Chapter全球生產(chǎn)、物流與外包16利豐公司來自香港的跨國公司，供應(yīng)鏈管理專家，為各行各業(yè)的客戶提供服務(wù)。為客戶尋找合適的生產(chǎn)企業(yè)，核心能力——成本與質(zhì)量控制。利米特公司分為小型的、以客戶為中心的部門；以及為少數(shù)客戶開設(shè)的分店（不同的專業(yè)能力）。14-3原材料管理生產(chǎn)與制造的區(qū)別ProductionandManufacturingMaterialsmanagementistheactivitythatcontrolsthetransmissionofphysicalmaterialsthroughthevaluechain,fromprocurement,throughproductionandintodistribution.原材料管理：控制物質(zhì)材料在價值鏈上傳輸過程的活動涉及的價值鏈從采購、生產(chǎn)到分銷原材料管理原材料管理包括物流（Logistics），指采購以及通過從供應(yīng)商到客戶的供應(yīng)鏈的原材料轉(zhuǎn)移。原材料管理與制造活動緊密相連生產(chǎn)、物流的戰(zhàn)略目標(biāo)降低成本提高質(zhì)量提高質(zhì)量也能降低成本沒有浪費時間，生產(chǎn)率提高了降低返工和報廢成本降低保修成本提高質(zhì)量的手段TQMSixsigmaInternationalstandardsISO9000TherelationshipbetweenqualityandcostFig16.114-7TQM——Deming’sIdeaTQM的理念提高監(jiān)督質(zhì)量創(chuàng)造一種環(huán)境工作標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)職員全員投入14-8另外兩個目標(biāo)適應(yīng)當(dāng)?shù)匦枰獙蛻舻男枨笱杆僮龀龇磻?yīng)CountryFactorsTechnologicalFactorsProductFactorsLocatingManufacturingFacilities

在哪里制造?1.國家因素最優(yōu)的經(jīng)濟、政治、文化環(huán)境以及相對要素價格外部性（Externalities）有技能的勞動力資源支撐產(chǎn)業(yè)正式非正式的貿(mào)易壁壘，運輸成本，F(xiàn)DI規(guī)章制度匯率14-112.技術(shù)因素固定成本高的固定成本意味著只需要一個或少數(shù)幾個制造點低的固定成本允許更多的布局可以更好地進(jìn)行地區(qū)調(diào)適避免過度依賴的風(fēng)險（如匯率風(fēng)險）最小效率規(guī)模柔性制造降低復(fù)雜設(shè)備的建造次數(shù)提高機器使用率提高質(zhì)量控制MasscustomizationLowcostProductcustomization思考：柔性制造技術(shù)的精髓柔性制造技術(shù)的應(yīng)用AtypicalunitcostcurveFig16.214-14總結(jié)固定成本很高最小效率規(guī)模很高存在柔性制造技術(shù)固定成本很高最小效率規(guī)模很高存在柔性制造技術(shù)集中制造，貿(mào)易壁壘與運輸成本是主要障礙在每個主要市場生產(chǎn)，強調(diào)地區(qū)調(diào)適，否則沒有價值14-153.產(chǎn)品因素兩個產(chǎn)品特征影響選址決策：產(chǎn)量的價值重量比是否滿足通用的需要14-16制造設(shè)施選址兩個基本策略：在最佳地點集中生產(chǎn)并服務(wù)全球市場在臨近主要市場的不同國家或地區(qū)分散生產(chǎn)現(xiàn)實中選址決策很少清晰明了，往往需要權(quán)衡與折衷例如汽車工業(yè)Locationstrategyandmanufacturing14-18國外工廠的戰(zhàn)略地位一般最初建立在勞動力成本低的區(qū)位隨后成為重要的設(shè)計與最終裝配中心向上提升的戰(zhàn)略地位來自國外工廠的能力升級來自總公司的降低成本和/或定制