X建筑公司成本控制情況研究報告目錄TOC\o"1-3"\h\u3341緒論 緒論1.1研究背景及意義1.1.1研究背景建筑業(yè)是國民經(jīng)濟中對原有建筑進行勘察、設計、施工、養(yǎng)護的物質(zhì)生產(chǎn)部門。根據(jù)《國民經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)分類目錄》，建筑業(yè)是國民經(jīng)濟的13個分支之一，由土木工程建筑業(yè)、線路、管道及設備安裝業(yè)、勘察設計業(yè)組成。建筑業(yè)的主要職能是開展各種建筑材料和機械設備的建筑安裝活動，為國民經(jīng)濟建設生產(chǎn)性和非生產(chǎn)性固定資產(chǎn)。建設項目是控制工程造價的重要環(huán)節(jié)。建筑業(yè)的發(fā)展與固定資產(chǎn)投資規(guī)模密切相關，兩者相互促進、相互制約。一家建筑公司共有82家工程建設公司上市，分公司遍布全國，工程技術、資金、專業(yè)、成本控制落后。只有控制成本，才能提高企業(yè)在社會工程大廈餐桌上的利潤率。因此，為了最大限度地提高投資者的利益，有必要對各個環(huán)節(jié)的相對成本進行控制。成本控制也符合建筑企業(yè)的研究主題。目前，我國建筑企業(yè)不容易獲得較高的利潤，原因是多方面的。其中一個更重要的原因是傳統(tǒng)的企業(yè)成本管理和控制方法在應用中存在許多問題。我國大多數(shù)建筑施工企業(yè)管理模式粗放，成本管理方法落后，忽視成本控制。建設項目成本一直處于較高水平，這在一定程度上導致了我國建筑業(yè)產(chǎn)值利潤率的下降。由于工程建設是一個復雜的過程，從最初的計劃和方案實施到最終的實際施工，都有繁瑣的過程和環(huán)節(jié)，參與工程建設的人數(shù)相對較多，同時也面臨著可能出現(xiàn)的意外變化和風險，因此，工程建設必須進行科學的工程造價管理，以保證工程的有效實施和高成本的回報。因此，在先進成本控制理論的指導下，研究如何科學地進行投資決策，加強企業(yè)成本控制，提高企業(yè)生產(chǎn)效率，實施有效的企業(yè)成本控制，具有重要的研究價值。梅州市X建筑工程有限公司原名中國冶金集團建筑工程隊，由于私營業(yè)主購買了大部分股份，成為一家注冊資本1.2億元的民營控股公司。但企業(yè)整體文化素質(zhì)不高，從業(yè)人員多來自農(nóng)村，整體文化水平較低，缺乏專業(yè)的成本核算人員，成本控制意識不強，在我國基礎設施工程隊伍快速發(fā)展中處于不利地位。因此，本研究對公司具有重要意義。1.1.2研究意義在項目管理中，成本控制對項目的發(fā)展起著重要的作用，而合理的管理對建筑工程公司的意義有著簡要的說明。通過公司實際的后處理成本控制，可以減少不必要的資金消耗，提高經(jīng)濟效益。本文對工程造價、工資支付、加固管理等一系列問題，如混凝土采購、日常用餐清單、柴油購進、大型設備租賃、進出口時間統(tǒng)計以及各工程部分專業(yè)隊伍的結算等問題進行了深入的了解和研究。本研究的目的是控制公司的工程成本，幫助公司提高成本，甚至解決成本控制問題，并在此基礎上保證工程質(zhì)量，我們將把建設成本降到最低，創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益，實現(xiàn)公司中長期高利潤和長期健康長期發(fā)展。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，我國建筑業(yè)不斷壯大，在建設過程中出現(xiàn)的問題也越來越多。面對激烈的市場競爭，公司以質(zhì)量、數(shù)量、安全為口號。這一系列問題影響了工程的進度和成本。降低建設項目成本，增強公司競爭力，提高經(jīng)濟效益和盈利能力是公司生產(chǎn)的必要手段。工程項目成本控制水平是公司效益評價的關鍵，是提高公司管理水平、降低公司經(jīng)營風險的重要途徑。