Word文檔精益文化建設(shè)同時指出，企業(yè)文化四個方面的有效建立和發(fā)揮，還涉及到與戰(zhàn)略定位、組織流程體系、管理考核機制、員工力量素養(yǎng)、提升系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)等方面的互動和協(xié)調(diào)，從而增加企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的難度和簡單性。

清楚明確的價值觀和目標。在走訪豐田及其相關(guān)企業(yè)時，我們會發(fā)覺，消退各種鋪張、為客戶制造價值、為社會制造價值的理念深化人心，成為公司決策的基礎(chǔ)。同時，員工對挑戰(zhàn)卓越目標的內(nèi)涵有著全都的理解。各級員工和各級管理者精確?????地理解和認同通過最佳質(zhì)量、最低成本、最短等待、最佳平安和最高士氣建設(shè)最佳企業(yè)的目標。這一理念和目標體系的明確指導(dǎo)，為協(xié)調(diào)全體員工的行為，建立和強化員工的行為習(xí)慣供應(yīng)了明確的方向牽引。

相比之下，我們在大多數(shù)國內(nèi)公司看到了什么?雖然大多數(shù)企業(yè)也在強調(diào)質(zhì)量的重要性，“質(zhì)量就是生命”，“質(zhì)量第一”，“顧客至上”，“效率第一”，“服務(wù)取勝”，“創(chuàng)新進展”。。。等等“生活”、“第一”的口號隨處可見，甚至有些企業(yè)的口號、口號形式都與豐田特別相像。但是，當(dāng)你和你的員工、經(jīng)理了解到每個人對詳細的概念、詳細的目標、詳細的內(nèi)涵、對詳細方案的理解，都是顯而易見的問題：要么你得不到清楚、明確的答案，要么得到詳細的答案是五花八門的，甚至相互沖突、相互支持，更何況協(xié)調(diào)。當(dāng)然，不難想象，當(dāng)各級員工和管理者用自己認為正確的想法和目標制定方案和實行行動時，即使他們樂觀主動、勇于創(chuàng)新，也能產(chǎn)生什么樣的協(xié)同效應(yīng)?

因此，要建設(shè)高質(zhì)量管理力量和高質(zhì)量管理文化，必需明確解決以下問題：

一、明確價值觀。從企業(yè)進展的目的動身，闡明白建立高質(zhì)量組織的概念要求，建立了員工的基本行為準則。比如豐田強調(diào)，要為客戶、員工和社會制造價值，就必需更加注意創(chuàng)新和改進，挑戰(zhàn)卓越，追求長遠利益，共同進展等等。

二、明確的戰(zhàn)略目標。要讓全體員工清晰地了解企業(yè)對質(zhì)量的詳細目標要求，是強調(diào)時尚、便利嗎?還是穩(wěn)定耐用?還是平安節(jié)能?例如，和豐田的目標一樣，平安性、能源效率、成本效益和易操作性是質(zhì)量努力的目標。以高效增值、杜絕鋪張為目標的管理努力等。

三、績效目標和預(yù)算。必需確保在各級管理者的績效目標中落實精益改進目標。精益文化的建設(shè)要求納入各級管理者的日常管理目標。同時，要保證精益改進和精益文化建設(shè)的資金預(yù)算和人力預(yù)算。雖然這些預(yù)算可能來自其他預(yù)算項目，但這是一個重要步驟。

在國內(nèi)企業(yè)引進精益管理、推動文化轉(zhuǎn)型的實際案例中，我們經(jīng)常發(fā)覺，轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型的大目標是特別宏大的，但沒有詳細的支撐體系，沒有詳細的目標和行動來保證明施;一次又一次的換屆大會召開，口號比比皆是，但幾乎不需要財政和人力預(yù)算。事實上，人們很簡單將推行精益管理視為削減開支、削減開支、節(jié)約裁員資金的借口。在這種狀況下，誰會真正實行行動?

