè)創(chuàng)辦之初，為充分發(fā)揮下屬的積極性，該老板對這兩個項目采取充分放權(quán)的管控方式。沒想到剛過一段時間，項目就頻出問題，公司也耗費了大量不必要的成本?？紤]到放權(quán)有一定的風險，該老板開始對項目進行收權(quán)，派自己身邊一名比較信任的副總?cè)ケ本┑捻椖抗竟芸仃P(guān)鍵成本。運行半年之后，項目又出現(xiàn)問題，該副總也被發(fā)現(xiàn)有損公肥私的現(xiàn)象。老板對此很困惑，通過向相關(guān)專業(yè)人士咨詢，最后決定將公司的管和干分開，即將項目的管理團隊和項目的實施團隊分離，最后有效保證了對項目的管控。

從上面的案例可見，想要有效地對企業(yè)進行管控，建立一套合理的機制非常重要，這樣才能保障讓任何人來管對企業(yè)的風險都能降到最低。組織管控的定義

所謂的組織管控指的是利用組織設計來實現(xiàn)集團公司管控目標，是在組織設計的過程中考慮集團公司管控的需要并做出相應的安排。就像人體骨骼支撐血肉器官一樣組織設計就是骨骼管控就是血肉正確認識組織管控——組織管控的內(nèi)涵正確認識組織管控——組織管控的內(nèi)涵組織管控的定義組織管控，簡單說來就是以機制化的管控手段保障組織建設目標的實現(xiàn)。組織目標戰(zhàn)略機制規(guī)則管控實現(xiàn)有效管控規(guī)范行為手段目的組織目標支撐戰(zhàn)略管控是手段機制規(guī)則做管控手段【案例】嚴密的控制體系江蘇某公司的老板建立了嚴密的控制體系，為了使公司標準化，還制定了很多制度流程。公司成立了一個“指揮中心”，布局類似于衛(wèi)星發(fā)射場：中間有一個很大的主屏幕，分成很多小屏，旁邊電腦連接的是每個現(xiàn)場的攝像頭，并且攝像頭可以通過遙控進行搖動，對現(xiàn)場進行全面查看，許多經(jīng)驗豐富的退休工程師端坐在電腦前，嚴密地監(jiān)控整個項目的運行狀態(tài)，一旦發(fā)現(xiàn)違規(guī)情況，工程師會開罰單傳到現(xiàn)場辦公室。

該公司研究組織管控體系，不是從搭建合理組織，解放生產(chǎn)力出發(fā)，而是采用各種手段控制風險，把控制當成一種目的，從而陷入了控制導向的誤區(qū)?？刂茖?，是指企業(yè)單純從控制入手，把控制當成整個管理的目標，而沒有真正理解做組織化建設的目的。控制導向正確認識組織管控——組織管控四個認識誤區(qū)機械主義機械主義，指企業(yè)依靠各種信息化手段把員工降到最少，試圖將企業(yè)變成一部嚴謹?shù)臋C器。機械人也有軟的部分。對于企業(yè)，并不是所部分都能組織化正確認識組織管控——組織管控四個認識誤區(qū)。以包代管以包代管，是一種簡單經(jīng)營模式，實際上是廢掉了企業(yè)組織能力和整體戰(zhàn)略?！景咐啃聳|方以包代管危機的解除在2000年，新東方的市場信譽度和整個市場的需求度都很高，但公司卻遇到了很大的危機。原來，新東方當時實施的是以包代管的模式，每個老師都按照各自擅長的領(lǐng)域開設班級，如口語班、托福班、雅思班、寫作班等，并據(jù)班級盈利情況獲得收入。由于人們的需求度不同，每個老師既得的利益也不一樣。一些領(lǐng)域盈利較低的老師見狀，紛紛轉(zhuǎn)向盈利較高的的領(lǐng)域，內(nèi)部開始互相競爭，企業(yè)出現(xiàn)嚴重的內(nèi)耗和擠壓，甚至到了分家的地步。發(fā)現(xiàn)問題的嚴重性后，新東方公司立即重新統(tǒng)一團隊思想，進行組織化經(jīng)營。要求開設的每個班級都屬于公司，每個老師按照各自的擅長管理分工，共享公司利益，最終順利渡過了發(fā)展危機。新東方之所以能化解危機，正是因為及時意識到分包經(jīng)營模式的危害，進行了組織化，才有了后來的成長。正確認識組織管控——組織管控四個認識誤區(qū)速成見效速成見效，指很多企業(yè)家希望通過搭建的組織管控體系，就能夠立竿見影地提升組織效率，盡管這種預期非常迫切，但卻很難實現(xiàn)，所以這也是組織管控中常見的誤區(qū)。企業(yè)作為組織體和生命體，需要將其組織結(jié)構(gòu)和人員相匹配，按照新邏輯把人的思維進行格式化，而這需要有一個成長的過程。正確認識組織管控——組織管控四個認識誤區(qū)正確認識組織管控——組織管控內(nèi)容體系

組織管控屬于一個系統(tǒng)，它的構(gòu)成包括組織架構(gòu)、流程和分權(quán)三個要素，可形象地概括為“堤壩”、“河流”和“閘口”。“河流”——流程“閘口”——分權(quán)“堤壩”——組織架構(gòu)企業(yè)想要勾勒出完整的組織形態(tài)，首先要把“堤壩”筑好，因為“堤壩”約束著“河流”的流向，如從組織內(nèi)部流淌到組織外部；其次想讓“河流”的流向符合企業(yè)要求，就需要在不同地方設置“閘口”。二.組織管控之組織結(jié)構(gòu)設計3.如何選擇組織模式4.如何設計組織結(jié)構(gòu)5.組織結(jié)構(gòu)設計的程序6.結(jié)論目錄1.組織結(jié)構(gòu)設計相關(guān)概述2.組織結(jié)構(gòu)基本模式的邏輯主線什么是組織結(jié)構(gòu)在組織管控中，組織結(jié)構(gòu)就是保證組織管控順利按計劃實行的堅固防線。是整個管理系統(tǒng)的“框架”。組織結(jié)構(gòu)設計的含義與作用

什么是組織結(jié)構(gòu)設計組織結(jié)構(gòu)設計，是通過對組織資源（如人力資源）的整合和優(yōu)化，確立企業(yè)某一階段的最合理的管控模式，實現(xiàn)組織資源價值最大化和組織績效最大化。狹義地、通俗地說，也就是在人員有限的狀況下通過組織結(jié)構(gòu)設計提高組織的執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力。組織結(jié)構(gòu)設計的含義與作用