在當今的施工管理中，成本控制是必不可少的。它的目標是減少浪費和成本，這是公司最大的好處。加強建設項目成本控制，有利于提高公司的市場競爭力，有利于公司資金的積累和合理使用，有利于為公司的發(fā)展提供保障，有利于承包越來越多的項目。施工企業(yè)的成本控制主要包括投標階段的成本控制、施工準備階段的成本控制、施工過程的成本控制和竣工驗收階段的成本控制。在建設項目管理中，要強化項目成本控制意識，建立項目成本控制管理機構，重視建設項目成本管理，嚴格控制項目預算，提高員工素質(zhì)。只有這樣，公司的經(jīng)營管理才能更加順暢。1.2研究方法與論文結構1.2.1研究方法文獻資料法：通過閱讀收集相關文獻資料，吸取別人的精華，并從中收集出具有代表性文獻作為參考，作為本研究的理論基礎，使撰寫文章主題更加明確、內(nèi)容更有邏輯。個案研究法：就是利用X建筑公司員工所接觸的業(yè)務當中出現(xiàn)的各種問題，各種流程以及處理方法來進行整理、探討進行分析，真實的業(yè)務往來和數(shù)據(jù)是該研究理論的基礎。實地調(diào)查法：在X建筑公司就職的同時對該公司進行深入考察，陪同領導購買材料，管理日常票據(jù)，各項材料的支出納入情況進行登記這樣可以進一步了解公司的成本情況與施工情況,。經(jīng)驗總結法：通過在實際業(yè)務中的具體情況，進行歸納與分析，使之真實，完整，精密，總結相關經(jīng)驗和知識。1.2.2論文結構本文一共分為六個部分，第一部分為研究相關的背景、意義等；第二部分為X建筑公司的基本情況，包括公司的整體概況簡介、X建筑公司的整體財務支出情況、X建筑公司成本控制情況；第三部分分析X建筑公司成本控制的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)其成本核算比較形式化，缺乏使用的成本控制方法，并且公司的成本管理意識不強，沒有形成全體成本管理觀念；第四部分針對X建筑公司成本管理的現(xiàn)狀，提出存在的問題和原因；第五部分根據(jù)上文的研究提出提升成本控制的對策；第六部分進行總結。2X建筑公司基本情況介紹2.1X建筑公司的整體概況X建筑工程有限公司是一家具有房屋建筑工程總承包一級資質(zhì)的建筑施工企業(yè)，是基礎和基礎工程專業(yè)承包一級資質(zhì)，具有鋼結構工程專業(yè)承包一級資質(zhì)。X建筑工程有限公司現(xiàn)有工程公司9家，職工2715人，其中工程技術管理人員515人，職稱414人，高中工程技術人員157人，持證職工877人。210套大型機械設備和車輛，5.3kW人均發(fā)電設備，形成了土方工程、大型橋梁、長大隧道、基礎、高層建筑、市政建設、道路、港口碼頭、水利水電、大面積混凝土等機械化施工生產(chǎn)線。公司年生產(chǎn)能力24億元。X建筑工程有限公司自成立以來，已建成200多個國家重點工程，特別是近90年來，承包工程合同額達到35.1億元，建設產(chǎn)值達到33.9億元，利稅達到1.6億元。中X建筑工程有限公司正在順利完成各項工程質(zhì)量保證工程項目，并得到了合同授予單位和有關部門的一致認可，取得了良好的社會聲譽。近十年來，X建筑工程有限公司共建國家質(zhì)量工程3項，省部級質(zhì)量工程29項，市級質(zhì)量工程近130項。2.2X建筑公司的整體財務支出情況截至目前，X建筑工程有限公司的良好經(jīng)營勢頭逐步減弱，企業(yè)業(yè)務發(fā)展與預算進度仍有較大差距。受全球經(jīng)濟危機影響，2013年初以來，全球經(jīng)濟形勢一直處于低迷狀態(tài)。從目前的經(jīng)濟形勢看，建筑市場競爭異常激烈。表1X建筑公司近五年財務情況時間收入（萬元）成本（萬元）毛利率20151723150211.89%20161773159410.07%2017193317648.77%2018209319506.84%2019220420925.05%從以上數(shù)據(jù)可以看出，雖然企業(yè)年營業(yè)收入逐年增加，但毛利率卻呈現(xiàn)相反的趨勢。