1Z20230０建設工程項目管理概論1Z２023１0掌握建設工程項目管理的類型和建設各方項目管理的目的和任務由于項目管理的核心任務是項目的目的控制，因此按項目管理學的基本理論，沒有明確目的的建設工程不是項目管理的對象。1Z20２3１1建設工程項目管理的類型⑴建設工程項目管理的內涵是：自項目開始至項目完畢,通過項目策劃（PrｏjｅctＰｌannｉng)和項目控制（ＰrｏjectCon設oｌ）,以使項目的費用目的、進度目的和質量目的得以實現(xiàn)?！白皂椖块_始至項目完畢”指的是項目的實行期；“項目策劃”指的是目的控制前的一系列籌劃和準備工作；“費用目的”對業(yè)主而言是投資目的,對施工方而言是成本目的。項目決策期編制可行性研究報告、擬定項目定義、項目決策風險分析、編制項目建議書等等均是其管理工作的內容！管理工作的重要任務是擬定項目的定義，而項目實行期管理的重要任務是通過管理使項目的目的得以實現(xiàn)。編制可行性研究報告、擬定項目定義、項目決策風險分析、編制項目建議書等等均是其管理工作的內容！⑵按建設工程生產組織的特點，一個項目往往由許多參與單位承擔不同的建設任務,而各參與單位的工作性質、工作任務和利益不同,因此就形成了不同類型的項目管理。由于業(yè)主方是建設工程項目生產過程的總集成者——人力資源、物質資源和知識的集成,業(yè)主方也是建設工程項目生產過程的總組織者,因此對于一個建設工程項目而言，雖然有代表不同利益方的項目管理,但是，業(yè)主方的項目管理是管理的核心。⑶按建設工程項目不同參與方的工作性質和組織特性劃分,項目管理有如下類型:·業(yè)主方的項目管理；·設計方的項目管理；·施工方的項目管理；·供貨方的項目管理;·建設項目總承包方的項目管理。投資方、開發(fā)方和由征詢公司提供的代表業(yè)主方利益的項目管理服務都屬于業(yè)主方的項目管理。施工總承包方和分包方的項目管理都屬于施工方的項目管理，材料和設備供應方的項目管理都屬于供貨方的項目管理。建設項目總承包有多種形式，如設計和施工任務綜合的承包,設計、采購和施工任務綜合的承包(簡稱EＰC承包）等，它們的項目管理都屬于建設項目總承包方的項目管理。注意：證券公司、銀行等的項目管理不屬于業(yè)主方的項目管理！注意：證券公司、銀行等的項目管理不屬于業(yè)主方的項目管理！1Z２０２312業(yè)主方項目管理的目的和任務⑴業(yè)主方項目管理服務于業(yè)主的利益,其項目管理的目的涉及項目的投資目的、進度目的和質量目的。其中投資目的指的是項目的總投資目的。進度目的指的是項目動用的時間目的,也即項目交付使用的時間目的，如工廠建成可以投入生產、道路建成可以通車、辦公樓可以啟用、旅館可以開業(yè)的時間目的等。項目的質量目的不僅涉及施工的質量,還涉及設計質量、材料質量、設備質量和影響項目運營或運營的環(huán)境質量等。質量目的涉及滿足相應的技術規(guī)范和技術標準的規(guī)定,以及滿足業(yè)主方相應的質量規(guī)定。⑵項目的投資目的、進度目的和質量目的之間既有矛盾的一面，也有統(tǒng)一的一面，它們之間的關系是對立的統(tǒng)一的關系。要加快進度往往需要增長投資，欲提高質量往往也需要增長投資,過度地縮短進度會影響質量目的的實現(xiàn)，這都表現(xiàn)了目的之間關系矛盾的一面；但通過有效的管理，在不增長投資的前提下，也可縮短工期和提高工程質量，這反映了關系統(tǒng)一的一面。⑶建設工程項目的全壽命周期涉及項目的決策階段、實行階段和使用階段。項目的實行階段涉及設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期,如圖1Z２0２3１2所示。招投標工作分散在設計前的準備階段重要工作是“編織設計任務書”重要工作是“編織設計任務書”！圖圖1Z202312建設工程項目的階段劃分決策階段設計準備階段設計階段施工階段保修階段保修期結束竣工驗收動用開始施工施工圖設計技術設計初步設計編制設計任務書編制可行性報告編制項目建議書項目決策階段項目實行階段動用準備階段時間(4）業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實行階段的全過程，即在設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期分別進行如下工作，如表１Z２０2３12所示。業(yè)主方的項目管理工作“三控、兩管、一協(xié)調、安全”表1Ｚ２02312“三控、兩管、一協(xié)調、安全”設計前的準備階段設計階段施工階段動用前準備階段保修期安全管理投資控制進度控制質量控制協(xié)議管理信息管理組織和協(xié)調·安全管理;·投資控制；·進度控制;·質量控制；·協(xié)議管理；·信息管理;·組織和協(xié)調。表１Z2０231２有７行和5列,構成業(yè)主方35分塊項目管理的任務。其中安全管理是項目管理中的最重要的任務，由于安全管理關系到人身的健康與安全，而投資控制、進度控制、質量控制和協(xié)議管理等則重要涉及物質的利益。１Z20２313設計方項目管理的目的和任務⑴設計方作為項目建設的一個參與方，其項目管理重要服務于項目的整體利益和設計方自身的利益。其項目管理的目的涉及設計的成本目的、設計的進度目的和設計的質量目的，以及項目的投資目的容易記漏！。項目的投資目的能否實現(xiàn)與設計工作密切相關。容易記漏?、圃O計方的項目管理工作重要在設計階段進行,但它也涉及設計前的準備階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。⑶設計方項目管理的任務涉及：·與設計工作有關的安全管理;·設計成本控制和與設計工作有關的工程造價控制；·設計進度控制;·設計質量控制;·設計協(xié)議管理；·設計信息管理；·與設計工作有關的組織和協(xié)調。