目標(biāo)管理與績效考核

講課提綱

應(yīng)久-mail:yingjl9@1應(yīng)久良目標(biāo)管理與績效考核一：目標(biāo)管理的意義二：目標(biāo)的設(shè)立三：目標(biāo)的評價與績效考核四：績效考核與薪資體系2應(yīng)久良一、目標(biāo)管理的意義

目標(biāo)管理的概念是1954年管理大師德魯克在《管理實踐》一書中首先提出?！坝心繕?biāo)才有工作，——企業(yè)的使命必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)?！?/p>

3應(yīng)久良一、目標(biāo)管理的意義

企業(yè)好比是航行在蒼茫大海上的輪船；而企業(yè)的宗旨就好比作航行的彼岸；那么企業(yè)中短期戰(zhàn)略目標(biāo)就可以比作為你這艘輪船指路的航標(biāo)。4應(yīng)久良一、目標(biāo)管理的意義

1、

什么是目標(biāo)？目標(biāo)是具體化組織使命，是在一定時期內(nèi)組織活動的期望成果及衡量組織活動有效性的標(biāo)準(zhǔn)。2、

什么是目標(biāo)管理？目標(biāo)管理使企業(yè)依據(jù)自己的使命設(shè)置并分解組織的階段性目標(biāo)并即時地監(jiān)督、總結(jié)、分析、評估目標(biāo)達(dá)成結(jié)果的過程。5應(yīng)久良

一、目標(biāo)管理的意義3、目標(biāo)管理的特點目標(biāo)管理是一個從組織的總目標(biāo)開始逐級分解到組織個人的體系目標(biāo)管理是以人為核心的、民主的、自我控制的管理制度。目標(biāo)管理是以目標(biāo)設(shè)立為起點、以結(jié)果為終點的企業(yè)運營模式。6應(yīng)久良

一、目標(biāo)管理的意義4、目標(biāo)管理的優(yōu)點

易于度量和分解的目標(biāo)會帶來良好的績效有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的分工益于調(diào)動員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性促進(jìn)意見的交流和相互了解、改善組織內(nèi)人際關(guān)系7應(yīng)久良一、目標(biāo)管理的意義5、目標(biāo)管理的缺點企業(yè)中的部分目標(biāo)量化、具體化的難度較大。部分企業(yè)目標(biāo)管理所需的自覺、自治的氣氛難以形成有時獎懲不配合就難以保證公正性，從而降低了管理的效果。8應(yīng)久良二、目標(biāo)的設(shè)立

1、

目標(biāo)設(shè)立的要求（1）

簡單明了（2）

要與公司的價值觀保持一致。（3）

要具有挑戰(zhàn)性（4）

要有可衡量的標(biāo)準(zhǔn)（5）

要有時限9應(yīng)久良二、目標(biāo)的設(shè)立

2、

目標(biāo)設(shè)立的依據(jù)（1）以公司發(fā)展戰(zhàn)略總目標(biāo)為依據(jù)。（2）以公司年度經(jīng)營預(yù)算為依據(jù)。（3）以市場需求狀況的科學(xué)分析為依據(jù)。（4）以市場競爭狀況及公司的競爭戰(zhàn)略為依據(jù)。（5）以公司的資金、技術(shù)、人力、設(shè)備、產(chǎn)品狀況的分析為依據(jù)。10應(yīng)久良二、目標(biāo)的設(shè)立

3、制定任務(wù)陳述任務(wù)陳述也叫目的陳述、宗旨陳述、信念陳述、遠(yuǎn)景陳述。他解釋了企業(yè)要想成為什么樣的組織和要服務(wù)于那些客戶的遠(yuǎn)景內(nèi)容。它主要是說明企業(yè)存在的理由。著名的管理大師彼得.德魯克說：“一個企業(yè)不是由它的名字、章程和公司的條例來定義的，而是有它的任務(wù)來定義的。企業(yè)只有具備了明確的任務(wù)和目的，才能制定明確和現(xiàn)實的企業(yè)目標(biāo)?！?1應(yīng)久良二、目標(biāo)的設(shè)立

3、制定任務(wù)陳述輝瑞公司的任務(wù)陳述：“輝瑞公司是一家以科研為基礎(chǔ)的，在全球范圍內(nèi)經(jīng)營醫(yī)療保健品的公司。我們的基本任務(wù)是用科學(xué)技術(shù)幫助全球人民，使他們長壽、健康和更具有生產(chǎn)能力，公司有四個業(yè)務(wù)分部門，他們分別經(jīng)營：醫(yī)療保健品、家庭保健品、科技食品和獸醫(yī)用品。我們在全球39個國家進(jìn)行生產(chǎn)，在全球各地都可以得到我們的產(chǎn)品。12應(yīng)久良二、目標(biāo)的設(shè)立

