創(chuàng)業(yè)管理學第九章

新創(chuàng)企業(yè)戰(zhàn)略管理四川農業(yè)大學經濟管理學院2011年9月戰(zhàn)略理論回顧企業(yè)戰(zhàn)略是關于這個企業(yè)如何對自身定位，如何建立組織目標，又如何創(chuàng)造性地規(guī)劃和利用它的資源，選擇怎樣的路徑去實現它的目標的一個體系性的思考和認識。戰(zhàn)略性的思考對企業(yè)的生存來說處于極為核心的地位。競爭戰(zhàn)略之父——邁克爾.波特邁克爾·波特的三部經典著作《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》、《國家競爭優(yōu)勢》被稱為競爭三部曲哈佛大學最高榮譽，大學教授殊榮的獲得者，是該校歷史上第四位獲此殊榮的教授戰(zhàn)略理論回顧三種基本戰(zhàn)略戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略目標被顧客覺察到的獨特性低成本地位全產業(yè)范圍僅特定細分市場標岐立異差別化總成本領先目標集聚集中化戰(zhàn)略戰(zhàn)略理論回顧基本戰(zhàn)略姿態(tài)

企業(yè)基本戰(zhàn)略揭示企業(yè)如何為顧客創(chuàng)造價值。

波特認為：“競爭優(yōu)勢歸根結底產生于企業(yè)為顧客所能創(chuàng)造的價值；或者在提供同等效益時采取相對低價格；或者其不同尋常的效益用于補償溢價而有余?！睉?zhàn)略理論回顧企業(yè)成長戰(zhàn)略企業(yè)成長的基礎是核心能力企業(yè)成長新產品開發(fā)其他的產品相關戰(zhàn)略國際擴張合并、并購許可證經營戰(zhàn)略聯(lián)盟和合資企業(yè)特許經營內部成長戰(zhàn)略外部成長戰(zhàn)略內部成長戰(zhàn)略：依靠企業(yè)內部活動實現成長。外部成長戰(zhàn)略：依靠與第三方建立關系。戰(zhàn)略對新創(chuàng)企業(yè)的價值缺少充裕的時間。對制定戰(zhàn)略的方法和過程缺乏了解缺乏專門的人才缺乏信任和開放認為成本太高妨礙創(chuàng)業(yè)者制定戰(zhàn)略的因素很多創(chuàng)業(yè)者的目標都是為了抓住某個短期的機會，而并沒有考慮到長遠的戰(zhàn)略，然而，成功的創(chuàng)業(yè)者能夠很快地適應從戰(zhàn)術導向到戰(zhàn)略導向的轉變，從而引導企業(yè)走向成功?！狢hristopherOrpen戰(zhàn)略對新創(chuàng)企業(yè)的價值制定長期計劃的好處制定戰(zhàn)略時面臨的障礙節(jié)約成本目標未充分定義更高效地資源配置難以獲得員工的承諾競爭地位得到改善沒有足夠的時間來制定計劃更實時的信息構思出足夠多的備選方案更準確地預測不可預見的政治環(huán)境更良好的員工士氣經濟環(huán)境不如意提高探索替代方案的能力需要協(xié)調的戰(zhàn)略制定過程減弱不確定感初始的戰(zhàn)略前提有待檢驗更快速決策下屬的參與成分不夠更少的現金流問題缺乏戰(zhàn)略思考氛圍銷售收入增長成本太高難以獲得可信的數據經理人員缺乏經驗戰(zhàn)略對新創(chuàng)企業(yè)的價值保證方向與目標的連續(xù)性由于新創(chuàng)企業(yè)資金資源、人力資源、合作伙伴資源和客戶資源都相對有限，因而其更應在正確的方向上集中應用資源以保證目標的實現。吸引外部資源戰(zhàn)略描繪了一幅誘人的愿景，并指明了實現共同目標和個人目標的路徑。清晰而優(yōu)秀的公司戰(zhàn)略和愿景對潛在的加盟者、客戶以及合作伙伴都有很強的吸引作用。