231組織結(jié)構(gòu)設計的目的協(xié)調(diào)好組織中部門與部門、人員與任務間的關(guān)系,使員工明確自己的權(quán)責，有效地保證組織活動的開展。有效地積聚新的組織資源創(chuàng)建柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求。組織結(jié)構(gòu)設計的作用合理配置企業(yè)各類資源市場導向，滿足客戶需要支撐戰(zhàn)略、目標的實現(xiàn)為企業(yè)高效運營奠定基礎直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣制組織結(jié)構(gòu)設計的模式網(wǎng)絡制特點：管理者對下屬有直接職權(quán)，每個人只能向一個直接上級報告（一人一頭），管理者在管轄范圍內(nèi)有絕對職權(quán)。1.直線制

優(yōu)點：結(jié)構(gòu)比較簡單，責任分明，命令統(tǒng)一。缺點：對負責人知識技能要求過高分工不明確。結(jié)論：只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復雜的企業(yè)并不適宜?！緦嵤┌咐?通用汽車、IBM初期階段

特點：各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構(gòu)。如在廠長下面設立職能機構(gòu)和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。2.職能制

優(yōu)點：能適應現(xiàn)代化企業(yè)管理工作比較精細的特點；能充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導人員的工作負擔。缺點:容易形成了多

頭領(lǐng)導;不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制等.橫向聯(lián)系差，適應性差，強調(diào)專業(yè)化，不利于培養(yǎng)上層管理者。結(jié)論：適用于中小型、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的組織。3.直線職能制特點：也叫直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的。按照組織職能來劃分部門和設置機構(gòu)。實行專業(yè)分工。加強專業(yè)管理，實行統(tǒng)一指揮。

優(yōu)點：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負責人的領(lǐng)導下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構(gòu)的作用。缺點:下級部門的主動性和積極性發(fā)揮受到限制。職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，辦事效率低。結(jié)論：適用于產(chǎn)品單一、銷量大、決策信息較少的組織。4.事業(yè)部制特點：分級管理、分級核算、自負盈虧、集中政策下的分散經(jīng)營事業(yè)部三要素：相對獨立的市場；相對獨立的利益；相對獨立的自主權(quán)。分類：產(chǎn)品事業(yè)部和區(qū)域事業(yè)部4.事業(yè)部制

優(yōu)點：有利于采用專業(yè)化設備，最大限度發(fā)揮個人的技術(shù)和專業(yè)化知識；部門經(jīng)理承擔利潤責任，利于總經(jīng)理評價各部門政績；容易協(xié)調(diào)同一產(chǎn)品部門內(nèi)有關(guān)職能活動;容易適應企業(yè)與業(yè)務多元化要求。缺點:難得到具備全面管理才能的人才；

產(chǎn)品分部一定的獨立權(quán)力的存在使高層管理人員有時會難以控制；結(jié)論：總部一些服務不能獲得充分利用。

案例：樂百氏的事業(yè)部制

從1989年公司建立到2001年8月，樂百氏一直都采取直線職能制架構(gòu)模式，按產(chǎn)、供、銷分成幾大部分，再由全國各分公司負責銷售。創(chuàng)業(yè)伊始，公司規(guī)模小，組織層較簡單，企業(yè)的管理層和執(zhí)行層合二為一。采用直線職能制這種架構(gòu)模式，使樂百氏在創(chuàng)業(yè)初期得到快速穩(wěn)定的發(fā)展。隨著樂百氏規(guī)模的不斷擴大，生產(chǎn)部門只對質(zhì)量和成本負責，銷售部門只對銷售額和給用負責，各部門都不承擔利潤責任，直線職能制逐漸失效。2001年8月到2002年3月，樂百氏實施了產(chǎn)品事業(yè)部制，在總裁之下設5個事業(yè)部、8個職能部門和一個銷總部。使得瓶裝水、牛奶、乳酸奶、桶裝水和茶飲料共五個事業(yè)部門都將成為一個利潤中心，形成多利潤重心的運作模式。最終形成一個較扁平的組織構(gòu)架。這個樂百氏歷史上雖然實施的時間很短，但為現(xiàn)在實施區(qū)域事業(yè)部制奠定了基礎，實現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)變革中的平穩(wěn)過渡。5.矩形制特點：在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領(lǐng)導關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。

優(yōu)點：機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進行組織或解散；任務清楚,目的明確。缺點:項目負責人的責任大于權(quán)力，因為參加項目的人員都來自不同部門，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段等。結(jié)論：適用于（1）擁有中等規(guī)模和中等數(shù)量產(chǎn)品線（2）當環(huán)境充滿不確定性和部門之間存在高度依存關(guān)系時，特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位?！緦嵤┌咐堪咐篈BB公司挑戰(zhàn)：對一家遍布世界各地、擁有21萬名員工的大型設備制造商公司，該如何加以組織？才能經(jīng)常性地將經(jīng)營業(yè)務從一個國家轉(zhuǎn)換到另一國家，而又能使其各項經(jīng)營都能共享技術(shù)和產(chǎn)品？選擇：矩陣式ABB公司采用的是典型的矩陣式結(jié)構(gòu)，其突出特點是具有專業(yè)技術(shù)的全球業(yè)務經(jīng)理和協(xié)調(diào)與合作，從而保證命令的統(tǒng)一。對于跨各所在國經(jīng)理的雙重指揮鏈，其有效運行的必要條件是兩條指揮鏈上的經(jīng)理之間有良好的區(qū)域、多業(yè)務領(lǐng)域的大型公司來說，矩陣式結(jié)構(gòu)是常用的組織形式，在內(nèi)部具有良好協(xié)調(diào)機制的情況下，往往能取得較好效果。6.網(wǎng)絡制特點：網(wǎng)絡型組織結(jié)構(gòu)是目前正在流行的一種新形式的組織設計，它使管理當局對于新技術(shù)、時尚，或者來自海外的低成本競爭能具有更大的適應性和應變能力，是一種很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎進行制造、分銷、營銷或其它關(guān)鍵業(yè)務的經(jīng)營活動的結(jié)構(gòu)。

