Word文檔企業(yè)文化體系建設在當前的人力資源管理領域，特殊是近年來，文化管理和文化治理的理念越來越受到企業(yè)家和人力資源管理者的重視。很多企業(yè)都在努力對企業(yè)文化進行建設，但在企業(yè)文化建設的過程中，往往會消失很多問題。以下是企業(yè)文化詢問公司總結的企業(yè)文化建設中常見的一些問題和現(xiàn)象：

·對企業(yè)文化缺乏認知，以為可以推翻歷史基因；

·過于急功近利，想要三個月企業(yè)就能夠脫胎換血；

·制度體系導向不匹配，缺乏整體協(xié)作；

·企業(yè)文化的內容漂移在形式上，沒有和形式形成合力；

·盲目跟風，采納不切實際的理論體系，無法落地；

·不切實際的價值觀，不能在企業(yè)經營中起到支撐作用；

·價值觀沒有明確的定義和闡釋，也沒有行為動作表達。

一

企業(yè)文化是在企業(yè)的核心價值體系的基礎上形成的，具有連續(xù)性的共同的認知系統(tǒng)和習慣性的行為方式。企業(yè)文化的結構分為4個層面；核心層(價值觀)、深層(行為層面)、制度層面、形象層面：

企業(yè)文化要對企業(yè)戰(zhàn)略的達成，實現(xiàn)高度的支持作用，這是打造文化的根本動身點和本質。比如：企業(yè)提出“創(chuàng)新”的企業(yè)文化，那么就必需在價值觀、制度、思維等方面來進行打造，確保營造一個支持創(chuàng)新的環(huán)境；假如企業(yè)說的是一個創(chuàng)新型組織，但內部的文化卻是否定失敗、打壓失敗、懲罰失敗，這樣的思維與手法之下(或者叫文化)，企業(yè)所期望抱負的戰(zhàn)略是很難實現(xiàn)的。這就是文化的根本性作用所在：匹配了，文化形成助力；不匹配，反而形成阻力。

從管理措施的環(huán)節(jié)來看：比如說我們大多數(shù)企業(yè)常有的遲到罰款、5S運動、內部讀書會、公司早會、團隊活動等，這些都是企業(yè)文化的表現(xiàn)，這都會是在制度中體現(xiàn)、在口號中提倡；甚至個別企業(yè)中老人欺侮新人、老人享受特別待遇、業(yè)務部門地位高不守規(guī)章等，也都是文化的表現(xiàn)；更深層次的比如：企業(yè)開會的氛圍、團隊之間協(xié)作問題、內部小團體等，都可以說是一種文化的表現(xiàn)。

對于一個組織來說，文化同個人的人格或性格有著相同的意義。我們可以看到行為的結果，但我們通常看不到導致特定行為背后的驅動力，正如我們的人格和性格引導和約束我們的行為一樣，文化也通過組織的共同規(guī)范來引導和約束組織成員的行為。

二

曾經去過許多家初創(chuàng)互聯(lián)網公司，從中都會感受到阿里巴巴企業(yè)文化里某一些的翻版或微創(chuàng)新。當然，許多知名的互聯(lián)網公司都有自己獨特的文化體系，大部分互聯(lián)網企業(yè)的文化都基本連續(xù)或微創(chuàng)新這些大型企業(yè)的企業(yè)文化表現(xiàn)形式，我個人認為這是企業(yè)文化“社會效應價值”，這樣的結果對企業(yè)帶來什么價值?對于這個企業(yè)生態(tài)鏈起到什么作用，企業(yè)文化價值的社會效應會給企業(yè)帶來是什么?

許多電商企業(yè)的文化建設都能看到阿里的文化體系的影子(尤其是基于淘寶、天貓體系的企業(yè))，但更多的是文化的表現(xiàn)形式；從某種層面上來說，這也支持著阿里巴巴這個浩大的商業(yè)帝國、生態(tài)圈價值體系；參照阿里巴巴這樣互聯(lián)網巨頭公司的文化進行快速復制和微創(chuàng)新，也是中小互聯(lián)網企業(yè)文化的一種表層特性。

天使投、風投也在許多互聯(lián)網產品項目投資上傾向于從阿里或者其他大型互聯(lián)網公司派生出的“人力資本”，我個人認為這是企業(yè)文化價值體系所帶來的“人力資源社會效應”。

“企業(yè)文化必需跟社會結合，就是先有使命，再派生價值體系和價值觀，有了使命和價值觀，就必需要推出一個或多個愿景，有了愿景以后制定戰(zhàn)略，有了戰(zhàn)略再創(chuàng)建組織架構，然后確定人才和文化，這是一整套的系統(tǒng)，我以前沒理解，但這些年下來我越來越理解了，并且也做出了自己獨特的一套東西?！薄R云對文化最精準的闡釋。

