成本與管理睬計案例分析１2審計6班張藝嚴寶鋼的成本核算與成本戰(zhàn)略管理【摘要】作為一個傳統(tǒng)的工業(yè)公司,成本的核算、管理與控制至關(guān)重要,成本在公司中成為一項至關(guān)重要的因素,不可忽視。寶鋼作為中國鋼鐵業(yè)的龍頭老大，在成本管理與控制中,也有其獨到之處。寶鋼集團的成本戰(zhàn)略管理隨著著中國改革開放后現(xiàn)代化公司發(fā)展的需要而進步，緊跟時代的脈搏,帶有強烈的時代發(fā)展的烙印,在一定限度上反映了中國制造公司科學(xué)的成本管理發(fā)展歷史。在寶鋼的戰(zhàn)略管理中，戰(zhàn)略定位是不可忽視的因素，直接影響了整個寶鋼集團的發(fā)展與鞏固,我們也能意識到寶鋼能進入世界五百強也不是那么輕松?！娟P(guān)鍵詞】寶鋼，成本控制，成本戰(zhàn)略,標準成本法，精益管理寶鋼公司的簡介與基本數(shù)據(jù)資料寶鋼簡介資料來源于百度百科寶鋼集團有限公司（簡稱寶鋼)被稱為中國改革開放的產(chǎn)物，1９7８年12月2３日,就在十一屆三中全會閉幕的第二天，在中國HＹＰERLＩＮK＂"上海HＹPＥＲLIＮK""寶山區(qū)長江之畔打下第一根樁。通過3０數(shù)年發(fā)展,寶鋼已成為中國現(xiàn)代化限度最高、最具競爭力的鋼鐵聯(lián)合公司。2０23年,寶鋼連續(xù)第九年進入美國《財富》雜志評選的世界500強榜單,位列第19７位,并當選為“全球最受尊敬的公司”。標普、穆迪、惠譽三大評級機構(gòu)給予寶鋼全球鋼鐵公司中最高的信用評級。寶鋼集團公司（簡稱“寶鋼”）是中國最大、最現(xiàn)代化的鋼鐵聯(lián)合公司。寶鋼股份以其誠信、人才、創(chuàng)新、管理、技術(shù)諸方面綜合優(yōu)勢,奠定了在國際鋼鐵市場上世界級鋼鐵聯(lián)合公司的地位?！妒澜玟撹F業(yè)指南》評估寶鋼股份在世界鋼鐵行業(yè)的綜合競爭力為前三名,認為也是未來最具發(fā)展?jié)摿Φ匿撹F公司。公司專業(yè)生產(chǎn)高技術(shù)含量、高附加值的鋼鐵產(chǎn)品。在汽車用鋼,造船用鋼，油、氣開采和輸送用鋼,家電用鋼,不銹鋼，特種材料用鋼以及高等級建筑用鋼等領(lǐng)域，寶鋼股份在成為中國市場重要鋼材供應(yīng)商的同時,產(chǎn)品出口日本、韓國、歐美四十多個國家和地區(qū)。公司所有裝備技術(shù)建立在當代鋼鐵冶煉、冷熱加工、液壓傳感、電子控制、計算機和信息通訊等先進技術(shù)的基礎(chǔ)上,具有大型化、連續(xù)化、自動化的特點。通過引進并對其不斷進行技術(shù)改造，保持著世界最先進的技術(shù)水平。寶鋼以鋼鐵為主業(yè),生產(chǎn)高技術(shù)含量、高附加值鋼鐵精品，已形成普碳鋼、不銹鋼、特鋼三大產(chǎn)品系列。2023年產(chǎn)量為44２7萬噸，位列全球鋼鐵公司第四位,利潤總額１8１．5億元，賺錢居世界鋼鐵行業(yè)第二位。鋼鐵產(chǎn)品通過遍布全球的營銷網(wǎng)絡(luò),在滿足國內(nèi)市場需求的同時,還出口至日本、韓國、歐美等四十多個國家和地區(qū)，廣泛應(yīng)用于汽車、家電、HＹPEＲLINK""石油化工、機械制造、能源交通、金屬制品、航天航空、核電、電子儀表等行業(yè)。寶鋼的財務(wù)報表2023年寶鋼的資產(chǎn)負債表資產(chǎn)負債表與利潤表來源于寶鋼集團網(wǎng)站投資者關(guān)系經(jīng)營業(yè)績板塊流動資產(chǎn)流動負債貨幣資金８,８４０,4６9,09７.