優(yōu)點：降低管理成本，提高管理效益；簡化了機構(gòu)和管理層次；組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性。缺點:可控性太差。結(jié)論：網(wǎng)絡型組織結(jié)構(gòu)并不是對所有的企業(yè)都適用的，它比較適合于玩具和服裝制造企業(yè)。它們需要相當大的靈活性以對時尚的變化做出迅速反應。網(wǎng)絡組織也適合于那些制造活動需要低廉勞動力的公司。組織結(jié)構(gòu)基本模型的邏輯主線直線職能制——單利潤中心矩陣制——利潤中心多維事業(yè)部制——利潤中心細化網(wǎng)絡制——利潤中心外化貫穿組織結(jié)構(gòu)基本模式的內(nèi)在邏輯主線是利潤中心，在組織結(jié)構(gòu)中，最具代表性的四種基本模式是直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制和網(wǎng)絡制都有其所相對應的邏輯主線。如何選擇組織模式一般來講，企業(yè)在選擇組織模式時需要掌握四個要素：【實施案例】

案例：“海爾集團”組織結(jié)構(gòu)模式選擇分析

Ⅰ、海爾集團簡介海爾集團是在原青島電冰箱總廠虧損147萬元的基礎上，經(jīng)兼并擴張而發(fā)展起來的一個以家電為主，集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易及金融各領(lǐng)域為一體的國際化企業(yè)。為了營造使企業(yè)不斷創(chuàng)新的動力機制，保持企業(yè)的高效運行和對市場的快速反應能力，海爾集團的企業(yè)組織形式始終處于一種有序的非平衡狀態(tài)。據(jù)統(tǒng)計，從1984年至今，海爾的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)調(diào)整了37次。其中主要有三次大的調(diào)整。第一次調(diào)整：從工廠制到事業(yè)部制

經(jīng)過調(diào)整，海爾集團與事業(yè)部之間、事業(yè)部與各分廠之間的責權(quán)關(guān)系相當明晰，組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)分權(quán)化、扁平型，這在一定程度上適應了規(guī)模擴張和多元化經(jīng)營的要求，較好地調(diào)動了集團上下管理人員和職工的積極性。第二次調(diào)整：從事業(yè)部制到事業(yè)本部制

在第二次調(diào)整中，整個組織結(jié)構(gòu)形成了四個層次：集團總部是投資決策中心，事業(yè)本部是經(jīng)營決策中心，事業(yè)部是利潤中心，生產(chǎn)工廠是成本中心。各個層次各負其責，允許各事業(yè)本部各自為戰(zhàn)，但不許各自為政，實行集團內(nèi)部的高度計劃經(jīng)濟，集團外部的高度市場經(jīng)濟。第三次調(diào)整：從事業(yè)本部制到業(yè)務流程再造

這種結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部和外部網(wǎng)絡相連，使企業(yè)形成一個開放的而不是封閉的系統(tǒng)。這個開放的系統(tǒng)將外部市場的壓力傳遞給企業(yè)的每一個員工，使得每一位員工把這種壓力變成工作動力，最大限度地把每位員工的創(chuàng)新力發(fā)揮出來，追求顧客滿意度最大化，從而實現(xiàn)海爾三個“零”的目標，即：質(zhì)量零缺陷、服務零距離、流動資金零占用。啟示可見，組織改革要與時俱進，適應市場變化。隨著企業(yè)的發(fā)展，規(guī)模導致管理復雜度的加大、業(yè)務多元化程度、區(qū)域跨度以及業(yè)務成熟度也在發(fā)生改變，企業(yè)應該合理靈活選擇組織結(jié)構(gòu)，做及時的改革和調(diào)整。海爾就順應了時代發(fā)展，及時改革才造就了今日擁有極高知名度和世界精英人才的現(xiàn)代化大型企業(yè)。如何設計組織結(jié)構(gòu)一個好的組織結(jié)構(gòu)設計需要三個步驟：組織精確對準戰(zhàn)略組織滿足有效控制組織符合基本規(guī)范組織精確對準戰(zhàn)略A★

產(chǎn)業(yè)經(jīng)營公司的戰(zhàn)略措施產(chǎn)業(yè)經(jīng)營公司通常會存在多元化產(chǎn)業(yè)，一般來講，設計多元產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略時，要明確四個問題：第一，業(yè)務的總分關(guān)系，即主輔關(guān)系；第二，業(yè)務間的分分關(guān)系，即同級之間的協(xié)同；第三，戰(zhàn)略要求的核心競爭力；第四，戰(zhàn)略執(zhí)行的重點。

【實施案例】錢德勒曾說過，“組織跟隨戰(zhàn)略?！毕胍龅浇M織跟隨戰(zhàn)略，就要基于戰(zhàn)略設計組織機構(gòu)，即首先了解公司定位，其是屬于產(chǎn)品經(jīng)營公司、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營公司，還是資本運營公司?！景咐壳谓系闹醒霃N房戰(zhàn)略俏江南作為一個連鎖經(jīng)營的餐飲公司，定位是商務宴請。在做到二三十家連鎖店時，俏江南制定了一個開100家連鎖店的戰(zhàn)略。為達成這一戰(zhàn)略，俏江南決定在這二十多家連鎖店上設一個總部，實現(xiàn)連鎖標準化，而廚政體系成為其中的最大難點。中國目前的廚師體系通常都是廚師總管帶領(lǐng)團隊，“幫派”現(xiàn)象嚴重，為了保證不同地區(qū)的菜品一致性和廚師體系的穩(wěn)定性和職業(yè)化，俏江南最終將戰(zhàn)略定為建立中央廚房體系，大膽地在行業(yè)內(nèi)進行廚師的職業(yè)化改造?？梢姡瑹o論是房地產(chǎn)還是餐飲企業(yè)，在建設總部職能時，都應當用組織、部門以及人員對其進行配置，將公司的戰(zhàn)略、核心競爭力、關(guān)鍵成功要素支撐起來，使組織架構(gòu)設計與戰(zhàn)略相互對應。案例：多元化企業(yè)的產(chǎn)業(yè)板塊分析圖1