造成企業(yè)現(xiàn)狀的主要原因是成本逐年上升，沒有得到有效控制。針對這種情況，企業(yè)領導也制定了相應的措施和管理辦法，但沒有取得明顯成效。因此，本文對企業(yè)的成本控制進行了系統(tǒng)而詳細的分析，并提出了可行的方案。2.3X建筑公司成本控制的綜述2.3.1組織結構情況X建筑工程有限公司按組織機構分為四級。最高級別由董事會總經(jīng)理領導。總經(jīng)理負責公司的整體經(jīng)營決策和指導。三名副經(jīng)理負責生產(chǎn)、采購和行政管理。二級為工程部、財務部、計劃經(jīng)營部、物資裝備部、人力資源部、綜合辦公室。總工程師負責工程部，總會計師負責財務部工作，總經(jīng)濟師領導計劃經(jīng)營部，綜合辦公室由辦公室主任管理。第三級是項目管理部。設立項目經(jīng)理部經(jīng)理、總經(jīng)濟師、總經(jīng)濟師、總會計師、總工程師，負責項目經(jīng)理部各項目的相關工作。第四級是建設項目部，由管理部門牽頭?；A設施工程部、安全質(zhì)量部、財務部、計劃部、物資裝備部、辦公室負責本項目的基礎工作。2.3.2成本控制體系情況成本核算是X建設工程有限公司發(fā)展的重要組成部分，也是成本控制的基礎。這也是X建筑工程有限公司在財務數(shù)量上實現(xiàn)利潤最大化的重要方法。因此，搞好成本核算有利于全面提高企業(yè)的競爭和管理水平，實現(xiàn)企業(yè)各部門之間的經(jīng)濟責任制，最大限度地提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，因此成本核算工作尤為突出。這對我們很重要。2015年，X建筑工程有限公司按照國家頒布的有關要求，實施了新頒布的《建筑工程方法施工管理計劃》。X建筑工程有限公司已初步建立了基本的成本核算管理制度。根據(jù)經(jīng)驗和成本管理模式，重點做好X建設工程有限公司成本管理的日常工作，進行成本預測、決策、計劃和控制。X建設工程有限公司的會計核算和內(nèi)容分析，基本上可以按照成本核算管理制度進行日常工作，逐步走上總結日常經(jīng)驗的正確軌道。X建設工程有限公司日成本核算對象劃分方法：首先，企業(yè)將各單位工程單獨編制施工預算作為成本核算的獨立對象，將一些相對較大的建設項目（如一些大型工廠）作為成本核算的獨立對象成本會計。在資源配置平衡的前提下，企業(yè)盡量將分部工程作為成本核算的對象。其次，當X建設工程有限公司建設項目多、建設周期長時，X建設工程有限公司。，公司將這些項目劃分為若干部分，并將分部工程作為成本核算的各個對象。第三，在企業(yè)承擔的許多建設項目中，同一建設地點、結構、過程的X建筑工程有限公司在整個項目實施過程中，往往會將其合并為一個核算對象。X建設工程有限責任公司日常成本核算程序：X建設工程有限責任公司對在建工程從一開始的資金消耗情況進行審核，確定應計入工程成本的金額和應計入各期成本的金額；其次，X建筑工程有限公司計算應計入施工的金額，依次區(qū)分工程成本本月包含的全部費用，即本月包含的工程成本，由其他月份的工程成本金額承擔；再次，X建筑工程有限公司。，X建筑工程有限公司每月將應計入項目成本的生產(chǎn)成本分攤到每個成本對象中，以便更好地計算每個項目的成本。公司對未完工項目進行盤點，確定本期已完工項目的實際成本，將已完工項目成本轉入“項目結算成本”的會計分錄，結轉本期費用。2.3.3工程項目成本控制情況工程項目建設成本是施工企業(yè)在建設項目全過程中發(fā)生的各種費用的總和。企業(yè)與所有同類施工企業(yè)是一樣的，成本一般由直接成本和間接成本構成。直接成本是指從投標階段到工程竣工階段，能夠直接追溯到相應工程產(chǎn)品的成本。包括直接材料費、直接人工費、機械費、計量費等直接費用。