２1短期借款28,964,525,2０９.６4交易性金融資產(chǎn)89,5７7,809．３1吸取存款及同業(yè)存放8,0７1,462，8０６．92應(yīng)收票據(jù)12,411,３03,185.３1拆入資金600,０00，０00.0０應(yīng)收賬款8,5４2,1９３，127.62交易性金融負債2０，7８９,６85.96預(yù)付款項3,716,3３7,443．68應(yīng)付票據(jù)3,2５5，540,509.18應(yīng)收利息94８,4８4,９49.１３應(yīng)付賬款１8,6５5，４０3,２30.17應(yīng)收股利336398８6.8２預(yù)收款項11，1９4,9０0,92７．62其他應(yīng)收款１,127,91５,016.72賣出回購金融資產(chǎn)款43７,7０５,８８0．63存貨28,７90,88２,932.79應(yīng)付職工薪酬1,5６５,0２４,3８5．52流動資產(chǎn)合計69,３8０，803,448．59應(yīng)付利息177,9２８,０2７.43非流動資產(chǎn)應(yīng)付股利22,１55，3１3.83發(fā)放貸款及墊款２，763，019,6０9．19其他應(yīng)付款681,525,４21.62可供出售金融資產(chǎn)1,467,8３2，30１.93一年內(nèi)到期的非流動負債4,4０2,85０,０00．０0長期應(yīng)收款18，03５,９３9,000.０0一年內(nèi)到期的長期應(yīng)付控股公司款2,93８，６59，947.３0長期股權(quán)投資9,118,9６8，766.２8流動負債合計82,２26，685,1８0.８9投資性房地產(chǎn)４７7,471,2３4.63非流動負債固定資產(chǎn)7９，44０,015,016.44長期借款2,73１,68９,99２.42在建工程９，96６，930,１39．34應(yīng)付債券９,835,739,000.0７工程物資111，190,3６6.９4長期應(yīng)付款25０,000,０00.０0無形資產(chǎn)6,15２,529，015.20專項應(yīng)付款6８8,99３,７01.54長期待攤費用906,1５9,533.2２遞延所得稅負債320,632,5２4.3２遞延所得稅資產(chǎn)２,0２６，53６,０４7．54其他非流動負債9６1,802,609.24其他非流動資產(chǎn)14,5０9，９0６，5２0.94非流動負債合計１4,788,8５7，8２７.59非流動資產(chǎn)合計144,976,49７,５５１.６5負債合計97,０1５,54３,0０8.48資產(chǎn)總計214,357,301,000.２4股東權(quán)益股本17,122,048,0８8．0０資本公積35，892,221,１３1.１９減：庫存股１1５，７85,165.8０專項儲備１７,８94,916.86盈余公積2３，2２9,7１4,６０8．０4未分派利潤35,５４0，808,913.8０外幣報表折算差額-29９,633,775．37歸屬于母公司股東權(quán)益合計111,3８7,268,716．7２少數(shù)股東權(quán)益5,954,４89,275．04股東權(quán)益合計117，34１,757,9９1.76負債及股東權(quán)益總計２14,357,301,0０0.２４2０23年利潤表一、營業(yè)總收入1９1,51２,137,67０．