某多元化企業(yè)的產(chǎn)業(yè)板塊如圖所示，該集團主要有軍工、EMS等基礎產(chǎn)業(yè)，房地產(chǎn)、礦業(yè)、科技項目等機會產(chǎn)業(yè)，還有數(shù)字音視頻和LED等目標產(chǎn)業(yè)。從表1可見，該企業(yè)各支產(chǎn)業(yè)對總部的需求是不一樣的。軍工產(chǎn)業(yè)對集團的需求是技術(shù)、資金、品牌、公共關(guān)系；EMS產(chǎn)業(yè)對集團的需求是政策、資金，數(shù)字音頻對集團的需求是技術(shù)、品牌；LED產(chǎn)業(yè)對集團的需求是公共關(guān)系、人才和融資平臺。該集團首先將自己的產(chǎn)業(yè)定性，在基礎階段企業(yè)要現(xiàn)金流和規(guī)模；在機會性階段，企業(yè)需要暴利，用利潤來支撐；未來計劃做機頂盒音視頻體系。該企業(yè)通過將產(chǎn)業(yè)間的關(guān)系和順序理清，找到了協(xié)同點，發(fā)現(xiàn)該集團的各支產(chǎn)業(yè)在總部的需求是不同的，其支持要素集中體現(xiàn)在技術(shù)、人才、品牌和公共關(guān)系四方面。集團在這四方面找到最有效率的協(xié)同點，培育能力，建設自身職能，充分滿足了總分關(guān)系。同時集團總部還找到了產(chǎn)業(yè)之間的協(xié)同關(guān)系，以及集團總部職能建設發(fā)育的重點和資源投放的地點，進而制定出理性的戰(zhàn)略措施，使總部支撐起整個企業(yè)。組織精確對準戰(zhàn)略錢德勒曾說過，“組織跟隨戰(zhàn)略。”想要做到組織跟隨戰(zhàn)略，就要基于戰(zhàn)略設計組織機構(gòu)，即首先了解公司定位，其是屬于產(chǎn)品經(jīng)營公司、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營公司，還是資本運營公司。A★資本經(jīng)營公司的戰(zhàn)略措施資本運營公司（投資公司）在構(gòu)建組織架構(gòu)時，要找到核心競爭力和戰(zhàn)略執(zhí)行重點，解決好架構(gòu)搭建問題。每個資本經(jīng)營的公司都有各自的能力點，在組織架構(gòu)設計時，企業(yè)應該不斷積累和培養(yǎng)各自的能力，使部門設置、崗位分配以及從屬關(guān)系發(fā)生相應變化，通過明確戰(zhàn)略，為解決各種組織矛盾找到是非標尺。組織滿足有效控制目前企業(yè)在設計組織結(jié)構(gòu)時，普遍存在“諸侯割據(jù)”和“監(jiān)守自盜”的現(xiàn)象，從而導致企業(yè)的價值和機制嚴重失衡。

“諸侯割據(jù)”——價值均衡

“監(jiān)守自盜”——制衡機制B【案例分析】案例1工程公司的價值失衡某工程性公司的主營業(yè)務分為工程團隊和銷售團隊兩大板塊，工程團隊負責項目管理，銷售團隊負責投標。在架構(gòu)設計的討論中，主管工程團隊的領(lǐng)導提議將招標采購和投標的功能放入工程團隊，否則會影響工程的進度和中標率，并進行了一番道理闡述。公司老板一聽這對公司發(fā)展有幫助，于是立即答應將公司的所有功能都分管給工程團隊，銷售團隊只剩下銷售員。銷售員如果投標必須向工程公司申請。這一架構(gòu)運行沒多久，高層就意識到了危險性：工程公司囊括了企業(yè)中除銷售業(yè)務人員之外的整個業(yè)務鏈環(huán)節(jié)，甚至只需招幾個銷售人員就可以獨立運行、自我循環(huán)，這種循環(huán)使工程公司屏蔽了很多信息，而總部將無法管控。為了防止走向“諸侯割據(jù)”，公司老板在隨后的架構(gòu)調(diào)整中及時進行拆解：第一，把工程公司的投標功能還給銷售公司；第二，收回工程公司的招標采購功能，由總部負責招標采購;第三，收回工廠。經(jīng)過調(diào)整，工程公司又重新成為了純粹做現(xiàn)場協(xié)調(diào)管理的機構(gòu)，整個企業(yè)的價值得到了有效平衡。通過上述案例可得出，組織滿足有效控制需注意兩方面：第一，均衡組織架構(gòu)圖里過于完整、脫離中心的體系功能，使其不能形成封閉的循環(huán)體；第二，總部與子體之間一定要在功能、價值上產(chǎn)生需要。案例2兼任導致的控制失敗海南某公司下設有一個項目公司，該項目公司的老總設置了很多機制，并對總部宣稱項目規(guī)劃化、組織化，為公司賺了很多錢。但在結(jié)點結(jié)算時，總部老板發(fā)現(xiàn)項目公司的成本遠遠超出預算。為了預防項目公司老總出現(xiàn)貪污的問題，總部老板決定讓其總部副總，管理總部的工程管理部和成本控制部，同時兼任項目老總。在上述案例中，總部老板的調(diào)整，沒有發(fā)生實質(zhì)性的改變，公司的成本、采購、進度、質(zhì)量是橫向的制約關(guān)系，對項目老總身兼多職的體系劃分，最終只會導致這些機制完全失效。因此，企業(yè)設計完成橫向機制后，要保證人員是分開的，避免兼任現(xiàn)象。其次，縱向制衡機制的主要設計要點就是要把管、干分開，并不是重要的事情就必須自己做，而是要按照具體的規(guī)則來管控體系。組織符合基本規(guī)范組織設計首先滿足對準戰(zhàn)略和控制機制兩方面，在其基礎上再遵循基本原則，使組織符合規(guī)范。一般來說，必須遵從六個基本規(guī)范：統(tǒng)一指揮、專業(yè)分工、管理幅度、精簡高效、靈活性、客戶導向。C組織結(jié)構(gòu)設計程序分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，包括企業(yè)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略目標、信息溝通，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。部門設計職能與職務的設計分析。根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)設計的程序主要有以下幾部分：在實際上，進行組織結(jié)構(gòu)設計所要考慮的因素很多，一些內(nèi)部因素包括：管理幅度、計劃目標、業(yè)務流程、時間、地理因素、產(chǎn)品及客戶情況等等；還有一些外部因素，比如企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計應考慮企業(yè)生產(chǎn)周期及各種環(huán)境條件，如行業(yè)特點、原材料供應、人力資源、市場特點、政府的政策法令和經(jīng)濟形勢等。但并非所有的因素都是影響組織結(jié)構(gòu)設計的重要或決定因素，有些因素是不起作用甚至是不起影響的，根據(jù)著名的2/8原理，80％的結(jié)果往往是20％的原因造成的，因此，領(lǐng)導群體在進行組織結(jié)構(gòu)設計時，對于其中的因素的考慮應該有所側(cè)重，不能眉毛胡子一把抓。結(jié)論三.組織管控之集權(quán)與分權(quán)

