現(xiàn)場(chǎng)人際沖突處理2014年11月29日第一講沖突對(duì)企業(yè)的影響第二講沖突產(chǎn)生的原因第三講沖突的過程第四講沖突處理步驟及技巧第五講案例分析什么是沖突？認(rèn)識(shí)沖突為什么沖突容易出現(xiàn)在基層或心理素質(zhì)不高的群體——沖突的原因人際沖突的產(chǎn)生人際沖突是指?jìng)€(gè)人與個(gè)人之間發(fā)生的沖突，即由于個(gè)人之間的生活背景、教育、年齡、文化、價(jià)值觀及態(tài)度和行為方式等差異，或者雙方潛在利益的對(duì)立，而導(dǎo)致的一種對(duì)抗性相互交往方式。人際沖突對(duì)企業(yè)的影響消極：

研究表明，績(jī)效問題的原因，65%是由員工沖突造成的，員工會(huì)把42%的時(shí)間花在解決沖突上，而管理者會(huì)把大約三分之一的時(shí)間花在解決員工的沖突上。而如果處理不當(dāng)，就會(huì)導(dǎo)致員工個(gè)人之間的隔閡，而這種隔閡若繼續(xù)累積下去，便會(huì)演變成雙方相互的惡性猜疑，導(dǎo)致關(guān)系緊張、互不信任、缺乏溝通、拉幫結(jié)派，造成企業(yè)凝聚力下降，生產(chǎn)效率低下。暴露團(tuán)隊(duì)中存在的問題增強(qiáng)隊(duì)伍活力，增進(jìn)成員之間的溝通與了解提高群體競(jìng)爭(zhēng)力沖突是團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新的重要源泉積極：在企業(yè)中，如果兩個(gè)人總是意見一致，那么其中一個(gè)人肯定是不需要的。

——箭牌總裁小威廉.瑞格真理是從各種意見的沖突中產(chǎn)生的?！▏V語一戰(zhàn)后的德國北洋水師的覆滅沖突產(chǎn)生的原因誤解個(gè)性差異觀念差異工作方式方法的差異缺乏合作精神工作中的失敗追求目標(biāo)差異欠佳的績(jī)效表現(xiàn)對(duì)有限資源的爭(zhēng)奪文化及價(jià)值觀的差異工作職責(zé)方面的問題沒有很好地執(zhí)行有關(guān)規(guī)章制度質(zhì)量事故責(zé)任歸屬多干少干斤斤計(jì)較資源待遇你爭(zhēng)我奪派系斗爭(zhēng)故意使壞個(gè)性興趣感情問題對(duì)問題有不同看法沖突過程潛在沖突感知沖突感覺沖突公開沖突沖突結(jié)果增加合作減少合作潛在沖突：指在組織和個(gè)體關(guān)系所處特定環(huán)境中潛伏著但尚未凸顯出來的沖突，如責(zé)任與權(quán)利的分配、目標(biāo)控制和追求目標(biāo)時(shí)的行為等。感知沖突：當(dāng)個(gè)體和小組開始意識(shí)到差異存在的時(shí)候，他們就處在了感知沖突的階段，這些感知差異是感知沖突的特點(diǎn)。感覺沖突：與感知沖突階段緊密相聯(lián)的是感覺沖突，感覺沖突是可感知的沖突對(duì)潛在沖突的參與者情感的影響。在這個(gè)階段，我們對(duì)實(shí)際沖突發(fā)生的可能后果加以概念化，并由此產(chǎn)生強(qiáng)烈的情緒變化，如焦慮、緊張、敵意及挫敗感等。公開沖突：公開沖突階段是沖突的“行動(dòng)階段”，包括沖突行為、解決問題、公開對(duì)抗、轉(zhuǎn)換行動(dòng)或其他可能的行為。沖突結(jié)果：是由潛在、感知、感覺和實(shí)際沖突相互作用的結(jié)果，既有積極作用，也有消極作用。人際沖突的處理方式個(gè)體對(duì)人際沖突的處理，依據(jù)其合作程度和自信程度，大致有5種不同的處理方式，即回避、對(duì)抗、妥協(xié)、迎合及合作等5種方式。對(duì)抗合作回避迎合妥協(xié)自信關(guān)注自己不自信不合作關(guān)注他人合作回避方式：不滿足沖突雙方利益，試圖不做處理，置身事外。對(duì)抗方式：只考慮自身利益，無視他人的利益。