1Ｚ２023１4施工方項目管理的目的和任務⑴施工方作為項目建設的一個參與方,其項目管理重要服務于項目的整體利益和施工方自身的利益，其項目管理的目的涉及施工的成本目的、施工的進度目的和施工的質量目的。⑵施工方的項目管理工作重要在施工階段進行,但它也涉及設計準備階段、設計階段、動用前準備階段和保修期。在工程實踐中,設計階段和施工階段往往是交叉的,因此施工方的項目管理工作也涉及設計階段。⑶施工方項目管理的任務涉及:·施工安全管理；·施工成本控制；·施工進度控制；·施工質量控制；·施工協(xié)議管理；·施工信息管理；·與施工有關的組織與協(xié)調。１Z20231５供貨方項目管理的目的和任務⑴供貨方作為項目建設的一個參與方,其項目管理重要服務于項目的整體利益和供貨方自身的利益。其項目管理的目的涉及供貨方的成本目的、供貨的進度目的和供貨的質量目的。⑵供貨方的項目管理工作重要在施工階段進行，但它也涉及設計準備階段、設計階段、動用前準備階段和保修期。⑶供貨方項目管理的任務涉及：·供貨的安全管理;·供貨方的成本控制;·供貨的進度控制；·供貨的質量控制;·供貨協(xié)議管理；·供貨信息管理；·與供貨有關的組織與協(xié)調。1Z3010１6建設工程項目總承包方項目管理的目的和任務⑴建設工程項目總承包方作為項目建設的一個參與方,其項目管理重要服務于項目的整體利益和建設項目總承包方自身的利益。其項目管理的目的涉及項目的總投資目的容易記漏！和總承包方的成本目的、項目的進度目的和項目的質量目的。容易記漏?、平ㄔO工程項目總承包方項目管理工作涉及項目實行階段的全過程,即設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。⑶建設工程項目總承包方項目管理的任務涉及:·安全管理;·投資控制和總承包方的成本控制;·進度控制；·質量控制；·協(xié)議管理;·信息管理;·與建設工程項目總承包方有關的組織和協(xié)調。1Z２0２320掌握建設工程監(jiān)理的概念、工作性質和工作任務1Z2０2３21建設工程監(jiān)理的概念⑴“國家推行建筑工程監(jiān)理制度。國務院可以規(guī)定實行強制監(jiān)理的建筑工程的范圍”（引自中華人民共和國建筑法)。⑵我國推行建設工程監(jiān)理制度的目的是:·保證工程建設質量;·提高工程建設水平;·充足發(fā)揮投資效益(參閱建設部和國家計委《工程建設監(jiān)理規(guī)定》，建監(jiān)［19９5]第737號文)。⑶“建設工程監(jiān)理是指監(jiān)理單位受項目法人的委托，依據國家批準的工程項目建設文獻、有關工程建設的法律、法規(guī)和工程建設監(jiān)理協(xié)議最直接依據！及其他工程建設協(xié)議，對工程建設實行的監(jiān)督管理”（引自建設部和國家計委《工程建設監(jiān)理規(guī)定》，建監(jiān)［1995］第737號文)。最直接依據！(４）建設部規(guī)定下列建設工程必須實行監(jiān)理：·國家重點建設工程;·大中型公用事業(yè)工程;·成片開發(fā)建設的住宅社區(qū)工程;·運用外國政府或者國際組織貸款、援助資金的工程;·國家規(guī)定必須實行監(jiān)理的其他工程（引自建設部《建設工程監(jiān)理范圍和規(guī)模標準規(guī)定》,中華人民共和國建設部令第86號,2０23年)。(5）“監(jiān)理單位與項目法人之間是委托與被委托的協(xié)議關系;與被監(jiān)理單位是監(jiān)理與被監(jiān)理關系”(引自建設部和國家計委《工程建設監(jiān)理規(guī)定》建監(jiān)[1９95]第７３7號文）。(6）“從事工程建設監(jiān)理活動,應當遵循守法、誠信、公正、科學的準則”（引自建設部和國家計委《工程建設監(jiān)理規(guī)定》，建監(jiān)[19９5]第７３７號文)。(7)“工程監(jiān)理單位應當根據建設單位的委托，客觀、公正地執(zhí)行監(jiān)理任務”（引自中華人民共和國建筑法)。(8)我國的建設工程監(jiān)理屬于國際上業(yè)主方項目管理的范疇。１Z202322建設工程監(jiān)理的工作性質⑴“監(jiān)理單位是建筑市場的主體之一,建設監(jiān)理社會化、專業(yè)化！是一種高智能的有償技術服務(引自建設部和國家計委《工程建設監(jiān)理規(guī)定》,建監(jiān)[1995］第７37號文)。社會化、專業(yè)化！在國際上把這類服務歸為工程征詢（工程顧問）服務。⑵“工程監(jiān)理單位不按照委托監(jiān)理協(xié)議的約定履行監(jiān)理義務，相應當監(jiān)督檢查的項目不檢查或者不按照規(guī)定檢查,給建設單位導致?lián)p失的，應當承擔相應的補償責任。工程監(jiān)理單位與承包單位串通，為承包單位謀取非法利益，給建設單位導致?lián)p失的，應當與承包單位承擔連帶補償責任”(引自中華人民共和國建筑法）。１Z202323建設工程監(jiān)理的工作任務⑴“工程建設監(jiān)理的重要內容“三控、一管、一協(xié)調”是控制工程建設的投資、建設工期和工程質量；進行工程建設協(xié)議管理，協(xié)調有關單位間的工作關系”（引自建設部和國家計委《工程建設監(jiān)理規(guī)定》,建監(jiān)[1995］第737號文）?！叭亍⒁还?、一協(xié)調”⑵“建筑工程監(jiān)理應當依照法律、行政法規(guī)及有關的技術標準、設計文獻和建筑工程承包協(xié)議,對承包單位在施工質量、建設工期和建設資金使用等方面，代表建設單位實行監(jiān)督”（引自中華人民共和國建筑法）。（1)組織論重要研究系統(tǒng)的組織結構模式和組織分工,以及工作流程組織，它是與項目管理學相關的一門非常重要的基礎理論學科。(2)常用的組織結構模式注意各組織結構模式的特點！