分權(quán)與授權(quán)的關(guān)系分權(quán)與授權(quán)的聯(lián)系：兩者都是法定性的權(quán)力。分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別：二者職能不同。授權(quán)是領(lǐng)導的管理方式，主要是指權(quán)力的授予與責任的建立，如為了發(fā)揮下屬的能動性，領(lǐng)導授予其一部分權(quán)力；分權(quán)是一種組織制度，是對特定崗位的權(quán)限說明?！皢栴}比答案更重要”

集權(quán)與分權(quán)集權(quán)是指一切決策權(quán)均集中在上級機關(guān)（將組織中的權(quán)力集中到較高的管理層次），下級機關(guān)必須依據(jù)上級的決定和指示行事。分權(quán)是指下級機關(guān)在自己管轄的范圍內(nèi)，有權(quán)自主地決定做什么和怎么做，上級不必加以干涉（將組織中的權(quán)力分散到整個組織之中)。

集權(quán)與分權(quán)

集權(quán)與分權(quán)程度決策的控制程度如果上級對下級的決策沒有任何控制，分權(quán)越高；反之越高。決策的幅度組織中較低管理層次制定決策的范圍越廣，涉及職能越多，分權(quán)越高；組織中較高管理層次制定決策的范圍越寬，涉及職能越多，集權(quán)越高.決策的頻度組織中較低管理層次制定決策的頻度或數(shù)目越大，分權(quán)越高；上層決策數(shù)目越多，集權(quán)就越高；決策的重要性組織中較低管理層次制定決策只影響該部門的日常管理，而不影響該部門今后發(fā)展，分權(quán)越低；反之越高.ABC企業(yè)高層管理人員：事關(guān)企業(yè)發(fā)展大局的決策如決定經(jīng)營方針和投資計劃、批準企業(yè)財務預算、確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等決策權(quán)。企業(yè)中層管理人員：企業(yè)的日常經(jīng)營決策權(quán)如擬定各種具體的項目計劃、控制現(xiàn)金流量、進行管理報告與分析、落實財務預算等決策權(quán)。企業(yè)基層管理人員：一般成本費用的控制、采購方式的選擇等日?；顒拥臎Q策權(quán)。過度集權(quán)會增加信息成本，而過度分權(quán)又會提高委托代理成本。為解決這個問題，一種新型的組織管理模式也就應運而生，也就是將集權(quán)制與分權(quán)制相融合的模式。在這種模式下，企業(yè)將部分權(quán)利適度下放，即：

集權(quán)與分權(quán)程度

分權(quán)的維度和尺度4.行政用章簽批2.人事調(diào)配5.關(guān)鍵業(yè)務1.影響戰(zhàn)略方向的決策3.財務支出分權(quán)的維度在組織管控中，企業(yè)并不是要將所有事情都進行分權(quán)，概括來講，分權(quán)主要有五個維度：

分權(quán)的維度和尺度1.影響戰(zhàn)略方向的決策分權(quán)的尺度分權(quán)的尺度能夠體現(xiàn)出權(quán)力的等級，領(lǐng)導要根據(jù)企業(yè)的權(quán)力等級，適度適時授權(quán)。如圖1所示，權(quán)力的等級包括：知情權(quán)、備案權(quán)、建議權(quán)、提案權(quán)、執(zhí)行權(quán)、審核權(quán)和審批權(quán)，且這些權(quán)力是梯次增長的。一般在實際的分權(quán)手冊中，主要以審核權(quán)和審批權(quán)為主。圖1

分權(quán)尺度的等級1.影響戰(zhàn)略方向的決策按預算內(nèi)外按風險大小風險小→可以放權(quán)風險大→上級審批單擊此處添加文本預算內(nèi)→自主決策預算外→通過上級

分權(quán)的模式【案例分析】萬科集團的管控模式萬科的管控模式非常簡單——除了在戰(zhàn)略、品牌、融資、研發(fā)和流程上對一線公司的支持外，集團總部主要從三個方面進行管控。第一，投資。只有總部有這樣的權(quán)限，也就是說一線公司要買任何一個項目，要買任何一塊地，必須通過總部最后的同意。第二，財務管控。每個一線公司現(xiàn)金流的管理和財務運營管理，都受總部財務部的直接管理。第三，人事。一線公司的員工從總經(jīng)理到普通員工大致分為5級，其中上面3級都是由集團總部直接任命。除此之外，考慮到地產(chǎn)公司的行業(yè)特點，一線公司在運營上擁有非常大的自主權(quán)。而區(qū)域總部的作用，是代表集團總部為這個區(qū)域里面的所有一線公司起一些指導和管理的作用。這種管控體系充分體現(xiàn)了萬科的行業(yè)特色和文化特色，在集權(quán)和放權(quán)之間保持了微妙的平衡。萬科集團把事關(guān)企業(yè)命運的重大決策權(quán)集中在公司總部，而把需要靈活反應的具體安排和經(jīng)營業(yè)務分散在各子公司。這種管理模式使集中管理在協(xié)作中節(jié)約資源、提高效率，并通過分散經(jīng)營充分發(fā)揮了子公司各級人員的積極性，提高了經(jīng)營的靈活性，從而能獲得良好的經(jīng)濟效益。

分權(quán)設計常見誤區(qū)3.權(quán)力對沖1.有權(quán)無責例子：巴林銀行的財務監(jiān)管漏洞：“88888”錯誤賬戶事件2.有責無權(quán)集權(quán)和分權(quán)的設計原則