6０其中:營業(yè)收入１91,135,53６,８28.10利息收入3７1,６30,２3４.13手續(xù)費及傭金收入4，970,608.３7二、營業(yè)總成本１８9,1１7,3３3,8３７.44其中:營業(yè)成本１76,８７９,358,８１2.5８利息支出266，４50,869.5７手續(xù)費及傭金支出５７5，35５.99營業(yè)稅金及附加307,987,3４９.04銷售費用１,925,622,030．62管理費用7,２37，５59,690.08財務(wù)費用41５,679,745.91資產(chǎn)減值損失2,084,０99,9８３.65加：公允價值變動收益-12，9７５,596.11投資收益1，214，690，８２８.５0其中:對聯(lián)營公司和合營公司的投資收益２07,026,633.19三、營業(yè)利潤3,596，51９,065.5５加：營業(yè)外收入10,50２，４89,０13.27減:營業(yè)外支出9５９,355,275.97其中:非流動資產(chǎn)處置凈損失77９,5６７,72１.43四、利潤總額13,１3９,652,802．85減:所得稅費用２,７06,697,134.02五、凈利潤１0,４32,９55，66８.8３歸屬于母公司股東的凈利潤１０,386,37２，52２.05少數(shù)股東損益46，583，1４6.７8六、每股收益(一）基本每股收益0.６寶鋼的成本系統(tǒng)寶鋼成本核算簡介寶鋼自創(chuàng)建以來，主營的業(yè)務(wù)就是鋼鐵冶煉與鍛造，作為一個鋼鐵業(yè)的龍頭公司，寶鋼的成本系統(tǒng)在國內(nèi)公司中也算是最為完善和先進的。相對于傳統(tǒng)的分批發(fā)與分步法的成本核算方法,并不能適應(yīng)規(guī)模如此巨大的制造業(yè)公司,所以現(xiàn)在的寶鋼采用了新的成本計算方法,就是標準成本法。在與此同時,寶鋼也在生產(chǎn)中采用一種新的成本管理模式,那就是精益管理，精益管理作為一種比較新奇的成本管理方法，主在價值鏈上進行成本管理。精益成本管理是一個履行控制能力的責(zé)任系統(tǒng)和價值發(fā)明系統(tǒng),由成本規(guī)劃、成本抑減和成本改善三大支柱構(gòu)成，寶鋼精益成本管理體系是高科技、新市場需求和現(xiàn)代管理三者綜合作用下的必然產(chǎn)物,代表著公司成本管理思想和方法的發(fā)展方向。在現(xiàn)在日益復(fù)雜的生產(chǎn)中,產(chǎn)品成本的核算至關(guān)重要，要想使產(chǎn)品的成本更加準確,費用分派更加合理,需要完整的一套成本核算,成本控制與管理的體系。而寶鋼則很好的應(yīng)用標準成本法來核算公司產(chǎn)品成本,同時采用精益成本管理方法來控制公司的成本,使得寶鋼的產(chǎn)品更加具有競爭力。2、標準成本法在寶鋼的應(yīng)用標準成本制度產(chǎn)生于二十世紀20２3代的美國。我國關(guān)于標準成本制度尚處在概念介紹的階段，公司實務(wù)中應(yīng)用的不多。寶鋼1９9５年著手推動標準成本制度，1996年正式采用標準成本制度，涉及標準成本的核算體系及管理體系。通過這近2023來的推動，寶鋼在成本管理上取得了飛速的發(fā)展，豐富了管理睬計中有關(guān)標準成本的內(nèi)涵。標準成本制度是指圍繞標準成本的相關(guān)指標(如技術(shù)指標、作業(yè)指標、計劃值等)而設(shè)計的,將成本的前饋控制、反饋控制及核算功能有機結(jié)合而形成的一種成本控制系統(tǒng)。其重要內(nèi)容涉及成本標準的制定、成本差異揭示及分析、成本差異的帳務(wù)解決三部分。

