哈佛模式人力資源管理績效測評第三章 績效考核測評體系一、有效測評方式——考核（一） 基本觀點(diǎn)考核所謂考核，是指在一般時(shí)間內(nèi)對個(gè)人的工作能力和工作成績作出的判斷?，F(xiàn)代勞動(dòng)人事管理要求運(yùn)用正式的評價(jià)系統(tǒng)，準(zhǔn)確、公正、積極地對管理人員和員工的工作成績作出考核和評定。勞動(dòng)人事心理學(xué)的一項(xiàng)任務(wù)，就是設(shè)計(jì)和研制這種考核與評定系統(tǒng)?？冃Э己耸侨肆Y源管理上不可缺少的工具， 它包括直屬上級對員工工作的觀察和評價(jià)?？己说哪康牟⒉粌H是為了獎(jiǎng)懲， 員工的調(diào)任、升遷、加薪等重大決定都必須依據(jù)精確的考核結(jié)果。因此，如何在員工日常表現(xiàn)中制定一些明確的績效標(biāo)準(zhǔn)以期獎(jiǎng)懲分明， 時(shí)據(jù)此施行適當(dāng)?shù)脑诼氂?xùn)練， 有系統(tǒng)地持續(xù)績效考核工作， 這是人力資源管理的一個(gè)重要內(nèi)容。人事考評是員工在全部職業(yè)生涯中接觸到的問題。 員工在企工作中，希望自己的工作成績得到企業(yè)的承認(rèn)，得到應(yīng)有的待遇，希望通過個(gè)人努力取得事業(yè)的進(jìn)步， 同時(shí)也希望得到上級對自己的指點(diǎn)。總之，員工從本質(zhì)上說，是寄希望于人事考評工作的?？己耸且豁?xiàng)非常細(xì)致的工作，必須嚴(yán)格按照一定的程序來進(jìn)行。以從找出工作要項(xiàng)（即構(gòu)成工作的多項(xiàng)活動(dòng)）制訂績效考核的標(biāo)準(zhǔn)入手。第二步，考核績效實(shí)施，并與下屬在考核時(shí)面談，一起討論。第三步，擬定績效考核改進(jìn)計(jì)劃，這是考核工作最終的落腳點(diǎn)。第四步，在職輔導(dǎo)，以輔助員工提高績效?？冃Э己艘卜Q考績，就是檢查和評定員工對職務(wù)所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，以評定其工作成績。考績的意義不僅是一個(gè)企業(yè)對其員工工作績效情況的評估， 樣也是員工心理上的一種高層次的需求——成就感需要的滿足、 工需要感到自己完成了某些工作，要求得到認(rèn)可；通過目標(biāo)考核，員工需要感到有為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)出力的參與感； 通過對員工本人發(fā)展意識的了解，使員工感到有培養(yǎng)提高和升遷發(fā)展的機(jī)會(huì)， 有一種需要目標(biāo)導(dǎo)向和參與的組織歸屬感。 所以，考績不僅在分配和人力選拔上有指導(dǎo)意義，而且有更廣泛的激勵(lì)作用。通過考績也能使企業(yè)了解在實(shí)施目標(biāo)過程中的狀況與企業(yè)人力資源對目標(biāo)完成的影響，以便對下一步行動(dòng)作出正確的導(dǎo)向。因而，考績的過程既是企業(yè)人力資源發(fā)展的評估和發(fā)掘過程，備的過程。績效考核是種又費(fèi)時(shí)又不那么令人感到愉快的一種工作，那么為什么管理還要用它呢？是因?yàn)榭冃Э己怂苓_(dá)到的一些目標(biāo)是別的工作或辦法所達(dá)不到的。績效考核是利用和開發(fā)組織最重要的資源——企業(yè)員工的關(guān)鍵因素。績效考核被用來達(dá)到很多管理目標(biāo)。員工考評的內(nèi)容大致可以分為德、能、績、勤四個(gè)方面。根據(jù)不同的需要，考評時(shí)有不同的側(cè)重?！暗隆敝饕ㄋ枷胱黠L(fēng)、職業(yè)道德等方面?！澳堋敝饕腹ぷ魅藛T從事本員工作的能力，即分析和解決問工作能力和身體能力等三個(gè)方面。學(xué)識水平：它包括文化水平、專業(yè)知識水平、學(xué)歷、工作經(jīng)歷等。工作能力：它包括領(lǐng)導(dǎo)能力、管理能力、決策能力、計(jì)劃能力、組織能力、監(jiān)督能力、調(diào)控能力以及反應(yīng)能力、適應(yīng)能力、預(yù)見能力、創(chuàng)造能力、表達(dá)能力、談判能力等。身體能力：它主要是指年齡和健康狀況兩個(gè)因素?！扒凇本褪侵盖趭^精神。它要包括積極性、紀(jì)律性、責(zé)任感、出勤率四個(gè)方面。具體地說，就是：是否具有良好的工作態(tài)度、事業(yè)心、工作責(zé)任感和服務(wù)精神；是否肯學(xué)肯鉆，任勞任怨；是否達(dá)到規(guī)定的出勤率?！翱儭?，就是工作人員的實(shí)際貢獻(xiàn)，即完成工作的數(shù)量和質(zhì)量。它包括：人員是否按時(shí)、按質(zhì)、按量完成本職工作和規(guī)定的任務(wù)，在工作中有無突出成績等。所謂德，主要是員工的工作態(tài)度和職業(yè)道德。現(xiàn)代企業(yè)里，企業(yè)經(jīng)營管理都以人為中心，這一點(diǎn)尤其集中地體現(xiàn)在企業(yè)人才的作用上。企業(yè)技術(shù)骨干和經(jīng)營骨干的一個(gè)點(diǎn)子， 往往能給企業(yè)增加極大的效益，而這種點(diǎn)子僅用監(jiān)督的辦法， 是難以從人頭腦中開發(fā)出來的。為此，不僅需要企業(yè)的有適當(dāng)?shù)募?lì)辦法， 而且需要企業(yè)員工具有較強(qiáng)的敬業(yè)精神和企業(yè)責(zé)任心。 從德的方面考評員工，要也就是考評這種精神和責(zé)任心。所謂能主要是員工的專業(yè)技能，也包括一般能力。企業(yè)考評不同崗位上的員工，有不同的能力要求一般來說，理解能力、操作能力、交往能力、創(chuàng)新能力、組織能力等，是員工技能考評比較普遍的內(nèi)容。對于一般員工，比較側(cè)重前兩種；對于技術(shù)骨干，是員工發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，與他對企業(yè)的貢獻(xiàn)直接相關(guān)。所謂績，即員工的工作成績，包括崗位上取得的成績和崗位之外取得的成績。崗位成績與崗位職責(zé)有關(guān)，是員工成績的主體。在企業(yè)管理中，崗位職責(zé)體現(xiàn)為一系列任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和操作標(biāo)準(zhǔn)，這種標(biāo)準(zhǔn)是要求每一個(gè)員工能達(dá)到的，達(dá)標(biāo)成績是員工的起碼成績。在此之上，根據(jù)工作任務(wù)和工作規(guī)范的執(zhí)行情況，表現(xiàn)出不同工對企業(yè)的貢獻(xiàn)，考評時(shí)不能忽視。所謂勤，主要是指員工的工作態(tài)度，即處理本職工作的方式，例如事業(yè)心、出勤率等。企業(yè)的工作是在分工協(xié)作中進(jìn)行的，一個(gè)員工的工作與其他員工有直接關(guān)系， 例如流水線上的操作工。即是比較獨(dú)立的崗位，例如推銷員，也不是只看他能否完成推銷任務(wù)就行，還要看他是如何工作的，是否盡到了自己的責(zé)任。盡職盡責(zé)但完不成任務(wù)，和能完成任務(wù)但不努力，都不是好的狀態(tài)， 說明管理中有問題。合理的情況應(yīng)該是員工愿意也能夠較好地完成任務(wù)。勤是聯(lián)系德、能、績之間的紐帶?？冃Э己说淖饔霉ぷ鞒煽兛荚u涉及管理的各個(gè)部門， 考評的標(biāo)準(zhǔn)主要通過職分析來制定，并作為考評工作的基礎(chǔ)。工作成績考評信息的主要用途之一， 是對管理人員、員工提反饋，讓他們了解工作情況，從而改進(jìn)工作中由于人的原因而產(chǎn)生的缺陷和不足之處，這就為人員的培訓(xùn)提供了依據(jù)。因此，考證可以說是一種診斷手段，通過科學(xué)的、公正的、積極可靠的評價(jià)，使人們了解和發(fā)現(xiàn)自己的弱點(diǎn)。 這比消極地指責(zé)與批評，效果會(huì)好得多。工作成績考核與評定的又一作用，是能夠根據(jù)合理分配的原則，用考評結(jié)果確定工資報(bào)酬。企業(yè)和單位應(yīng)該盡可能使考評系統(tǒng)與報(bào)酬升降之間有比較直接的關(guān)系， 即按照考評結(jié)果決定工資報(bào)的升降幅度，從而充分調(diào)動(dòng)工作積極性。在實(shí)際工作中，可以從兩個(gè)方面運(yùn)用考評手段：①在全面調(diào)整工資時(shí)，由勞動(dòng)人事部門對管理人員、員工的工作實(shí)績進(jìn)行比較全面的考核與評定， 并結(jié)合調(diào)次制度和其他要求（工齡、職務(wù)等），確定應(yīng)調(diào)整的工資量。②在日常工作中，定期進(jìn)行考核與評定，用以確定獎(jiǎng)金的數(shù)額。這種考核已被經(jīng)常運(yùn)用。工作成績考評對于工作調(diào)配決策也是十分重要的。 許多企業(yè)和單位對新錄用或選拔的人員實(shí)行試用期， 讓他們從事幾種工作，如在幾個(gè)部門或車間分別干幾個(gè)月， 承擔(dān)不同的工作任務(wù)，然后對他們的工作實(shí)績作出考評，把他們安排到最能取得好成績的崗位上去。對于新任用的基層管理人員，也可以采取試用的辦法，讓他們在不同的工作部門鍛煉一段時(shí)間，再根據(jù)工作考評的結(jié)果作一個(gè)比較，決定最適合各人能力特長的工作職務(wù)。工作成績考評還可以作為人員提升與晉級的依據(jù)。 當(dāng)然，工實(shí)績并不是提升的惟一理由， 還要考慮有關(guān)人員的工作經(jīng)驗(yàn)、 思品質(zhì)以及工作的實(shí)際需要等因素。但嚴(yán)格地以工作考評結(jié)果作為提升與晉級的主要依據(jù)，無論從提升后的工作情況，還是群眾的反映來看，效果都比較好。因?yàn)榭冃Э己耸前凑找欢ǖ臉?biāo)準(zhǔn)， 采用科學(xué)的方法，檢查和定企業(yè)員工對職務(wù)所規(guī)定的職責(zé)的履行程度， 以確定其工作成績的一種有效的管理方法。對員工績效考核，是在工作了一段時(shí)期以后進(jìn)行的因而使它更能全面地反映人員的實(shí)際能力和對某類工作崗位的適應(yīng)程度。績效考核是以員工為對象，其主要目的在于通過對員工全面綜合的評價(jià)，判斷他們是否稱職，并以此作為企業(yè)人力資源管理的基本依據(jù)，切實(shí)保證員工的報(bào)酬、晉升、調(diào)動(dòng)、職業(yè)技能開發(fā)、激勵(lì)、辭退等項(xiàng)工作的科學(xué)性?？冃Э己擞质侨肆Y源部門開展人力資源管理工作研究的重要途徑。當(dāng)人力資源部門需要確定新的人員測評指標(biāo)時(shí)， 可以用績效考核的結(jié)果作為工作成效的標(biāo)準(zhǔn)。 因此，績效考核可以用來進(jìn)行各種人力資源管理研究：設(shè)計(jì)有關(guān)人員招收、預(yù)測、錄用、調(diào)配方面的人力資源管理決策方案；檢驗(yàn)人力資源管理政策的效用； 制定人資源開發(fā)時(shí)的計(jì)劃等等?？冃Э己松婕捌髽I(yè)管理的各個(gè)方面、各個(gè)部門。首先，考核的標(biāo)準(zhǔn)要通過崗位分析來制定， 并以此作為考核工作的基礎(chǔ)， 有利加強(qiáng)企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作； 第二，在考核中，不但要考核個(gè)人的工作實(shí)績，而且還要考核集體的、整個(gè)企業(yè)的工作成效。