措施費主要包括：安全文明施工費、夜間施工費、二次材料搬運費、冬雨季增加的施工費、機械設施保護費、工程定位試驗費、場地清理費等，由直接費、人工費組成，材料成本和機械使用成本占項目總成本的70%，尤其是材料成本占項目總成本的比重最大，因此成本結構決定了企業(yè)的成本水平。間接成本是指不能直接計入項目目標的費用，包括項目經(jīng)理在施工準備、組織和管理過程中發(fā)生的所有間接費用。在工程造價中，人工成本的計算方法有兩種：一是按人工成本占工程總成本的比例計算；二是按國家下達或市場調(diào)查的人工成本金額進行比較計算。建筑勞務費信息包括最基本的收入、工資補貼資金、生產(chǎn)工人的輔助工資、相應的職工待遇費用和勞動保護費。一般按國家規(guī)定的日工資計算。日工資按10小時/天計算，不計算加班工資。日工資折算為月工資的，按22元/天計算。隨著我國各行業(yè)技術的進步，建筑機械化水平和水平越來越高。施工機械化條件是影響施工項目進度和質(zhì)量的必要內(nèi)容。一般來說，塔吊、電梯等大型機械的成本在施工階段以租賃的形式進入現(xiàn)場。相反，一些小型機械零部件施工企業(yè)一般會自行采購。因此，無論是租用機械還是購買機械，都有維修費用。與其他維修行業(yè)相比，機械維修市場起步較晚。與維修技術、維修設備和專業(yè)技術相比，仍有改進的空間。然而，我國建筑業(yè)設備租賃起步較晚，規(guī)模較小，但發(fā)展迅速。因此，根據(jù)國家的發(fā)展，X建筑工程有限公司在機械費用支出中占有重要地位。開工前，企業(yè)將在從事塔吊租賃的企業(yè)中選擇更合適的合作伙伴。其他直接費用是指項目生產(chǎn)過程中發(fā)生的材料二次搬運費、臨時設施攤銷費、生產(chǎn)工具使用費、檢驗試驗費、項目定位復驗費、項目點支付費、場地清理費等。由于這部分費用的成本近三年來變化不大，與同行業(yè)相比，仍保持在標準水平，因此本文不作比較分析。建設工程間接費用是指現(xiàn)場項目部在合同范圍內(nèi)組織管理生產(chǎn)所發(fā)生的費用。其職能在于企業(yè)內(nèi)部的項目管理部門，負責施工準備、組織和管理的所有間接費用，包括員工工資、勞動保護費、通訊費、施工污水費等。3X建筑公司成本控制業(yè)務的現(xiàn)狀3.1成本核算過于形式，指導意義不大X建筑工程有限公司和項目人員成本意識淡薄，因為X建筑工程有限公司不同于市場上其他建筑企業(yè)。X建筑工程有限公司只要做好自己的管理工作，就不需要在市場上競爭，以低價承擔工程任務。但由于集團對工程的竣工交付高度重視，X建筑工程有限公司只注重從領導到項目管理由上至下的進度，其次是質(zhì)量和安全，忽略了成本。尤其是成本控制還沒有成為X建筑工程有限公司的工作重點，企業(yè)領導也沒有為項目設定盈虧考勤指標，導致項目管理人員對成本控制工作不重視，成本管理意識淡薄。X建筑工程有限公司只注重生產(chǎn)，但自身管理薄弱，在成本控制方面做得不夠。最有說服力的一點是，X建筑工程有限公司十多年來不重視預算結算工作，導致公司這么多年的經(jīng)營一直無法進行準確的核算和分析，領導根本看不到經(jīng)營效益，只要我們能按時交貨，我們就能通過海關。至于花了多少錢，這個項目是否賺錢，領導們從不在乎。這就是代理與委托在管理理論上的區(qū)別。X建筑工程有限公司的代理人往往追求自身利益的最大化，而不是企業(yè)或股東利益的最大化。。3.2缺乏實用的工程成本控制依據(jù)X建筑工程有限公司成本控制方法不完善。采用單目標成本法。在計算成本時，不會根據(jù)建設項目詳細計算，也不會劃分為具體的建設部分。這使得成本核算數(shù)據(jù)容易偏離實際情況，而且很難將反映項目建設和運營各個環(huán)節(jié)的成本還原為簡單的財務數(shù)據(jù)，因此不能起到成本分析的作用。另外，X建筑工程有限公司只將目標總成本分解為直接材料成本、直接人工成本、管理成本等成本，不按各施工階段細分，在實際施工中很難追究責任，不利于成本控制。它忽視了對成本動因和各種活動的管理和控制，沒有對其進行分析，也沒有根據(jù)活動的特點對成本進行調(diào)整，因此無法追溯成本超支的原因。