戰(zhàn)略對新創(chuàng)企業(yè)的價值指導管理政策的制定戰(zhàn)略是統(tǒng)一管理行為的重要前提。從某種意義上講，戰(zhàn)略是整個公司管理決策的價值前提。幫助創(chuàng)業(yè)者形成完整的經營思路德魯克三命題：企業(yè)是個什么企業(yè)？企業(yè)將是個什么企業(yè)？企業(yè)應該是個什么企業(yè)？創(chuàng)業(yè)者能夠在不斷與投資人、合作伙伴、客戶等利益相關者探討公司未來的發(fā)展方向的過程中形成相對完整的思路。新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇模仿戰(zhàn)略業(yè)務模仿戰(zhàn)略比附定位戰(zhàn)略模仿戰(zhàn)略是因為新創(chuàng)企業(yè)的業(yè)務模式建立在模仿競爭者提供的產品或服務的基礎上而得名，體現出資源稟賦上不占優(yōu)勢的新創(chuàng)企業(yè)通過學習模仿來實施追隨策略達到借力、省力的目的。新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇反應模仿戰(zhàn)略傳統(tǒng)中小企業(yè)資金有限，技術研發(fā)能力有限模仿市場上已經存在的成熟企業(yè)的技術、產品和生產管理方法集中在處于成熟期的產品或者處于衰退期的產品創(chuàng)造性模仿戰(zhàn)略通過改良和完善新興市場中產品和服務存在的缺陷來獲得成功滿足業(yè)已存在的需求而不是創(chuàng)建一個新的需求從客戶角度出發(fā)，以市場為中心具有一定的技術能力，如在本地處于領先地位而在全球處于追隨地位新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇比附定位戰(zhàn)略通過各種方法與同行中的知名品牌建立一種內在聯(lián)系有三種形式：1甘居第二；2攀龍附鳳；3進入高級俱樂部適合在那些已經存在消費者廣泛認可的品牌，同時產品同質性比較高的市場上新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇差異化戰(zhàn)略改進價值/特性戰(zhàn)略改變規(guī)則戰(zhàn)略改進價值/特性戰(zhàn)略產品服務人員渠道形象特色訂貨方便能力覆蓋面標志性能送貨資格專業(yè)化文字與視聽耐用性安裝謙恭績效媒體可靠性客戶培訓誠實氣氛可維修性客戶咨詢可靠事件風格維修負責設計多種服務溝通新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇改變規(guī)則戰(zhàn)略既有的行業(yè)規(guī)則或商業(yè)規(guī)則是否不可挑戰(zhàn)引入全新的商業(yè)模式，改變人們慣有的思維方式，改變行業(yè)的演變軌跡，同樣可以迅速實現企業(yè)的增長新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇聚焦戰(zhàn)略市場細分戰(zhàn)略專門技術戰(zhàn)略把有限的人力、財力、物力、領導的關注力、企業(yè)的潛在力等聚焦在某一方面，力求從某一局部、某一專業(yè)、某一行業(yè)進行滲透和突破，形成和凸顯企業(yè)自身的優(yōu)勢，爭取企業(yè)在競爭中的主動性和有利形勢。