因此，考核工作起著某種管理作用，對管理信息有著控制與反饋的作用。(二)績效考核的目標(biāo)、原則、特點(diǎn)績效考核的評價(jià)目標(biāo)評價(jià)目標(biāo)績效應(yīng)以完成工作所達(dá)到的可接受程度為標(biāo)準(zhǔn)，不宜定得過高，也不宜定得過低，以免失去考核的意義。從合理的角度來看，績效的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)使員工有很多機(jī)會(huì)得以超過標(biāo)準(zhǔn)并得到主管的賞識，也表示未達(dá)到此標(biāo)準(zhǔn)的績效是無法讓人滿意的。 它應(yīng)由接受考核部門或個(gè)人事先與管理者或主管共同討論后訂立并同意此項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)，以此作為管理和執(zhí)行的依據(jù)?？冃Э己说哪繕?biāo)主要包括開發(fā)員工的技能、激發(fā)其積極性和提供績效反饋。因?yàn)閱T工對績效考核也有投入，因此考核變得比監(jiān)督者簡單地填一個(gè)表格要費(fèi)時(shí)得多。員工都想知道他們的上司（監(jiān)督者）對他們表現(xiàn)的看法，因此績效反饋便成了一項(xiàng)最基本的開發(fā)需要。員工們想知道他們的上司（監(jiān)督者）對他們表現(xiàn)的看法，他們工作的結(jié)果是否令人稱道。在員工追求他們的職業(yè)時(shí)，不斷地積累組織對他們的表現(xiàn)的看法是很重要的。當(dāng)?shù)弥獙λ麄儗砺殬I(yè)轉(zhuǎn)移有利的反饋， 他們的工作積極性就提升了。如果運(yùn)用恰當(dāng)?shù)脑挘冃Э己丝梢詷O大地滿足和激勵(lì)員工大體說來，績效考核的目標(biāo)主要在于兩個(gè)方面： 開發(fā)和評價(jià)最通常的建立在績效考核上的決策是報(bào)酬， 包括績效增長、工分紅和其他報(bào)酬方面的增長。 對于員工來說，這是績效考核的最基本的目標(biāo)。因此，經(jīng)常在組織中見到用績效考核決定報(bào)酬增長的績效評價(jià)或績效考察的用語。通?？冃Э己嗽趦蓚€(gè)方面影響員工未來的報(bào)酬：從短期看，它可以決定下年度的報(bào)酬增長；長期來說，它可能決定哪個(gè)員工將得到高報(bào)酬的職位。人力資源管理決策是績效評價(jià)的第二個(gè)評價(jià)性目標(biāo)， 因?yàn)榻?jīng)和監(jiān)督者必須就提升、降職、調(diào)動(dòng)和退職等問題做出決策。過去的績效考核結(jié)果通常有助于決策哪個(gè)員工最值得提升或向別的好的工作變動(dòng)。可以部分地通過把員工的績效評價(jià)結(jié)果和他們申請工作時(shí)測驗(yàn)結(jié)果進(jìn)行比較來衡量。例如，管理者可能會(huì)發(fā)現(xiàn)在挑選測驗(yàn)中得分大致相等的工作申請人一年后在工作崗位的成績卻相差很多；因此，這些測驗(yàn)沒有精確地預(yù)測員工的行為。 據(jù)調(diào)查，績效考核的評價(jià)標(biāo)和人力資源決策目標(biāo)是企業(yè)所追求的績效考核的最主要目標(biāo)?？冃Э己说哪康氖强冃Э己顺绦虻拈_始和基礎(chǔ)， 它對績效考核機(jī)構(gòu)及其職責(zé)的確定、績效考核內(nèi)容及其標(biāo)準(zhǔn)的確定、 績效考核方法的選擇等具有重要決定作用。如對個(gè)人的考核和對部門的考核的目的是不同的，因而其考核機(jī)構(gòu)、考核內(nèi)容、考核方法都是不同的同樣是對個(gè)人的考核，以培訓(xùn)為目的考核和獎(jiǎng)金分配為目的考核，其考核的內(nèi)容和方法都不一樣，其考核機(jī)構(gòu)的確定也有區(qū)別。目標(biāo)與考核的層次水平績效是一個(gè)比較復(fù)雜的現(xiàn)象， 包含著許多方面。其中之一便應(yīng)該對工作的哪些方面作出評估，這是績效考核的層次和分析水平問題。分析水平是與考核的目的聯(lián)系在一起的， 不同的考核目的決定了應(yīng)該進(jìn)行何種層次水平的分析人力資源管理心理學(xué)把績效考核分成五個(gè)層次水平：①企業(yè)組織的成效。包括企業(yè)的產(chǎn)值、利潤、市場銷路、產(chǎn)品質(zhì)量以及整個(gè)組織氣氛等。②部門或群體的成效。包括部門或群體的工作效率、事故率、生產(chǎn)水平和群體氣氛等。③個(gè)人任務(wù)的成效。包括員工個(gè)人所完成的產(chǎn)量和質(zhì)量指標(biāo)， 如理人員的管理效果，計(jì)算機(jī)應(yīng)用開發(fā)人員完成的程序設(shè)計(jì)量和投入應(yīng)用的項(xiàng)目數(shù)，醫(yī)務(wù)員治愈病人數(shù)量，等等。④個(gè)體行為。這是指個(gè)體在完成任務(wù)中所采用的方式或行為， 如理人員的領(lǐng)導(dǎo)方式風(fēng)格，計(jì)算機(jī)程序員在編制管理系統(tǒng)軟件時(shí)的編程步驟，學(xué)校教師的教學(xué)方式，等等。⑤影響個(gè)體行為的心理特征。包括個(gè)體的態(tài)度、信息、期望、個(gè)性、技能和能力傾向。在績效考核中以何種層次水平為主， 這取決于考核的目的。例如人力資源調(diào)配或晉級方面的決定需要著重對個(gè)人成績進(jìn)行考察， 就該以第③、④層次水平為主，對個(gè)人工作任務(wù)成效和行為表現(xiàn)做出考核；人力資源部門需要收集并公布工作情況，對員工給予績效反饋，以便改進(jìn)工作?？冃Э己说拈_發(fā)性目標(biāo)也給員工們指出了未來工作的努力方向。這種反饋使員工認(rèn)識到了他在過去工作中的長處和缺陷， 使決定將來要提高哪些方面。員工們特別想知道他們怎樣才能提高。績效考核的設(shè)計(jì)應(yīng)利于開發(fā)更優(yōu)秀的員工， 因?yàn)榭冃Э己耸菫榱私鉀Q不好的工作表現(xiàn)而設(shè)計(jì)的。考核結(jié)果會(huì)影響員工訓(xùn)練和開發(fā)決策。 低于通常標(biāo)準(zhǔn)的評價(jià)考核結(jié)果會(huì)表明員工某些方面的表現(xiàn)可通過在崗或脫產(chǎn)培訓(xùn)得到加強(qiáng)。當(dāng)然，并不是所有的低績效都能通過訓(xùn)練和開發(fā)克服的。監(jiān)督必須能把缺乏必要的技能或能力而導(dǎo)致的不好的工作表現(xiàn)和由于士氣低或某種形式的工作不滿導(dǎo)致的工作表現(xiàn)差別區(qū)分開?？冃Э己说脑瓌t為了正確而有效地進(jìn)行人員考績，首先要明確人員考績所必須遵循的基本原則，一般有以下幾條：公平原則公平是確立和推行人員考績制度的前提。 不公平，就不可能揮考績應(yīng)有的作用。在考績中各級領(lǐng)導(dǎo)和人事部要排除一切干擾，本著實(shí)事求是的精神，客觀、全面、真實(shí)地考察和評價(jià)工作人員、要摒棄個(gè)人的好惡恩怨，防止用感情和偏見來代替政策。公司的人事考評標(biāo)準(zhǔn)、考評程序和考評責(zé)任都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定，而且在考評中應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格遵守這些規(guī)定。 同時(shí)，考評標(biāo)準(zhǔn)、程序和對考評責(zé)任者的規(guī)定在公司內(nèi)都應(yīng)當(dāng)對全體員工公開。 這樣才能使員工對人事考評工作產(chǎn)生信任感，對考評結(jié)果抱以理解、接受的態(tài)度嚴(yán)格原則考績不嚴(yán)格，就會(huì)流于形式，形同虛設(shè)?？伎儾粐?yán)，不僅不能全單頭考評的原則對各級員工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進(jìn)行。直接上級相對來說最了解被考評者的實(shí)際工作表現(xiàn)（成績、能力、適應(yīng)性），也最有可能反映真實(shí)情況。間接上級（即上級的上級）對直接上級作出的考評評語， 不應(yīng)當(dāng)擅自修改。這并不排除間接上級對考評結(jié)果的調(diào)整修正作用。 單頭考評明確了考評責(zé)任所在， 且使考評系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致， 更有利于加強(qiáng)經(jīng)營組織的指揮機(jī)能。結(jié)果公開原則考績的結(jié)論應(yīng)對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。 樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再勵(lì)，繼續(xù)保持先進(jìn)；也可以使考核成績不好的人心悅誠服， 奮起上進(jìn)。另一方面，還有助于防止考績中可能出現(xiàn)的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。結(jié)合獎(jiǎng)懲原則依據(jù)考績的結(jié)果，應(yīng)根據(jù)工作成績的大小、好壞、有賞有罰，的真正目的。客觀考評的原則人事考評應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評標(biāo)準(zhǔn)， 針對客觀考評資料行評價(jià)，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。也就是說，首先要做到“用事實(shí)說話”?？荚u一定要建立在客觀事實(shí)基礎(chǔ)上。其次要做到把被考評者與既定標(biāo)準(zhǔn)作比較，而不是在人與人之間比較。反饋的原則考評的結(jié)果（評語）一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結(jié)果的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)向被考評者就評語進(jìn)行說明解釋，肯定成績和進(jìn)步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見。差別的原則考核的等級之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限， 針對不同的考評評在工資、晉升、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵(lì)員工的上進(jìn)心。除了以上原則之外，對考評承擔(dān)者進(jìn)行充分訓(xùn)練， 使其盡量除主觀因素，并能夠?qū)荚u標(biāo)準(zhǔn)有準(zhǔn)確的、統(tǒng)一的理解，也是非常重要的?？冃Э己说奶攸c(diǎn)員工考評的特點(diǎn)在于，它是由企業(yè)進(jìn)行的、以企業(yè)的要求為準(zhǔn)、只對企業(yè)員工進(jìn)行的考察和評估。 企業(yè)在掌握員工自主權(quán)的同時(shí)，也就有了對于員工的考察評估權(quán)。實(shí)際上，在現(xiàn)代企業(yè)中，員工之所以能成為員工，已經(jīng)是考察評估的結(jié)果，即已經(jīng)接受了招時(shí)的考察評估，并達(dá)到了聘用的標(biāo)準(zhǔn)。聘用之后的考評，是員工的繼續(xù)和深化，是把人力與物力具體地適當(dāng)?shù)亟Y(jié)合起來的重要條件。