另外，目標成本管理過于注重事前控制，長期項目管理能力不足。在目標成本責任制的實施中，主要成本控制責任只落實到項目經(jīng)理身上，而沒有落實到所有部門和人員身上，導致目標成本責任制執(zhí)行不力。簽訂責任書后，項目經(jīng)理只關注實際施工過程中的最終利潤是否達標，而不關注如何實施成本控制。達到目標后，他認為完成的任務沒有注意成本控制。在預算編制過程中，預算成本編制較為籠統(tǒng)，不夠詳細。這種項目管理成本的雜項費用目標沒有分解和細化。成本預算僅僅依靠過去的經(jīng)驗，沒有考慮外部環(huán)境和市場條件，最終導致預算不符合實際。另外，在預算執(zhí)行過程中，關注度不夠，很大程度上只停留在數(shù)據(jù)上，執(zhí)行力度不夠，而且由于預算與實際情況不符，在執(zhí)行過程中超支的可能性增大。3.3成本管理意識不夠強X建設工程有限公司在成本管理上沒有實行責、權、利相結合的原則，成本管理有三個要素。在建設項目管理中，如果權責三要素沒有緊密結合，成本控制管理將無濟于事。在項目層面，項目經(jīng)理只掌握權力，不注重責任，只注重工程質(zhì)量和工期；只注重資金使用中的資金流轉，不注重資金使用成本，會影響公司的經(jīng)營秩序。施工技術人員只負責處理實際施工過程中的個別問題，不考慮全局，削弱了相關責任人的執(zhí)行力。其他人員中，只從利益層面考慮，這會使他們只考慮自己的工資和獎金，不考慮工作效率，可能無法按時完成任務，也沒有成本控制意識。在基礎工作中，責、權、利的不統(tǒng)一，將制約生產(chǎn)經(jīng)營負責人在職權范圍內(nèi)的調(diào)動和管理。雖然管理部門和財務部門負責成本控制，但它們沒有執(zhí)行這項工作的管理權限。企業(yè)的成本控制需要全體員工的參與。如果沒有合理的獎懲考勤制度來鼓勵員工進行成本控制，成本管理將始終處于被動狀態(tài)。要有效控制X建設工程有限公司的成本，就要把權利、責任、利益統(tǒng)一起來，做到有權有責、有責有利、獎懲有據(jù)、分配公平。但在X建設工程有限公司的實際管理中，部門與崗位之間沒有科學的權利、責任和利益劃分。管理者中存在“吃鍋碗瓢盆”的現(xiàn)象。做得多做得少也是一樣的懶惰。這種情景和情緒將嚴重制約成本控制的發(fā)展。在X建筑工程有限公司的實際調(diào)查中可以看出，X建筑工程有限公司人員的成本控制意識相對薄弱。他們被動地執(zhí)行上級的成本控制要求，主觀意識和成本控制意識淡薄。企業(yè)成本管理模式粗放，責任分工不細致，員工成本管理意識不足，仍停留在傳統(tǒng)成本控制意識水平。企業(yè)各部門員工不認為成本控制是全體員工的責任和工作，也不單方面認為成本控制是財務人員的責任。比如，工程部門只注重現(xiàn)場工程施工技術監(jiān)督，而不注重施工過程中的成本控制。認為成本管理是財務部和計劃經(jīng)營部的工作，與本部門無關。對于計劃部門和財務部門來說，成本控制只關注成本的收支，只關注成本發(fā)生后的核算，沒有事前計算、實時成本控制和偏差分析。由于X建設工程有限公司管理層忽視了成本控制工作，成本控制工作的主觀意識薄弱，成本控制工作一直處于被動地位，沒有取得好的效果。3.4沒有形成全員參與的整體成本管理觀念X建筑工程有限公司的成本控制仍然依賴于單一的部門，認為成本控制只是預算部門的事情。究其原因，X建筑工程有限公司管理層認為，成本控制只是做好與分包商的定價、合同簽訂和結算工作，以及與房地產(chǎn)公司的結算工作。這些工作都屬于預算部門，所以成本控制是預算部門的工作，所以成本管理應該由公司預算部門來承擔。也就是說，與項目成本控制直接相關的項目部作為項目的直接管理者，實際上認為項目成本與自身無關，但成本控制工作是預算部門的事。原因是公司沒有對每個項目的成本責任進行核算，造成了項目的損失和項目的利潤，而項目管理人員的收入沒有差異。隨著時間的推移，有一種情況是，壞貨幣驅逐出好貨幣。