三

企業(yè)文化從設計之初需要有基本的思維導向，這樣的思維導向是建設文化體系的核心思維，筆者認為需要包含下面幾種思維：

提煉能對企業(yè)經營戰(zhàn)略起到支持的價值觀要素

編制符合企業(yè)價值觀導向的制度體系

分解價值觀的行為標準及要求

能讓全部人感同身受的文化結果體現(xiàn)

符合價值觀行為的組織活動

進行價值觀再塑造的培訓過程

上述的思維導向的核心價值是在構建企業(yè)文化之初，先思索文化落地的階段，從而能形成基礎的框架和范圍，削減發(fā)散性思維造成的無法統(tǒng)一性的障礙；

文化的獨特性、難交易和難仿照性使文化成為核心專業(yè)學問和技能的源泉，是企業(yè)可持續(xù)進展的基本動力。許多企業(yè)都有這樣的疑問，學習大型企業(yè)的文化和理念是一件好事，例如，我們應當向華為、阿里巴巴等優(yōu)秀企業(yè)學習，但是我們需要結合企業(yè)的人文環(huán)境做一些轉變，形成自己獨特的特色；那么就會有一個問題:在什么階段，滿意什么條件，企業(yè)適合建立自身的企業(yè)文化體系。

建議企業(yè)經營過程中，實現(xiàn)若干條件的狀況下，再開頭打造構建自己的文化體系：

公司管理、業(yè)務核心骨干相對穩(wěn)定

有穩(wěn)定及明確的方向：商業(yè)模式，盈利模式

公司經營實現(xiàn)創(chuàng)收盈利

組員內部待遇福利達到滿意基本生存需求

以上4點，是構建企業(yè)文化基礎的條件；但非肯定，這需要依據公司創(chuàng)始人對文化理解及戰(zhàn)略需求而打算。筆者在此談談自己創(chuàng)立公司的一些感想：

作為一個以智力資本集合的服務型公司，在公司創(chuàng)立初期，我把價值觀構建作為一塊很重要的策略，它在公司創(chuàng)立初期分散團隊、招納賢才及吸引合作伙伴起到了價值觀共鳴，從而起到以企業(yè)文化為幫助的人才吸引效應的作用；給予企業(yè)人格或標簽，商定了共同的行為準則。

價值觀帶來的行為準則，打算及明確了團隊在面對客戶時行為標準、談判策略、服務意識等；以客戶體驗為導向的理念和原則，核心的價值是關心及加速客戶對企業(yè)、團隊的認知，從而形成客戶對這家公司、品牌的心智定位(杰克.特勞特-定位理論)；定位的價值核心不是公司去做假設的自我定位，而是通過你的表現(xiàn)力，通過客戶自我認知產生對公司的定位，這樣的定位過程是必需經過你對產品、服務、團隊、客戶群體、市場分析后設計具備導向的表現(xiàn)力或者說外在表現(xiàn)，這就是我們常說的競爭戰(zhàn)略；這樣的價值觀構建的價值，是快速在市場構建品牌效應一種策略。

四

最近的討論表明：卓越企業(yè)中核心價值觀正聚焦于一些核心元素，“以人為本”、“客戶”、“創(chuàng)新”、“誠信”、“團隊”。美國301家頂級公司使命宣言當中：客戶(Customers)消失21次，團隊(Communities)、團體(Team)、團隊合作(Teamwork)263次，創(chuàng)新(Innovation)、原創(chuàng)性(Initiative)等174次；誠信(承諾、牢靠、信任、道德準則等)192次，員工(Employers、Individual)236次。但不同企業(yè)賜予人不同的文化感知是截然不同的。

阿倫肯尼迪：對于局外人來講，價值觀的措詞聽起來就像陳詞濫調，只有組織內部的人員才能真正理解到其中的哲理精髓；價值觀趨同和文化的巨大差異是企業(yè)文化建立中最難的一部分；我們反復強調了價值觀、行為模式，也就是說，文化建立的最核心動作就是統(tǒng)一價值觀從而提煉價值觀行為；我們該如何去實現(xiàn)；前面也說了，每個人對事物的理解都存在偏差，如何在企業(yè)里建立相同的價值觀認知?這里我們采納窮盡法則來進行提煉價值觀及行為描述：

組織內共性的信念、性格要素

基于勝利案例的共同信念的提煉

基于遠景的核心價值要素

基于核心價值觀的行為規(guī)范指導

創(chuàng)始人性格、信念要素提煉

要素描述，轉化可落地行為

行為描述用案例解析，分解成行為及信念

企業(yè)期望的價值觀要素再提煉

這里我們說的要素就是大家常見的詞語，如：敬業(yè)、奉獻、客戶至上、創(chuàng)新等；而最核心的提煉結果，就是全部人對這些詞語的行為描述，通過去差求同的方式，來獲得全都性認同!