根據(jù)我們實踐中的體會，標準成本應(yīng)依據(jù)各生產(chǎn)流程的操作規(guī)范,運用健全的生產(chǎn)。工程、技術(shù)測定（涉及時間及動作研究、記錄分析、工程實驗等方法),對各成本中心及產(chǎn)品訂定合適的數(shù)量化標準，再將該數(shù)量化標準金額化,做為成本績效衡量與標準產(chǎn)品成本計算的基礎(chǔ)。具體涉及以下幾個方面的內(nèi)容:成本中心的制定標準成本的首要問題便是制定成本中心，以衡量其績效，分清各部門的責(zé)任。成本中心是成本收集的最小責(zé)任單位，它有三個特點:一是要擬定責(zé)任區(qū)域,二是要在一定主管控制下,三是它為最小成本責(zé)任中心。

在實踐中,對于某種產(chǎn)品在其生產(chǎn)過程中所通過的并且有投入、產(chǎn)出的單元都為成本中心,一級成本中心一般為一個廠,二級成本中心為分廠,三級成本中心為作業(yè)區(qū)。成本中心按其功能又可區(qū)分為生產(chǎn)性成本中心、服務(wù)性成本中心、輔助性成本中心和生產(chǎn)管理性成本中心。這樣既可衡量一級成本中心的績效,也可根據(jù)需要來衡量二級成本中心、三級成本中心的績效。成本標準的制定與修訂成本標準是針對明細產(chǎn)品(產(chǎn)品大類十材質(zhì)十規(guī)格)在各成本中心而制訂的,它分為消耗標準和價格標準。而消耗標準又分原料消耗標準、輔料消耗標準、直接燃動力標準、直接人工標準和制造費用標準;價格標準分為物料價格標準、半成品價格標準、能源價格標準和人工價格標準。消耗標準制定的依據(jù)為工藝技術(shù)規(guī)程、生產(chǎn)操作規(guī)程、計劃值指標、歷史消耗資料，而價格標準制定的依據(jù)為成本補償。成本差異的揭示和分析成本差異分為消耗差異和價格差異。?消耗差異=標準價格×(實際消耗一標準消耗）

價格差異=實際消耗×(實際價格一標準價格）?對于三級成本中心（作業(yè)區(qū))的差異，由于定好了價格標準，因而在此不揭示價格差異,只揭示消耗差異。在諸多的因素中,成本標準的擬定至關(guān)重要,而標準成本的擬定,需要有一個時期的測定,在長期經(jīng)驗的積累下，才干擬定好這個標準，而寶鋼則正好可以擬定自己的產(chǎn)品的標準成本。寶鋼到如今也已有了三十數(shù)年的發(fā)展，特別是開始施行標準成本制度也有好長時間,可以有足夠的時間和精力來擬定一個合適的標準。來源于《會計研究》中的《標準成本制度在寶鋼的運用》來源于《會計研究》中的《標準成本制度在寶鋼的運用》上圖是寶鋼下屬的一個部門的工序差異表,總體上可以大體看出標準成本制度的基本形式與計算,擬定好了標準成本，再用實際成本與之想比較，得出成本差異,進一步分析成本差異的因素，從而更好地改善成本管理系統(tǒng)，這才是標準成本法的核心理念。標準成本法作為一種現(xiàn)代的成本計算方法,是一個不錯的選擇,寶鋼應(yīng)用了這樣的方法,才干對成本核算的更加準確，合理，更好的進行價格決策。寶鋼的精益成本管理精益成本管理（LｅanＣostｉｎgManagement,LCM)是一個履行控制能力的責(zé)任系統(tǒng)和價值發(fā)明系統(tǒng),該系統(tǒng)融合了環(huán)境、組織和文化等因素,運用運籌學(xué)、系統(tǒng)工程和電子計算機等各種科學(xué)技術(shù)成就,促使成本管理向著預(yù)測、決策和控制方面深化。