涉及職能組織結構(圖1Z20233１－1）、線性組織結構(圖1Z202331－2)和矩陣組織結構(圖１Z202３3１-3）等。職能組織結構是一種傳統(tǒng)的組織結構模式。在職能組織結構中，每一個工作部門也許有多個矛盾的指令源。線性組織結構來自于軍事組織系統(tǒng)。在線性組織結構中,每一個工作部門只有一個指令源,避免了由于矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運營。但在一個大的組織系統(tǒng)中，由于線性組織系統(tǒng)的指令途徑過長,會導致組織系統(tǒng)運營的困難。矩陣組織結構是一種較新型的組織結構模式。矩陣組織結構設縱向(圖1Z20２331－3的Xi）和橫向(圖１Z２02331-3的Yi)兩種不同類型的工作部門,在矩陣組織結構中,指令來自于縱向和橫向工作部門,因此其指令源有兩個。矩陣組織結構適宜用于大的組織系統(tǒng)。這幾種常用的組織結構模式都可以在公司管理和項目管理中運用。注意各組織結構模式的特點！結構模式職能組織結構傳統(tǒng)、也許有多個矛盾的指令源小的組織系統(tǒng)線性組織結構來自于軍事、只有一個指令源、在大的組織系統(tǒng)中,指令途徑有時過長中型的組織系統(tǒng)矩陣組織結構較新型、指令源有兩個大型的組織系統(tǒng)比如改善目的控制的工作流程等！比如改善目的控制的工作流程等！基本的組織工具：項目結構圖；組織結構圖；任務分工表；管理職責分工表；工作流程圖！基本的組織工具：項目結構圖；組織結構圖；任務分工表；管理職責分工表；工作流程圖！或戴明環(huán)[計劃、執(zhí)行或戴明環(huán)[計劃、執(zhí)行、檢查、解決]！1Z２02３40掌握建設工程項目管理規(guī)劃的概念、內容和編制方法1Ｚ20２341建設工程項目管理規(guī)劃的概念⑴建設工程項目管理規(guī)劃（國際上常用的術語為:ProjectBrieｆ，ProjectImpｌｅmentationPlａn，ＰrojecｔＭａnagemeｎtPｌan）是指導項目管理工作的大綱性文獻,它從總體上和宏觀上對如下幾個方面進行分析和描述:·為什么要進行項目管理；（Why）·項目管理需要做什么工作；(What）·如何進行項目管理；（Ｈow)·誰做項目管理哪方面的工作;(Ｗｈo)·什么時候做哪些項目管理工作;（Wheｎ）·項目的總投資；(Coｓt)·項目的總進度。(Tｉme）⑵建設工程項目管理規(guī)劃業(yè)主方編制！涉及項目整個實行階段,它屬于業(yè)主方項目管理的范疇。假如采用建設項目總承包的模式，業(yè)主方也可以委托建設項目總承包方編制建設工程項目管理規(guī)劃,由于建設項目總承包的工作涉及項目整個實行階段。業(yè)主方編制?、墙ㄔO項目的其他參與單位，如設計單位、施工單位和供貨單位等，為進行其項目管理也需要編制項目管理規(guī)劃,但它只涉及項目實行的一個方面，并體現(xiàn)一個方面的利益，可稱為設計方項目管理規(guī)劃、施工方項目管理規(guī)劃和供貨方項目管理規(guī)劃。1Z202342建設工程項目管理規(guī)劃的內容⑴建設工程項目管理規(guī)劃一般涉及如下內容《建設工程項目管理規(guī)范》對施工方的項目管理規(guī)范作了具體規(guī)定！:《建設工程項目管理規(guī)范》對施工方的項目管理規(guī)范作了具體規(guī)定！·項目概述;·項目的目的分析和論證;·項目管理的組織；·項目采購和協(xié)議結構分析；·投資控制的方法和手段；·進度控制的方法和手段;·質量控制的方法和手段；·安全、健康與環(huán)境管理的策略;·信息管理的方法和手段；·技術路線和關鍵技術的分析；·設計過程的管理;·施工過程的管理;·風險管理的策略等。⑵建設工程項目管理規(guī)劃內容涉及的范圍和深度,在理論上和工程實踐中并沒有統(tǒng)一的規(guī)定，應視項目的特點而定。1Z2０234３建設工程項目管理規(guī)劃的編制方法⑴建設工程項目管理規(guī)劃的編制應由項目經理負責,并邀請項目管理班子的重要人員參與。⑵由于項目實行過程中主客觀條件的變化是絕對的,不變則是相對的;在項目進展過程中平衡是暫時的，不平衡則是永恒的，因此建設工程項目管理規(guī)劃必須隨著情況的變化而進行動態(tài)調整。1Z20２350掌握建設工程項目采購的基本模式1Z202３51項目管理委托的模式⑴在國際上項目管理征詢公司（征詢事務所)可以接受業(yè)主方、設計方、施工方、供貨方和建設項目總承包的委托,提供代表委托方利益的項目管理服務。項目管理征詢公司所提供的這類服務的工作性質屬于工程顧問(工程征詢)服務。⑵在國際上業(yè)主方項目管理的方式重要有三種也許:·業(yè)主方自行項目管理;·業(yè)主方委托項目管理征詢公司承擔所有業(yè)主方項目管理的任務;·業(yè)主方委托項目管理征詢公司與業(yè)主方人員共同進行項目管理，業(yè)主方從事項目管理的人員在項目管理征詢公司委派的項目經理的領導下工作。1Z20235２設計任務委托的模式⑴工業(yè)發(fā)達國家設計單位的組織體制與中國有區(qū)別，多數(shù)設計單位是專業(yè)設計事務所，而不是綜合設計院，如建筑師事務所、結構工程師事務所和各種建筑設備專業(yè)工程師事務所等,設計事務所的規(guī)模多數(shù)也較小,因此其設計任務委托的模式與我國不相同。對工業(yè)與民用建筑工程而言,在國際上,建筑師事務所往往起著主導作用,其他專業(yè)設計事務所則配合建筑師事務所從事相應的設計工作。⑵我國業(yè)主方重要通過設計招標注意與國際上的做法作對比記憶！的方式選擇設計方案和設計單位。而在國際上不少國家有設計競賽條例，設計競賽與設計任務的委托并沒有直接的聯(lián)系。設計競賽的范圍可寬,也可細,如設計理念、設計方案、某一個設計問題的設計競賽。