產(chǎn)品的壓力東道國日益豐富的先進(jìn)生產(chǎn)要素思考題對在華外資企業(yè)經(jīng)理的啟示對（走出去）國內(nèi)企業(yè)的啟示跨國戰(zhàn)略：把國外工廠看作分布全球的卓越中心；全球?qū)W習(xí)國外工廠的戰(zhàn)略地位的闡述，與全球知識網(wǎng)絡(luò)p404的聯(lián)系，與國際商務(wù)盈利方式的聯(lián)系p36914-20自制與外包（outsourcing）籌供決策（Sourcingdecisions）：自己制造還是從外部購買零部件；公司應(yīng)該垂直一體化生產(chǎn)自己的零部件還是從外部獲得或來自獨立供應(yīng)商。*Sourcingisdefinedasthesourcingofrawmaterial,intermediateinputs,andpartsandcomponents.*相對于purchasing，sourcing強調(diào)尋找供應(yīng)商采購的過程，主要包括：1、前期的開發(fā)，評估，稽核供應(yīng)商2、報價，比價，議價，談判（RFQ,Negotiation)3、樣品（FA),模具在開發(fā)過程中的跟進(jìn)4、和研發(fā)，工程部門的合作，需要一定的工程背景5、商務(wù)方面的事宜，包括物流，關(guān)務(wù)，各國相關(guān)的進(jìn)出口政策。14-21自制的優(yōu)勢如果比其他企業(yè)更有效率，那么應(yīng)該選擇自制，eg.Boeing有利于專業(yè)化資產(chǎn)投資保護(hù)專利產(chǎn)品技術(shù)改進(jìn)相鄰工序的時間安排關(guān)于垂直一體化（verticalintegration）14-22外包的優(yōu)勢戰(zhàn)略靈活性也有不利的一面p496更低的成本垂直一體化會帶來三個方面的成本……抵消貿(mào)易：獲得更多訂單利弊權(quán)衡p497return14-23另一種方案——與供應(yīng)商的戰(zhàn)略聯(lián)盟帶給企業(yè)垂直一體化的好處卻沒有相應(yīng)的組織問題例如柯達(dá)與佳能，豐田與零部件廠商JIT，CAD，CAM并不都是好的管理全球供應(yīng)鏈*最近AMRReseareh

完成了一份研究，提出了25個頂級供應(yīng)鏈管理公司的名單——這些公司具有卓越的能力管理其供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)以及提出解決供應(yīng)鏈問題的創(chuàng)新方法。該名單包括日本的佳能、法國的歐萊雅、美國的寶潔、英國的特易購（Tesco）、韓國的浦項制鐵、芬蘭的諾基亞以及澳大利亞的沃爾沃茲14-27管理全球供應(yīng)鏈原材料管理包含的活動原材料管理的雙重目標(biāo)有效率的原材料管理降低成本的巨大潛力《物料管理入門(工商管理經(jīng)典譯叢·管理專業(yè)通用教材系列)(IntroductiontoMaterialsManagement)》清華大學(xué)出版社14-28即時存貨的力量Justintime:原材料剛好及時而不是提前到達(dá)制造工場。加速存貨周轉(zhuǎn)，從而節(jié)省存貨儲存成本。有助于提高產(chǎn)品質(zhì)量。缺點：沒有緩沖存貨9.11；SARS向若干個國家的供應(yīng)商購買原材料14-29*組織的作用組織連接的數(shù)量和復(fù)雜性不斷增加更難以控制成本需要更好的組織結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)價值創(chuàng)造各個環(huán)節(jié)需要將原材料管理作為一個獨立職能分離出來與其他職能相同的地位很多企業(yè)沒有獨立的原材料管理部門部門職能歸屬于制造部門和營銷部門面臨更高的成本PotentialmaterialsmanagementlinkagesFig16.3Traditionalorganizationalstructure16.4AOrganizationstructurewithmaterialsmanagementasseparatefunctionStrategicmanager/CEOProductionplanningandcontrolPurchasingManufacturingMarketingFinanceDistributionFig16.4BMaterialsmanagement14-33*組織的作用如何決定跨國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)——考慮原材料管理職能集中大多數(shù)原材料管理決策由公司層面作出，DELL可能會超負(fù)荷分散大部分原材料管理決策授權(quán)給公司內(nèi)部各個制造工廠，總部保留監(jiān)督該職能的責(zé)任能使工程和原材料管理人員開發(fā)相關(guān)知識和技能缺點是工廠之間缺乏相互協(xié)調(diào)通過信息系統(tǒng)來解決14-34信息技術(shù)與互聯(lián)網(wǎng)跟蹤零部件在全球范圍流動到裝配廠制定最佳生產(chǎn)進(jìn)度根據(jù)需要配備關(guān)鍵元件EDI——電子數(shù)據(jù)交換、無紙貿(mào)易用計算機與網(wǎng)絡(luò)將公司、供應(yīng)商、托運人以及客戶聯(lián)系在一起結(jié)果之一：相互間準(zhǔn)確無誤地交流結(jié)果之二：書面工作被排除互聯(lián)網(wǎng)使得EDI更方便、更低廉小公司也能夠使用不使用將處于競爭劣勢地位影響全球供應(yīng)鏈的下一代技術(shù)是被稱為企業(yè)資源計劃（enterpriseresourceplanning,ERP）的信息技術(shù)包。像德國軟件巨頭思愛普（SAP）、甲骨文、巴恩（Balm）以及仁科（Peoplesoft

）這些公司引入軟件后使公司后端辦公的一切成為一個整體——處理公司自身而不處理顧客（稱為前端辦公）的那部分業(yè)務(wù)。美國大約27％的小公司、57％的大公司和70％具有企業(yè)規(guī)模的公司擁有ERP系統(tǒng)，還有16％現(xiàn)在正在考慮第一次采用ERP。ERP將公司內(nèi)部和不同地區(qū)的信息集中起來十分關(guān)鍵，但是它不能和顧客結(jié)合成一體并且不能利用電子商務(wù)已經(jīng)成為問題。將全球供應(yīng)鏈的不同部分連接起來的另一種技術(shù)是電子商務(wù)（e-commerce）。舉一個例子，戴爾公司在愛爾蘭擁有一家工廠，向整個歐洲供應(yīng)專門定制的個人計算機。消費者可以通過呼叫中心或者戴爾的網(wǎng)站向戴爾發(fā)出訂單。戴爾為其供應(yīng)商建立了外部網(wǎng)絡(luò)（extranet)—通過國際互聯(lián)網(wǎng)和戴爾的信息系統(tǒng)連接起來—這樣他們就可以在必要的時候組織生產(chǎn)并把零部件運送到戴爾。公司將對零部件的需求傳遞給供應(yīng)商，卡車把零部件運到工廠，幾個小時內(nèi)把組裝好的計算機運出來。戴爾使用國際互聯(lián)網(wǎng)將供應(yīng)商和顧客數(shù)據(jù)庫連接起來，這樣就能跟蹤需求的變化。戴爾還使用國際互聯(lián)網(wǎng)將顧客和訂購過程連接起來，這樣就允許顧客跟蹤其訂單從工廠到門階的過程。沃爾瑪將其基于電子數(shù)據(jù)交換的基礎(chǔ)設(shè)施從傳統(tǒng)但是昂貴的增值鏈（VAN）轉(zhuǎn)到了國際互聯(lián)網(wǎng)，這對它全球68000家供應(yīng)商的大多數(shù)來說是好消息。它們和沃爾瑪?shù)乃薪灰锥荚诰W(wǎng)上進(jìn)行，對沃爾瑪和其供應(yīng)商來說都真正地節(jié)約了成本。應(yīng)用國際互聯(lián)網(wǎng)的新技術(shù)浪潮是秘密技術(shù)交換（privatetechnologyexchange,PTX)，它是把生產(chǎn)商、分銷商、增值轉(zhuǎn)售者以及消費者集合起來執(zhí)行商業(yè)交易和分享需求、產(chǎn)品、可用性以及其他更多信息的一種在線合作模式。秘密技術(shù)交換增加了供應(yīng)鏈的效率，降低了參與者的成本。參與秘密技術(shù)合作的領(lǐng)先公司是哈德瓦（ACeHa