對業(yè)務(wù)過程實行有效的分層控制,以超越于傳統(tǒng)的視野有針對性地采用以維持、改善與革新為主線特性的控制方式,實現(xiàn)公司價值最大化［１]。精益成本管理是以成管理為核心,是由成本規(guī)劃、成本控制和成本改善三大支柱所構(gòu)成的。與生產(chǎn)過程管理同樣，也是在逆向思維指導(dǎo)下,形成獨特的精益的成本管理思想。加法變減法的成本管理思想［２]。精益成本管理把成本加利潤等于售價的公式變成為:售價-利潤=成本。意即以用戶市場上能接受的售價減去保證公司必要的利潤等于只能用這些成本去制造。精益成本的要素一方面是成本規(guī)劃成本規(guī)劃是指產(chǎn)品開發(fā)過程中進行的減少成本活動，也叫新產(chǎn)品目的成本控制。精益生產(chǎn)之所以把成本控制的重點一方面放在產(chǎn)品開發(fā)階段,并把它當作是公司競爭決定成敗的關(guān)鍵，一是由于在產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計階段決定了產(chǎn)品成本的８0%。在成本的結(jié)構(gòu)上,開發(fā)費用只占整個產(chǎn)品成本的５％;在成本控制的效果上,開發(fā)階段占70%，其它階段只占30%。二是由于傳統(tǒng)成本管理工作把重點放在產(chǎn)品制造過程的各種消耗和費用控制上，對新產(chǎn)品目的成本幾乎無人問津。因此,精益成本管理提倡使用好成本中5％的開發(fā)費用，控制?。福?的成本,保證產(chǎn)品設(shè)計的經(jīng)濟合理性和先進性。另一方面是成本抑減,公司成本抑減是公司運用計劃或預(yù)算和行之有效的解決方法,從消除浪費、挖掘潛力、增長生產(chǎn)能力、提高工作效率、以有效支出代替無效支出等方面進行考察和評價，達成提高生產(chǎn)效率、減少生產(chǎn)成本的目的的一種成本管理方法。公司成本抑減的目的是減少損失,消除浪費，運用建設(shè)性方法,在指定范圍內(nèi)不斷地改善目前成本費用支出標準來減少成本。最后則是成本改善，精益成本管理對傳統(tǒng)成本管理中的計劃、控制、核算和分析四個過程做了改善,把低于實際水平的成本減少活動稱之為成本改善。成本改善通過徹底排除生產(chǎn)制造過程的各種浪費達成減少成本的目的。生產(chǎn)過程中存在著各種各樣的浪費.可以分為幾個等級,一級浪費是指存在著過剩的生產(chǎn)要素,如過多的人、設(shè)備和庫存,它引發(fā)出過多的工資、折舊和利息支出;二級浪費,是指制造過多或過多的提前（精益生產(chǎn)不提倡超傾完畢任務(wù)，而強調(diào)適時適量）;三級浪費是在制品過多；四級浪費是指多余的搬運、多余的倉庫管理,多余的質(zhì)量維持。寶鋼的精益成本管理改變了過于偏重“現(xiàn)場制導(dǎo)致本”的管理方式，實現(xiàn)了從產(chǎn)品策劃、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)、顧客使用、環(huán)境等產(chǎn)品壽命周期的全過程的成本管理;將成本管理從業(yè)務(wù)長河的下游移到了上游或者說是源頭。故在管理職能上，應(yīng)涉及成本預(yù)測、成本決策、成本分析和成本控制。在管理內(nèi)容上，應(yīng)涉及標準成本管理、作業(yè)成本管理成本企劃。在管理范圍上,應(yīng)跨越生產(chǎn)領(lǐng)域的成本管理、跨越單一的公司內(nèi)部的成本管理,注重對公司內(nèi)外、對產(chǎn)品的全過程、全方位、全生命周期的成本控制與管理。