設計競賽的結果只限于對設計成果的評獎，業(yè)主方綜合分析和研究設計競賽的成果后再決定設計任務的委托。注意與國際上的做法作對比記憶?、窃O計任務的委托重要有兩種模式,即：·業(yè)主方委托一個設計單位或由多個設計單位組成的設計聯(lián)合體或設計合作體作為設計總負責單位，設計總負責單位視需要再委托其他設計單位配合設計;·業(yè)主方不委托設計總負責單位，而平行委托多個設計單位進行設計。1Z202３53施工任務委托的模式⑴施工任務的委托重要有如下幾種模式：·業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包單位,施工總包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工；·業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另行委托其他施工單位作為分包單位進行施工；·業(yè)主方不委托施工總包單位，而平行委托多個施工單位進行施工。⑵“提倡對建筑工程實行總承包,嚴禁將建筑工程肢解發(fā)包”（引自中華人民共和國建筑法第２4條）。1Z２023５4設計任務和施工任務綜合委托的模式⑴業(yè)主方把建設工程項目的設計任務和施工任務進行綜合委托的模式可稱為建設工程項目總承包(項目總承包）或工程總承包。⑵“建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設計、施工、設備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位,也可以將建筑工程勘察、設計、施工、設備采購的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位；但是，不得將應當由一個承包單位完畢的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包單位”(引自中華人民共和國建筑法第24條)。⑶“工程總承包是指從事工程總承包的公司（以下簡稱工程總承包公司）受業(yè)主委托，按照協(xié)議約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運營（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包”（引自建設部《關于哺育發(fā)展工程總承包和工程項目管理公司的指導意見》,建市［20２３]3０號)。（４）“工程總承包公司按照協(xié)議約定對工程項目的質量、工期、造價等向業(yè)主負責。工程總承包公司可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應資質的分包公司；分包公司按照分包協(xié)議的約定對總承包公司負責”（引自建設部《關于哺育發(fā)展工程總承包和工程項目管理公司的指導意見》建市[20２３]3０號)。(5)建設工程項目總承包有多種方式,如設計——施工總承包（Design-Build)和設計采購施工(EPC)總承包（Ｅngｉｎeeｒiｎg,Ｐrocｕrｅmenｔ，Constrｕctiｏn）。“設計——施工總承包是指工程總承包公司按照協(xié)議約定,承擔工程項目設計和施工,并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責”(引自建設部《關于哺育發(fā)展工程總承包和工程項目管理公司的指導意見》,建市[２023］30號)?！霸O計采購施工總承包是指工程總承包公司按照協(xié)議約定,承擔工程項目的設計、采購、施工、試運營服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責”（引自建設部《關于哺育發(fā)展工程總承包和工程項目管理公司的指導意見》，建市[2０23］30號)。設計采購施工總承包已在我國石油和石化等工業(yè)建設項目中得到成功的應用。１Z202３55物資采購的模式⑴工程建設物資指的是建筑材料、建筑構配件和設備。⑵在國際上業(yè)主方工程建設物資采購有多種模式,如：·業(yè)主方自行采購;·與承包商約定某些物資的指定供貨商；·承包商采購等。⑶“按照協(xié)議約定,建筑材料、建筑構配件和設備由工程承包單位采購的，發(fā)包單位不得指定承包單位購入用于工程的建筑材料、建筑構配件和設備或者指定生產廠、供應商”(引自中華人民共和國建筑法第２５條)。1Z202360掌握建設工程項目目的控制的動態(tài)控制原理１Z202３61項目目的控制的動態(tài)控制原理⑴由于項目實行過程中主客觀條件的變化是絕對的，不變則是相對的；在項目進展過程中平衡是暫時的,不平衡則是永恒的，因此在項目實行過程中必須隨著情況的變化進行項目目的的動態(tài)控制。項目目的的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論。⑵項目目的動態(tài)控制的工作程序(圖1Ｚ2０2361)比較計劃值與實際值比較計劃值與實際值采用控制措施收集實際數(shù)據工程進展偏差有無人力投入物力投入財力投入圖1Z202361動態(tài)控制原理圖·第一步，項目目的動態(tài)控制的準備工作：將項目的目的進行分解,以擬定用于目的控制的計劃值?！さ诙?在項目實行過程中項目目的的動態(tài)控制:收集項目目的的實際值,如實際投資，實際進度等;定期(如每兩周或每月)進行項目目的的計劃值和實際值的比較；通過項目目的的計劃值和實際值的比較，如有偏差,則采用糾偏措施進行糾偏。·第三步，如有必要,則進行項目目的的調整，目的調整后再回復到第一步。⑶由于在項目目的動態(tài)控制時要進行大量數(shù)據的解決，當項目的規(guī)模比較大，數(shù)據解決的量就相稱可觀，采用計算機輔助的手段有助于項目目的動態(tài)控制的數(shù)據解決。