不經(jīng)過考評，不掌握員工能力、素質(zhì)、意向的特點(diǎn)，就不能用好員工，不能合理地因事?lián)袢恕Ｒ虼?，員工考評是企業(yè)人事管理的一項(xiàng)經(jīng)常性工作。如何考評？對誰考評由企業(yè)根據(jù)經(jīng)營管理的需要自己決定。考評的標(biāo)準(zhǔn)，也由企業(yè)自身決定。不能把企業(yè)的員工考評標(biāo)準(zhǔn)與其他的考評標(biāo)準(zhǔn)混淆起來。一個(gè)企業(yè)員工情況是復(fù)雜的， 不同的員工在工作能力、工作質(zhì)、工作績效上都有不同。必須把握這種差異性，才能合理地使用員工和對待員工，使員工得到公平的待遇。怎么把握員工之間的差異？考核是最重要的方法。但是，要使考核能夠如實(shí)反映員工的情況，起到促進(jìn)工作的作用，就必須使考核科學(xué)化和規(guī)范化。企業(yè)一般都非常注重員工的考績，視其為本公司人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。每次布置考績計(jì)劃，董事長與總經(jīng)理一般都親自參加，并對各部門經(jīng)理如何實(shí)施考評工作提出具體的要求。 在每次考績的后期，公司領(lǐng)導(dǎo)都要集中一二天的時(shí)間， 專門聽取各部門的考評工作匯報(bào)，以工作實(shí)績?yōu)橐罁?jù)，對升級與降級的兩邊對象，逐入分析細(xì)致審核，以作出正確評價(jià)。現(xiàn)代企業(yè)考績的特點(diǎn)是：企業(yè)的人員考績制度化，使“優(yōu)者”、“能人”隨時(shí)脫穎而出，平庸之輩隨時(shí)被淘汰，達(dá)到管理的高效率。企業(yè)對員工的考核一般同時(shí)采用日常考核與年度考核兩種形式。日?？己酥饕刹块T經(jīng)理以上的管理人員對其下屬進(jìn)行， 一般每月考核一次，其結(jié)果在員工的獎(jiǎng)金和浮動(dòng)工資上面反映出來； 度考核由人力資源管理部門組織進(jìn)行， 根據(jù)不同的崗位制定不同的標(biāo)準(zhǔn)，從工作能力、勞動(dòng)態(tài)度、貢獻(xiàn)大小、出勤情況等方面進(jìn)行考核，采取評分制，為年終獎(jiǎng)、提薪、提職、培訓(xùn)等獎(jiǎng)勵(lì)提供依據(jù)。基層制度化的考績程序是：在被考績者進(jìn)行工作回顧后， 由其直接主管經(jīng)理進(jìn)行評估，并在綜合評價(jià)后進(jìn)行打分，然后由上級經(jīng)理及人力資源部門經(jīng)理確認(rèn)，總經(jīng)理審批，最后由部門經(jīng)理與員工本人履行談話等程序。對應(yīng)考人的一般要求對于應(yīng)考人而言，有以下的一般性要求：制定應(yīng)考人的基本條件應(yīng)考人應(yīng)具有的基本條件，多為法律所規(guī)定。就美國而言， 主要的基本條件，包括：①學(xué)歷，這在美國本不重視，但近年來對某種全國性的考試（如文官入仕考試， ），均規(guī)定以大學(xué)畢業(yè)為應(yīng)考資格；②公民，擔(dān)任各級政府公務(wù)員者，依規(guī)定需具有美國公民資格 ；③居住，應(yīng)考者多規(guī)定其需在其轄境內(nèi)居住達(dá)一定期限，但近年來有逐步取消及放寬的趨勢 ；④年齡，通常規(guī)定最低年齡需在18歲以上，最高年齡需在 65歲以下；⑤性別，由于工作性質(zhì)之特殊，亦偶有規(guī)定限于某種性別人員始能應(yīng)考； ⑥家庭成員任公職的人數(shù)，對同一家庭任公職的人數(shù)原有限制， 超過限額者則不得應(yīng)考，但此種限制現(xiàn)已取消。規(guī)定各種職務(wù)的資格標(biāo)準(zhǔn)資格標(biāo)準(zhǔn)與考試的目的有關(guān)，目前所注重者為遴選有發(fā)展?jié)撃苤耍云谟龅綍x升機(jī)會(huì)時(shí)不致發(fā)生困難 ；資格標(biāo)準(zhǔn)需經(jīng)由工作分析而認(rèn)定，并以所需專門知能表示，但此種專門知能又常轉(zhuǎn)換為教育、經(jīng)驗(yàn)或訓(xùn)練，認(rèn)為具有此種教育、 經(jīng)驗(yàn)或訓(xùn)練者即可具有種專門知能；因?yàn)榇朔N轉(zhuǎn)換并不正確，故對教育、經(jīng)驗(yàn)或訓(xùn)練的規(guī)定，宜酌予降低。注意考試的客觀性、有效度與可信度為了達(dá)到考試的預(yù)期目標(biāo)，應(yīng)注意：①客觀性，即對考試成績的評定，應(yīng)有客觀標(biāo)準(zhǔn)而不受個(gè)人主觀的影響 ；②有效度，認(rèn)定有效度的方法有兩種，即一為對現(xiàn)有人員予以測驗(yàn)， 如公認(rèn)為績效優(yōu)異者可得高分，績效差者只能得低分，則表示該測驗(yàn)為有效；二為對測驗(yàn)結(jié)果的優(yōu)者與劣者， 追蹤其任后的工作績效，如發(fā)現(xiàn)原先測驗(yàn)成績優(yōu)者現(xiàn)在工作績效亦優(yōu)，原先測驗(yàn)成績低者現(xiàn)在工作績效亦差則表示該測驗(yàn)為有效；③可信度，測驗(yàn)可信度的方法有三種，即一為將同樣的測驗(yàn)對同一在前后兩個(gè)不同期間舉行， 就前后兩次所得測驗(yàn)成績間的相似性來認(rèn)定其可信度； 二為將同樣的測驗(yàn)內(nèi)容用不同的形式表示，就此兩種測驗(yàn)間的相似性來認(rèn)定其可信度； 為將測驗(yàn)分為兩部分，對同一人作測驗(yàn)，根據(jù)此兩部分成績間的相似性來認(rèn)定其可信度 同時(shí)應(yīng)注意，考試不能過分依賴某一測驗(yàn)最好能將若干種技術(shù)并用，以此之長補(bǔ)彼之短。考核人員還應(yīng)具備一定的數(shù)量由統(tǒng)計(jì)學(xué)原理可知，考核人員數(shù)量越多，個(gè)人的“偏見效應(yīng)”就越小，考核得出的數(shù)據(jù)越接近客觀值。然而符合考核人員條件，并且熟悉被考核者的人數(shù)總是有限的， 而且，不符合條件的人所比例愈大，考核結(jié)果的可靠性就越低，所以應(yīng)盡可能選擇符合條件的人員進(jìn)行考核，人數(shù)以20-30人左右為宜，最少不能低于10人。綜上所述，績效考核不僅要制度化而且應(yīng)當(dāng)規(guī)范化， 非常注重考績的科學(xué)性和客觀性。根據(jù)不同的崗位特點(diǎn)，對員工全面推行“化打分”的方法，以 “生產(chǎn)任務(wù)完成情況”為主要考核項(xiàng)目；對管理人員則以目標(biāo)管理實(shí)施情況為主，結(jié)合工作態(tài)度、業(yè)務(wù)水平、團(tuán)隊(duì)精神進(jìn)行分檔評價(jià)。在考評匯總中，還須繪制考評等級的分布圖和直方圖，在充分研究分布圖的普遍性和特殊性的基礎(chǔ)上， 合地確定分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)換等級的標(biāo)準(zhǔn)。(三)績效考核的實(shí)現(xiàn)績效考核程序與評價(jià)因素在規(guī)劃和實(shí)施考核體系中，管理者必須決定用哪個(gè)程序。 其要性決不亞于考核的實(shí)際內(nèi)容或考核怎么實(shí)施。 如果員工認(rèn)為績效考核是輕率地進(jìn)行的或者管理是草率的， 那么他們就不會(huì)重視績效考核，績效考核也就發(fā)揮不出其應(yīng)有的作用。 績效考核中管理的不統(tǒng)一可能會(huì)產(chǎn)生法律問題，即使歧視性的績效考核可能不會(huì)被提起訴訟但是拙劣的績效所帶來的士氣的降低和生產(chǎn)率的下降也不利于組織的成功。3-1（此處圖略）它主要說明的是成績考評的情況，但是對其他種類的考評也適用。一般來說，一種績效考核程序應(yīng)相對穩(wěn)定和統(tǒng)一， 組織不應(yīng)隨意變動(dòng)考核程序，也不應(yīng)對同樣的員工采取不同的考核程序。 通一個(gè)完備的考核程序應(yīng)具備以下內(nèi)容 ：績效考核目的確定；確定績效考核機(jī)構(gòu)及職責(zé)；明確績效考核標(biāo)準(zhǔn)和范圍 ；選擇績效考核方法；選定績效考核的時(shí)機(jī)和時(shí)間 ；組織績效考核 ；最后是整理績效考核結(jié)果和進(jìn)行績效考核結(jié)果的應(yīng)用與反饋 。當(dāng)然，一個(gè)組織的績效考核程序不一定必須具備上述程序的每一項(xiàng)， 一些小企業(yè)的績效考核程序相對于大企業(yè)的績效考核程序要簡單得多， 它可能把程序中的某幾項(xiàng)合并為一項(xiàng)。具體的流程如下所示：組織績效考核①考核前動(dòng)員。在考核中，考核人員都存在著一種心理偏差，這些心理偏差直接影響著考核效果。 因此，在考核前應(yīng)有針對性地傳動(dòng)員。向他們宣傳考核的科學(xué)性、目的和意義、考核方法的合理性及考核的有關(guān)紀(jì)律和要求。②考核方式及地點(diǎn)的選擇。考核方式有集中和分散兩種。集中考核就是將考核者集中在某一場所進(jìn)行考核。 分散考核就是在明確考核要求以后，考核者各自分散對照參照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。 考核時(shí)根據(jù)實(shí)際情況選擇具體的考核方式， 有時(shí)也可以將兩者結(jié)合起來使用。③考核的資料來源?？冃Э己说馁Y料來源主要有三種： 客觀數(shù)據(jù)人力資源資料和評判數(shù)據(jù)。成效的指標(biāo)人力資源管理資料?？冃Э己说牧硪环N資料來源， 是人力資源理數(shù)據(jù)和資料。采用的比較多的有缺勤率、離職率、事故率和遲到情況等。在這些人力資源管理數(shù)據(jù)和資料中， 缺勤率是工作表現(xiàn)的最靈敏的指標(biāo)之一。評判數(shù)據(jù)。評判數(shù)據(jù)是績效考核中運(yùn)用最廣泛的資料。 劍橋大學(xué)受聘的教授們曾經(jīng)對 1500多種考核測量標(biāo)準(zhǔn)作考察，發(fā)現(xiàn)有 的測定采用了管理人員對下級工作情況評判的方法， 而主觀評判卻適用于幾乎所有工作職務(wù)。 評判數(shù)據(jù)以管理人員（上級）的評定為主，還包括員工本人的評判、同事的評判以及下屬人員的評定等。④考核的具體實(shí)施。在確定了考核的時(shí)間、地點(diǎn)、方式及獲得了資料之后，就可以進(jìn)行具體考核。具體的考核主要是考核者根據(jù)已有的資料和對被考核者的情況的了解， 對照考核標(biāo)準(zhǔn)對被考核者行考核?？己苏邞?yīng)該客觀、公正、實(shí)事求是地填寫考核表。考核進(jìn)行完畢以后，考核表應(yīng)由部門主管領(lǐng)導(dǎo)或?qū)Ｂ毴藛T回收， 注意為考核者保密，以避免考核者因怕泄漏考核情況而造成的心理壓力。整理績效考核效果考核數(shù)據(jù)的整理就是通過對考核實(shí)施所獲得的數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總與分果的過程。①考核數(shù)據(jù)的匯總與分類?？己藬?shù)據(jù)的匯總與分類，就是將收集上來的不同考核人員對同一被考核者的考核表進(jìn)行匯總， 然后根被考核者的特點(diǎn)，對考核結(jié)果匯總表進(jìn)行分類。②確定權(quán)重。權(quán)重，即加權(quán)系數(shù)。