在管理重心上,應(yīng)將成本控制轉(zhuǎn)向成本預(yù)測,特別是要加強產(chǎn)品設(shè)計階段的成本管理工作。目前,寶鋼的高檔鋼材產(chǎn)品成本處在全球最低水平，低成本是寶鋼的優(yōu)勢之一,重要表現(xiàn)在:(1）人工成本優(yōu)勢:寶鋼勞動生產(chǎn)率位于國際同行先進水平,人工成本具有領(lǐng)先優(yōu)勢。(２)規(guī)模效益顯著:寶鋼除初軋外,各工序滿負荷生產(chǎn),充足發(fā)揮出規(guī)模效益。(3)能源成本低：寶鋼能源的回收運用處在世界領(lǐng)先水平(煉鋼為負能煉鋼、世界首臺燃汽輪機發(fā)電)、廠房設(shè)立科學(xué)合理、能源介質(zhì)基本自產(chǎn)等形成寶鋼低能源成本優(yōu)勢。(4）消耗成本低:寶鋼良好的資金信譽、穩(wěn)定的供貨渠道、臨海的地理位置等,大大減少物資采購成本，與先進的消耗指標相結(jié)合,形成寶鋼低消耗成本優(yōu)勢。（下圖是寶鋼的精益成本管理的價值評價系統(tǒng))目前寶鋼的精益成本管理仍處在不斷完善的階段，推廣領(lǐng)域正逐步由產(chǎn)品生產(chǎn)擴展到產(chǎn)品的整個生命周期,管理范圍從公司內(nèi)部管理走向公司外部管理,管理效果從短期管理走向期管理,管理軌道從純經(jīng)濟轉(zhuǎn)型到經(jīng)濟與技術(shù)結(jié)合型，管理手段從手工型轉(zhuǎn)向自動化、信息化,逐步形成面向公司價值增值的精益成本管理體系，形成以獲取競爭優(yōu)勢、發(fā)明用戶價值為的的、系統(tǒng)的成本控制和管理的方法,是多維度和多視角的精益成本管理體系。寶鋼的成本核算體系一方面在標準成本制度下進行計算產(chǎn)品成本,然后再精益成本管理制度下對產(chǎn)品成本進行評價和控制,從而使得自身的產(chǎn)品成本不斷下降,這樣才干將產(chǎn)品的價格壓低，取得在國際市場上得競爭力。寶鋼的成本戰(zhàn)略管理寶鋼的管理睬計發(fā)展寶鋼作為世界五百強，中國鋼鐵行業(yè)的龍頭公司,不僅僅在產(chǎn)品上和市場地位上都不可忽視，但與此同時,寶鋼在管理睬計上的實踐也給中國的管理睬計發(fā)展帶來了許多的經(jīng)驗。寶鋼在管理睬計多個領(lǐng)域的實踐，為我國的大型公司集團提供了成功范本。特別是全面預(yù)算管理和標準成本管理領(lǐng)域的成功實踐,不僅是我國大型公司初期對管理睬計應(yīng)用的探索，也是我國信息系統(tǒng)初期在管理睬計領(lǐng)域的成功實踐典型，帶動了我國大型公司對管理睬計方法的應(yīng)用潮流。寶鋼誕生于我國改革開放的歷史轉(zhuǎn)折時期。適應(yīng)歷史潮流,寶鋼在建設(shè)初期就從國外引進先進的成套技術(shù)、設(shè)備和管理軟件。１985年投產(chǎn)伊始,集團就從日本引進作業(yè)長制,采用“以作業(yè)長制為中心、以計劃值管理為目的、以設(shè)備點檢定修制為重點、以標準化作業(yè)為準繩、以自主管理為基礎(chǔ)”的五制配套管理模式，來適應(yīng)連續(xù)化、自動化生產(chǎn)管理需要。199１年,寶鋼二期工程順利建成，集團的規(guī)模不斷擴大,但是隨之也出現(xiàn)了諸如功能龐大、機構(gòu)眾多、資源配置機制復(fù)雜、管理中心分散等管理問題，集團急需建立與市場經(jīng)濟體制相適應(yīng)的管理體制，來提高公司的市場競爭力。