引導(dǎo)案例第二章服務(wù)外包決策1服務(wù)外包的模式2服務(wù)外包決策3引導(dǎo)案例IntelligentPaymentSolutions的支票處理國(guó)外銀行的支票處理業(yè)務(wù)工廠(chǎng)流水線(xiàn)式多種貨幣處理需要資本投入是否應(yīng)當(dāng)外包？應(yīng)當(dāng)考慮哪些因素？如果外包，選擇哪個(gè)方式？整體VS部分？例如，只外包記帳業(yè)務(wù)或者數(shù)據(jù)處理？包給國(guó)內(nèi)專(zhuān)業(yè)公司VS國(guó)外銀行或公司，例如印度公司？購(gòu)買(mǎi)財(cái)務(wù)軟件服務(wù)（通過(guò)ASP工作VS購(gòu)買(mǎi)財(cái)務(wù)平臺(tái)自行處理）。。。。引導(dǎo)案例解決方案成立合資公司專(zhuān)業(yè)金融數(shù)據(jù)公司優(yōu)利系統(tǒng)公司51%，BarclaysBanks,LloydsTSB各24.5%妥善處理銀行員工關(guān)系與工會(huì)合作結(jié)果原公司股價(jià)大漲，成本大降成為英國(guó)最大的支票處理公司匯豐銀行加入服務(wù)外包模式整體VS部分？按業(yè)務(wù)流程分解的方法按業(yè)務(wù)功能分解的方法按供應(yīng)商的位置（在岸VS離岸）成本

文化差異

人力資源外包（1）全面人力資源職能外包（2）部分人力資源職能外包（3）人力資源職能人員外包（4）分時(shí)外包服務(wù)外包模式佰草集服務(wù)外包模式課堂案例（ADP為某外企的HR外包）HRM政策：客戶(hù)制定員工招聘：高管與骨干基層管理者與普通員工工資發(fā)放：完全員工福利：完全員工個(gè)人信息管理：完全勞動(dòng)糾紛處理：部分培訓(xùn)：部分服務(wù)外包模式財(cái)務(wù)外包主要模式會(huì)計(jì)服務(wù)外包代理記帳通過(guò)ASP購(gòu)買(mǎi)財(cái)務(wù)平臺(tái)連鎖式服務(wù)服務(wù)外包模式財(cái)務(wù)外包主要模式選擇性業(yè)務(wù)流程外包A/R外包（應(yīng)收帳款外包）提高資金周轉(zhuǎn)和盈利改善客戶(hù)溝通和關(guān)系A(chǔ)/P外包（應(yīng)付帳款外包）交貨付款、發(fā)票處理稅務(wù)外包費(fèi)用外包美國(guó)總統(tǒng)輪船公司（APL）財(cái)務(wù)外包給埃森哲埃森哲印度外包中心/v_show/id_XMTQ5NjA3OTQ4.html服務(wù)外包模式財(cái)務(wù)外包主要模式整體性業(yè)務(wù)流程外包（>80%）必須保留與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略職能的部分管理外包關(guān)系監(jiān)督、審查供應(yīng)商等決策合同管理GE資本國(guó)際服務(wù)集團(tuán)（GECapitalInternationalServices）從子公司到外包供應(yīng)商印度4個(gè)業(yè)務(wù)中心，匈牙利、墨西哥和中國(guó)世界最大的專(zhuān)業(yè)財(cái)務(wù)外包公司服務(wù)外包模式制造業(yè)外包主要模式OEM（OriginalEquipmentManufacturing）正向VS反向(萬(wàn)向收購(gòu)UAI公司)ODM（OriginalDesignManufacturing）增加產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)物流、營(yíng)銷(xiāo)也可以納入內(nèi)部代工（豐田模式）供應(yīng)商分類(lèi)：核心、特色和商品部件供應(yīng)商組織與持股（協(xié)豐會(huì)30%，榮豐會(huì)10%）選擇模式的基準(zhǔn)（中國(guó)船舶業(yè)）服務(wù)外包模式其它服務(wù)外包常用形式應(yīng)急工使用應(yīng)急工（指合同期短的臨時(shí)職工、轉(zhuǎn)包合同工、半日制工和租賃工），而不是雇傭工（指合同期長(zhǎng)的固定職工）。專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員越來(lái)越多，如工程師、財(cái)務(wù)分析員、醫(yī)生和律師等。其它服務(wù)外包常用形式分支網(wǎng)絡(luò)（Subsidiarynetworks）

將“控制導(dǎo)向”和“縱向一體化”的企業(yè)組織分解為獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門(mén)或公司，形成母公司的子網(wǎng)公司?；ハ嘀g形成“內(nèi)部外包”關(guān)系服務(wù)外包模式服務(wù)外包模式其它服務(wù)外包常用形式與競(jìng)爭(zhēng)者合作（Collaborativerelationwithcompetitor）與競(jìng)爭(zhēng)者合作使得兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者把自己的資源投入到共同的任務(wù)中（例如共同的開(kāi)發(fā)研究）多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者也可同時(shí)將某一項(xiàng)業(yè)務(wù)或職能外包給同一個(gè)承包商，以促成承包商規(guī)模經(jīng)營(yíng)的實(shí)現(xiàn)，降低服務(wù)外包的價(jià)格。如柯達(dá)公司和柯尼卡公司就同時(shí)將其照相機(jī)的生產(chǎn)服務(wù)外包給了深圳的同一個(gè)照相機(jī)加工、裝配企業(yè)。案例分析財(cái)富故事會(huì)：外包俏佳人外包俏佳人/v_show/id_XMTYxMjM4NjM2.html問(wèn)題：1、外包在線(xiàn)屬于哪種模式？2、它如何從競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出？3、這個(gè)故事給你什么啟示？4、它所在的行業(yè)目前發(fā)展如何？未來(lái)怎樣？服務(wù)外包決策決策的幾個(gè)問(wèn)題WHATWHOMWHENWHEREHOW服務(wù)外包決策WHAT(哪些因素決定什么應(yīng)該、可以、必須外包）價(jià)值鏈理論分析公司運(yùn)行的哪個(gè)環(huán)節(jié)可以提高客戶(hù)價(jià)值或降低生產(chǎn)成本。對(duì)于任意一個(gè)價(jià)值增加行為，關(guān)鍵問(wèn)題在于：是否可以在降低成本的同時(shí)維持價(jià)值（收入）不變；是否可以在提高價(jià)值的同時(shí)保持成本不變；是否可以降低工序投入的同時(shí)有保持成本收入不變;