為了保證房地產(chǎn)的及時交付，每個項目都要趕超，這意味著很多投資成本，項目成本自然增加。X建筑工程有限公司尚未形成各部門聯(lián)動的成本控制體系。公司各職能部門，包括各項目部，認為成本管理工作與自身無關，應是公司成本管理部門的工作。工程造價水平與自身無關，各部門也沒有形成聯(lián)動機制。預算部門被認為是負責成本控制的部門，最終只能對每個項目進行統(tǒng)計工作。由于其他工作的緊迫性，甚至預算部門也無法做好部分項目的統(tǒng)計工作，導致項目乃至公司的實際成本核算不清。X建筑工程有限公司錯誤地認為，成本管理只是公司預算部門的一個部門的工作，顯然屬于一個部門的控制。這必然導致成本控制失靈和成本過高。這種單一的部門成本控制模式阻礙了X建設工程有限公司的成本管理。4X建筑公司成本控制業(yè)務存在的問題與原因4.1薪酬和用工制度不合理X建筑工程有限公司薪酬和用工制度不合理，沒有采取“優(yōu)勝劣汰”的管理模式，團隊間競爭不夠激烈；缺乏新團隊的市場調(diào)研和引進機制，而與公司合作多年的老工作組，都是公司難以管理的；特別是一些專業(yè)分包項目，公司長期處于壟斷地位，分為兩個工作組、三個甚至一個工作組，輪班供應量小于公司需求量，公司轉包價格越來越高。例如，大多數(shù)分包項目不采用招標。公司生產(chǎn)部直接指定班次，預算部與指定班次協(xié)商價格。在這種轉包定價模式下，企業(yè)的價格必須高于市場價格，這也得到了事實的證明。通過預算部門對市場價格的調(diào)查，X建設工程有限公司的分包價格遠遠高于合理的市場價格。公司領導認為，老工人階級使用方便，新工人階級的引入會帶來管理風險。多年來，公司并沒有真正打開大門，在市場上推出強有力的新工作班次。長期以來，公司缺少輪班工作。眾所周知，價格是由市場供求決定的。企業(yè)內(nèi)部形成的小市場，輪班供不應求，使X建筑工程有限公司的勞動力成本居高不下。4.2缺乏對培養(yǎng)專業(yè)的工作人員經(jīng)濟成本觀念X建筑工程有限公司未能形成良好的內(nèi)部控制環(huán)境，導致員工素質(zhì)低下，企業(yè)文化發(fā)展不清晰，在各方面為員工提供的發(fā)展空間有限。同時，X建筑工程有限公司也為員工提供有限的培訓機會和時間，導致員工的積極性不高。主觀上，員工沒有提醒自己，為了企業(yè)的成本，應該盡可能科學地控制工作?？陀^上，企業(yè)未能積極為員工提供學習和晉升的機會，也是導致成本控制意識不足的一個主要因素。4.3沒有穩(wěn)定的建材供應商X建筑工程有限公司在施工過程中，由于人員配置、工期、采購選擇、臨時變更等特殊情況，部分材料在采購過程中不實行招標制度。企業(yè)采購主要包括大型機械設備的動員和使用、建筑工程、地下室工程、電氣工程、給排水施工等主要建材和工程輔助材料的采購；供熱工程、消防工程等。通風工程、電梯工程等，雖然X建筑工程有限公司嚴格執(zhí)行國家施工采購辦法，但采購部門往往通過與業(yè)主的聯(lián)系和啟發(fā)，確定采購所需材料的供應商高層領導，而這種通過私人關系和非正式渠道進行的采購會導致成本過高，使得采購成本控制能力越來越弱。同時，在具體的建設項目中，大部分物資采購沒有提前計劃，這將導致企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)一系列問題。物資采購的隨機性太大，缺乏科學有效的物資采購計劃，采購的控制權掌握在采購部門的人員或管理者手中，這往往導致X建設工程有限公司成本過高或超支，X建設工程有限公司項目部沒有充分掌握最新材料采購價格信息和差異，這也會導致價格上漲。供應商選擇是控制采購成本的基礎，是采購成本管理的前提。企業(yè)在選擇供應商時，應當進行公平、公開的招標，選擇同行業(yè)中最好的供應商。但X建設工程有限公司在供應商選擇上存在諸多違規(guī)行為，如：不公開招標、不檢查供應商資質(zhì)、不檢查采購物資質(zhì)量等，材料采購供應商的非計劃或隨機選擇也是導致材料采購本能薄弱的因素之一。