（4)項目目的動態(tài)控制的糾偏措施重要涉及：·組織措施；·管理措施；·經濟措施；·技術措施等。１Z２023６2應用動態(tài)控制原理控制進度的方法⑴項目進度目的的分解從項目開始和在項目實行過程中,逐步地由宏觀到微觀，由粗到細編制深度不同的總進度綱要、總進度規(guī)劃、總進度計劃、各子系統(tǒng)和各子項目進度計劃等。通過總進度綱要和總進度規(guī)劃用以擬定里程碑事件的進度目的！的編制以分析和論證項目進度目的實現(xiàn)的也許性，并對項目進度目的進行分解，擬定里程碑事件的進度目的。里程碑事件的進度目的可作為進度控制的重要依據。用以擬定里程碑事件的進度目的?、七M度的計劃值和實際值的比較以里程碑事件的進度目的值或再細化的進度目的值作為進度的計劃值。進度的實際值指的是相對于里程碑事件或再細化的分項工作的實際進度。進度的計劃值和實際值的比較是定量的數(shù)據比較。⑶進度糾偏的措施熟記各措施的具體內容！熟記各措施的具體內容！·組織措施,如:調整項目組織結構、任務分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等?！す芾泶胧?，如：分析由于管理的因素而影響進度的問題,并采用相應的措施;調整進度管理的方法和手段，改變施工管理和強化協(xié)議管理等?！そ洕胧纾杭皶r解決工程款支付和貫徹加快工程進度所需的資金等?！ぜ夹g措施,如:改善施工方法和改變施工機具等。1Z２0２3６3應用動態(tài)控制原理控制投資的方法⑴項目投資目的的分解編制準時間進度分解的費用計劃，通?？蛇\用控制項目進度的網絡圖進一步擴充而得！編制準時間進度分解的費用計劃，通?？蛇\用控制項目進度的網絡圖進一步擴充而得！通過編制投資規(guī)劃、工程概算和預算，分析和論證項目投資目的實現(xiàn)的也許性,并對項目投資目的進行分解。⑵投資的計劃值和實際值的比較比較是基礎！比較是基礎！投資控制涉及設計過程的投資控制和施工過程的投資控制,其中前者更為重要最重要的投資控制發(fā)生在設計階段！。最重要的投資控制發(fā)生在設計階段！在設計過程中投資的計劃值和實際值的比較,即工程概算與投資規(guī)劃的比較,以及工程預算與概算的比較。在施工過程中投資的計劃值和實際值的比較注意記憶對比的內容！涉及:注意記憶對比的內容！·工程協(xié)議價與工程概算的比較;·工程協(xié)議價與工程預算的比較；·工程款支付與工程概算的比較；·工程款支付與工程預算的比較;·工程款支付與工程協(xié)議價的比較;·工程決算與工程概算、工程預算和工程協(xié)議價的比較。由上可知，投資的計劃值和實際值是相對的，如:相對于工程預算而言，工程概算是投資的計劃值；相對于工程協(xié)議價,則工程概算和工程預算都可作為投資的計劃值等。相對于工程款支付，工程概算、工程協(xié)議價(工程中標價一般就是工程協(xié)議價)和工程預算都可作為投資的計劃值等。相對于工程款支付，工程概算、工程協(xié)議價(工程中標價一般就是工程協(xié)議價)和工程預算都可作為投資的計劃值等。⑶投資控制的糾偏糾偏是關鍵！措施糾偏是關鍵！·組織措施,如：調整項目組織結構、任務分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等?！す芾泶胧?采用限額設計與價值工程同樣，容易認為是技術措施！的方法,調整投資控制的方法和手段,采用價值工程的方法等。與價值工程同樣，容易認為是技術措施！·經濟措施,如：制定節(jié)約投資的獎勵措施等?！ぜ夹g措施,如:調整或修改設計，優(yōu)化施工方法等。1Z2０2３70掌握施工公司項目經理的工作性質、任務和責任1Z20237１施工公司項目經理的工作性質⑴2023年2月27日《國務院關于取消第二批行政審批項目和改變一批行政審批項目管理方式的決定》（國發(fā)[202３］5號）規(guī)定:“取消建筑施工公司項目經理資質核準,由注冊建造師代替,并設立過渡期”（引自建設部《關于建筑業(yè)公司項目經理資質管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡有關問題的告知》，建市[202３]86號)。⑵“建筑業(yè)公司項目經理資質管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡的時間定為五年，即從國發(fā)[2023］5號文印發(fā)之日起至2023年２月27日止”。“過渡期內，凡持有項目經理資質證書或者建造師注冊證書的人員，經其所在公司聘用后均可擔任工程項目施工的項目經理。過渡期滿后,大、中型工程項目施工的項目經理必須由取得建造師注冊證書的人員擔任；但取得建造師注冊證書的人員是否擔任工程項目施工的項目經理，由公司自主決定”（引自建設部《關于建筑業(yè)公司項目經理資質管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡有關問題的告知》,建市[20２3]8６號）。⑶“在全面實行建造師執(zhí)業(yè)資格制度后仍然要堅持貫徹項目經理崗位責任制。項目經理崗位是保證工程項目建設質量、安全、工期的重要崗位”(引自建設部《關于建筑業(yè)公司項目經理資質管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡有關問題的告知》，建市[２02３]86號)。(４)“本辦法所稱建筑施工公司項目經理(以下簡稱項目經理),是指受公司法定代表人委托對工程項目施工過程全面負責的項目管理者，是建筑施工公司法定代表人在工程項目上的代表人“（引自建設部《建筑施工公司項目經理資質管理辦法》建建[199５]1號）。(5）建造師是一種專業(yè)人士的名稱,而項目經理是一個工作崗位的名稱,應注意這兩個概念的區(qū)別和關系。(6）在國際上,項目經理的地位和作用,以及其特性如下注意與國內對比?。