開樂蓋公司績效考核體系優(yōu)化論文引言,人力資源管理碩士論文本篇論文目錄導(dǎo)航：【第1部分】【第2部分】開樂蓋公司績效考核體系優(yōu)化論文引言【第3部分】【第4部分】【第5部分】【第6部分】【第7部分】一、引言(一)研究的背景改革開放三十多年來,中國己經(jīng)成為全球的世界工廠。14億人口為中國的制造業(yè)提供了豐富的勞動(dòng)力資源。便宜而充足的勞動(dòng)力成了中國產(chǎn)品走向全世界的優(yōu)勢條件,在中國,十分是長江三角洲和珠江三角洲的企業(yè)憑借這一優(yōu)勢,經(jīng)濟(jì)得到了迅猛發(fā)展。然而這樣的人口紅利并沒有讓企業(yè)享受多久。自2004年起,以民工荒為核心的勞動(dòng)力短缺話題成為了新聞熱門,一個(gè)憑借充沛的勞動(dòng)力迅速發(fā)展的世界工廠一夜之間發(fā)現(xiàn)找不到工人了。這樣的民工荒從最初的東堯、義烏蔓延到珠三角、長三角乃至全國各地。2018年,這樣的現(xiàn)象尤其突出。究其原因,除了幾十年的計(jì)劃生育制度造成了人口增長率下降及出現(xiàn)老齡化的原因外,勞動(dòng)力成本的上升以及部分企業(yè)對雇用農(nóng)民工的浪費(fèi)式地使用而導(dǎo)致的市場調(diào)節(jié)的結(jié)果。企業(yè)對勞動(dòng)的需求的不斷增長與勞動(dòng)力的短缺這種供需矛盾的出現(xiàn),使企業(yè)的人力資源管理面臨了史無前例的挑戰(zhàn)。以提高員工的綜合能力與績效水平的人力資源績效管理方式方法,不但改變了企業(yè)傳統(tǒng)的管理形式,也提升了企業(yè)和管理效率與生產(chǎn)效率,吸引了優(yōu)秀的人才,培養(yǎng)了更多的綜合性人才,同時(shí)也留住了企業(yè)需要的人才,進(jìn)而緩解了勞動(dòng)力的供需矛盾,在提升員工個(gè)人績效與企業(yè)績效的同時(shí),也保證了企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的。開樂蓋公司是一家意大利家族企業(yè)(成立于1968年)在華投資的第一家全資子公司,成立于2004年,主營業(yè)務(wù)為制造并研發(fā)自動(dòng)控制器件的電子元器件,如傳感器、繼電器和計(jì)時(shí)器等產(chǎn)品。2020年年銷售額到達(dá)八千萬元,將來五年的戰(zhàn)略目的是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值翻一翻。當(dāng)前企業(yè)有員工200人左右,作為一個(gè)以制造為主的公司,大部分作業(yè)是依靠手工組裝。其產(chǎn)品十分是傳感器部件精致細(xì)密,對技術(shù)要求高,要求工人有嫻熟的技能。然而近三年來,企業(yè)人員流動(dòng)率到達(dá)25%,技術(shù)性人才和基層裝配性員工流失居多,員工滿意度下降。盡管公司在2006年起就實(shí)行了績效管理制度,企業(yè)也投入了大量的人力和物力,但是實(shí)踐中仍然存在大的問題。除了程序錯(cuò)誤或者人員方面做得不到位外,更多的可能是績效考核方式方法本身錯(cuò)了。為了留住人才,提高員工的滿意度與敬業(yè)度,通過提升員工的績效來提升公司的競爭力,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的將來五年內(nèi)產(chǎn)值翻一翻的戰(zhàn)略目的,管理層決定通過對現(xiàn)有人力資源管理方面的診斷與評估,找出當(dāng)前管理制度的缺陷與缺乏,解決績效管理方案中的存在的問題,優(yōu)化或者改良績效考核方式方法,使績效考核真正能成為促進(jìn)和推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的重要的管理有效工具。(二)研究的意義人力資源是進(jìn)行社會(huì)生產(chǎn)最基本、最重要的一種特殊的經(jīng)濟(jì)資源,1是當(dāng)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源,也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素。隨著中國市場走向國際市場,國內(nèi)企業(yè)面臨著宏大的挑戰(zhàn),企業(yè)的發(fā)展講到底就是人才的競爭,管理好企業(yè)的人才就是管理者就根本的職責(zé)。