所謂加權(quán)就是強(qiáng)調(diào)某一考核要素在整體考核要素中所處的地位和重要程度， 或某一考核者在所考核者中的地位和可信程度，而賦予這一考核要素或考核者某一特征的過程。特征值通常用數(shù)字表示，稱為加權(quán)系數(shù)。加權(quán)能夠通過確定大小不同的權(quán)重，顯示各類人員績效的實(shí)際情況， 提高考核信度和效度。③考核結(jié)果的計(jì)算。在獲得大量考核數(shù)據(jù)之后，可利用數(shù)理統(tǒng)計(jì)的方法計(jì)算考核結(jié)果。計(jì)算方法可用算術(shù)平均法和體操打分法。④考核結(jié)果的表示方法。數(shù)字表示法。這種方法是考核結(jié)果表示的最基本形式。 它是直利用考核結(jié)果的分值對被考核者的績效情況進(jìn)行描述的方式。法。它是建立在數(shù)字描述基礎(chǔ)上的，有較強(qiáng)的直觀性，重點(diǎn)突出，內(nèi)容集中，具有適當(dāng)?shù)姆治?。繪出圖線來表示考核的結(jié)果的方式?？冃гu價(jià)工作績效評價(jià)有兩個(gè)基本目的： 第一，是有助于人力資源管理者制定有關(guān)晉升、培訓(xùn)、報(bào)酬和紀(jì)律方面的方針與政策；第二，是有助于員工本身的發(fā)展。對人力資源管理部門來說，有能力比較和評價(jià)員工的工作績效這一點(diǎn)是極為重要的。 例如，如果要依據(jù)過去的工作績效而從三個(gè)員工中提拔一人到更高一級的職位上去的話，就需要指明這三個(gè)員工中誰有最佳的工作績效。 同樣，為幫助員提高技能和尋求發(fā)展，了解記錄員工個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)也是十分重要的。與人事考評相關(guān)聯(lián)的是人事檔案的管理工作， 企業(yè)中人事檔案材料除了包括本人簡歷（基本情況）等內(nèi)容外，還應(yīng)包括：日常人事考評資料，包括歷次獎(jiǎng)金考評、提薪考評和各教育訓(xùn)練課的結(jié)業(yè)成績等這些日常的考評資料和記載是決定管理人員使用和提拔的決定性因素。使任何員工要想升任企業(yè)內(nèi)的高級管理職務(wù)， 就必在長期的努力工作中，日積月累，形成優(yōu)異的考評資料。這應(yīng)該是比單項(xiàng)獎(jiǎng)金或其他物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)更能激發(fā)員工積極性的有力手段。這既需要對個(gè)人工作情況進(jìn)行考核，又需要對各個(gè)部門或班組的工作進(jìn)度、企業(yè)與單位的整體任務(wù)完成情況等評定；當(dāng)人力資源管理培訓(xùn)工作需要對員工在工作薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行專門訓(xùn)練與培養(yǎng)時(shí)，就可以通過考核進(jìn)行診斷，不僅考察個(gè)體行為，而且應(yīng)該測定影響個(gè)體行為的各種心理特征，從而決定培訓(xùn)的具體需要和要求。分類編碼存入其中，調(diào)用時(shí)十分方便迅速。這對于企業(yè)充分發(fā)掘內(nèi)部人才潛力非常有效。如果主管已經(jīng)運(yùn)用工作要項(xiàng)及績效標(biāo)準(zhǔn)，說明了其對員工的要求。主管的考核工作只需將實(shí)際工作的績效與既定明確的標(biāo)準(zhǔn)相比較即可。整個(gè)考核過程大體可包括收集情報(bào)、 考核類別與尺度及自評估三大部分。①收集情報(bào)。從這一次考核到下一次考核之間，主管應(yīng)該搜集情報(bào)，使考核工作公平正確，否則評估就可能只是依據(jù)模糊的記憶或部屬最近的行為、成就來判斷。②考核類別與尺度。尺度能使主管區(qū)別不同程度的績效。利用以下四類標(biāo)準(zhǔn)來評估績效，也許是最簡單且最佳的方式 ：a.不符標(biāo)準(zhǔn)；b.符合標(biāo)準(zhǔn)；c.超出標(biāo)準(zhǔn)；d.表現(xiàn)杰出。有些機(jī)構(gòu)用“不滿意”、“滿意”、“杰出”、“超出” 等字眼；也可用“無法接受”“可接受”、“好”“很好”和“優(yōu)秀”等。③自我評估。自我評估的觀念在某些考核作業(yè)上并不是必須的。在沒有自我評估的情況下，主管先獨(dú)立完成考核表，而后再與員工面談，借此了解并接受部屬對自己考核的看法。要。可能有些你所知道關(guān)于你的績效的情況，我不知道。我很希望你能有機(jī)會(huì)將這些告訴我，我會(huì)仔細(xì)考慮，再作最后的考核?！比藛T考評中，主要的評價(jià)因素是：工作成績、工作能力、工作態(tài)度（積極性）和工作適應(yīng)性。對工作成績的評價(jià)主要有四個(gè)方面的要求， 即工作量大?。〝?shù)量工作效果好壞（質(zhì)量），對部下的指導(dǎo)教育作用，以及在本職工作中努力改進(jìn)與提高等創(chuàng)造性成果。 對這四個(gè)方面的因素，企業(yè)規(guī)有明確的內(nèi)容定義和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。成績考評的程序大略如下：成計(jì)劃，從質(zhì)、量、教育和改善四個(gè)方面落實(shí)計(jì)劃目標(biāo)。進(jìn)行自我評價(jià)。員工根據(jù)預(yù)定的任務(wù)目標(biāo)和任務(wù)完成計(jì)劃， 對作任務(wù)的完成情況和結(jié)果進(jìn)行自我評價(jià) （同時(shí)也對自己的自我開始計(jì)劃的進(jìn)展情況作出自我評價(jià)）。觀察結(jié)果的反饋。直接上級（考評者）（被考評者）確定成績考評評語。直接上級根據(jù)與部下面談的結(jié)果， 填定成評價(jià)表，通過間接上級和人事部門的調(diào)整平衡， 最終形成成績考評評語?？冃Э己嗽u價(jià)的種類人事考核具有多種目的，企圖只以一種綜合性考核來滿足多種需要是不現(xiàn)實(shí)的。針對不同目的，企業(yè)中實(shí)行著不同的考核。表 3-1企業(yè)中常見的考核種類及其要點(diǎn)。員工的能力包括三個(gè)方面，即基礎(chǔ)能力業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)能力其中前兩種能力屬于能力評價(jià)范圍， 素質(zhì)能力主要通過適應(yīng)性考察來評價(jià)。而下圖中表示的是員工工作態(tài)度的評定項(xiàng)目。通過工作成績評定業(yè)務(wù)能力的通常作法是 ：觀察過去連續(xù)次或三次工作成績考評的評語，對于成績相同或成績上升的情況，能力評定以工作成績中較好的評語為準(zhǔn)，工作態(tài)度包括工作積極性熱情責(zé)任感、自我開發(fā)愿望等較抽象的因素。 評定這些因素，除了主觀性評價(jià)之外，沒有其他辦法可想。員工的工作態(tài)度只能由直接上級根據(jù)平時(shí)的觀察予以評價(jià)。 以日本企業(yè)為例，由于對各級管理人員的指導(dǎo)教育作用極為重視， 調(diào)動(dòng)部下的積極性，培養(yǎng)部成為自己職位的繼任人是各級管理人員能否得到晉升的重要條件，管理人員一般評價(jià)下屬的工作態(tài)度比較認(rèn)真慎重， 以便通過工作態(tài)度評價(jià)達(dá)到促進(jìn)員工上進(jìn)心的作用?，F(xiàn)將幾種考核的內(nèi)容詳述如下：獎(jiǎng)金分配考核獎(jiǎng)金被看成是從企業(yè)盈利中給員工分成的部分， 因而評定合資企業(yè)獎(jiǎng)金的主要依據(jù)是員工對企業(yè)盈利的貢獻(xiàn)度（即工作成績）。工作成績的評價(jià)是企業(yè)界中考核最基本、 最重要的考核，在各種核因素中，只有工作成績是主觀性最小，可以客觀衡量的“物性因素”。提薪考核提薪考核與獎(jiǎng)金考核性質(zhì)略有不同。 獎(jiǎng)金考核的性質(zhì)是“回性”的，是根據(jù)被考核者過去的工作成績決定報(bào)酬多少。提薪考核的性質(zhì)是“展望性”的，是預(yù)計(jì)被考核者一年度可能發(fā)揮多大作用以決定未來相應(yīng)的工資水平。 預(yù)計(jì)今后的貢獻(xiàn)度，當(dāng)然要參照過去的工作成績，同時(shí)還要評價(jià)工作能力的提高程度。業(yè)績考核業(yè)績考核是對員工的工作效果進(jìn)行考察和評估。 由于工作崗位性質(zhì)不同，員工貢獻(xiàn)形式不同，因此業(yè)績考核也需要不同的方式，其中主要方式有兩種：一種是操作性崗位的業(yè)績評估。這種崗位上工作業(yè)績可以比較直接地通過產(chǎn)品體現(xiàn)出來。因此對于業(yè)績評估。在這種崗位上，工作業(yè)績不能直接體現(xiàn)為產(chǎn)品， 而體現(xiàn)為某種綜合效益例如一項(xiàng)新工藝新辦法的投入使用，往往是多人協(xié)作的結(jié)果，而且這種工藝或者辦法要產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，還需要通過很多中間環(huán)節(jié)，不能直接視為某一位員工的成績。管理者的效益更是如此。一個(gè)部門經(jīng)理的業(yè)績，與部門內(nèi)的工作人員分不開， 與其他部門的作也分不開。對這類崗位進(jìn)行業(yè)績考核，與部門內(nèi)的工作人員分不開，與其他部門的工作分不開。對這類崗位進(jìn)行業(yè)績評估，需要綜合分析多方面因素，采取多種考核方法，例如因素比較法、評議法等，以求考核結(jié)果的客觀性。人事考核人事考核是對員工能力和素質(zhì)所進(jìn)行的綜合考核， 其目的在于刻畫員工的特點(diǎn)，為其更好地發(fā)揮特長創(chuàng)造條件。 人事考核涉及的內(nèi)容較多，不僅比崗位考核復(fù)雜，而且比業(yè)績考核復(fù)雜。因?yàn)閸徫豢己撕蜆I(yè)績考核主要是對員工實(shí)際情況的考核， 而人事考核，不要考核員工已經(jīng)表現(xiàn)出來的工作情況， 而且要考核員工沒有表現(xiàn)出來的工作潛力。相應(yīng)地，員工考核的費(fèi)用也較大，通常只用在對于特殊人才的考核上。職務(wù)考核職務(wù)考核分成兩個(gè)方面 ：一是考察在本員工作中的熟練程度是否有提高，以決定是否增加職務(wù)工資。二是考察能力水平和適應(yīng)性，以決定調(diào)整職務(wù)（調(diào)動(dòng)工作）。調(diào)整職務(wù)主要是根據(jù)業(yè)務(wù)工作需要，職務(wù)調(diào)動(dòng)可能引起職務(wù)工資的變化， 但這不是調(diào)整職務(wù)的發(fā)點(diǎn)有時(shí)還需對職務(wù)工資的變化適當(dāng)給予補(bǔ)償。晉升考核晉升考核是企業(yè)人事考核中最重要的工作。晉升工作關(guān)系著企業(yè)管理階層隊(duì)伍的形成，關(guān)系到企業(yè)發(fā)展前途，歷來為企業(yè)高度重視。晉升考核也是對員工的全面評價(jià)。我們已經(jīng)講過建立考核機(jī)構(gòu)的原則是 ：考核機(jī)構(gòu)應(yīng)與人力資源管理權(quán)限相一致。進(jìn)行績效考核必須規(guī)定考核機(jī)構(gòu)和考核人員的職責(zé)以使考核機(jī)構(gòu)和人員履行自己的職責(zé)，按職責(zé)進(jìn)行考核工作考核機(jī)構(gòu)和人員的職責(zé)有： 預(yù)測考核需求，規(guī)劃考核程序，制定考核方案，決定考核目的和考核的層次水平和考核對象； 選擇和培訓(xùn)考核人員；培訓(xùn)被考核人員；根據(jù)企業(yè)的基礎(chǔ)管理資料，如崗位規(guī)范、工作說明書等確立考核標(biāo)準(zhǔn)體系，界定考核標(biāo)準(zhǔn)的含義；選擇考核方法；組織績效考核；整理和分析應(yīng)用考核結(jié)果，進(jìn)行考核效果評估等等。