此時，決策層正式提出管理要以財務(wù)為中心,確立了財務(wù)管理的中心地位，全面預(yù)算管理勢在必行。19９3年初，寶鋼財務(wù)部設(shè)立了經(jīng)營預(yù)算部門，正式開始全面預(yù)算“演習(xí)”,在總結(jié)預(yù)算管理推行經(jīng)驗的基礎(chǔ)上,1994年，正式推行全面預(yù)算管理。在全面預(yù)算管理開展的同時，寶鋼自籌資金進行的三期工程也開始建設(shè)。隨著公司發(fā)展規(guī)模的不斷擴大，一般的分批結(jié)轉(zhuǎn)制度已經(jīng)很難適應(yīng)公司的發(fā)展規(guī)模和速度。寶鋼是高度自動化、連續(xù)化的鋼鐵生產(chǎn)公司,各項消耗指標趨于穩(wěn)定，具有了標準成本管理制度的條件。為了適應(yīng)公司發(fā)展需求,更好地構(gòu)建全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)，寶鋼集團決定于1996年1月１日正式實行標準成本管理制度，并形成了一套完整的成本控制體系。1998年，寶鋼與上鋼、梅山鋼鐵聯(lián)合重組。重組之后,寶鋼集團確立了明確的戰(zhàn)略目的，并在目的導(dǎo)向下，在整個集團推動全面預(yù)算管理。通過七年的探索和改善,以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)的管理方法已成為各個子公司生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的重要控制手段,很多鋼鐵子公司也形成了各具特色的、符合各自內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營特點的預(yù)算管理模式。２023年６月,寶鋼三期工程全面建成。通過三期工程的建設(shè),寶鋼總體工藝技術(shù)及裝備都達成較高水品,成本優(yōu)勢明顯,公司賺錢能力達成世界先進水平。此時,寶鋼提出了精益化管理的設(shè)想。通過不斷地探索和改善,到2023年，寶鋼已經(jīng)形成了一套具有其自身特色的,以公司價值最大化為導(dǎo)向、以全面預(yù)算管理為基本方法、以標準成本管理為基礎(chǔ)、以鈔票流量控制為核心、以信息化技術(shù)為支撐的全面財務(wù)管理控制體系。寶鋼通過對全面財務(wù)管理控制體系的不斷完善和規(guī)范,到三期工程建成之時,集團總產(chǎn)量、主營業(yè)務(wù)收入和賺錢能力在國內(nèi)鋼鐵行業(yè)均處在領(lǐng)先地位。199９年，寶鋼主營業(yè)務(wù)收入占國內(nèi)十大鋼鐵公司總收入的２４.4％，而利潤總額占這十大公司稅前利潤總額的6１.9%。２0２3年，寶鋼成功在A股上市。２023年,寶鋼以銷售收入14５.48億美元進入世界50０強,成為中國競爭性行業(yè)和制造業(yè)中首批躋身世界500強的公司。20２３年由于國際金融危機的爆發(fā),鋼鐵價格大幅下跌,我國鋼鐵行業(yè)全面虧損。寶鋼也沒有幸免，營業(yè)收入和利潤率均大幅下跌。寶鋼決策層充足發(fā)揮全面財務(wù)管理體系的作用，堅持公司的價值最大化方向，以用戶需求為驅(qū)動，從市場出發(fā)，倒逼管理機制和管理流程的完善，進一步擬定公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向，以最短的時間調(diào)整經(jīng)營模式和途徑，使寶鋼重新進入穩(wěn)定經(jīng)營的軌道。