IBM董事長兼總裁沃森講:你能夠接受我的工廠,燒掉我的廠房,然而只要留下我的人,我就能夠重建IBM,這是一個(gè)企業(yè)家對人力資源重要性的深切體會(huì)。而開樂蓋公司對員工的績效考核存在著考核目的不明確,員工人以為績效考核只是走形式,浪費(fèi)時(shí)間,甚至根本就不重視,以為考核與考核不考核都一個(gè)樣,或者以為考核只是公司為了發(fā)獎(jiǎng)金和克扣員工工資或者獎(jiǎng)金的一種理由,并不以為績效考核是企業(yè)的一種管理方式。另外,考核目的的設(shè)置缺乏科學(xué)性也經(jīng)常使員工不能信服。有的員工經(jīng)常抱怨設(shè)置的考核指標(biāo)與他們的實(shí)際工作并不匹配,考核項(xiàng)目和權(quán)重的設(shè)置不合理,考核時(shí)上級主管經(jīng)常憑自個(gè)的主觀臆斷,僅憑個(gè)人的意志和愛好,缺乏客觀公正。而作為企業(yè)的管理者,在抱怨招不到適宜的人才的同時(shí)又在為員工的管理而心力憔悴。有的年輕的經(jīng)理只是等到年終考核時(shí),才會(huì)告訴員工他哪里不符合要求,為了維護(hù)外表上的和諧的工作氣氛,他們不愿意在問題出現(xiàn)的時(shí)候及時(shí)指出,以及于在員工得到最終的被考核的結(jié)果時(shí),憤然離公司而去,從來造成人才的流失。有的管理者喜歡給團(tuán)隊(duì)的所有人都打個(gè)平均分,在分配工作和薪酬、獎(jiǎng)金分配都作平均布置,這樣一方面打擊了優(yōu)秀員工的士氣,另一方面又造成的企業(yè)內(nèi)部不公平的工作環(huán)境。基于諸如此類的問題,筆者以為通過對開樂蓋公司當(dāng)前的績效考核方式方法診斷,配合一些其他的調(diào)查手段,分析公司的績效管理現(xiàn)在狀況,對診斷出的問題進(jìn)行改良研究,提出合理的績效考核方案的改良方式方法,對企業(yè)、管理者及至個(gè)人均具有以下的現(xiàn)實(shí)意義。1、實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目的績效管理實(shí)際是通過個(gè)人目的與組織目的的結(jié)合。這個(gè)組織在一個(gè)公司里大到整個(gè)公司,小到部門,甚至各個(gè)班組或者每個(gè)崗位。員工的個(gè)人績效考核與組織的績效考核不是簡單的疊加,而是一個(gè)互相協(xié)作的關(guān)系。假如單純的關(guān)注個(gè)人的績效,固然能夠鼓勵(lì)員工之間的競爭,但是也容易毀壞員工的合作意識,最終導(dǎo)致部門乃根本致公司的績效下降。因而,通過人員培訓(xùn),分解公司目的,科學(xué)設(shè)定部門與員工個(gè)人的目的、指標(biāo),強(qiáng)調(diào)目的對個(gè)人績效與公司績效的重要性,鼓勵(lì)員工加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè),構(gòu)成公司團(tuán)隊(duì)合作的工作氣氛,進(jìn)而建立起員工個(gè)人目的與公司目的之間的聯(lián)絡(luò),最科實(shí)現(xiàn)開樂蓋公司戰(zhàn)略目的。2、推動(dòng)企業(yè)文化建設(shè)文化具體表現(xiàn)出了公司的價(jià)值觀。公司的責(zé)任就象是人生的目的地,而價(jià)值觀就象就公路上的紅綠燈和雙黃線、斑馬線,而績效考核中所設(shè)定的關(guān)鍵考核指標(biāo)更象一個(gè)里程表。當(dāng)員工認(rèn)同公司的價(jià)值觀的時(shí)候,會(huì)表現(xiàn)出對企業(yè)的高度忠實(shí),能為我們的客戶提供更滿意的服務(wù),進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。開樂蓋的企業(yè)文化并沒有得到員工的廣泛接受,企業(yè)文化與公司的戰(zhàn)略在某些方面甚至出現(xiàn)脫節(jié),這些都不利于公司的成長。而績效管理能夠通過企業(yè)的戰(zhàn)略目的到部門績效考核指標(biāo),再將部門的績效考核指標(biāo)分解成個(gè)人的績效考核指標(biāo),層層相扣,環(huán)環(huán)相接,進(jìn)一步明確每個(gè)人的工作內(nèi)容,使員工更有工作目的和方向,營造良好的工作氣氛,建立員工的歸屬感,進(jìn)而推動(dòng)開樂蓋公司的文化建設(shè)。