人事結(jié)合責權(quán)對等維護權(quán)利四.組織管控搭建難點010202公司政治領(lǐng)導風格組織管控搭建難點3021政治行為滋生的元素政治行為滋生的原因42政治行為的泛濫政治行為的屏蔽公司政治的生成機制※公司政治行為滋生的原因其他原因：低信任度、管理角色模糊、不明確的績效評估系統(tǒng)、民主化決策、以高壓手段追求高績效、自私自利的高層管理者等。根本原因：利益和資源※公司政治行為滋生的元素權(quán)利格局、利益格局、關(guān)系格局※公司政治行為的泛濫表現(xiàn)：諸侯格局、結(jié)黨營私陽奉陰違、推卸責任秩序混亂、發(fā)展不力※公司政治行為的屏蔽組織成員目標不一致資源稀缺導致成員爭奪瓜分資源的標準不客觀不可能完全屏蔽01遠離——明升暗降02分解——逐步分化03交換——“關(guān)門開窗”04復制——在增量中調(diào)整結(jié)構(gòu)公司政治的化解方法明升暗降123將該副總提升為集團的副總裁，主抓市場營銷請一個知名顧問公司來公司推進“推進CRM管理，重整顧客價值鏈”，獲得大量客戶資源進行績效考核將該副總原來手下最得力的幾名干將調(diào)離結(jié)果：老板給該副總兩個選擇：一是擔任享受副總裁級別的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展委員會主任一職；二是拿高額補償金后提前退休。一個老板讓市場部副總遠離權(quán)力中心的三步：逐步分化123集中軍權(quán)：設禁軍分割兵權(quán)；設樞密院使統(tǒng)兵權(quán)；實行更戊法兵將分離集中行政權(quán)、司法權(quán)：設樞密使，參知政事及三司使；派文官任知州并設立通判相互牽制集中財權(quán)：設轉(zhuǎn)運使，地方賦稅留一小部分作為地方開支，其余由轉(zhuǎn)運使全部運送中央北宋如何加強中央集權(quán)？“關(guān)門開窗”指把掌權(quán)者的利益拿過來，用其他的好處進行交換，騰挪出原來的控制要素。在增量中調(diào)整結(jié)構(gòu)方法：增加子公司數(shù)量領(lǐng)導風格調(diào)整：專權(quán)風格民族風格公司政治行為滋生的元素專權(quán)風格啟示某民營企業(yè)老板做業(yè)務員起家，對于自己企業(yè)所從事的行業(yè)比較了解，因而對于如何管理好自己的企業(yè)很有信心。但隨著企業(yè)發(fā)展，感覺個人管理越來越吃力。為此他請了專業(yè)的團隊給企業(yè)重新設計了組織管控體系。不久，問題就來了，他總感覺自己的權(quán)威受到挑戰(zhàn)，慢慢的有點迷糊了，到底現(xiàn)在的管控體系是不是和自己企業(yè)呢？對于習慣了個人管控的老板來講，突然進行規(guī)范化往往很難調(diào)整過來，即使搭建很多規(guī)則和機構(gòu)，最終很有可能是由自己打破，組織管控不僅帶來企業(yè)高層風格的變化，還會帶來公司文化的變化。專權(quán)風格與啟示民主風格啟示希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI)新近成立了項目管理部，陳小姐被調(diào)往項目管理部，上司是一日方技術(shù)總工，但兩人都對項目管理欠缺認識。項目部項目多，固定成員少，權(quán)責不分明，其它部門不配合且有抵觸情緒。日方總工性格過于溫和，倡導民主，會議一個接一個，成效卻不大。這與公司的時間就是金錢的理念相矛盾，也與陳小姐辦事果斷，主張?zhí)幚韱栴}有個輕重緩急的態(tài)度形成矛盾，但無奈只得服從于這種安排。與日方溝通多次，對方也是副無奈的表情，有的時候居然會做出“他們不做，我來做”的選擇。她又無法越權(quán)去處理一些問題，她該怎么辦？民主在一定程度上可以取眾人之長去個人之短，但卻會增加決策時間，影響公司辦事效率。民主風格與啟示五.組織管控之流程制度建設

流程是一組活動的集合，在我們的企業(yè)級流程管理中，特指跨部門活動流轉(zhuǎn)的過程。流程是為達到特定價值目標而由不同的人協(xié)作共同完成的一系列活動。流程的一個特點是有序性，活動之間不僅有嚴格的先后順序限定，而且活動的內(nèi)容、方式、責任等也都必須有明確的安排和界定，以使不同活動在不同崗位、角色之間進行轉(zhuǎn)手交接成為可能認識流程

認識流程1.什么是流程轉(zhuǎn)化過程增值過程一系列活動輸出輸入企業(yè)人財物信息人財物信息（1）從企業(yè)原理的理解流程（2）從企業(yè)的價值鏈理解流程認識流程1.什么是流程（1）從企業(yè)原理的理解流程（2）從企業(yè)的價值鏈理解流程

產(chǎn)品設計

采購

生產(chǎn)運營

配送

市場營銷服務企業(yè)基礎設施、服務研發(fā)(客戶、市場)管理質(zhì)量管理人力資源管理資金（成本）管理信息管理邊際利潤輔助和支持活動核心業(yè)務活動高階流程哈默所談到的流程是指高階流程，指當一個組織復雜到一定程度時，需要進行流程再造或流程重組，即按照何種價值模型構(gòu)建組織低階流程與哈默不同，錢德勒針對的是低階流程。在既定的組織結(jié)構(gòu)中，具體的辦事程序、多數(shù)管理文件，如招聘、考核、設計管理等流程都屬于低階流程。認識流程2.流程的類別業(yè)務流程再造之父哈默曾說，“流程決定組織結(jié)構(gòu)”；而錢德勒則認為，“組織跟隨戰(zhàn)略”。在組織管控中，流程可以劃分為兩大類：3.流程的作用流程作為“河流”，是組織管控體系的重要組成部分。組織是靜態(tài)的責任結(jié)構(gòu)，而流程是動態(tài)的責任結(jié)構(gòu)，能夠把每一個角色、每一項工作都進行清晰的界定。認識流程4.流程的提出

對于個體戶來說，其流程是隱含的，只需在頭腦中加工即可，無需寫出來。當企業(yè)達到中等規(guī)模時，就需要運用一些流程表達出工作程序，如發(fā)放薪酬時，要簽訂工資單子，做好審核、調(diào)整和控制的整個流程。當企業(yè)的規(guī)模越來越大，組織結(jié)構(gòu)越來越龐雜時，要想提高組織的效率，突破部門之間的界線，就要梳理并優(yōu)化流程.第二步第一步第三步認識流程5.流程的組成和特點流程說明流程圖關(guān)鍵節(jié)點說明主要包括流程目的、流程適用范圍、主導部門、參與部門、配合部門、決策部門以及流程關(guān)鍵控制點（主要解決的問題）。指由圖示和代表不同概念的符號所組成的圖表，其可通過圖示方式明確各崗位的工作流程。即關(guān)鍵節(jié)點的操作標準。比如，每個步驟的時限要求，責任崗位負責人以及流程環(huán)節(jié)需要的信息、資料、數(shù)據(jù)等。目標性——有明確的輸出（目標或任務）