更為重要的是，企業(yè)能否可以同時(shí)實(shí)現(xiàn)1、2、3條。服務(wù)外包決策WHAT(哪些因素決定什么應(yīng)該、可以、必須外包）價(jià)值鏈理論服務(wù)外包決策WHAT(哪些因素決定什么應(yīng)該、可以、必須外包）核心競(jìng)爭(zhēng)力專(zhuān)用性和不可轉(zhuǎn)移性最強(qiáng)，是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，是一個(gè)企業(yè)區(qū)別于其它企業(yè)的本質(zhì)所在。以核心能力為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有持久性DELL,WALMART,APPLE，NIKEHP,CORREFALL,SAMSUNG,李寧？？企業(yè)戰(zhàn)略類(lèi)型：成本領(lǐng)先？差異化？性質(zhì)：擴(kuò)張？收縮？改進(jìn)？轉(zhuǎn)型？外包是為了獲得、強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)通過(guò)職能層戰(zhàn)略創(chuàng)建強(qiáng)化企業(yè)獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力所需要的資源和能力服務(wù)外包決策必須通過(guò)外包培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力1設(shè)計(jì)適合于培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的公司戰(zhàn)略2確定核心競(jìng)爭(zhēng)力的建立方式3實(shí)現(xiàn)基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)重組服務(wù)外包決策WHAT通過(guò)外包培養(yǎng)和強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力設(shè)計(jì)適合于培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的公司戰(zhàn)略

公司戰(zhàn)略的基石不是傳統(tǒng)的產(chǎn)品和市場(chǎng)，而是業(yè)務(wù)流程。核心競(jìng)爭(zhēng)力蘊(yùn)藏于業(yè)務(wù)流程之中并最終通過(guò)向客戶(hù)提供的產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)體現(xiàn)。競(jìng)爭(zhēng)的成功取決于將公司的核心流程轉(zhuǎn)換為能一直為顧客提供較高戰(zhàn)略?xún)r(jià)值的能力。公司戰(zhàn)略是外包的指南和準(zhǔn)繩；外包是公司戰(zhàn)略的體現(xiàn)和支撐。服務(wù)外包決策WHAT通過(guò)外包培養(yǎng)和強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力

通過(guò)外包，或者在局部環(huán)節(jié)領(lǐng)先，或者在整體過(guò)程綜合效果建立核心競(jìng)爭(zhēng)力索尼公司的微型化沃爾瑪獨(dú)特的“過(guò)站式”物流管理模式外包與并購(gòu)、內(nèi)部整合等相輔相成。服務(wù)外包決策WHAT核心業(yè)務(wù)的確定產(chǎn)業(yè)體制分析法進(jìn)行縱向產(chǎn)業(yè)分析，McKinney和瑞士IMD工商管理學(xué)院共同開(kāi)發(fā)過(guò)程：首先判斷產(chǎn)業(yè)最終商品的成本及成本在產(chǎn)業(yè)各環(huán)節(jié)或經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的比例；其次判斷最終商品的價(jià)格及增值，以及增值在各產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)或經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的比例；最后，以成本和增值這兩個(gè)指標(biāo)為依據(jù)，構(gòu)建企業(yè)核心業(yè)務(wù)坐標(biāo)圖。服務(wù)外包決策WHAT核心業(yè)務(wù)的確定戰(zhàn)略性資產(chǎn)公司核心經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的確立需以其擁有的戰(zhàn)略性資產(chǎn)作為條件。戰(zhàn)略性資產(chǎn)是指那些無(wú)法通過(guò)捐贈(zèng)、收購(gòu)或共享而迅速、廉價(jià)地取得的資產(chǎn)，它是通過(guò)公司內(nèi)部積累而獲得的難于被模仿或難于被替代的資產(chǎn)。服務(wù)外包決策服務(wù)外包決策決策的幾個(gè)問(wèn)題WHOM（選擇供應(yīng)商）評(píng)價(jià)供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)質(zhì)量人員素質(zhì)技術(shù)水準(zhǔn)技能水平靈活性穩(wěn)定性服務(wù)外包決策決策的幾個(gè)問(wèn)題WHEN（適當(dāng)時(shí)機(jī)）業(yè)務(wù)周期競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)人員心理服務(wù)外包決策決策的幾個(gè)問(wèn)題WHERE（適當(dāng)?shù)攸c(diǎn)）文化差異語(yǔ)言水平技術(shù)水平服務(wù)外包決策決策的幾個(gè)問(wèn)題HOW（適當(dāng)方式）妥善安置原有員工做好資產(chǎn)移交維護(hù)品牌形象案例討論：OUTSOURCEDS1E