武斷和不合作，只能使沖突的一方滿意。迎合方式：合作和不武斷的行為，個(gè)體掩飾或者掩蓋個(gè)人的情感，如果將它作為主要解決沖突的方式，則它基本上是無效的。過早使用會(huì)出現(xiàn)一下問題。1、沒有觸及到問題的真正核心，缺乏對(duì)沖突原因的真正了解。2、也可能放棄了其他更好的解決方式。合作方式：盡可能滿足雙方利益，即尋求雙贏局面。雙方愿意公開地面對(duì)沖突和認(rèn)識(shí)沖突，討論沖突的原因和尋求各種有效的解決途徑。妥協(xié)方式：中等水平的合作和武斷性的行為。運(yùn)用這種方法的個(gè)體進(jìn)行平等交換并作出一系列的讓步。1955年4月17日，在躲過克什米爾公主號(hào)暗殺事件后,中國代表團(tuán)不畏艱險(xiǎn)出席萬隆會(huì)議,周恩來三次力挽狂瀾，舌戰(zhàn)群儒，提出“求同存異”方針。沖突處理步驟1、意識(shí)到?jīng)_突的存在2、有面對(duì)沖突的勇氣和決心3、雙方進(jìn)行溝通、交涉4、找出問題的癥結(jié)和沖突所在5、想出解決的方法及該進(jìn)行的步驟6、付諸實(shí)施并檢討其有效性真誠努力理解對(duì)方追求共同目標(biāo)和利益以雙贏為目標(biāo)對(duì)事不對(duì)人換位去思考“十余萬之共匪，向我圍攻數(shù)日，今彈盡援絕，水糧俱無，我決定與仁杰戰(zhàn)至最后以一彈飲訣，上報(bào)國家領(lǐng)袖，下對(duì)部屬袍澤。老父來京，未克親侍，希善待之，幼子希善撫之，玉玲吾妻，今永訣矣?！薄按蚺疲遣恍?，打仗，我不行。長江天險(xiǎn)能否守住，全靠諸位仁兄了，拜托了！”沖突處理技巧確保一個(gè)讓沖突雙方安全、都能獲得支持的平臺(tái)我們不可能一次解決所有的沖突，嘗試從一個(gè)小的沖突做起讓沖突雙方發(fā)言保持在60-90秒之間，別讓一個(gè)人的訴苦將另一個(gè)人淹沒處理沖突時(shí)，要放空自己，不要把自己的主觀意見參雜到?jīng)_突中去搞懂雙方?jīng)_突背后的需要是什么確認(rèn)沖突雙方覺察到自己和對(duì)方的期待和認(rèn)同讓沖突雙方用具體的、可執(zhí)行的語言表達(dá)對(duì)另一方的需求和請(qǐng)求如果沖突雙方?jīng)]有解決沖突的意愿、或者他們是瘋子，請(qǐng)放棄協(xié)調(diào)工作若想化解沖突，就沒有對(duì)與錯(cuò)，只有得與失。即正確認(rèn)識(shí)沖突才能更好化沖突為雙贏。公交車上常上演這一幕情景：公交司機(jī)指認(rèn)某乘客沒有投幣或刷卡，該乘客堅(jiān)持認(rèn)為自己是冤枉的，二人爭(zhēng)執(zhí)不下，甚至上演到道德與人格問題。自然車子停在路邊，所有的乘客在干著急。此時(shí)，若出現(xiàn)另外的一位乘客再投一次帀或刷卡一次即化解沖突。很多時(shí)候，若一味地堅(jiān)持對(duì)與錯(cuò)，失去的會(huì)更多。案例亞通網(wǎng)絡(luò)公司亞通網(wǎng)絡(luò)公司是一家專門從事通信產(chǎn)品生產(chǎn)和電腦網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的中日合資企業(yè)。公司自1991年7月成立以來發(fā)展迅速，銷售額每年增長50%以上。與此同時(shí)，公司內(nèi)部存在著不少?zèng)_突，影響著公司績(jī)效的繼續(xù)提高。因?yàn)槭呛腺Y企業(yè)，盡管日方管理人員帶來了許多先進(jìn)的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全適合中國員工。例如，在日本，加班加點(diǎn)不僅司空見慣，而且沒有報(bào)酬。亞通公司經(jīng)常讓中國員工長時(shí)間加班，引起了大家的不滿，一些優(yōu)秀員工還因此離開了亞通公司。