鹤⒁馀c國內對比！·項目經理是其上級任命的一個項目管理班子的負責人（領導人），但它并不一定是一個公司法定代表人在工程項目上的代表人；·它的任務僅限于從事項目管理工作,其重要任務是項目目的的控制;·在有些文獻中明確界定，項目經理不是一個技術崗位,而是一個管理崗位；·它是一個組織系統(tǒng)中的管理者，至于它是否有人事權、財權和物資采購權等管理權限,則由其上級擬定。１Z2０23７２施工公司項目經理的任務⑴“項目經理在承擔工程項目施工管理過程中，履行下列職責：·貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行公司的各項管理制度；·嚴格財務制度，加強財經管理,對的解決國家、公司與個人的利益關系;·執(zhí)行項目承包協(xié)議中由項目經理負責履行的各項條款；·對工程項目施工進行有效控制,執(zhí)行有關技術規(guī)范和標準,積極推廣應用新技術,保證工程質量和工期,實現(xiàn)安全、文明生產,努力提高經濟效益”(引自建設部《建筑施工公司項目經理資質管理辦法》建建[１９95]１號）。⑵“項目經理在承擔工程項目施工的管理過程中,應當按照建筑施工公司與建設單位簽訂的工程承包協(xié)議，與本公司法定代表人簽訂項目承包協(xié)議,并在公司法定代表人授權范圍內，行使以下管理權力：·組織項目管理班子;·以公司法定代表人的代表身份解決與所承擔的工程項目有關的外部關系，受托簽署有關協(xié)議;·指揮工程項目建設的生產經營活動,調配并管理進入工程項目的人力、資金、物資、機械設備等生產要素;·選擇施工作業(yè)隊伍;·進行合理的經濟分派;·公司法定代表人授予的其他管理權力”（引自建設部《建筑施工公司項目經理資質管理辦法》建建[１９95]1號）。1Z20237３施工公司項目經理的責任⑴“要加強對建筑業(yè)公司項目經理市場行為的監(jiān)督管理,對發(fā)生重大工程質量安全事故或市場違法違規(guī)行為的項目經理,必須依法予以嚴厲解決”（引自建設部《關于建筑業(yè)公司項目經理資質管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡有關問題的告知》,建市[20２3］86號）。⑵“工程項目施工應建立以項目經理為首的生產經營管理系統(tǒng),實行項目經理負責制。項目經理在工程項目施工中處在中心地位,對工程項目施工負有全面管理的責任”(引自建設部《關于建筑業(yè)公司項目經理資質管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡有關問題的告知》，建市[2023］8６號)。1Ｚ202３８0掌握施工公司人力資源管理項目人力資源管理與公司人力資源管理得最重要區(qū)別在于人員的解散！的概念和任務項目人力資源管理與公司人力資源管理得最重要區(qū)別在于人員的解散！1Ｚ2０２３81人力資源管理的概念⑴人力資源管理的工作環(huán)節(jié)如下:·編制人力資源規(guī)劃；·通過招聘增補員工；·通過解聘減少員工；·進行人員甄選,通過以上四個環(huán)節(jié),可以擬定和選聘到有能力的員工；·員工的定向;·員工的培訓;·形成能適應組織和不斷更新技能與知識的能干的員工；·員工的績效考評:·員工的業(yè)務提高和發(fā)展(參閱HYＰＥRLIＮK"＂.cｏm)。⑵項目人力資源管理涉及有效地使用涉及項目的人員所需要的過程。項目人力資源管理的目的是調動所有項目參與人的積極性,在項目承擔組織的內部和外部建立有效的工作機制，以實現(xiàn)項目目的(參閱中國項目管理網ＨYPＥＲLIＮK＂".ｎet．cn）。１Z2023８2人力資源管理的任務⑴編制組織和人力資源規(guī)劃也稱“組織計劃也稱“組織計劃”！組織和人力資源規(guī)劃是辨認、擬定和分派項目角色、職責和報告關系的過程。根據項目對人力資源的需求，建立項目組織結構，組建和優(yōu)化項目管理班子，并將擬定的項目角色、組織結構、職責和報告關系形成文檔。在項目生命期內，制訂的組織和人力資源計劃既要有適當?shù)姆€(wěn)定性和連續(xù)性，又要隨項目的進展作必要的修改，以適應變化了的情況。⑵組織項目管理班子人員的獲取項目管理班子的人員可通過外部招聘方式獲得,也可以對項目承擔組織內的成員進行重新分派。選擇合適的獲取人員的政策、方法、技術和工具,以便于在適當?shù)臅r候獲得項目所需的高素質的并且能互相合作的人員。有時可以通過招標、簽訂服務協(xié)議等方式,來獲取特定的人員,承擔項目的一部分或大部分工作。⑶管理項目管理班子的成員嚴格管理項目管理班子的成員,以提高工作效率。明確每個項目管理班子的成員的職責、權限和個人業(yè)績測量標準，以保證項目管理班子成員對工作的對的理解，并作為進行評估的基礎。按照規(guī)定的標準測量個人業(yè)績，提倡員工采用積極行動填補業(yè)績中的局限性，鼓勵員工在事業(yè)上取得更大成績。（4）團隊建設形成合適的團隊機制,以提高項目管理班子的成員和項目管理的工作效率。分析影響項目管理班子的成員和團隊業(yè)績與士氣的因素，并采用措施調動積極因素,減少悲觀影響。建立項目管理班子的成員之間進行溝通和解決沖突的渠道，創(chuàng)建良好的人際關系和工作氛圍。在矩陣式組織結構中，項目管理班子的成員要接受項目經理和職能部門經理的雙重領導。在這種情況下,應在組織層次，在職責、權限、利益等方面解決好項目經理和職能部門經理之間的關系,使項目團隊可以有效地開展工作。及時辨認和分析人力資源偏離計劃的情況，并采用相應措施充實和健全項目團隊。（以上資料參閱中國項目管理網ＨＹPERＬINK"＂.)1Z20239Ｏ掌握建設工程項目總承包的理論、組織與方法１Z２02３91建設工程項目總承包的基本理論⑴“工程總承包和工程項目管理是國際通行的工程建設項目組織實行方式。