市場細分戰(zhàn)略新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇擠占縫隙市場新創(chuàng)企業(yè)機動靈活，適應性較強，易于形成獨特的競爭優(yōu)勢快半步策略，搶先占領空白市場專門技術戰(zhàn)略通常是某個程序中絕對必要的部分為一個行業(yè)提供配套服務，或者是最終產品的零配件在專門技術領域獲得控制地位，并保持住這個地位掌握時機、獨特而不易模仿、不斷改進評估成長將面臨的挑戰(zhàn)中國企業(yè)平均壽命為7年，民營企業(yè)平均壽命不到3年，中關村電子一條街5000家民營企業(yè)生存時間超過5年的不到9%。而可口可樂、杜邦、通用等企業(yè)卻屹立百年不倒，表現出強大的生命力。什么樣的企業(yè)能成為百年老店？——《基業(yè)長青》持續(xù)成長：收入與利潤在較長時間內的成長快速成長企業(yè)：連續(xù)五年保持至少20%的增長率的企業(yè)評估成長將面臨的挑戰(zhàn)星巴克短時間內由17個分店成長到800家分店，遍布四大洲，銷售額由5億上漲到40億。評估成長將面臨的挑戰(zhàn)企業(yè)成長的原因追求規(guī)模經濟：變動成本和固定成本分攤均下降執(zhí)行可擴展的商業(yè)模式

先期的投入成本很高，而一旦商業(yè)模式運作起來，后期的邊際利潤將越來越高，典型的如軟件開發(fā)企業(yè)市場領導

市場領導的成長速度比產業(yè)增長速度更快評估成長將面臨的挑戰(zhàn)影響力、權力和生存能力影響力越大、生存能力越強的企業(yè)能夠更快的成長滿足關鍵客戶的需求增加有時，企業(yè)成長是為了滿足關鍵客戶的需求增加吸引和保留優(yōu)秀員工的能力成長是企業(yè)為員工創(chuàng)造晉升機會的主要機制評估成長將面臨的挑戰(zhàn)管理能力的重要作用在思想巨著《企業(yè)成長理論》中，彭羅斯認為企業(yè)是資源的集合體，是生產資源在管理架構中的組織集合，企業(yè)的基本任務是整合內部資源和獲得外部資源，旨在生產產品和服務并賺取利潤。在企業(yè)追逐機會獲得成長的過程中，管理資源（管理架構）起到了至關重要的作用。評估成長將面臨的挑戰(zhàn)管理資源的兩項重要作用創(chuàng)業(yè)服務：產生新市場、新產品和新服務的創(chuàng)意管理服務：管理企業(yè)日?；顒硬⒋_保新機會變得有利可圖當企業(yè)的管理資源不足以利用新產品和服務機會，隨之而來的瓶頸就是管理能力問題。企業(yè)的管理能力定義了企業(yè)成長的極限。評估成長將面臨的挑戰(zhàn)彭羅斯企業(yè)成長框架創(chuàng)業(yè)服務感知新市場、產品和服務機會管理服務管理公司日常職能和新商業(yè)機會實施企業(yè)成長管理能力提升的限制因素新管理者的社會化管理激勵逆向選擇道德風險評估成長將面臨的挑戰(zhàn)新創(chuàng)企業(yè)在成長過程中面臨的主要危機技術軌道危機市場拓展危機現金流危機組織與人才危機危機的解決能夠幫助企業(yè)拓展生存空間危機的解決為企業(yè)發(fā)展提供基本保障評估成長將面臨的挑戰(zhàn)初創(chuàng)期的危機管理：關注市場拓展危機主觀因素市場前景估計錯誤進入時機錯誤未能轉變舊有模式客觀因素潛在購買者因素競爭者因素中間商因素資源和成本壁壘技術標準壁壘產品營銷壁壘搭建策略調整機制學會放棄，試著等待與強者聯(lián)合，規(guī)避市場風險順應產品生命周期發(fā)展期的危機管理：關注現金流危機評估成長將面臨的挑戰(zhàn)主觀因素融資計劃短期性嚴重內部控制體系不規(guī)范盲目投資盲目融資導致喪失控制權驅動因素市場開拓困難過度擴大投資規(guī)?；I資成本過高用收付實現制的會計原則管理現金流謹慎投資爭取政府資金調整盈利模式變短期激勵為長期激勵加強內部管理評估成長將面臨的挑戰(zhàn)規(guī)范期的危機管理：關注組織與人才管理需要依賴更多人完成組織目標管理員工、協(xié)調部門、外聘人員的挑剔與合作伙伴的不滿組織的結構與協(xié)調體系溝通時間越來越長，溝通效果越來越差關鍵的決策信息難以及時到達決策者部門主義逐漸形成組織控制的資源越來越多，但組織目標卻越來越模糊評估成長將面臨的挑戰(zhàn)各階段的危機管理：技術軌道危機的內容技術實力雄厚的企業(yè)往往容易忽視新進入者的技術研發(fā)方向對行業(yè)前景的影響。