3/3給執(zhí)行加上“緊箍咒”-管理資料每個(gè)人都有自己的夢(mèng)想，每個(gè)企業(yè)也都有自己的發(fā)展愿景，作為現(xiàn)代企業(yè)的總部是設(shè)計(jì)愿景的人，中層是為愿景搭建架構(gòu)的人，而員工就是為愿景編網(wǎng)的人，給執(zhí)行加上“緊箍咒”

。最初每個(gè)企業(yè)都是躊躇滿志地從起跑線出發(fā)，但遺憾的是并不是每個(gè)企業(yè)都能到達(dá)愿景的終點(diǎn)。有人說，現(xiàn)代市場(chǎng)運(yùn)作的成功，30%靠清晰的企業(yè)戰(zhàn)略，40%靠可靠的執(zhí)行力，30%靠良性的市場(chǎng)環(huán)境，而在同一行業(yè)的多品牌競(jìng)爭(zhēng)中能夠脫穎而出的，均歸于戰(zhàn)略的創(chuàng)新，創(chuàng)造性的經(jīng)營(yíng)模式，打造出與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差異性，執(zhí)行力是至關(guān)重要的因素之一。

在現(xiàn)代營(yíng)銷工作中，決策與執(zhí)行之間的隔閡無處不在，總部制訂的營(yíng)銷決策到執(zhí)行層受到變通，執(zhí)行層則認(rèn)為總部對(duì)市場(chǎng)不了解，制訂的決策不適合市場(chǎng)，導(dǎo)致決策很難執(zhí)行，總部又認(rèn)為營(yíng)銷決策的制訂已經(jīng)過反復(fù)論證，并且營(yíng)銷的思維具備前瞻性，客觀上講，執(zhí)行層在執(zhí)行的過程中勢(shì)必會(huì)遇到種種的困難，甚至導(dǎo)致執(zhí)行的失利,鑒于以上原因,他們則理所當(dāng)然地認(rèn)為一切一切都是決策惹的禍。在中國(guó)的咨詢行業(yè)也遭遇同樣的尷尬局面，由于咨詢公司對(duì)市場(chǎng)不甚了解，當(dāng)把別的市場(chǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到該市場(chǎng)時(shí)，營(yíng)銷方案受到質(zhì)疑，并且方案得不到有效落實(shí)，市場(chǎng)的成敗得失均尋找不到根本的緣由，則所有的營(yíng)銷理論，營(yíng)銷方案都成了紙上談兵!在中國(guó)近代品牌發(fā)展史中，有諸多的品牌都是曇花一現(xiàn)，一次次的品牌塌陷，均歷歷在目，究其原因關(guān)鍵因素在于執(zhí)行文化的確失。

一個(gè)企業(yè)的發(fā)展難的不是沒有正確的決策，而是缺乏決策真正執(zhí)行到位的人。一個(gè)企業(yè)只有將決策變?yōu)樾袆?dòng)，才能實(shí)現(xiàn)決策與執(zhí)行零距離的碰撞.在執(zhí)行系統(tǒng)中的各個(gè)環(huán)節(jié)，都是事事差不多便可，那么由于這些偏差的疊加，導(dǎo)致許多“差不多的計(jì)劃”到最后一個(gè)環(huán)節(jié)時(shí),原來的決策已變得面目全非了!因此我們只有堅(jiān)持從“大處著眼，小處著手”才能達(dá)到營(yíng)銷管理的最高境界，管理資料《給執(zhí)行加上“緊箍咒”》(https://.)。

沃爾瑪?shù)膱?zhí)行力文化為我們樹立了行業(yè)典范，下面就試以沃爾瑪為例，來探究當(dāng)今企業(yè)執(zhí)行力缺失的原因：

零售業(yè)在美國(guó)早已是成熟的產(chǎn)業(yè)，按照傳統(tǒng)的觀點(diǎn)，那應(yīng)該是無利可圖的產(chǎn)業(yè)，而沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃頓的鄉(xiāng)村包圍城市的戰(zhàn)略，使之一點(diǎn)一滴拉大了與競(jìng)爭(zhēng)者之間的差距。首先沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略定位是天天平價(jià)，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和平價(jià)做為其核心的競(jìng)爭(zhēng)力.為了實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，沃爾瑪加強(qiáng)對(duì)服務(wù)細(xì)節(jié)追求完美的員工培訓(xùn)，如員工要對(duì)3米以內(nèi)的顧客微笑，微笑時(shí)要露出8顆牙，對(duì)顧客的提問，永遠(yuǎn)不要說不知道.另外，沃爾瑪利用全國(guó)衛(wèi)星聯(lián)網(wǎng)的管理資迅做為保障.由于管理的精細(xì)化，光是偷竊的損失，沃爾瑪就比競(jìng)爭(zhēng)者少了一個(gè)百分點(diǎn)，這樣的成果和3%的凈利潤(rùn)相比，貢獻(xiàn)就相當(dāng)可觀了。沃爾瑪?shù)膯T工已經(jīng)將公司的執(zhí)行文化轉(zhuǎn)化為自己的行為規(guī)范，所以執(zhí)行的結(jié)果效果明顯也就順理成章了。就象海爾對(duì)員工要求在廠區(qū)內(nèi)行走時(shí)，靠道路的右側(cè)行走，一個(gè)個(gè)簡(jiǎn)單的行為規(guī)范羅列起來，就是公司執(zhí)行力的不簡(jiǎn)單!

從沃爾瑪?shù)膱?zhí)行力來說，首先是戰(zhàn)略目標(biāo)定位清晰，并且與員工溝通順暢，使員工對(duì)公司的的戰(zhàn)略也了如之掌，再就是員工的分目標(biāo)的量化考核，及相關(guān)的系統(tǒng)保障，創(chuàng)造出了全球最大的零售公司，沃爾瑪以其強(qiáng)勢(shì)的執(zhí)行力，具備了公司持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，培育了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

從沃爾瑪?shù)某晒?，我們則可以透視出企業(yè)缺失強(qiáng)勢(shì)執(zhí)行力的主要原因：

1、戰(zhàn)略的不清晰導(dǎo)致執(zhí)行力缺乏方向感。

2、溝通的不順暢導(dǎo)致執(zhí)行力缺乏動(dòng)力。

3、目標(biāo)模糊導(dǎo)致員工在執(zhí)行過程中的盲目性

4、制度的不完善，導(dǎo)致執(zhí)行力缺乏保障

在決策與執(zhí)行的辯證關(guān)系中，如果將企業(yè)的運(yùn)作比作舞蹈表演的話,總部扮演的是總策劃和總指揮的角色，各執(zhí)行層則是舞蹈隊(duì)伍中的一個(gè)個(gè)演員，有了統(tǒng)一的要求和步調(diào)，跳出來的舞蹈才最具感染力和優(yōu)美感，才能得到觀眾的賞識(shí)，才能贏得更高的票房。別人