按照這些要求來衡量，曾經(jīng)有一個(gè)時(shí)期，在某些人事考核制度不健全的企業(yè)中，普遍存在著以下一些弊?。旱谝皇嵌囝^考核。不少企業(yè)中，員工的考核評語，每層上級領(lǐng)導(dǎo)都有權(quán)修改。這樣做的結(jié)果是，各級領(lǐng)導(dǎo)由于看問題角度不同，掌握情況多少不同，對員工的考核評語可能發(fā)生意見分歧。 當(dāng)然最終只能以最高一級領(lǐng)導(dǎo)的評語為準(zhǔn)， 結(jié)果，高級領(lǐng)導(dǎo)容易從個(gè)人感情出發(fā)，直接插手基層活動(dòng)，而被考核者的直接上級（例如班組長則感到自己沒有實(shí)權(quán)而喪失責(zé)任感。 員工也會(huì)認(rèn)為直接上級沒有權(quán)威而產(chǎn)生不服從領(lǐng)導(dǎo)，“上層路線”等作法。第二是考核協(xié)調(diào)會(huì)議。一些企業(yè)在最終確立員工考核評語之前，往往要召開各部門領(lǐng)導(dǎo)人參加的評語協(xié)調(diào)會(huì)議， 平衡各部門考核評語，防止出現(xiàn)過高過低的現(xiàn)象。這種會(huì)議實(shí)際上往往變成各部門爭比例，爭名額的吵架會(huì)。這樣不但達(dá)不到真正的協(xié)調(diào)作用，還會(huì)出現(xiàn)不顧實(shí)際情況，硬性規(guī)定評語等級比例（優(yōu)良、中、差、劣各占百分之幾），或名額數(shù)量的結(jié)果。這種會(huì)議還將增加各部門之間的隔閡和對立，以及業(yè)務(wù)部門對人事部門的不信任。第三是領(lǐng)導(dǎo)裁決。經(jīng)協(xié)調(diào)會(huì)議協(xié)調(diào)平衡后的考核結(jié)果， 最后到企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人手里去審批。 實(shí)際上，絕大多數(shù)企業(yè)最高決策者根本不可能對每個(gè)員工有詳細(xì)了解， 他的審批簽字，等于把權(quán)威借來使用。這樣做的后果，等于把員工對考核結(jié)果的不滿轉(zhuǎn)嫁到最高決策者身上。員工對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的不滿情緒，大多數(shù)是這樣產(chǎn)生的。來對待?？己藱C(jī)構(gòu)及職責(zé)績效的考核應(yīng)由以下五類人員組成考核小組 ：管理人員（上級）同事、被考核人的下級、被考核人本人和外部人員（用戶等或人力資源部門人員。有時(shí)候，需要由幾個(gè)方面的人共同或分別對相同的對象作出考核。上述五類人員各有其參加考核的優(yōu)勢。 管理人員（上級）是被考核者的上級領(lǐng)導(dǎo)，他對被考核者承擔(dān)直接管理與監(jiān)督責(zé)任，對下屬人員是否完成了任務(wù)等工作情況比較了解， 而且對被考核者也較少顧忌，能較客觀地進(jìn)行考核。同事通常與被考核者共同處事，密切聯(lián)系，比上級更了解被考核者，但他們的考核常受人際關(guān)系狀況影響。具體考核人員由哪些人組成，取決于三種因素：考核的目的、考核的標(biāo)準(zhǔn)、被考核人的類型。例如，在一項(xiàng)有關(guān)企業(yè)中車床操作工人的考核中，目的是通過考核，了解員工績效提高的程度。 這應(yīng)該以員工的直接管理人員作為信息的主要來源，由他們做出考核。因?yàn)檫@些人最熟悉員工的工作情況， 并能作出比較符合實(shí)際判斷。一般情況下，所有參加考核的人員應(yīng)盡可能具備如下條件： 有事業(yè)心，勇于奮進(jìn)；②作風(fēng)正派，辦事公道；③有主見，善于獨(dú)立思考。考核的機(jī)構(gòu)一般是一個(gè)組織內(nèi)的評價(jià)中心，評價(jià)中心是近年來西方企業(yè)流行的一種評選管理人員法。這種方法把被試者置于一個(gè)模擬的工作情景中，采用多種評價(jià)技術(shù)，觀察和評價(jià)被試者在這模擬工作情景下的心理和行為。美國電話電報(bào)公司開創(chuàng)了這一先例。 1956年該公司開發(fā)了“理發(fā)展研究項(xiàng)目”，采用這一方法，對幾百名初級管理人員進(jìn)行了評價(jià)，然后將評價(jià)結(jié)果封存起來。八年以后，即 1964年，將當(dāng)時(shí)報(bào)告拆封并與這八年里的實(shí)際升遷情況進(jìn)行核對。 結(jié)果證明，對提升到中級管理崗位的人員中， 的評選鑒定是正確的；在未被提升人員中，有 在那時(shí)就預(yù)測到了。西方管理學(xué)在對評價(jià)中心的效果分析中發(fā)現(xiàn)， 由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隨意挑選的管理人員，按照使用結(jié)果，其正確性只有 經(jīng)過各級經(jīng)理層提名推薦的，正確性達(dá)到而經(jīng)過評價(jià)中心推薦的達(dá) 匹茨堡大學(xué)職業(yè)研究院的威廉· 柏海姆調(diào)查評價(jià)中心的研究項(xiàng)目后也指出； 經(jīng)過中心評價(jià)選拔的管理人員比僅憑主管人判斷而提拔的管理人員，其成功率要大兩到三倍。評價(jià)中心的目的是被測試者是否適宜擔(dān)任某項(xiàng)打算委任的工作；預(yù)測被試者的能力、潛力與工作績效的前景 ；同時(shí)發(fā)現(xiàn)被者的欠缺之處，以確定培養(yǎng)內(nèi)容與方式，因而它的測評人員一般由企業(yè)內(nèi)部的高級管理人員和外部的心理學(xué)家共同組成， 對企業(yè)擬提拔的管理人員或選送學(xué)習(xí)深造的人員進(jìn)行評選考核。 因而評價(jià)中的實(shí)施包括了提名、選拔、培訓(xùn)的一系列過程，這些一連串的步驟組成了評價(jià)中心的實(shí)施。這在前文我們已作了介紹，他們一致認(rèn)為該中心能取得較好的效果。例如美國彭尼公司的評價(jià)中心， 經(jīng)過三天的評審以后，每個(gè)選人各有不同的表現(xiàn)，例如 B和C即是兩種不同的表現(xiàn)。例1：一個(gè)不夠理想的經(jīng)理候選人。B君在整個(gè)評價(jià)的表現(xiàn)被認(rèn)為低于平均水平。有四個(gè)評價(jià)員認(rèn)為他的表現(xiàn)低于平均水平，另兩個(gè)評價(jià)員認(rèn)為他的表現(xiàn)大大低于平均水平。從表面看，B君表現(xiàn)得沉著，自信而又有條理，似乎超過了平均水平，但從他的績效表現(xiàn)來看顯示了相反的效果。此外，在整個(gè)練習(xí)過程中也能有趣地看到， 同事對B君的評往往比評價(jià)員高，部分原因可能由于他在舉止上表現(xiàn)得有自信并有上級風(fēng)度。例2：一個(gè)理想的服務(wù)中心經(jīng)理候選人。對C君的評價(jià)比起其他候選人來要高得多。他有 40歲了，外表正、整潔。在評價(jià)談訪中， C君來到評價(jià)員面前總是顯得輕松、機(jī)智、對答流利，討人歡喜。他陳述了現(xiàn)實(shí)目標(biāo)的措施，對工作和公司顯示了極大的關(guān)切。他受教育和工作的經(jīng)歷激發(fā)了他的動(dòng)機(jī)和內(nèi)驅(qū)力。舉例來說，他在技術(shù)夜校畢業(yè)以后，每年還繼續(xù)至少攻讀一門課程，幾乎不論到哪個(gè)組織工作，他都是或者曾經(jīng)是承擔(dān)了高級職員的職務(wù)，他的興趣相當(dāng)廣泛。他感到自己沒能使上層管理人員相信他的能力以及他的一些見解中的價(jià)值。第二，他感到自己花費(fèi)在文書工作上的時(shí)間比起技術(shù)管理要多得多。對C君培訓(xùn)發(fā)展的建議：對C君作為服務(wù)中心管理人員候選人估計(jì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過平均水平。在顧問的關(guān)心和指導(dǎo)下，一年以內(nèi)應(yīng)該作好提升準(zhǔn)備。 要作一個(gè)到的發(fā)展培訓(xùn)規(guī)劃，保證他接觸中心各方面的工作， 讓他接觸一些區(qū)域的人員使他理解服務(wù)中心頒布文件的根據(jù)。他需要招聘接待談訪和評價(jià)的經(jīng)驗(yàn)， 但一定要在嚴(yán)密的指導(dǎo)進(jìn)行一直要等到他對接待工作有了領(lǐng)會(huì)為止。考核的依據(jù)關(guān)系到考核結(jié)果的真實(shí)性和考核的質(zhì)量， 進(jìn)而關(guān)到管理人員的調(diào)動(dòng)、提拔和晉升。因此考核的依據(jù)對于考核工作來說是十分重要的。但是不論怎樣，考核不存在絕對的客觀依據(jù)與絕對客觀的考核結(jié)果。其一是因?yàn)楣芾砉ぷ鞅旧砭筒皇强梢酝ㄟ^絕對的量化標(biāo)準(zhǔn)考核的，其二是因?yàn)樵u定管理人員的是人， 而人則不可避免地會(huì)帶有一定的主觀性與片面性。尤其是對個(gè)人品質(zhì)的評價(jià)，不可能不帶有抽象的成分，而各方面的評價(jià)的根據(jù)也同樣含糊不清。例如，考核一個(gè)人的開拓精神、合作精神、求實(shí)精神、決策能力、協(xié)調(diào)能力、公正、民主等方面的品質(zhì)的確很難通過具體的量化指標(biāo)表現(xiàn)出來，只能確定一些相對客觀、比較具體的考核標(biāo)準(zhǔn)供自評和他評使用。盡管如此，在確定考核依據(jù)時(shí)還是要盡量做到：①不同工作要確定不同的考核指標(biāo)體系； ②考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)具體清楚，免模糊不清、模棱兩可和使評價(jià)者無從回答；③使考核標(biāo)準(zhǔn)量化?？己隧?xiàng)目的設(shè)計(jì)是一項(xiàng)復(fù)雜的工作， 既要考慮到考核標(biāo)準(zhǔn)的全面，是否能概括被考核者的工作業(yè)績和個(gè)人品質(zhì)， 又要考慮到便評定者以及考核結(jié)果的真實(shí)性，因此在設(shè)計(jì)考核項(xiàng)目時(shí)要區(qū)分考核內(nèi)容來考慮?？己藭r(shí)間的確定包括進(jìn)行考核時(shí)間的選擇和考核期限的選擇?？己藭r(shí)間除決定考核目的和企業(yè)管理制度相適應(yīng)。 定期提薪制度和獎(jiǎng)金分配制度也是相適應(yīng)的。 每年提薪的企業(yè)其考核期為一年， 般應(yīng)在過去一年的年終進(jìn)行，以便根據(jù)員工的績效確定其未來的薪金。每年兩次分配獎(jiǎng)金的企業(yè)，其考核期就要為六個(gè)月，分別在年中和年終進(jìn)行。用于培訓(xùn)的考核，可以在員工提出申請或企業(yè)發(fā)現(xiàn)員工的績效降低或是有新的技術(shù)和管理要求時(shí)，對員工進(jìn)行考核，以便發(fā)現(xiàn)要對哪些方面進(jìn)行培訓(xùn)， 培訓(xùn)到什么程度。升職的考核時(shí)間一般在出現(xiàn)職位空缺時(shí)或準(zhǔn)備提升某位員工時(shí)進(jìn)行。