積極推行工程總承包和工程項目管理,是深化我國工程建設項目組織實行方式改革，提高工程建設管理水平,保證工程質量和投資效益,規(guī)范建筑市場秩序的重要措施；是勘察、設計、施工、監(jiān)理公司調整經營結構,增強綜合實力,加快與國際工程承包和管理方式接軌,適應社會主義市場經濟發(fā)展和加入世界貿易組織后新形勢的必然規(guī)定;是貫徹黨的十六大關于‘走出去’的發(fā)展戰(zhàn)略,積極開拓國際承包市場,帶動我國技術、機電設備及工程材料的出口,促進勞務輸出,提高我國公司國際競爭力的有效途徑”(引自建設部《關于哺育發(fā)展工程總承包和工程項目管理公司的指導意見》，建市［2023]30號）。⑵建設工程項目總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產組織的經驗，實現(xiàn)建設生產過程的組織集成化,以克服由于設計與施工的分離致使投資增長，以及克服由于設計和施工的不協(xié)調而影響建設進度等弊病。⑶建設工程項目總承包的重要意義并不在于總價包干,也不是“交鑰匙”，其核心是通過設計與施工過程的組織集成，促進設計與施工的緊密結合,以達成為項目建設增值的目的。即使采用總價包干的方式，稍大一些的項目也難以用固定總價包干,而多數(shù)采用變動總價協(xié)議。１Z２02392建設工程項目總承包的組織在1Ｚ２0２３5４中對建設工程項目總承包的組織已作了初步介紹，引用了一些我國頒布的文獻。在國際上,建設工程項目總承包的組織有如下幾種也許的模式?！ひ粋€組織(公司)既具有設計力量,又具有施工力量，由它獨立地承擔建設工程項目總承包的任務（在美國這種模式較為常用)?！び稍O計單位和施工單位為一個特定的項目組成聯(lián)合體或合作體，以承擔建設工程項目總承包的任務(在德國和一些歐洲國家這種模式較為常用，特別是民用建筑項目的工程總承包往往由設計單位和施工單位組成的項目聯(lián)合體或合作體承擔。待項目結束后項目聯(lián)合體或合作體就解散)?！び墒┕挝怀薪咏ㄔO工程項目總承包的任務,而設計單位受施工單位的委托承擔其中的設計任務?！び稍O計單位承接建設工程項目總承包的任務,而施工單位作為其分包承擔其中的施工任務。１Z20239３建設工程項目總承包的方法⑴工業(yè)建設項目、民用建筑項目和基礎設施項目總承包各有其特點,但其基本工作程序是類似的，以下工作環(huán)節(jié)僅供參考?！さ谝徊?，業(yè)主方自行編制,或委托顧問工程師編制項目建設綱要或設計綱要，它是建設工程項目總承包方編制項目設計建議書的依據。項目建設綱要或設計綱要可涉及如下內容:項目定義；設計原則和設計規(guī)定；項目實行的技術大綱和技術規(guī)定；材料和設施的技術規(guī)定等?！さ诙?建設工程項目總承包方編制項目設計建議書和報價文獻?！さ谌?設計評審。·第四步，協(xié)議洽談,涉及擬定協(xié)議價。⑵在國際上民用建筑項目工程總承包的招標多數(shù)采用項目功能描述的方式熟記！考點！，而不采用項目構造描述的方式，由于項目構造描述的招標依據是設計文獻,而工程總承包招標時業(yè)主方還不也許提供具體的設計文獻。熟記！考點！1Z２02300熟悉建設工程監(jiān)理的工作方法1Z２0２30１建設工程監(jiān)理在建設監(jiān)理中，組織協(xié)調最為重要，最為困難，也是監(jiān)理是否成功的關鍵！的工作方法在建設監(jiān)理中，組織協(xié)調最為重要，最為困難，也是監(jiān)理是否成功的關鍵！⑴“實行建筑工程監(jiān)理前,建設單位應當將委托的工程監(jiān)理單位、監(jiān)理的內容及監(jiān)理權限注意：無“監(jiān)理范圍”！，書面告知被監(jiān)理的建筑施工公司”注意：無“監(jiān)理范圍”！⑵“工程建設監(jiān)理一般應按下列程序進行:·擬定項目總監(jiān)，成立項目監(jiān)理機構;·編制工程建設監(jiān)理規(guī)劃;·按工程建設進度、分專業(yè)編制工程建設監(jiān)理細則；·按照建設監(jiān)理細則進行建設監(jiān)理；·參與工程竣工預驗收,簽署建設監(jiān)理意見;·建設監(jiān)理業(yè)務完畢后，向項目法人提交工程建設監(jiān)理檔案資料”（引自建設部和國家計委《工程建設監(jiān)理規(guī)定》,建監(jiān)[1９95]第７37號文)?！けO(jiān)理工作總結。⑶“工程監(jiān)理人員從事建筑活動的專業(yè)技術人員，應當依法取得相應的執(zhí)業(yè)資格證書，并在執(zhí)業(yè)資格證書許可的范圍內從事建筑活動！認為工程施工不符合工程設計規(guī)定、施工技術標準和協(xié)議約定的,有權規(guī)定建筑施工公司改正。工程監(jiān)理人員發(fā)現(xiàn)工程設計不符合建筑工程質量標準或者協(xié)議約定的質量規(guī)定的,應當報告建設單位規(guī)定設計單位改正”（引自中華人民共和國建筑法）。從事建筑活動的專業(yè)技術人員，應當依法取得相應的執(zhí)業(yè)資格證書，并在執(zhí)業(yè)資格證書許可的范圍內從事建筑活動?。?）旁站監(jiān)理“是指監(jiān)理人員在房屋建筑工程施工階段監(jiān)理中,對關鍵部位、關鍵工序的施工質量實行全過程現(xiàn)場跟班的監(jiān)督活動”（引自建設部《房屋建筑工程施工旁站監(jiān)理管理辦法(試行)》,建市［2023]189號)。（5)旁站監(jiān)理“規(guī)定的房屋建筑工程的關鍵部位、關鍵工序，在基礎工程方面涉及:土方回填，混凝上灌注樁澆筑,地下連續(xù)墻、土釘墻、后澆帶及其他結構混凝上、防水混凝土澆筑,卷材防水層細部構造解決，鋼結構安裝；在主體結構工程方面涉及:梁柱節(jié)點鋼筋隱蔽過程，混凝土澆筑，預應力張拉，裝配式結構安裝，鋼結構安裝，網架結構安裝，索膜安裝”(引自建設部《房屋建筑工程施工旁站監(jiān)理管理辦法（試行）》，建市[２０２3]189號）。