而這個價值觀要素提煉過程，應當在一個相對輕松的環(huán)境下進行，通過案例、感性的引導來進行爭論；勝利案例可以是大事、目標的達成等，而我們要做的就是用相應的工具思維(魚骨圖)反推來分析勝利的背后隱蔽了那些性格要素，并描述行為；當價值觀行為總結歸納后，基于管理的需要，我們需要進行行為描述的遞增模式，再進行提煉行為標準；

提煉行為描述類似素養(yǎng)模型的搭建，假如做過這方面工作的HR信任很快就能體會；將我們“感知性的行為描述”結合企業(yè)經營、現(xiàn)狀、需求結合“素養(yǎng)模型”進行定向轉化，形成企業(yè)特有的價值觀行為，并設計“價值觀行為等級”(如下圖)。

再依據企業(yè)使命、愿景或者老板的個人情感要素，分解出價值觀行為進行遞增模式反復提煉，從而形成一個完整的價值觀體系。

該方式的過程一方面是為了去提取價值觀的行為，另一方面是帶領核心骨干回顧歷史，從而實現(xiàn)情感歸屬；企業(yè)往往會關注勝利的結果，卻會忽視勝利的過程產生的大事、行為；通過歷史回顧不僅可以讓管理者提高思維認知，同時還能發(fā)覺企業(yè)中的黑天鵝、青蛙王子、灰姑娘等可造之才。

五

在完成最核心的價值觀提煉和行為描述后，文化建設落地需要遵循文化落地的規(guī)律層次，運用文化建設工具來關心落地。

組織文化建立四大心法：

把高的姿勢放低

把虛的東西做實

把散的內容聚合

把硬的形式做潤

文化道具：通過視覺化的呈現(xiàn)，從而進行心理示意，如我們的海報、內刊、文化墻等，這是最早運用的文化建設工具?；ヂ?lián)網公司的放開式辦公環(huán)境也是一種，將等級、權利分級進行弱化，拉近各級人員的距離；去過互聯(lián)網公司，再去一些國企、房地產或土豪企業(yè)，會發(fā)覺老板的辦公室無比的大，這是從心理上是一種權利、氣場、等級的直接對比。

虛擬組織:通過組織內的其他組織形式，比如麥霸組、淘寶族等愛好，進行跨界、跨部門結合；對于互聯(lián)網企業(yè)來說，扁平化的組織結構強調短、平、快的響應速度和要求，這種祖師模式能削減部門和組織之間的溝通障礙，提高分散力。這樣就會發(fā)覺許多以前部門協(xié)調中消失的問題會漸漸消逝。

價值核心：組織中存在許多部門，每個部門的職責、要求分工以及價值觀行為要求都不一樣，需要部門的領導者去提煉、分解基于企業(yè)文化體系下的內部組織價值觀，通常這一點實現(xiàn)相對比較少，大多數(shù)都是體現(xiàn)在營銷團隊。

制度層面：員工對文化最直觀的感受來自于：晉升了誰?辭退了誰?嘉獎了誰?懲處了誰?企業(yè)在編制制度、培訓時，對于行為的描述和企業(yè)文化的核心要保證是不脫離、匹配的；其次是在薪酬、績效管理方面，明確我們該嘉獎什么、我們該懲罰什么；薪酬是激勵的導向，績效是薪酬安排的原則。往往大多數(shù)企業(yè)在進行模塊操作時，缺失協(xié)作性；在沒有協(xié)作性的制度體系下，是無法對文化建設起到主心骨的作用。

文化嬉戲：在互聯(lián)網行業(yè)強調“玩”這個字；玩出感情、玩出事業(yè)、玩出資源。玩是人類的天性，在玩的過程中可以激發(fā)人的靈感、制造性。在組織中，玩的過程也是增加感情，提高協(xié)作力量，同時也是工作壓力、負面情感的一個宣泄方式。90后做為互聯(lián)網行業(yè)從業(yè)人員主力軍，更需要這樣的模式來進行員工管理。從個人經受來說，可以起到降低管理難度、管理成本，提高有效溝通的作用。

固定儀式:價值觀是隱含在外部形式之中，以正確的方式開展活動是文化力氣的表現(xiàn)。沒有儀式或儀式，核心價值觀難以發(fā)揮作用，典禮之與文化就像電影和腳本。

故事傳播、傳承布道:理