公務(wù)員考試世界各國的公務(wù)員考核制度區(qū)別很大， 但也有共同之處，現(xiàn)就以法國為例說明一下公務(wù)員考試制度。 對于公務(wù)員考試制度的充分了解，有助于對企業(yè)考試制度更深入的理解。 而且對于企業(yè)考試制度的完善有幫助。法國公務(wù)員采取考試錄用制， 在國家公務(wù)員中，除500個(gè)崗的政務(wù)類公務(wù)員由政府任命外，其余250萬個(gè)崗位的公務(wù)員是經(jīng)過競爭考試，擇優(yōu)錄用的?？荚囦浻玫幕驹瓌t法國錄用公務(wù)員在競爭考試的基礎(chǔ)上， 以考試成績優(yōu)劣為標(biāo)進(jìn)行篩選、錄用，它貫穿著四個(gè)基本原則。①公開競爭原則。法國政府為了得到第一流人才，求助于競爭考試，考試錄用中的公開競爭原則有著雙重涵義。 首先是考試的公性：考試程序與錄用條件要公開，考試名次要公布于人，報(bào)考人的考試成績應(yīng)通知本人，若對考試評分有疑問，允許依法提出申訴，要求復(fù)核。其次是考試的競爭性：報(bào)考人的錄用按其考試分?jǐn)?shù)排列名次，鑒別優(yōu)劣，優(yōu)者錄用。②一律平等原則，公民在擔(dān)任公職方面具有平等的權(quán)利與機(jī)會(huì)，不論個(gè)人政治派別、種族、信仰、性別、（除個(gè)別特殊崗位）年齡和婚姻家庭如何，人人在“分?jǐn)?shù)”面前平等，對他們錄用的條件只是看其是否具備任職所需的知識和技能。 1789年的法國《人權(quán)宣言》中明確規(guī)定：“所有公民在法律上的地位一律平等，故政府官吏的任用亦應(yīng)平等，除以才能品德為根據(jù)外，不應(yīng)受其他條件的制。”但是，如果報(bào)考者不接受“保留義務(wù)”（即不能公開發(fā)表與政府不同的政見），則被視為拒絕參加報(bào)考。③人才主義原則。挑選出類拔萃的人才為政府提供高效的服務(wù)和支持，是擇優(yōu)錄用的核心原則。它突出表現(xiàn)在：第一，人員錄用的擇優(yōu)性。一個(gè)公務(wù)員候選人要經(jīng)過嚴(yán)格考試，層層篩選，合格后才予錄用。否則，寧缺毋濫。 20世紀(jì)80年代法國公務(wù)員錄用率只左右。第二，人才錄用的廣泛性。二次世界大戰(zhàn)以后，政府功能向多元化方面裂變，科技進(jìn)步導(dǎo)致電子計(jì)算機(jī)等先進(jìn)設(shè)備進(jìn)入政府各部門，國家對人才需求的多樣性明顯增長。 法國錄用公務(wù)員力適應(yīng)這一客觀要求，不斷增加公務(wù)員錄用的開放性。④按缺崗和預(yù)算錄用的原則。議會(huì)每年對各部門錄用公務(wù)員的崗位數(shù)進(jìn)行表決，各部門根據(jù)崗位空缺和財(cái)政預(yù)算， 提出錄用各類公務(wù)員的準(zhǔn)確數(shù)字，有空崗且財(cái)政允許才能錄用公務(wù)員。 各部門錄用人數(shù)的計(jì)劃必須由預(yù)算檢察官核定簽字。 違反這一原則，審計(jì)法就予以干預(yù)，法國現(xiàn)在每年大約新錄用 5萬個(gè)公務(wù)員?？荚嚈C(jī)關(guān)在管理體制上，采取考試機(jī)關(guān)從屬于行政系統(tǒng)的一元制模式，即考試機(jī)關(guān)隸屬各個(gè)行政部門，使考試機(jī)關(guān)與行政系統(tǒng)間建立合作關(guān)系，提高工作效率。目前，法國政府各部門錄用公務(wù)員，除 A類由公職部直接負(fù)責(zé)外，其余由各部門自行負(fù)責(zé)。但是，各部考試錄用公務(wù)員要接受公職部的統(tǒng)一指導(dǎo)協(xié)調(diào)和監(jiān)督。具體分工是 ：各部每次考試錄用公務(wù)員，制定規(guī)定（包括內(nèi)外報(bào)考比例，考試方式考試內(nèi)容、考試時(shí)限等），要送經(jīng)公職部審核同意。同時(shí)，各部成立考試錄用名次?？荚囦浻梦瘑T會(huì)，專門評卷打分的制定合格標(biāo)準(zhǔn)，確定合格人選、排出錄用名次，考試采用委員會(huì)制，一般由 4人組成其中公務(wù)員2名，大學(xué)教師2名均由部長任命，考試開始后，不允許替換?？己斯δ軗?jù)，又能促進(jìn)公務(wù)員自我改進(jìn)，具體表現(xiàn)在：①了解公務(wù)員的工作表現(xiàn)，作為公務(wù)員晉級、增加工資的依據(jù)。對按年功晉級的公務(wù)員，凡考核得分高、評價(jià)好的，可以縮短年資要求，提前給予晉級調(diào)整工資。由于國家預(yù)算的原因，政府規(guī)定需在晉級制度上有個(gè)限制，每年只能給的人以縮短晉級年限的機(jī)會(huì)。但不能說，任何機(jī)構(gòu)的公務(wù)員只有 50%是好的。具體規(guī)定為每百人中有50人可以享受縮短晉級年限，縮短晉級年限的50人中2030（獎(jiǎng)金）。②了解公務(wù)員的現(xiàn)實(shí)能力和潛在的能力， 作為任用公務(wù)員的依據(jù)。在選拔提升上，由行政部門領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)最近幾年（一般為 3年）考打分和評語情況，排出名次，對出現(xiàn)的空缺職位按已排列的先后順序確定提升名單，由此可以調(diào)動(dòng)積極性，充分發(fā)揮其作用?？己隧?xiàng)目法國公務(wù)員考核內(nèi)容有 14項(xiàng)：a.身體適應(yīng)性；b.專門知識；c.守時(shí)值勤情況；d.整潔與裝飾狀況；e.工作適應(yīng)能力；f.合作神；g.服務(wù)精神；h. 積極性；i.工作效率；j.工作方法；k.理解力；l.組織協(xié)調(diào)能力；指揮監(jiān)督能力；n.觀察力。各部在具體進(jìn)行考核時(shí)，根據(jù)不同類別的公務(wù)員，至少應(yīng)選擇其中 6項(xiàng)。例如A類公務(wù)員考核選擇的項(xiàng)目要多。重點(diǎn)考核其組織協(xié)調(diào)能力、工作方法、指揮監(jiān)督能力等，對 D類公務(wù)員考核的項(xiàng)目較少。 重點(diǎn)考核服務(wù)精神、守時(shí)值勤、積極性等。考核標(biāo)準(zhǔn)法國公務(wù)員年度考核是 20分制，即每項(xiàng)考核最低得 0分，高得分20分。然后把各項(xiàng)相加，按照所得總分排列優(yōu)劣等?？己税闯煽兎殖?、、、、E五等：A等（優(yōu)異）140分；B等（優(yōu)良）125C等（合乎標(biāo)準(zhǔn)）100D等（不合乎標(biāo)準(zhǔn)）85分；E等（低劣）60分。為了消除各地區(qū)、各部門評分上的差別，法國政府建立了一套 《分平衡制度》，統(tǒng)一了全國的評分標(biāo)準(zhǔn)，各地區(qū)、各部門根據(jù)這個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，對所屬公務(wù)員所評的總分進(jìn)行綜合平衡， 以求得考核結(jié)果的客觀公正。二、績效考核的實(shí)施(一)考核方法選擇依據(jù)績效考核方法決定了績效考核所花費(fèi)的時(shí)間和費(fèi)用， 決定了核的側(cè)重點(diǎn)。理想的績效考核方法應(yīng)便于操作， 而且能使考核結(jié)果客觀準(zhǔn)確。因此，選擇績效考核方法應(yīng)考慮以下幾個(gè)因素。績效考核所花費(fèi)的時(shí)間和其他費(fèi)用不同的績效考核方法其難度是不同的， 它所花費(fèi)的時(shí)間和費(fèi)用也是不一樣的?？冃Э己朔椒ǖ倪x擇必須考慮其所投入的時(shí)間和費(fèi)用。與企業(yè)中其他工作一樣，企業(yè)中的任何工作都有一個(gè)投入與產(chǎn)出的問題，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)利潤最大化目標(biāo)，就必須使每一項(xiàng)工作的投入盡量少，產(chǎn)出盡量多。績效考核工作也不例外，若績效考核工作的投入大于產(chǎn)出，那還不如不進(jìn)行績效考核。績效考核方法不同，其投入的時(shí)間和費(fèi)用也不同， 當(dāng)然其效果也不同。投入的時(shí)間和用是選擇績效考核方法的重要因素。考核的信度和效度考核的信度是指考核結(jié)果的前后一致性程度， 即考核得分的可信程度有多大?？己诵Ф仁侵缚己怂玫降慕Y(jié)果反映客觀實(shí)際的程度和有效性，也就是考核本身所能達(dá)到期望目標(biāo)的程度有多大。 一般來說，考核的效度高，信度也高；而信度的考核，效度不一定高信度和效度是反映考核效果的最重要的指標(biāo)， 而不同的績效考核方法所產(chǎn)生的考核結(jié)果的信度和效度也是不同的。 因此，考核結(jié)果的信度和效度是選擇績效考核方法的一個(gè)因素?？冃Э己说木瓤冃Э己说木仁强冃Э己私Y(jié)果反映被考核者績效的詳細(xì)程度。不同的考核目的，對精度的要求也不一樣。不同的考核方法，其精度也是不一樣的。可以根據(jù)考核目的的精度要求， 選擇符合精度要求的績效考核方法。當(dāng)然績效考核并不是精度越高越好。易于操作是否易于操作是績效考核方法選擇的又一因素。 績效考核方應(yīng)能使績效考核易于操作。適應(yīng)性績效考核方法的適應(yīng)性是指某一種績效考核方法能適用于哪一種績效考核方法可能僅適用于某一類或幾類人員。 通常為了較好的績效考核結(jié)果和效果，對不同人員采用統(tǒng)一的考核程序、 考核法、考核標(biāo)準(zhǔn)是較好的。因此，績效考核方法的適應(yīng)性是選擇績效考核方法的重要因素之一。(二)績效考核的科學(xué)方法績效考核的方法很多，但不外乎直接描述式和間接描述式兩大類。直接描述式比較適合評價(jià)成型工作，即可見性強(qiáng)、事件感強(qiáng)的工作。間接描述式比較適合于評價(jià)非成型工作， 即可見性和事件都不強(qiáng)的工作。前者的優(yōu)點(diǎn)是客觀性強(qiáng)、精確度高，缺點(diǎn)是無法反映出潛性工作負(fù)荷。而后者正好相反。在實(shí)際使用中，以上兩種方式常常結(jié)合應(yīng)用，下面分別介紹各種常用的方法。報(bào)告法報(bào)告法是利用書面的形式對自己的工作所作的總結(jié)。這種方法適用于較高級管理人員的自我評估， 并且測評的人不宜太多。自我評估是自己對自己一段工作的總結(jié)， 讓被考者主動(dòng)地對其自己的表現(xiàn)加以反省、評估，為自己作出評價(jià)。如表 3-2（此處略）所示。法往往會(huì)受主管本身主觀因素的影響，而使得結(jié)果與事實(shí)有所出入。此時(shí)若受評者不提出異議，則人事部門便將錯(cuò)就錯(cuò)，所采取的措施也會(huì)失去效果，久之則不利于公司的人才挖掘； 若被考者對自己或他人的評價(jià)提出異議，則各執(zhí)其理，也會(huì)帶來困擾。因此，增加了自我考核，等于對自己公開了考核所注重的范圍， 被考者在日工作中也可照此目標(biāo)行事，同時(shí)也可敘述工作情況及自我評價(jià)。以提供主管參考。自我考核可以讓被考人寫一份工作報(bào)告， 對照崗位要求，回一年的工作及列出將來打算，并舉出一年內(nèi)1-3件重大貢獻(xiàn)事例及1-3件失敗的事，并對不足之處提出有待改進(jìn)的建議。一般每年在年終進(jìn)行，要求大家集中在一起，預(yù)先不清楚集中的目的， 且要求沒有助手參加，自己獨(dú)立完成總結(jié)。工作標(biāo)準(zhǔn)法（勞動(dòng)定額法）制定工作標(biāo)準(zhǔn)或勞動(dòng)定額，然后把員工的工作與工作標(biāo)準(zhǔn)相比較以考核員工績效，是績效考核方法之一。