X建筑工程有限公司在采購材料時應有一系列的價格規(guī)范。對年度定額進行準確深入的分析，提出切實有效的采購價格方案。但公司在采購材料時沒有明確界定價格，但由于供應商選擇不規(guī)范，材料采購價格范圍不明確，X建筑工程有限公司控制材料采購成本的能力較差。同時，采購物資的控制權、控制權和選擇權都掌握在采購人員和采購部門經(jīng)理手中，更容易造成采購物資價格混亂和嚴重上漲，也是導致物資疲軟的因素之一容量。4.4公司在租賃大型器械上仍需花費大量資金施工現(xiàn)場大型機械設備容易形成設備完好率低、利用率低的局面。造成這種情況的原因很多：工人使用能力差、施工環(huán)境差、設備老化快、施工過程管理不善等原因都會使機械設備的使用成本過高。首先，X建筑工程有限公司設備管理不到位，造成機械成本消耗過大。大型機械設備的使用、通知、維護和日常維護，不能嚴格按照設備本身要求的標準進行操作；二是機械設備操作人員的知識水平參差不齊，甚至嚴重，可能造成意外傷害；在施工過程中，以往發(fā)生機械設備故障時，企業(yè)不深入分析原因或因技術水平不合格，不采取方法修理，直接更換損壞的零部件，形成設備損壞和零部件更換的嚴重不良現(xiàn)象，不要拖零件解決；三是由于X建筑工程有限公司施工過程中工人的知識水平不夠，技術人員不能完全達標，導致租賃時購買或租賃部分機械設備，盲目選擇現(xiàn)實即不適合企業(yè)建設國際化的需要，造成大量的財力和物力浪費，造成機械成本的過度消耗。2016年至2018年，X建設工程有限公司大部分機械費用逐年增加。但是，如果企業(yè)采用采購方式，成本投入太大。雖然購買的機器也會被出租，但仍然會投入太多，增加成本。4.5連續(xù)中標后各個工程成本管理措施的匱乏X建筑工程有限公司中標后，必須結合施工現(xiàn)場的實際情況，制定技術先進、可行、經(jīng)濟合理的施工方案。例如，考慮到項目參與方的質(zhì)量和數(shù)量、機械設備的技術狀況和特點、項目所在地的經(jīng)濟性、項目在自然和地理條件下的設計要求和結構特點，提出了幾種施工方法和步驟進行技術經(jīng)濟比較，最終確定了最適宜的施工方案。目前，X建筑工程有限公司在項目建設過程中，即使只是根據(jù)經(jīng)驗進行技術或部分方案比選，也沒有對許多工程項目的施工方案進行技術經(jīng)濟比選。這是因為X建筑工程有限公司人員的知識結構與考慮問題的習慣有關。為了有效地控制工程造價，必須從施工準備階段就制定出最佳的施工方案。5提升X建筑公司成本控制業(yè)務的對策5.1完善考勤制度和減少關系戶為更好地實現(xiàn)企業(yè)成本控制目標，促進成本控制的順利進行，進一步完善X建筑工程有限公司的考勤管理制度，建立嚴格的考勤制度，將目標劃分為多個考勤單元十分重要，按出勤單位實行獎懲辦法，強化過程出勤強度，真正根據(jù)貢獻確定獎懲權，鼓勵先進、鼓勵落后，調(diào)動成本控制積極性。X建設工程有限公司最高領導每季度、每年及竣工后參加項目管理。項目管理包括項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、項目秘書、項目總工程師等，考勤的重點是管理層編制的成本計劃是否合理，目標成本是否及時下達，成本控制責任的分配和實施效果。根據(jù)簽訂的項目經(jīng)理成本責任書，確保項目目標成本的實現(xiàn)。各部門經(jīng)理也要參加。根據(jù)不同的崗位職責，制定不同的崗位績效指標，實行月度考勤。根據(jù)員工的工作態(tài)度和責任履行能力，出勤率分為優(yōu)秀、良好、合格和不合格四個等級。部門經(jīng)理的出勤重點是崗位的完成，如物資采購人員的檢查重點是物資采購的合格率，物資管理人員的檢查重點是物資進出庫的管理，以及對技術人員的檢查重點是定期編制的勞動力需求計劃、材料使用計劃和機械設備使用計劃的合理性。每季度末，X建設工程有限公司對項目部成本管理工作的完成情況進行檢查，明確責任成本目標的完成情況，對調(diào)查中發(fā)現(xiàn)的不足及時查找原因進行整改。