3、有利于人才培養(yǎng),發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新性人才,留住優(yōu)秀旳人才怎樣吸引、保存人才,有效地利用人力資源是當(dāng)代人力資源管理的最關(guān)鍵的問題。開樂蓋公司的人才流失率這幾年呈不斷上升的趨勢,員工抱怨薪酬的不公平、沒有成長空間等等,這些都是人才缺乏適當(dāng)?shù)墓膭?lì)的結(jié)果。因而,通過科學(xué)地設(shè)置績效考核內(nèi)容,了解員工的績效表現(xiàn),建立適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)體系,提高給員工有用的培訓(xùn)課程,讓開樂蓋的員工在企業(yè)中能得到知識和技能的提高,保證員工的職業(yè)發(fā)展。另外,薪酬體系在吸引人才、留住人才和充分利用人才中起著至關(guān)重要的作用,薪酬具體表現(xiàn)出的是員工的價(jià)值,而科學(xué)和績效考核體系是企業(yè)建立科學(xué)的薪酬體系的根據(jù),與員工的發(fā)展及管理相輔相成,也是員工與企業(yè)實(shí)現(xiàn)雙贏的有效工具。4、持續(xù)提升企業(yè)的績效管理水平和績效考核開樂蓋公司自公司參成立至今,企業(yè)在經(jīng)營方面出現(xiàn)的問題在不斷的變化,績效考核體系在施行的經(jīng)過中,除了發(fā)現(xiàn)體系本身存在缺乏以外,中層管理人員的管理能力也在逐步培養(yǎng)起來,因而,需要對考核體系不斷的改良,以配合公司解決在不同階段出現(xiàn)不同的問題,為管理體系的招持續(xù)改良作準(zhǔn)備,以知足公司管理的需求,構(gòu)成成熟的考核文化及氣氛。由于每個(gè)企業(yè)的實(shí)際情況的差異,所表現(xiàn)的問題也各不一樣,所以使得績效管理變成愈加復(fù)雜,只要合適自個(gè)公司情況的績效考核體系,才能為企業(yè)的發(fā)展提供有力的根據(jù)。本文通過對開樂蓋公司的人力資源情況進(jìn)行調(diào)査分析,十分是對原有的績效考核方式方法的討論,以如今績效管理的理論為根據(jù),對程序、方式方法、人為因素等等方面進(jìn)行研究,設(shè)計(jì)出一套更合適開樂蓋公司當(dāng)前的經(jīng)營狀況和發(fā)展的績效考核方式方法,對開樂蓋公司的發(fā)展有現(xiàn)實(shí)的意義。(三)研究的思路與研究方式方法1、研究的思路本文的研究思路為通過績效考核的理論基礎(chǔ)的學(xué)習(xí),分析當(dāng)前開樂蓋公司的績效考核存在的問題,進(jìn)而提出新的考核方案,再對新方案進(jìn)行評估,最后得出研究結(jié)論。全文分為六部分:第一部分:扼要闡述當(dāng)前國內(nèi)市場的人力資源狀況,以及開樂蓋公司當(dāng)前存在的問題,介紹研究背景和意義,以及研究的思路和方式方法。第二部分:通過學(xué)習(xí)有關(guān)績效考核與績效管理的概念,以他們兩者之間的關(guān)系等理論基礎(chǔ),為本文的研究結(jié)論找出理論根據(jù)。第三部分:具體診斷與分析開樂蓋公司當(dāng)前的人力資源現(xiàn)在狀況以及績效考核存的問題。第四部分:針對診斷出的問題,提出開樂蓋公司績效管理改良方案,詳細(xì)從考核的指標(biāo)、方式方法的改良、管理的改良與應(yīng)用的改良。第五部分:從培訓(xùn)、薪酬改革等等配套改革,介紹開樂蓋公司績效管理改良方案的施行。第六部分:提出本文的研究結(jié)論與瞻望。本文的技術(shù)道路如以下圖1所示:【1】2、研究的方式方法(1)文獻(xiàn)研究:通過研究國內(nèi)外有關(guān)績效考核的相關(guān)文獻(xiàn),找到合適開樂蓋公司當(dāng)前的發(fā)展規(guī)模、與現(xiàn)公司發(fā)展階段相匹配的、能夠解決現(xiàn)前階段存在的問題的理論根據(jù),探究能夠?yàn)楣緦?shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略與目的的績效考核方式方法。(2)實(shí)證研究:通過對開樂蓋公司的績效管理問題的實(shí)證