亞通公司的組織結(jié)構(gòu)由于是直線職能制，部門之間的協(xié)調(diào)非常困難。例如，銷售部經(jīng)常抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品偏離顧客的需求，生產(chǎn)部的效率太低，使自己錯(cuò)過了銷售時(shí)機(jī)；生產(chǎn)部則抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品不符合生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，銷售部門的訂單無法達(dá)到成本要求，研發(fā)部胡經(jīng)理雖然技術(shù)水平首屈一指，但是心胸狹窄，總怕他人超越自己。因此，常常壓制其他工程師。這使得工程部人心渙散，士氣低落。

亞通公司的沖突有哪些？原因是什么？如何解決亞通公司存在的沖突？1、雙方存在不同的利益；2、雙方均認(rèn)為對(duì)方會(huì)損害自己的利益；3、察覺到對(duì)方正在采取不利于自己的行為或預(yù)測(cè)到對(duì)方將會(huì)采取類似的行為。沖突發(fā)生的條件有：首先，來看一下亞通公司的管理層與中國員工之間的沖突。這種沖突存在于不同組織層次之間，我稱之為縱向沖突（VerticalConflict），它屬于群際沖突。產(chǎn)生這種沖突的原因有多種，在這里主要有：1.權(quán)力與地位：管理層運(yùn)用行政權(quán)力要求員工加班，但沒有賦予任何報(bào)酬作為補(bǔ)償；而員工則沒有（充分的）權(quán)力維護(hù)自身的利益。2、價(jià)值觀不同：中國的員工在價(jià)值觀上不同于日本的員工，要求員工（長時(shí)間）加班，如果沒有相應(yīng)的報(bào)酬，一般很難調(diào)動(dòng)員工的積極性，久而久之就會(huì)削弱員工的工作動(dòng)機(jī)強(qiáng)度。3、資源缺乏：管理的重要性很大程度上體現(xiàn)在對(duì)資源的合理配置，而可用的資源總是有限的。要求員工加班，通常需要提供合理的加班費(fèi)作為補(bǔ)償；而主管們則希望把人力成本維持在一個(gè)較低的水平。管理層應(yīng)該根據(jù)具體的情況合理的設(shè)計(jì)報(bào)酬系統(tǒng)，從新激發(fā)員工的積極性，并在人力成本與員工績(jī)效之間取得一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡。解決方法：再看看各部門之間的沖突。這種沖突存在于統(tǒng)一組織層次不同部門之間，稱之為橫向沖突（HorizontalConflict），它是另一種群際沖突。在該公司，主要原因有：1、任務(wù)相互依賴2、目標(biāo)不相容26解決的辦法也是明顯的，企業(yè)通過信息管理系統(tǒng)來促進(jìn)信息的流通，各部門同屬于一個(gè)企業(yè)，但未能看到企業(yè)的統(tǒng)一目標(biāo)，而只是看到各自的績(jī)效目標(biāo)。企業(yè)可以實(shí)施關(guān)聯(lián)性績(jī)效評(píng)估，把具有依賴性的部門的績(jī)效關(guān)聯(lián)起來。如果某些部門只顧實(shí)現(xiàn)自身績(jī)效，而不顧與之關(guān)聯(lián)的部門的績(jī)效，就不能達(dá)到整體平衡，實(shí)現(xiàn)整體最優(yōu)績(jī)效。這樣即使自身績(jī)效達(dá)到最優(yōu)，績(jī)效評(píng)級(jí)也不會(huì)高。最后，看看胡經(jīng)理與其下屬之間的沖突。這種沖突存在于兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)體之間，稱之為人際沖突（InterpersonalConflict）。主要原因有：1、人格特質(zhì)2