工作標(biāo)準(zhǔn)確定了員工在某一工作的崗位上正常的或平均的生產(chǎn)產(chǎn)出。 工作標(biāo)準(zhǔn)一般是確定每小時(shí)生產(chǎn)多少或生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需時(shí)間。 這種工作標(biāo)準(zhǔn)使企業(yè)可以支付員工計(jì)件工資，但是制定工作標(biāo)準(zhǔn)不是一項(xiàng)簡單的工作。 間研究可以用來制定特定的崗位上員工的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)。 一種建立在隨機(jī)抽樣基礎(chǔ)上的統(tǒng)計(jì)技術(shù)——工作抽樣也可以用來制定工作標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)代組織很少單獨(dú)采用工作標(biāo)準(zhǔn)法進(jìn)行績效考核。 在某些情況下，生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)仍作為考核程序的一部分， 這時(shí)一般支付員工計(jì)件工資。生產(chǎn)數(shù)量僅僅是工作成績的一部分； 其他的一些方面也應(yīng)被考核到。當(dāng)進(jìn)行提升根據(jù)員工之間互相比較結(jié)果確定薪金時(shí)， 單獨(dú)以計(jì)件工作記錄作為績效標(biāo)準(zhǔn)就不行了。 除此之外，越來越少的工作能單獨(dú)用生產(chǎn)水平來衡量。因?yàn)橐粋€(gè)員工的生產(chǎn)量至少部分地依賴于其他員工的績效。如果生產(chǎn)線停了或協(xié)同工作的其他人表現(xiàn)不佳，個(gè)人的生產(chǎn)就不可避免地受影響。 許多現(xiàn)代工作并不是僅僅承擔(dān)每小時(shí)生產(chǎn)多少的任務(wù)。相反他們與別人的職責(zé)或任務(wù)有聯(lián)系，而這些是無法直接衡量的。因此其他績效考核方法用得越來越多。相互考核所謂相互考核是指同事之間、 部門之間平行關(guān)系的考核。例一個(gè)科里的科員們互相打分評判成績，或是工廠的操作工彼此評判?，F(xiàn)代企業(yè)常采用此方法，以表明他們的開明作風(fēng)。相互考核的方法盛行于二次世界大戰(zhàn)期間的美國軍隊(duì)，它又稱作為升遷、考績的參考。相互考核有以下優(yōu)點(diǎn)：在時(shí)間有限而人事變化迅速時(shí)，采用此法可以把握時(shí)效。大家都是朝夕相處的伙伴， 彼此了解較深，力求做到客觀性。較為簡單易行。但是，這種辦法也可能產(chǎn)生以下弊端：人緣好的人往往得到好評，但人緣好未必表示他辦事能力強(qiáng)。功，使別人產(chǎn)生錯(cuò)覺。此辦法易造成同事間彼此的猜忌、 內(nèi)部失和、幫派之爭等情形。另一方面會(huì)覺得下屬瓜分了他的權(quán)力。既然相互考核有優(yōu)點(diǎn)也有缺點(diǎn)， 因而應(yīng)慎重實(shí)施，根據(jù)實(shí)際況而定。如果該企業(yè)的一貫作風(fēng)是開明的，則不妨可以一試，如表3-3 所示。表3-3 （此處圖略）對某部門的評價(jià)對某部門的了解該部門在公司中的作用、功能該部門的工作表現(xiàn)該部門的信息溝通性報(bào)表、公文處理及時(shí)性工作完成及時(shí)性對該部門的工作質(zhì)量滿意度該部門為其他部門的服務(wù)性該部門與其他部門的合作性該部門的錯(cuò)誤及重大失誤該部門的工作效率該部門員工的工作熱情將每一個(gè)指標(biāo)分成不同的度，從左到右以不同的分?jǐn)?shù)加以表示，如0、12、、、5、，這樣滿分為60分，最低分為0分，分?jǐn)?shù)越高，表示該部門的評價(jià)越高，反之則低。對部門的印象反映了其他人對管理人員管轄范圍的工作評價(jià)，從而從一個(gè)側(cè)面反映了該管理人員的管理水平。排隊(duì)法排隊(duì)法就是考績者根據(jù)自己所管轄人員的工作成績的大小進(jìn)下，省時(shí)迅速。常被用于進(jìn)行月度考績，以確定獎(jiǎng)金的分配。排隊(duì)法在實(shí)際運(yùn)用中，還衍生出一種配比法。例如，在 5個(gè)人中將甲與乙相比、甲與丙相比、甲與丁相比，依此類推，根據(jù)配比的結(jié)果，排列出他們的績效名次，而不是把 5個(gè)下級籠統(tǒng)地排隊(duì)。這種方法的缺點(diǎn)是，下級人數(shù)一多（大于5人手續(xù)就比較麻煩因?yàn)榕浔鹊拇螖?shù)將是按[n（n-1））]/2（其中n=人數(shù)）的公式增長的。5個(gè)下級的配比需要 10次；10個(gè)下級就要配比 45次；如有50個(gè)下級就要1225次。而且只能評比出下級人員的名次，不能反映出他們之間的差距有多大，也不能反映出他們工作能力和品質(zhì)的特點(diǎn)。因素評分它是將一定的分?jǐn)?shù)分配給各項(xiàng)考績因素， 使每一項(xiàng)考績因素都有一個(gè)評價(jià)尺度，然后根據(jù)被考績者的實(shí)際表現(xiàn)在各因素上評分，最后匯總得出的總分，就是被考績者的考績結(jié)果。此法簡便易行且比排隊(duì)更為科學(xué)。可將考績因素定為四項(xiàng)：出勤，占總分，分為上、中、下三個(gè)等級。出勤率 滿分（病事假一天扣 1分，曠工一天扣 20分，遲到或早退一次扣15分，曠工一天以上或缺勤 30天以上者不得分。能力，占總分1個(gè)月未成下達(dá)任務(wù)的扣10分。成績，占分上、中、下三等。協(xié)調(diào)性好，積極主動(dòng)工作、安全生產(chǎn)、完成任務(wù)好的評為上，較差的評為中，再差的評為下。在工作、生產(chǎn)中出現(xiàn)的一次差錯(cuò)，造成損失的或安全、質(zhì)量方面發(fā)生事故經(jīng)公司研究作出處理者一次扣 10分，情況嚴(yán)重者不得分；如有1個(gè)月未完成下達(dá)任務(wù)的扣 15分，病事假每1天扣0.5分組織紀(jì)律，占分為上、中、下三等。工作服從分配、遵守規(guī)章制度、講究文明禮貌、能團(tuán)結(jié)互助的評為上，否則評為中或下。違反公司規(guī)章制度或因工作失職經(jīng)公司處理者一次扣 10分各考績因素的上、中、下三個(gè)等級的比例均分別控制在 、。量表法評級量表是最古老也是用得最多的考核方法之一。 評級量表把員工的績效分成若干項(xiàng)目， 每個(gè)項(xiàng)目后設(shè)一個(gè)量表，由考核者出考核評級量表法之所以被用得最多是因?yàn)榭己苏甙l(fā)現(xiàn)它極易完成而且費(fèi)時(shí)又少，又好學(xué)，并且有效性也很高。評級量表法之所以能實(shí)現(xiàn)考核的目標(biāo)是因?yàn)樗鼊?chuàng)造了一種數(shù)量化考核，它把員工績效的每一因素都反映了出來， 總考核成績以被看做績效增長或被用作進(jìn)行提升的依據(jù)。除表示形式的評級量表，還有非表形式的評級量表。非表形式的量表通常有效性更強(qiáng)，因?yàn)樗鼘α勘肀憩F(xiàn)為上的每一點(diǎn)的特征都作了簡短的說明，而不是簡單地量表上的高或低， 因?yàn)樵u級量表上的每一水平的特征都作了精確的描述， 因此考核者可以給員工（被考核者）的績效一個(gè)更精確的評價(jià)。在以表形式的評級量表上， 核者只能主觀地確定每個(gè)要素每一等級的水平。如什么是 “低于平均”？多數(shù)評量表都是非表形式的， 因?yàn)槠淇己藘?nèi)容工作與工作聯(lián)系更緊，更針對員工的表現(xiàn)。每個(gè)測評單位可根據(jù)自己行業(yè)的特點(diǎn)， 統(tǒng)計(jì)一些量表作為評價(jià)的據(jù)，量表可以復(fù)雜些，也可簡單些，只要能測出不同的品質(zhì)就行。評級量表法也有缺陷。使用這種量表，考核者很容易產(chǎn)生暈圈誤差和趨中誤差。過于寬大的或中庸的考核者， 就會(huì)把每個(gè)人的個(gè)項(xiàng)目很快地評為高分或平均分。多數(shù)評級量表并不針對某一特別崗位，而是適用于組織的所有單位，因而不具有針對性。評級表也容易使考核者的偏見或暈圈效應(yīng)進(jìn)入績效考核中。AFP方法考績的方法是三種方法的綜合：A表示即層次分析法F表示Fuzzy，即模糊測評法；P表示Pattern Recognition ，即模式識別。、、P三者有機(jī)地結(jié)合在一起，互相彌補(bǔ)。形成一個(gè)完整的整體。它不僅可以科學(xué)地確定指定指標(biāo)體系的結(jié)構(gòu)、權(quán)數(shù)，識別、篩除極端意見，還可使評分根據(jù)實(shí)際情況而變化。 AFP方法可以進(jìn)行直接絕對評分、兩兩比較相對評分、模糊評分或任何兩種或三種方法的混合評分。方法應(yīng)用軟件是以非工程類專業(yè)背景的人事組織者為對象在目前已經(jīng)十分普及的各種類型的個(gè)人電腦上采用簡明的中文人機(jī)對話方式進(jìn)行信息傳遞，操作者只要根據(jù)計(jì)算機(jī)屏幕的中文提示操作便可迅速得到自己需要的結(jié)果， 對測評結(jié)果可以通過屏幕接顯示或打印文件，也可以對測評結(jié)果進(jìn)行文件存貯和復(fù)制、 刪和調(diào)用。點(diǎn)因素法“點(diǎn)因素”是目前先進(jìn)國家較為普遍采用一種考績方法。 美國福斯波羅公司根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，推行了點(diǎn)因素考核法?！包c(diǎn)因素”中，“因素”為考核的內(nèi)容，“點(diǎn)”為各項(xiàng)內(nèi)容的計(jì)算分?jǐn)?shù)“點(diǎn)因素”考核是從對每個(gè)員工的工作崗位情況 （工作評定和表現(xiàn)情況（表現(xiàn)評定）兩個(gè)方面的考核進(jìn)行的。每個(gè)工作崗位和每種工作表現(xiàn)，都有一套預(yù)先制定好的“點(diǎn)因素”評定標(biāo)準(zhǔn)和與各種點(diǎn)數(shù)相對照的報(bào)酬等級。根據(jù)每個(gè)員工崗位工作職責(zé)和實(shí)際成績，按考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評定，獲得總點(diǎn)數(shù)，決定相應(yīng)的等級。點(diǎn)數(shù)越多，等級越高，所得的報(bào)酬也就越多?！包c(diǎn)因素”考績的基本步驟是：三類：一般員工為“類別一”，一般職員和助理工程師以下的技術(shù)人員“類別二科室組長以上的管理人員和工程師為 “類別三。的考核因素與計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)。強(qiáng)迫選擇法在強(qiáng)迫選擇法中，考核者必須從三個(gè)或四個(gè)描述員工在某一方面的工作表現(xiàn)的選項(xiàng)中選擇一項(xiàng) （有時(shí)選兩項(xiàng)）?？己苏呖赡軙?huì)發(fā)現(xiàn)所有的選項(xiàng)都描述員工的績效，不過他只能從中選出一個(gè)或兩個(gè)最能描述員工表現(xiàn)的項(xiàng)目。和評級量表不同，最高管理當(dāng)局認(rèn)為是積極的或消極的績效評價(jià)在描述語句中是不明顯的。 因此，考核不知道一個(gè)員工的考核結(jié)果是低、 高、或是平均。