組織和過程責(zé)任。從組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)到崗位職責(zé)，從過程輸出到過程職責(zé)衡量，精益管理改進和精益文化建設(shè)必需納入責(zé)任考慮目標，明確考慮標準，尤其是中高層管理崗位的價值取向和管理責(zé)任。特殊是對于已經(jīng)開頭實施精益管理的企業(yè)，明確并實施提高顧客價值、杜絕各種鋪張涉及到責(zé)任的過程，是進一步推動員工學(xué)習(xí)創(chuàng)新、努力改進、參加合作、注意組織保障的過程，組織的效率基礎(chǔ)，是消退組織變革的文化阻力，利用質(zhì)量管理過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)來改善精益文化。

與想法和目標高度全都的員工行為。在與豐田員工和管理者的溝通和溝通過程中，我們會發(fā)覺，挑戰(zhàn)卓越、持續(xù)改進、敬重員工、團隊合作、現(xiàn)在和現(xiàn)在的理念已經(jīng)深深融入到員工的行為習(xí)慣中，持續(xù)改進和敬重員工的理念已經(jīng)融入到員工的行為習(xí)慣中升華為豐田各級員工堅實的精神模型。在日常工作中，鼓舞學(xué)習(xí)嘗試，鼓舞創(chuàng)新，鼓舞永不妥協(xié)，提倡沃倫行為，鼓舞樂觀進取，鼓舞員工，鼓舞員工參加各種管理機制，具有員工制造力，激勵機制，管理模式已成為一項完整的管理工作內(nèi)容。

相比之下，在國內(nèi)一些提倡精益管理和精益文化的企業(yè)中，普遍存在什么現(xiàn)象?即使做得好的企業(yè)也往往停留在建立組織結(jié)構(gòu)、重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程和重新設(shè)置評估指標的階段。他們基本上信任“無論你測試什么，你都會得到”的期望會自己實現(xiàn)。管理層往往忽視這是一個涉及組織變革的重大大事，這一大事勝利的關(guān)鍵在于員工行為的真正轉(zhuǎn)變，員工行為的轉(zhuǎn)變與文化轉(zhuǎn)型的勝利有著重要的聯(lián)系。

因此，為了有效克服文化轉(zhuǎn)型的阻力，真正實施精益管理，有必要從組織體系、管理機制、輔導(dǎo)活動等方面促進員工行為習(xí)慣的有效轉(zhuǎn)型：

1.依據(jù)戰(zhàn)略定位和企業(yè)理念的要求，重新明確員工的資質(zhì)、質(zhì)量要求和行為規(guī)范。對員工團隊的行為變化建立明確的行為預(yù)期和目標指導(dǎo);

2.依據(jù)行為規(guī)范和資格要求，對員工的崗位匹配狀況進行重新審核。并依據(jù)審計結(jié)果制定明確的聘請、培訓(xùn)、進展方案，特殊是關(guān)鍵管理崗位、關(guān)鍵人員的任用和進展方案。通過調(diào)整和快速精確?????的培訓(xùn)開發(fā)，確保員工獲得新的工作資格和行為準則所要求的學(xué)問、技能和行為力量;

3.依據(jù)戰(zhàn)略和行為準則的要求，調(diào)整考核激勵方法和條件，確保鼓舞新的行為準則，約束需要變更的行為準則。

4.確保上級對員工行為力量的建立、習(xí)慣的調(diào)整和養(yǎng)成賜予充分支持，確保員工在實現(xiàn)新的工作目標、建立新的行為習(xí)慣過程中遇到的障礙得到有效消退，他們可以依據(jù)需要得到準時的指導(dǎo)、支持和鼓舞。

企業(yè)氛圍與企業(yè)形象對應(yīng)的概念。行為和觀念的根深蒂固和長期強化，在豐田內(nèi)部形成了鮮亮的榮辱觀和文化氛圍。這種榮辱觀不僅是企業(yè)理念的充分延長，而且大大增加了員工行為習(xí)慣的正義感和榮譽感，促進了組織體系和管理機制的加強和完善。各種源于群眾、由員工主導(dǎo)的改進活動、學(xué)習(xí)實踐和創(chuàng)新項目，為員工行為習(xí)慣的形成供應(yīng)了充分的資源支持。

只要有利于深化站點，深化客戶查找問題，創(chuàng)新和改進行為，達到目標，就能讓員工得到嘉獎，獲得榮譽的機會，員工就不必擔(dān)憂——領(lǐng)導(dǎo)沒發(fā)指令嗎?你做不到嗎?他會受到懲處嗎?