來源于《管理睬計實踐》的《追尋寶鋼的管理睬計探索之路》寶鋼的戰(zhàn)略管理一個龐大的公司集團，假如想要有所作為,保持自己在市場上的絕對地位，僅僅有現(xiàn)在的一些實力還是不夠,更需要有長遠的戰(zhàn)略眼光，一個對的的戰(zhàn)略,往往可以事半功倍，給公司帶來長遠的發(fā)展。寶鋼的成長，可以看出,他們的戰(zhàn)略目的不僅明確,并且還很合理，就這樣,寶鋼才干穩(wěn)步向前，走到現(xiàn)在的位置,奠定了寶鋼在中國鋼鐵業(yè)不可動搖的地位。20２3年，寶鋼最新的戰(zhàn)略目的定位為:成為擁有自主知識產(chǎn)權(quán)和強大綜合競爭力、備受社會尊重的、“一業(yè)特強、適度相關(guān)多元化”發(fā)展的世界一流的國際公眾化公司，成為世界５０0強中的優(yōu)秀公司。為此,寶鋼確立了“一二一”的戰(zhàn)略思想。一條主線：圍繞“規(guī)模擴張”這一未來發(fā)展的主線。兩個轉(zhuǎn)變：從“精品戰(zhàn)略”到“精品+規(guī)?！睉?zhàn)略的轉(zhuǎn)變；從“新建為主”到“兼并重組與新建相結(jié)合”的擴張方式的轉(zhuǎn)變。一個落腳點:大力提高寶鋼綜合競爭力，引領(lǐng)中國鋼鐵行業(yè)發(fā)展。為此,我們需要了解寶鋼為什么要這樣做，作為一個傳統(tǒng)的國企，有這樣一個戰(zhàn)略定位的確不易，既有國內(nèi)的目的,又將國際上的定位展現(xiàn)出來,總體來說,這樣的一個戰(zhàn)略定位為寶鋼的轉(zhuǎn)型奠定了一個良好的開端。那么寶鋼做出這樣一個戰(zhàn)略改變的因素是什么呢？一方面是規(guī)模經(jīng)濟的驅(qū)動，鋼鐵公司的規(guī)模經(jīng)濟特性是十分明顯的。鋼鐵公司規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)生的主線因素是設(shè)備的大型化。隨著煉鐵、煉鋼和軋機設(shè)備的大型化，一個公司的經(jīng)濟規(guī)模也在擴大。由于單體設(shè)備的不可分割性,任何生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)活動只有充足發(fā)揮設(shè)備的效率才干獲得效益最大化和費用最低化。通過規(guī)模整合,集中資源，可以實現(xiàn)生產(chǎn)裝備的大型化和擴大公司規(guī)模；通過技術(shù)進步和工藝改善,能提高公司生產(chǎn)效率并減低公司的采購成本、研發(fā)成本，從而提高公司的競爭力。另一方面是定價能力和話語權(quán)的驅(qū)動，鐵礦石等重要原材料已經(jīng)成為鋼鐵公司的戰(zhàn)略資源。2０２3年,中國進口的鐵礦石漲價71.5％，更讓人們意識到鐵礦石作為國家重要戰(zhàn)略資源的重要性。盡管世界鐵礦石資源十分豐富,但優(yōu)質(zhì)的鐵礦石卻集中在巴西、澳大利亞、印度等很少數(shù)國家。中國、日本、韓國等鋼鐵公司每年都需進口大量的鐵礦石。假如寶鋼達成規(guī)劃中的８００0萬噸規(guī)模,那么寶鋼在產(chǎn)業(yè)鏈中的話語權(quán)將大幅提高，在與巴西、澳大利亞鐵礦石供應(yīng)商談判過程中的議價能力將增強，可以比較有效地控制戰(zhàn)略原材料的成本,避免鋼材價格、利潤等方面的波動。在國際市場里形成與安賽樂米塔爾、POＳＣＯ、新日鐵等的寡頭競爭局面，并穩(wěn)固自己在國內(nèi)市場的領(lǐng)頭羊地位。隨