采用強(qiáng)迫選擇法常可以避免考核者的趨中傾向、 過寬傾向、暈圈效應(yīng)或其他的通常的考核誤差。強(qiáng)迫選擇法可以用來考核特殊工作的表現(xiàn)，也可以運(yùn)用到適用于全企業(yè)的很寬的工作成績描述。和評級量表法一樣，強(qiáng)迫選擇法最終的考核分也是數(shù)字，而且用起來又快又容易。強(qiáng)迫選擇法也有自己的致命弱點(diǎn)?？己苏邥?huì)試圖猜出人力資源管理部門的哪種描述是積極的， 哪種描述是消極的。另外，一個(gè)好的監(jiān)督（也是考核者）想利用考核結(jié)果作為開發(fā)工具是不可能的，因?yàn)榭己私Y(jié)果并不反饋到員工。 考核者完成考核表的填寫后， 把交給人力資源管理部門或最高管理當(dāng)局。 因此強(qiáng)迫選擇法很難用于開發(fā)目的。面談考核法面談制度是一項(xiàng)十分重要的方法，廣泛用于人事管理的各個(gè)環(huán)節(jié)上。比如，企業(yè)規(guī)定上級管理人員定期與下級面談，聽取下級意見，進(jìn)行指導(dǎo)教育。除此之外，還有不定期的面談申訴規(guī)定，用在考評工作的面談，有錄用新員工時(shí)的面談測驗(yàn)， 晉升考評中的面答辯，成績考評中的反饋面談等等。錄用時(shí)的面談測驗(yàn)主要是為了了解書面測驗(yàn)無法反映出來的對本企業(yè)的適應(yīng)性情況。為了減少人對人評價(jià)時(shí)的主觀性， 通常由多數(shù)考評者（3～5人）同時(shí)與錄用對象進(jìn)行面談，然后綜合各人的考評評語。為了防止面談內(nèi)容發(fā)生偏頗， 都預(yù)先擬定面談考評表格，詳細(xì)列出要考評的內(nèi)容（考評因素），逐條進(jìn)行考評。在有限的時(shí)間內(nèi)，為了盡可能準(zhǔn)確作出評價(jià)，還可以采取“集體面談”，即由考評者提出某一個(gè)話題， 使一組被考評者展開自我討論， 考者則從旁邊觀察被考評人在討論中表現(xiàn)出的能力和特點(diǎn)， 記入考評表。當(dāng)考評者認(rèn)為一個(gè)話題的討論不能完全反映情況時(shí)， 可以引導(dǎo)或更換到其他話題直到足以作出評價(jià)為止。晉升中的面談答辯一般由多個(gè)上級管理人員組成考評團(tuán)進(jìn)行，但這種考評的結(jié)果并不具有決定性作用， 因?yàn)闀x升主要由長期以日?？荚u評語的積累效果決定。人事考評表各種人事考評表格是構(gòu)成員工人事檔案的主要部分。 應(yīng)該重視的是平時(shí)考評結(jié)果的積累與綜合， 不采“一錘定音”的集中考核考評標(biāo)準(zhǔn)和考評用表兩部分組成，有時(shí)把兩部分印在同一張表上，長期穩(wěn)定的考評標(biāo)準(zhǔn)常常作為企業(yè)制度，以成文的形式固定下來，這時(shí)也可以不附在考評用表后，只在考評用表上注明引用考評代號。短文法主要用來對員工開發(fā)的績效考核方法是書面短文法。 考核者書寫一篇短文以描述員工績效， 并特別舉出長處缺點(diǎn)的例子。 由于種方法迫使考核討論績效的特別事例， 它也能減少考核者的偏見和暈圈效應(yīng)。由于考核者得列舉員工表現(xiàn)的特別事例， 而且不使用評級量表，因此也能減少趨中和過寬誤差。這種考核方法也有一個(gè)明顯的弱點(diǎn) ：考核者必須對每一員工寫出一篇獨(dú)立的短文所花費(fèi)的時(shí)間是難以忍受的。 另外，短文法適用于估價(jià)目標(biāo)，因?yàn)闆]有通用的標(biāo)準(zhǔn)，短文法描述的不同員工的成績無法與增長和提升相聯(lián)系。這種方法最適用于小企業(yè)或小的工作單位，而且主要目的是開發(fā)員工的技能，激發(fā)其表現(xiàn)。目標(biāo)管理法被討論的最廣泛的績效考核方法是目標(biāo)管理（MB）司利用程序如下：第一步，監(jiān)督者和下屬聯(lián)合制定考核期內(nèi)要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)， 并為實(shí)特定的目標(biāo)制定員工所需達(dá)到的績效水平。整目標(biāo)。第三步，監(jiān)督者和下屬共同決定員工是否達(dá)到了目標(biāo)， 討論失敗原因。所要研究的問題是像罷工、市場變化或勞動(dòng)爭議等導(dǎo)致偏離預(yù)期目標(biāo)的原因。第四步。監(jiān)督者和員工（下屬）共同制定下一考核期的目標(biāo)和績效目標(biāo)。焦點(diǎn)是特殊的目標(biāo)而不是像合作和依賴性等類似的泛泛的個(gè)人品質(zhì)。方法獨(dú)一無二的地方是，目標(biāo)是在考核期開始前事先確定的。事先討論過考核方法在員工成績已經(jīng)完成之后應(yīng)用。由于 MBO程序在考核期開始前給員工以指導(dǎo)， 因此它在定義員工努力的方向和成績實(shí)現(xiàn)程度方面是開發(fā)性的。在績效考核體系中， 程序目標(biāo)制定方針也是獨(dú)一無二的。 方法的缺陷是，在考核中監(jiān)督者和其部下都得花時(shí)間并做出努力。合成法雇主有時(shí)決定利用包含著開發(fā)性目標(biāo)的形式又包含著評價(jià)性目標(biāo)的形式的考核方法?？系禄倦u的考核是一個(gè)因素的三點(diǎn) （好、滿意、不滿意）量表。另外，還有一個(gè)總的績效評級。這個(gè)表也要求用短語解釋所給要素的每一評級。 這個(gè)考核表不同于許多別的表的一點(diǎn)是它考核的是一個(gè) “團(tuán)隊(duì)”而不是一個(gè)員工，它表明肯德基烤雞的重視點(diǎn)既在團(tuán)隊(duì)又在個(gè)人。關(guān)鍵事件法某些現(xiàn)代績效考核方法應(yīng)用了關(guān)鍵事件法， 以便考核更具有對性關(guān)鍵事件法利用一些從一線管理者或員工那里收集到的工作表現(xiàn)的特別事例進(jìn)行考核。 通常，在這種方法中，幾個(gè)員工和一線管理者匯集了一系列與特別好的或差的員工表現(xiàn)有關(guān)的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。而平常的或一般的工作表現(xiàn)均不予考慮。特別的好或差的工作表現(xiàn)可以把最好的員工從一般員工中挑出來。因此，這種方法強(qiáng)調(diào)的是代表最好或最差表現(xiàn)的關(guān)鍵事例所代表的活動(dòng)。一旦考核的關(guān)鍵事件選定了，所應(yīng)用的特別方法也就確定下來了。關(guān)鍵事件法一般有如下幾種：年度報(bào)告法。這種方法的一種形式是一線監(jiān)督者保持考核期內(nèi)員工關(guān)鍵事件的連續(xù)記載。監(jiān)督者每年報(bào)告決定員工表現(xiàn)的每一個(gè)員工記錄。其中特別好的或特別差的事例就代表了員工在考核期內(nèi)的績效在考核期中沒有或很少記錄的員工所做的工作是令人滿意的，他們的績效既不高于也不低于預(yù)期的績效水平 （標(biāo)準(zhǔn)或平均效水平）年度報(bào)告法的優(yōu)點(diǎn)是它特別針對工作， 其工作聯(lián)系性強(qiáng)而且由于考核是在特定日期就特定事件進(jìn)行的， 考核者很少或不受偏見的影響。年度報(bào)告法的主要缺陷是很難保證員工表現(xiàn)的精確記載。 由于監(jiān)督者更優(yōu)先地考慮其他事情，因此常常不給記錄員工表現(xiàn)以充足的時(shí)間這種不完善可能是由于監(jiān)督者的偏見或簡單地由于缺乏時(shí)間和努力如果管理當(dāng)局對監(jiān)督者進(jìn)行必要的訓(xùn)練， 使他們能客觀全面地記載員工的關(guān)鍵事件，這種考核方法也可以用于開發(fā)性目標(biāo)。年度報(bào)告法的另一缺陷是缺乏關(guān)于員工的比較數(shù)據(jù)， 很難用鍵事件的記錄來比較不同員工的績效。關(guān)鍵事件清單法。關(guān)鍵事件法也可以開發(fā)一個(gè)與員工績效相聯(lián)系的關(guān)鍵行為的清單來進(jìn)行績效考核。 這種考核方法對每一工作要給出20或30個(gè)關(guān)鍵項(xiàng)目。考核者只簡單地檢查員工在某一項(xiàng)目上是否表現(xiàn)出眾。出色的員工將得到很多檢查記號， 這表明他們考期表現(xiàn)很好。一般員工將只得到很少的檢查記號， 因?yàn)樗麄儍H在少的某些情況下表現(xiàn)出眾。關(guān)鍵事件清單方法常常給不同的項(xiàng)目以不同的權(quán)重， 以表示些項(xiàng)目比其他項(xiàng)目重要。通常權(quán)重不讓完成被考核的考核者得知。基本位員工關(guān)鍵事件清單上的檢查記號匯總以后， 就可以得到這些員工的數(shù)量型的評價(jià)結(jié)果。由于這種方法產(chǎn)生的結(jié)果是員工績效的數(shù)字型總分，因此必須為組織內(nèi)每一不同崗位制定一個(gè)考核清單，這種方法是很費(fèi)時(shí)間而且費(fèi)用也很高。行為定位評級表。這種量表把行為考核與評級量表結(jié)合在一起，用量表對績效作出評級，并以關(guān)鍵行為事件對量表值作出定位。 種方法用起來很容易。這種量表用于評價(jià)性目標(biāo)，它很容易獲得與績效增長和提升可能性相聯(lián)系的數(shù)字型評價(jià)結(jié)果。 這種方法也更能用于開發(fā)性目標(biāo)，因?yàn)樗桥c工作緊密相聯(lián)系的， 而且用代表好的工作成績的關(guān)鍵事項(xiàng)作為評價(jià)事項(xiàng)。對照法對照法是依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，找出被評對象的差距的一種方法。管理人員要對屬下進(jìn)行評價(jià)，決定升遷某人時(shí)常采用此法。首先要將能力進(jìn)行區(qū)分。同一能力，存在高低程度的差異，應(yīng)其次，要對每一個(gè)能力作出詳細(xì)解釋，讓評判者沒有理解上的差別。最后，制定能力對照表，以便對每個(gè)考察對象進(jìn)行考察和對照。為了使對照更加科學(xué)，有必要對每一能力作一詳細(xì)介紹， 以便統(tǒng)概念制定共同的評價(jià)。下面是各個(gè)項(xiàng)目能力的解釋。專業(yè)知識：掌握本專業(yè)知識；掌握鄰近專業(yè)知識；學(xué)習(xí)專業(yè)知識的能力；學(xué)習(xí)專業(yè)知識的愿望。實(shí)際運(yùn)用指在實(shí)際工作中運(yùn)用理論知識和經(jīng)驗(yàn)的能力） 組織計(jì)劃能力；適應(yīng)新工作的能力 ；對重要性和切合實(shí)際性的辨別能力。主動(dòng)性 ：尋找新的問題，新的任務(wù)范圍主動(dòng)性，對自己工作在時(shí)間、質(zhì)量和數(shù)量上要求；獨(dú)立著手解決問題 ；學(xué)習(xí)新技術(shù)主動(dòng)性改進(jìn)工作方法主動(dòng)性。決策能力 ：收集、分析數(shù)據(jù)的系統(tǒng)性；利用他人經(jīng)驗(yàn)的能力；不同解決方法帶來后果的預(yù)測能力；評價(jià)解決方法能力；責(zé)任性 對自己的決策負(fù)責(zé)；對由自己決策而造成的后果負(fù)責(zé)。處理信息 ：提供信息目的明確性；提供信息及時(shí) ；表達(dá)準(zhǔn)確 區(qū)分重要信息和次要信息； 開發(fā)信息來源；選擇正確的媒介；與部下、同事、上級交流信息的愿望。小組工作能力 ：交往能力；說服能力；適應(yīng)環(huán)境能力；與小組決策的一致程度；領(lǐng)導(dǎo)小組能力；接受批評；寬宏大度。下放