(6）“施工公司根據監(jiān)理公司制定的旁站監(jiān)理方案，在需要實行旁站監(jiān)理的關鍵部位、關鍵工序進行施工前２4小時,應當書面告知監(jiān)理公司派駐工地的項目監(jiān)理機構。項目監(jiān)理機構應當安排旁站監(jiān)理人員按照旁站監(jiān)理方案實行旁站監(jiān)理”(引自建設部《房屋建筑工程施工旁站監(jiān)理管理辦法(試行）》,建市[２02３]189號)。(７)旁站監(jiān)理人員的重要職責是:·檢查施工公司現(xiàn)場質檢人員到崗、特殊工種人員持證上崗以及施工機械、建筑材料準備情況；·在現(xiàn)場跟班監(jiān)督關鍵部位、關鍵工序的施工執(zhí)行施工方案以及工程建設強制性標準情況；·核查進場建筑材料、建筑構配件、設備和商品混凝土的質量檢查報告等，并可在現(xiàn)場監(jiān)督施工公司進行檢查或者委托具有資格的第三方進行復驗;·做好旁站監(jiān)理記錄和監(jiān)理日記,保存旁站監(jiān)理原始資料（參閱建設部《房屋建筑工程施工旁站監(jiān)理管理辦法(試行）》，建市[2023］１8９號）。（８)“旁站監(jiān)理人員應當認真履行職責，對需要實行旁站監(jiān)理的關鍵部位、關鍵工序在施工現(xiàn)場跟班監(jiān)督,及時發(fā)現(xiàn)和解決旁站監(jiān)理過程中出現(xiàn)的質量問題，如實準確地做好旁站監(jiān)理記錄。凡旁站監(jiān)理人員和施工公司現(xiàn)場質檢人員未在旁站監(jiān)理記錄(見附件）上簽字的,不得進行下一道工序施工”(引自建設部《房屋建筑工程施工旁站監(jiān)理管理辦法（試行）》,建市[202３］１８９號)。(９）旁站監(jiān)理人員實行旁站監(jiān)理時,發(fā)現(xiàn)施工公司有違反工程建設強制性標準行為的，有權責令施工公司立即整改；發(fā)現(xiàn)其施工活動已經或者也許危及工程質量的,應當及時向監(jiān)理工程師或者總監(jiān)理工程師報告，由總監(jiān)理工程師下達局部暫停施工指令或者采用其他應急措施(引自建設部《房屋建筑工程施工旁站監(jiān)理管理辦法(試行)》，建市[２０２3］189號）。1Z20231０了解建設工程項目管理的國內外背景和發(fā)展趨勢1Z20２3l1建設工程項目管理的國內外背景⑴建設工程項目管理的國內背景·我國從上世紀8０年代初期開始引進建設工程項目管理的概念，世界銀行和一些國際金融機構規(guī)定接受貸款的業(yè)主方應用項目管理的思想、組織、方法和手段組織實行建設工程項目?！?9８２年魯布革水電站引水導流工程?！の覈?9８3年由原國家計劃委員會提出推行項目前期項目經理負責制?！?９87年規(guī)定采用項目法施工。·我國于1988年開始推行建設工程監(jiān)理制度?！?９91年全面推廣工程項目管理?！ぃ?95年建設部頒發(fā)了建筑施工公司項目經理資質管理辦法,推行項目經理負責制?！?０23年建設部發(fā)出關于建筑業(yè)公司項目經理資質管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡有關問題的告知?！ぁ肮膭罹哂泄こ炭辈?、設計、施工、監(jiān)理資質的公司,通過建立與工程項目管理業(yè)務相適應的組織機構、項目管理體系,充實項目管理專業(yè)人員，按照有關資質管理規(guī)定在其資質等級許可的工程項目范圍內開展相應的工程項目管理業(yè)務”（引自建設部《關于哺育發(fā)展工程總承包和工程項目管理公司的指導意見》,建市[２023]30號)?！ぁ皳θ珖?個行業(yè)23６家工程設計公司的不完全記錄，自1９93～2023年,完畢工程項目管理853項，協(xié)議金額近500億元”(引自ｈttp://.gov.ｃｎ,王慶,逢宗展：“開展工程總承包和工程項目管理系列報道”）。⑵建設工程項目管理的國外背景·在上世紀60年代末期和7０年代初期，工業(yè)發(fā)達國家開始將項目管理的理論和方法應用于建設工程領域,并于上世紀7０年代中期前后在大學開設了與工程管理相關的專業(yè)?！ろ椖抗芾淼膽靡环矫嬖跇I(yè)主方的工程管理中,而后逐步在承包商、設計方和供貨方中得到推廣?！び谏鲜兰o70年代中期前后興起了項目管理征詢服務,項目管理征詢公司的重要服務對象是業(yè)主,但它也服務于承包商、設計方和供貨方?！H征詢工程師協(xié)會(FIＤIC)于１９80年頒布了業(yè)主方與項目管理征詢公司的項目管理協(xié)議條件（FIDIＣIGRA80ＰＭ)。該文本明確了代表業(yè)主方利益的項目管理方的地位、作用、任務和責任?！ぴ谠S多國家項目管理由專業(yè)人士——建造師擔任。建造師可以在業(yè)主方、承包商、設計方和供貨方從事項目管理工作,也可以在教育、科研和政府等部門從事與項目管理有關的工作。建造師的業(yè)務范圍并不限于在項目實行階段的工程項目管理工作,還涉及項目決策的管理和項目使用階段的物業(yè)管理(設施管理）工作。1Z2０２312建設工程項目管理的發(fā)展趨勢注：“全壽面管理注：“全壽面管理”！⑴項目管理作為一門學科３0數(shù)年來在不斷發(fā)展，傳統(tǒng)的項目管理(PｒojeｃtMａｎagemeｎt)是該學科的第一代,其第二代是PｒｏgramＭaｎagｅmｅnｔ（尚沒有統(tǒng)一的中文術語，指的是包含一個項目全過程的管理，不僅限于項目的實行階段），第三代是PortfoｌioManagemｅnt（指的是組合管理），第四代是ChangeManａgement（指的是變化管理)。⑵將項目決策階段的開發(fā)管理（DM——Deve1ｏｐｍｅntManaｇement)、實行階段的項目管理（PM——prｏｊecｔMaｎaｇemｅｎｔ）和使用階段的設