相關(guān)性——流程的活動是互相關(guān)聯(lián)的

動態(tài)性——流程中的活動具有時序關(guān)系層次性——活動中又有子流程

機構(gòu)性——有串聯(lián)，并鏈，反饋等結(jié)構(gòu)流程的特點認識流程5.流程的組成和特點流程設計與優(yōu)化（一）流程的設計步驟（二）流程的優(yōu)化焦點（三）流程的優(yōu)化思路（四）流程優(yōu)化的原則（五）流程的優(yōu)化誤區(qū)確定流程精調(diào)流程：改進明顯之處界定流程范圍與參與部門繪制流程圖，理解與分析流程流程優(yōu)化最終確定分析研究結(jié)果流程試行收集信息標桿瞄準對比研究12365487開發(fā)測量優(yōu)化認知流程設計與優(yōu)化（一）流程的設計步驟（二）流程的優(yōu)化焦點（三）流程的優(yōu)化思路（四）流程優(yōu)化的原則（五）流程的優(yōu)化誤區(qū)確定流程精調(diào)流程：改進明顯之處界定流程范圍與參與部門繪制流程圖，理解與分析流程流程優(yōu)化最終確定分析研究結(jié)果流程試行收集信息標桿瞄準對比研究123615487確定流程理順工作過程，并找出過程中的各個環(huán)節(jié)，以及它們之間的相互關(guān)系。確定名稱。流程設計與優(yōu)化（一）流程的設計步驟（二）流程的優(yōu)化焦點（三）流程的優(yōu)化思路（四）流程優(yōu)化的原則（五）流程的優(yōu)化誤區(qū)界定流程范圍與參與部門界定流程范圍，確定參與該工作過程的各個部門(或各個崗位)，以及它們的職能及作用。流程設計與優(yōu)化（一）流程的設計步驟（二）流程的優(yōu)化焦點（三）流程的優(yōu)化思路（四）流程優(yōu)化的原則（五）流程的優(yōu)化誤區(qū)確定流程精調(diào)流程：改進明顯之處界定流程范圍與參與部門繪制流程圖，理解與分析流程流程優(yōu)化最終確定分析研究結(jié)果流程試行收集信息標桿瞄準對比研究236154871進行管理流程圖的繪制,理解和分析流程繪制流程圖在表格的橫向排列部門或崗位，按流程進展的先后順序自上而下地在各部門所在列編排工作過程，再用連接線對過程進行關(guān)聯(lián)，修改不確切的連接；反復進行上述過程，直到大家認為正確合理為止；編制管理標準對流程圖中的每一過程進行描述介紹，明確具體工作的內(nèi)涵和作業(yè)標準。流程設計與優(yōu)化（一）流程的設計步驟（二）流程的優(yōu)化焦點（三）流程的優(yōu)化思路（四）流程優(yōu)化的原則（五）流程的優(yōu)化誤區(qū)確定流程精調(diào)流程：改進明顯之處界定流程范圍與參與部門繪制流程圖，理解與分析流程流程優(yōu)化最終確定分析研究結(jié)果流程試行收集信息標桿瞄準對比研究236154871精調(diào)流程通過討論對流程進行精細調(diào)整，對不適當之處進行調(diào)整和修改流程設計與優(yōu)化（一）流程的設計步驟（二）流程的優(yōu)化焦點（三）流程的優(yōu)化思路（四）流程優(yōu)化的原則（五）流程的優(yōu)化誤區(qū)確定流程精調(diào)流程：改進明顯之處界定流程范圍與參與部門繪制流程圖，理解與分析流程流程優(yōu)化最終確定分析研究結(jié)果流程試行收集信息標桿瞄準對比研究236154871找出做的比較好的流程作為“標桿”，并和其進行對比研究，找出自己的不足之處，并加以改進標桿瞄準對比研究流程設計與優(yōu)化（一）流程的設計步驟（二）流程的優(yōu)化焦點（三）流程的優(yōu)化思路（四）流程優(yōu)化的原則（五）流程的優(yōu)化誤區(qū)確定流程精調(diào)流程：改進明顯之處界定流程范圍與參與部門繪制流程圖，理解與分析流程流程優(yōu)化最終確定分析研究結(jié)果流程試行收集信息標桿瞄準對比研究236154871流程試行收集信息已做好的流程開始在工作中試行，注意收集在執(zhí)行中反饋的信息流程設計與優(yōu)化（一）流程的設計步驟（二）流程的優(yōu)化焦點（三）流程的優(yōu)化思路（四）流程優(yōu)化的原則（五）流程的優(yōu)化誤區(qū)確定流程精調(diào)流程：改進明顯之處界定流程范圍與參與部門繪制流程圖，理解與分析流程流程優(yōu)化最終確定分析研究結(jié)果流程試行收集信息標桿瞄準對比研究236154871已做好的流程在工作中試行半年左右，就能反映出很多問題，要對收集到的反饋信息進行認真的分析研究，并加以優(yōu)化。分析研究結(jié)果流程設計與優(yōu)化（一）流程的設計步驟（二）流程的優(yōu)化焦點（三）流程的優(yōu)化思路（四）流程優(yōu)化的原則（五）流程的優(yōu)化誤區(qū)確定流程精調(diào)流程：改進明顯之處界定流程范圍與參與部門繪制流程圖，理解與分析流程流程優(yōu)化最終確定分析研究結(jié)果流程試行收集信息標桿瞄準對比研究236154871確定流程精調(diào)流程：改進明顯之處界定流程范圍與參與部門繪制流程圖，理解與分析流程流程優(yōu)化最終確定分析研究結(jié)果流程試行收集信息標桿瞄準對比研究23615487流程設計與優(yōu)化（一）流程的設計步驟（二）流程的優(yōu)化焦點（三）流程的優(yōu)化思路（四）流程優(yōu)化的原則（五）流程的優(yōu)化誤區(qū)洗水壺泡茶洗茶壺洗茶杯拿茶葉燒開水甲1m1m1m1m10m1m泡茶1m洗水壺1m燒開水10m洗茶壺洗茶杯拿茶葉丙洗水壺洗茶壺洗茶杯拿茶葉燒開水1m1m1m1m10m乙泡茶1m流程設計與優(yōu)化（一）流程的設計步驟（二）流程的優(yōu)化焦點（三）流程的優(yōu)化思路（四）流程優(yōu)化的原則（五）流程的優(yōu)化誤區(qū)1.流程利益相關(guān)者▲基層員工——方便執(zhí)行▲中層管理者——部門利益▲企業(yè)高管——有效控制▲企業(yè)股東——長期利益作為流程的執(zhí)行者，望流程越短、效率越高、執(zhí)行越方便越好。中層管理者（部門經(jīng)理）是流程的細化實施者，考慮流程時主要以本部門的利益為基準，希望占盡好事，推脫壞事。企業(yè)高管通常從控制角度看流程，希望流程不失控，不被鉆漏洞。作為企業(yè)股東，希望流程制度規(guī)范越好，能夠支撐公司的長期和組織化發(fā)展。流程設計與優(yōu)化（一）流程的設計步驟（二）流程的優(yōu)化焦點（三）流程的優(yōu)化思路（四）流程優(yōu)化的原則（五）流程的優(yōu)化誤區(qū)2.業(yè)務效率和管控成本的平衡?量體裁衣（1）不同企業(yè)流程管控思維存在差異性，畫出的流程圖也不同，