只要與制造顧客價值、消退鋪張有關(guān)，上級就會想方設(shè)法安排資源、組織團隊、指導(dǎo)實施。這些項目機遇將成為增加員工認同感、選拔骨干員工、提高力量的重要機遇，成為加強文化建設(shè)的重大活動。

另一方面，假如一個員工有問題，沒有問幾個為什么，沒有用這個問題來實現(xiàn)根本性的改進，他就覺得自己錯了;或者員工有一段時間連一個小的改進都做不到，覺得不習(xí)慣。假如一個主管不能提出激勵員工改進和參加的管理改進方案，人們會懷疑他是否需要改進。。。這種文化將精益理念與工作行為緊密聯(lián)系在一起，確保員工有明確的行為預(yù)期，能夠獲得相應(yīng)的力量支持，能夠獲得足夠的實踐機會，形成強化的行為習(xí)慣。這樣的行為文化怎能不構(gòu)成一個高質(zhì)量的組織?

對于企業(yè)形象建設(shè)、文化氛圍建設(shè)的方法，我們這里不需要做具體的介紹。事實上，對于國內(nèi)企業(yè)來說，制造文化氛圍、塑造企業(yè)形象的很多做法已經(jīng)與世界接軌，甚至很多做法都堪稱世界領(lǐng)先。在這一過程中，問題的癥結(jié)不在于沒有營造文化氛圍，樹立企業(yè)形象，而在于與企業(yè)一起，能夠真正樹立精益文化的目標，提出精益管理的要求，供應(yīng)有效的協(xié)同行動，使員工根據(jù)新的價值理念、企業(yè)目標和行為進行工作激勵，環(huán)境，社會激勵。這不是我們常?？吹降膹氖挛幕D(zhuǎn)型的公司——一套戰(zhàn)略思想和行為，另一套文化氛圍和企業(yè)形象——的復(fù)制品。

關(guān)注變革領(lǐng)導(dǎo)力，確?！熬妗鞭D(zhuǎn)型。無論是文化轉(zhuǎn)型還是組織變革，無論是運用專業(yè)的sp嬉戲流程工具還是其他工具，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力都是推動變革的核心動力。誰想學(xué)習(xí)這一模式，引進精益文化企業(yè)，利用SP-GAME流程工具只需給管理者供應(yīng)一個精確?????的地圖，工作指導(dǎo)，企業(yè)就可以依據(jù)轉(zhuǎn)型目標，地圖指導(dǎo)，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型之旅，其中一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的有效作用。

無論是明確戰(zhàn)略理念，建立組織體系，轉(zhuǎn)變員工行為，消退組織變革過程中的阻力，建立員工激勵和文化氛圍，它需要明確的目標和各級管理團隊的協(xié)同領(lǐng)導(dǎo)來推動。管理團隊能否準時明確各級員工的目標和方向，組織他們找到有效的工作路徑，關(guān)心他們消退轉(zhuǎn)化的障礙和障礙，引導(dǎo)和激勵他們完成行為習(xí)慣的建立是勝利的關(guān)鍵基礎(chǔ)和動力源泉。轉(zhuǎn)型之旅。

但是，在建立精益文化的過程中，精益組織由于客觀上存在變革阻力，由于管理者自身處于變革的環(huán)境中，要轉(zhuǎn)變變革的目標、方法、問題以及對變革阻力的理解，都有一個過程(例如，對于精益的理解文化、精益管理需要花時間去了解和把握自身)，通常企業(yè)變革的轉(zhuǎn)型可能會滯后于管理團隊的領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型。

因此，重視企業(yè)管理團隊的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)，注意對行為預(yù)期、行為力量、行為動機的澄清和調(diào)整，各級領(lǐng)導(dǎo)班子的行為方式和習(xí)慣，必需列為企業(yè)引進“精益文化”、推動“精益管理”的基礎(chǔ)性和前期工作。

結(jié)論：盼望通過“精益文化”推動企業(yè)“精益管理”，無論是盼望提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，還是盼望建立一個高質(zhì)量的組織力量，在明確精益管理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，借助各種專業(yè)的管理工具，把握精益管理的實施方式和方法不是很困難。不過，困難的是，企業(yè)能否像豐田一樣堅持既定戰(zhàn)略，幾十年來堅持自己的理念，不斷改進方法，直到成為行業(yè)最佳實踐，并始終挑戰(zhàn)卓越、創(chuàng)新和改進。

假如克服了這個障礙，其實我們的“精益管理，質(zhì)量組