將項目經(jīng)理的基本年薪與年度考勤分數(shù)掛鉤。每一個考勤評價結果都用來建立管理人員的個人績效檔案，作為評價管理人員績效的依據(jù)。可作為上級對項目管理人員進行考核的參考，也可作為團隊建設和人員培訓的依據(jù)。充分發(fā)揮項目部管理人員的積極性，確保各項管理工作的有效實施。此外，對各部門人員，要實行績效管理，提高績效工資在基本工資中的比重，制定科學合理的績效考勤制度和獎懲機制，將個人績效與個人收入直接掛鉤，以達到激勵員工提高工作積極性的目的。。5.2參加建筑行業(yè)課程培養(yǎng)專業(yè)化意識X建筑工程有限公司成本管理有效性的關鍵在于員工的工作態(tài)度和成本意識。無論成本管理的方法、政策、政策有多好，如果企業(yè)員工缺乏成本意識，不積極為企業(yè)想辦法，減少材料消耗，減少不必要的浪費，就不會取得效果。因此，實施成本控制管理，必須廣泛開展員工培訓，依靠全體員工，把降低生產(chǎn)成本的工作落實到每個員工的實際行動中，讓員工自覺地把企業(yè)的成本控制體系落實到自己的工作中去。建立健全員工成本管理培訓機制，提高員工成本控制意識。X建筑工程有限公司對全體員工進行成本管理理念和制度培訓。為了提高員工的成本意識，首先要在領導層達成成本控制共識，把成本控制與興匯建筑工程有限公司的經(jīng)營戰(zhàn)略相結合，確立企業(yè)的最終目標是使企業(yè)利潤最大化，而不是無條件地配合項目的完成和交付。對企業(yè)的目標、成本控制體系和具體的節(jié)約措施，自上而下進行各級培訓。不僅要對項目施工管理人員有成本意識，還要對現(xiàn)場作業(yè)人員進行全面教育培訓。通過加強培訓，增強X建設工程有限公司成本控制意識，充分調(diào)動員工成本控制的積極性，保證X建設工程有限公司成本控制體系的順利實施；公司可以共同努力，徹底扭轉X建設工程有限公司前期成本意識淡薄的局面。5.3尋找穩(wěn)定的價格合理的供應商X建筑工程有限公司可以建立集中采購中心，統(tǒng)一大型物資采購，選擇戰(zhàn)略合作實力強的供應商，利用大型集中采購的優(yōu)勢，既能保證物資質(zhì)量，又能降低采購價格材料。同時，其他部門也有義務對物資采購價格進行監(jiān)督，當物資價格過高時，及時反饋到集采中心，共同維護公司利益。該中心可以運用價值工程理論，科學地選擇戰(zhàn)略供應商。對材料供應商的評價指標，選擇了質(zhì)量、價格、運輸、售后服務和付款方式五個指標。5.4適量購買增加大型器械備用機械成本占成本的比例很小。X建筑工程有限公司在資金許可的前提下，盡量采購大型機械設備，降低機械使用成本。此外，塔吊、人貨籠等大型機械設備的使用時間也要嚴格控制。租賃機械設備，應當通過競價比較控制租賃價格。合理配置機械資源。公司成立機械設備管理部，根據(jù)施工現(xiàn)場的實際情況，合理安排機械設備，避免設備不必要的閑置。在現(xiàn)場創(chuàng)造條件，盡可能縮短機械設備的使用時間，有效提高設備的使用效率，降低機械成本支出。機械租賃價格低于投標價格。選擇一批有資質(zhì)、有實力的設備租賃公司投標比價，有效控制機械設備租賃價格。加強設備維修管理。機械管理部設專人對機械設備進行維護保養(yǎng)，并定期對機械設備進行維護保養(yǎng)。從而有效延長設備的使用時間，減少機械設備在使用過程中的故障。避免機械設備問題造成的停機影響。加強操作培訓，提高操作技能。加強對機械操作人員的專業(yè)培訓，提高機械操作人員的安全風險意識，不僅可以延長機械的使用壽命，而且可以降低設備操作不當造成的安全風險。盡量自己買機械設備。如有可能，請自行購買機械設備。X建筑工程有限公司每年承擔大量集團母公司項目。確保項目的連續(xù)性。機械設備可以連續(xù)使用，比租賃設備更能降低公司的機械成本。5.5防止因工程過多成本過度鋪張或匱乏X建設工程有限公司根據(jù)實際情況對成本預算對象進行細分，并根據(jù)市場實際情況和其他環(huán)境編制預算。針對預算執(zhí)行不利的