等到技術軌道發(fā)生變遷之后，往往面臨著巨大的轉換成本，遭受到毀滅性的打擊。索尼的Betamax和松下的VHS錄像機塞班、安卓、蘋果和黑莓的手機系統(tǒng)之爭3G三大標準的比拼建立技術發(fā)展趨勢檢測系統(tǒng)高度重視專利申請、技術標準申請在合適的時機選擇戰(zhàn)略的合作伙伴新創(chuàng)企業(yè)成長戰(zhàn)略內部成長戰(zhàn)略內部成長戰(zhàn)略主要是依靠企業(yè)內部活動，如新產品開發(fā)、其他的產品相關戰(zhàn)略和國際擴張等。內部成長的獨特性在于企業(yè)主要依賴自身競爭力、商業(yè)活動和員工成長。由于內部成長不受制于外部干預，通常被稱為有機成長，內部成長是有限制的，當企業(yè)達到成熟階段后，很難通過內部方式持續(xù)成長。優(yōu)勢劣勢漸進的、平穩(wěn)的成長：以平穩(wěn)步伐成長的企業(yè)能夠持續(xù)微調戰(zhàn)略，進而適應不斷變化的環(huán)境條件緩慢成長形式：無法快速取得規(guī)模經濟，有時企業(yè)不太可能自行開發(fā)充足資源以保持競爭力提供最大的控制：內部成長戰(zhàn)略允許企業(yè)在成長階段維持對產品服務和質量的控制需要開發(fā)新資源：內部成長戰(zhàn)略通常需要企業(yè)富有創(chuàng)新性并開發(fā)新資源，一般都是緩慢、昂貴和極富風險性的保護組織文化：企業(yè)可以在清晰易懂、一致的公司文化的支持下成長很難收回某項失敗內部活動上的投資鼓勵內部創(chuàng)業(yè)：鼓勵內部創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新的組織氛圍增加產能：一些內部戰(zhàn)略增加了行業(yè)總產能，最終會降低產業(yè)的整體盈利水平允許企業(yè)從內部提供員工：企業(yè)內部的提升機會提供了強有力的激勵員工的工具新創(chuàng)企業(yè)成長戰(zhàn)略內部成長戰(zhàn)略的優(yōu)勢和劣勢新創(chuàng)企業(yè)成長戰(zhàn)略新產品開發(fā)新產品開發(fā)包括創(chuàng)造和銷售新產品（服務），是增加企業(yè)收入的一種方式。具有高風險性。發(fā)現需求并滿足它開發(fā)增值產品制定適當的質量和價格關注目標市場進行持續(xù)的可行性分析新創(chuàng)企業(yè)成長戰(zhàn)略其他產品相關戰(zhàn)略改進現有產品或服務市場滲透戰(zhàn)略努力通過更多的營銷活動或不斷提高的生產能力和生產效率來增減產品或服務的銷售。提高現有產品的市場滲透擴張產品線制造其他規(guī)格的產品，這樣可以吸引不同的客戶。地理擴張新創(chuàng)企業(yè)成長戰(zhàn)略外部成長戰(zhàn)略優(yōu)勢劣勢減少競爭高層管理者的沖突得到專有產品或服務文化的沖突獲得新產品和新市場經營問題獲得技術專業(yè)知識不斷增加的企業(yè)復雜性獲得現有品牌名稱喪失組織靈活性規(guī)模經濟反壟斷調查企業(yè)風險的分散新創(chuàng)企業(yè)成長戰(zhàn)略收購優(yōu)勢劣勢正常運轉的企業(yè)勉強的盈利狀況已有的客戶基礎對自己能力過于自信已有的市場營銷架構重要員工的流失成本收購價格過高現有雇員更多的創(chuàng)造性收購是買下一個企業(yè)或其一部分，被收購的企業(yè)完全屬于其賣主，不再是一個獨立實體。