不照搬競爭對手或標桿企業(yè)的流程。（2）不同企業(yè)的業(yè)務效率沒有統(tǒng)一的標準，即使參考行業(yè)內(nèi)的

最佳實踐，也并不一定是最適合自己企業(yè)的。

?具備思想和靈魂（1）業(yè)務的最佳實踐程度（2）管控的思想和原則流程設計與優(yōu)化（一）流程的設計步驟（二）流程的優(yōu)化焦點（三）流程的優(yōu)化思路（四）流程優(yōu)化的原則（五）流程的優(yōu)化誤區(qū)企業(yè)架構(gòu)調(diào)整原有流程不合理流程優(yōu)化1.關(guān)鍵流程識別2.流程調(diào)研診斷3.流程優(yōu)化梳理4.流程模擬檢驗5.流程導入修正基于戰(zhàn)略基于運營沖突基于失控點跨部門協(xié)作流程設計與優(yōu)化（一）流程的設計步驟（二）流程的優(yōu)化焦點（三）流程的優(yōu)化思路（四）流程優(yōu)化的原則（五）流程的優(yōu)化誤區(qū)優(yōu)化思考工具和技巧——“五個為什么”一架機器運轉(zhuǎn)停止了：1.為什么會停機？（因為超負荷，保險絲熔斷。）2.為什么會超負荷？（因為軸承不夠潤滑。）3.為什么不夠潤滑？（因為潤滑油汞不能有效抽壓。）4.為什么不能有效抽壓？（因為油汞的旋轉(zhuǎn)軸磨損作響。）5.為什么旋轉(zhuǎn)軸會磨損？（因為上面沒有過濾器，以致金屬碎屑掉進去造成磨損。）問題的根源從一個技術(shù)故障（融化的保險絲）轉(zhuǎn)向了人為失誤（有人忘記放過濾網(wǎng)了）。流程設計與優(yōu)化（一）流程的設計步驟（二）流程的優(yōu)化焦點（三）流程的優(yōu)化思路（四）流程優(yōu)化的原則（五）流程的優(yōu)化誤區(qū)流程優(yōu)化的ESCAI原則取消Eliminate刪除無附加價值的步驟：過度控制重疊環(huán)節(jié)等待時間反復檢驗部門協(xié)調(diào)簡化Simplify簡化所有過于復雜的環(huán)節(jié)：表格程序溝通渠道整合Combine集成功能，理順流程過程：職責部門客戶供應商自動化AutomateIT技術(shù)是流程創(chuàng)新的重要手段：

數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)傳輸數(shù)據(jù)分析流程設計與優(yōu)化（一）流程的設計步驟（二）流程的優(yōu)化焦點（三）流程的優(yōu)化思路（四）流程優(yōu)化的原則（五）流程的優(yōu)化誤區(qū)。流程設計與優(yōu)化（一）流程的設計步驟（二）流程的優(yōu)化焦點（三）流程的優(yōu)化思路（四）流程優(yōu)化的原則（五）流程的優(yōu)化誤區(qū)2.現(xiàn)狀白描1.避重就輕3.跑冒滴漏4.信息失真指企業(yè)重視末端的流程，忽視支撐戰(zhàn)略的關(guān)鍵流程。指流程主管部門挨個部門征求意見，并按照不同人的意見來回放流程，最后做出流程。指流程本身環(huán)節(jié)缺失信息格式及傳遞出現(xiàn)問題，通常會使企業(yè)運行艱難流程與制度的區(qū)別：流程側(cè)重于做事的順序，規(guī)定企業(yè)的運行規(guī)范；制度傾向于規(guī)定獎懲等規(guī)則以及超出標準流程之外的懲罰界定。流程制度保證靈魂流程與制度的建設1.流程與制度的練習與區(qū)別制度從高到低可以分為五個層次：流程與制度的建設2.制度建設的思路案例張瑞敏的“十三條“制度建設思路1984年12月26日，張瑞敏先生剛到海爾時，面對著員工素質(zhì)低下，甚至在車間里大小便的問題，提出從嚴治廠。

一聽說要整頓，廠里有人搬出過去定的一人高的規(guī)章制度，而張瑞敏認為沒有最基本的，其它更是空的，于是就從當時現(xiàn)場存在的問題出發(fā)，廢掉了原來的制度，只定了十三條制度。在這十三條制度中，最主要的一條就是：不準在車間隨地大小便。其他規(guī)定還有“不準遲到早退”、“不準在工作時間喝酒”、“車間內(nèi)不準吸煙，違者一個煙頭罰500元”以及“不準哄搶工廠物資”等。

制度頒布后起到了一定效果，但還是有人拿公家物品。于是張瑞敏公布了違規(guī)后的處理辦法，并讓經(jīng)理把大門敞開。發(fā)現(xiàn)拿公物的員工后，立刻發(fā)布開除的通知，自此再也沒有員工拿公物了。

可以說，正是這對海爾具有里程碑意義的十三條，奠定了海爾騰飛的基礎。

以流程優(yōu)化為基礎，先梳理流程再配以制度體系。第一從關(guān)鍵流程和管理問題出發(fā)制定制度。第二專業(yè)的人員制定專業(yè)的制度。第三制度主管部門組織制度會審。第四制度試運行第五制度建設需遵循的步驟有五個：流程與制度的建設理解現(xiàn)有流程和資源分配闡明企業(yè)關(guān)鍵問題識別改進的良機流程繪制目標流程繪制的意義圖形本身的實用性：圖形的清晰性大于文字繪圖過程的作用：體現(xiàn)在制圖過程中，而不是圖本身，增加對別人任務和問題的了解以及支持的角度，引起改進的欲望流程圖的制作1、理清流程層次