新創(chuàng)企業(yè)成長戰(zhàn)略并購與目標企業(yè)高層管理者會面評估企業(yè)的心態(tài)識別并購交易的融資來源持續(xù)協(xié)商提出并購價格與要保留的目標企業(yè)關鍵員工鑒定協(xié)議保留一個律師準備最終并購文件盡快與所有受影響的員工會面實施并購計劃案例——吉利收購沃爾沃福特出售沃爾沃的原因1998年，福特以64億美元收購沃爾沃，之后十年沃爾沃業(yè)績一直呈現下滑；2008年，金融危機爆發(fā)，福特相繼出售捷豹、路虎和沃爾沃；福特宣布今后將主要發(fā)展福特品牌，其口號為“一個福特，一個團隊”案例——吉利收購沃爾沃吉利選擇收購的原因扭轉吉利低質低價的品牌形象；及時抄底，實現走國際化的道路；發(fā)揮低成本優(yōu)勢；沃爾沃前期對新能源汽車的研發(fā)成果；吉利在小型車市場競爭上表現不佳；案例——吉利收購沃爾沃福特選擇吉利的原因中國汽車的快速發(fā)展；中國政府的大力支持；李書福一心想“讓吉利汽車走遍世界”；先前并購澳大利亞變速箱的經驗吉利18億美元買了什么？知識產權100%的股權及品牌資產沃爾沃的經銷商網絡新創(chuàng)企業(yè)成長戰(zhàn)略兼并兩個或兩個以上企業(yè)合并為一家公司，包括水平兼并、垂直兼并、聯(lián)合兼并。兼并動機防御性進攻性企業(yè)生存的需要資本結構惡化技術過時失去原材料供應市場的喪失抵御入侵目標市場低成本的競爭他人的產品革新惡意吞并多元化經營防止衰退周期消除季節(jié)性需求影響經營國際化經營策略多樣化得益于市場地位技術優(yōu)勢財務狀況管理天賦新創(chuàng)企業(yè)成長戰(zhàn)略許可證經營一家企業(yè)允許另一家企業(yè)在嚴格界定的條件下使用其特定形式的知識產權。它能為創(chuàng)業(yè)企業(yè)分散新技術開發(fā)風險和成本。技術許可經營是許可證授予商把根據實用專利而控制的專有技術進行許可證經營：1）轉讓給非競爭者以分擔成本和風險；2）轉讓給更富有營銷導向和銷售資源的企業(yè)以增加市場份額商品與符號許可經營通過注冊商標或版權控制的商標或品牌進行許可經營。應許可給相關并吸引顧客且可以很好控制品質與形象的商品類型新創(chuàng)企業(yè)成長戰(zhàn)略特許經營一種商業(yè)組織形式，其中已經具有成功產品或服務的企業(yè)（授權商）將其商標和企業(yè)經營方法授權給其他企業(yè)（加盟商）使用，并由此換取加盟費和特許權使用非。有了特許經營權，創(chuàng)業(yè)者在市場銷售中可以得到特許證授予者的培訓和支持，可以使用已經建立了知名度的商標。創(chuàng)業(yè)者還可以通過授予特權的方式讓其他人使用自己商標、生產流程、產品、服務等來擴大企業(yè)規(guī)模。特許經營新創(chuàng)企業(yè)成長戰(zhàn)略經銷商關系：汽車生產商特許某一區(qū)域的經銷商銷售其系列產品；加盟店形式：提供名字、品牌形象及經營方式，如麥當勞肯德基；特式服務：如獵頭公司、房地產經紀公司、家政服務公司等，在成立并運營企業(yè)之后申請成為特許經營組織的意愿產品接受程度高獲得經營管理技能可謂創(chuàng)業(yè)者節(jié)約大量時間和資金提供市場營銷知識獲得良好的企業(yè)運行調控機制特許經營新創(chuàng)企業(yè)成長戰(zhàn)略優(yōu)勢劣勢現有市場已接受的產品或服務特許經營成本已經建立起來的商標或運營體系限制創(chuàng)造性授權商的培訓、技術專長和管理經營承諾的延續(xù)性和本質已經建立起來的營銷網絡欺騙、誤解或者缺乏承諾授權商的持續(xù)支持終止和轉移的問題財務支持其他加盟商的不良業(yè)