4、實施外部與內(nèi)部環(huán)境分析外部宏觀環(huán)境：

經(jīng)濟形勢；社會、文化、人口和環(huán)境因素；政治、法律和政府因素；技術(shù)發(fā)展因素等13應(yīng)久良二、目標(biāo)的設(shè)立4、實施外部與內(nèi)部環(huán)境分析波特的五種因素：潛在進(jìn)入者的威脅替代產(chǎn)品和服務(wù)威脅買方討價還價能力供應(yīng)商討價還價能力行業(yè)的競爭程度14應(yīng)久良二、目標(biāo)的設(shè)立4、

實施外部與內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)的內(nèi)部核心資源與核心能力分析：核心資源：品牌、專利技術(shù)、財務(wù)、現(xiàn)有的營銷渠道、人力資源等；核心能力：研發(fā)與設(shè)計、營銷能力、融資能力、信息管理能力（MIS）等15應(yīng)久良二、目標(biāo)的設(shè)立4、

實施外部與內(nèi)部環(huán)境分析如何進(jìn)行企業(yè)的內(nèi)部核心資源與核心能力分析：列出核心資源和能力的項目為這些核心資源和能力設(shè)定權(quán)重將自己企業(yè)的資源和能力進(jìn)行對比分析產(chǎn)生差距的原因制定戰(zhàn)略目標(biāo)階段16應(yīng)久良二、目標(biāo)的設(shè)立

4、

實施外部與內(nèi)部環(huán)境分析

核心資源與能力分析的實例：某飲料公司核心資源項目權(quán)重相對優(yōu)勢問題分析R1:品牌95品牌優(yōu)勢相對于可口可樂和百事可樂在減弱的趨勢，因為它的市場份額在不斷地下降。R2:資本48財務(wù)狀況不好。R3:專有的配方84盡管公司幾次改變自己的市場定位，但仍然沒有成功地吸引消費者，這說明沒有創(chuàng)造出自己的獨特的、專有的配方。R4:分銷網(wǎng)86分銷能力較弱、分銷網(wǎng)絡(luò)不健全。R5:經(jīng)營管理人才96被收購之后盡管進(jìn)行了改組，但是仍然沒有改變經(jīng)營狀況下降的趨勢，這說明了公司最缺的優(yōu)秀的經(jīng)營管理人才。17應(yīng)久良二、目標(biāo)的設(shè)立

4、

實施外部與內(nèi)部環(huán)境分析

核心資源與能力分析的實例：某飲料公司核心能力項目權(quán)重比較優(yōu)勢問題分析C1:市場營銷96市場營銷能力是最薄弱的環(huán)節(jié)，因此導(dǎo)致了80年代連續(xù)4年的虧損，而且市場份額連續(xù)下降C2:財務(wù)管理77財務(wù)管理具有比較優(yōu)勢。C3:品牌塑造85品牌塑造能力很弱，無法與可口可樂、百事可樂兩大品牌競爭。C4:研究與開發(fā)65新產(chǎn)品的開發(fā)能力也較弱。18應(yīng)久良二、目標(biāo)的設(shè)立分析矩陣0123567849123456789C1C2C3C4戰(zhàn)略重要性相對優(yōu)勢無用優(yōu)勢無關(guān)區(qū)域關(guān)鍵劣勢關(guān)鍵優(yōu)勢R2R4R5R3R119應(yīng)久良二、目標(biāo)的設(shè)立

5、建立長期目標(biāo)（2-5年）是通過實施特定的戰(zhàn)略而想得到的結(jié)果。例如聯(lián)想的長期目標(biāo)：2010年之前力爭以一個高技術(shù)企業(yè)的形象進(jìn)入世界500強最大企業(yè)之中。第一步到2000年，30億美元，世界信息產(chǎn)業(yè)60強。第二步到2005年，100億美元，接近世界500強。第三步進(jìn)入500強

20應(yīng)久良二、目標(biāo)的設(shè)立

6、制定、評價、選擇戰(zhàn)略

集中化戰(zhàn)略（集中資源于一個產(chǎn)品或業(yè)務(wù)來創(chuàng)造優(yōu)勢）；新市場開發(fā)戰(zhàn)略；新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略；縱向一體化戰(zhàn)略；前向一體化戰(zhàn)略；后向一體化戰(zhàn)略；多元化戰(zhàn)略；合資戰(zhàn)略；收縮戰(zhàn)略；剝離戰(zhàn)略；清算破產(chǎn)戰(zhàn)略等。21應(yīng)久良二、目標(biāo)的設(shè)立

7、制定政策并確定年度目標(biāo)8、配置資源9、度量并評價業(yè)績22應(yīng)久良二、目標(biāo)的設(shè)立

10、目標(biāo)設(shè)立的程序流程一：制定任務(wù)陳述建立長期目標(biāo)制定、評價、選擇戰(zhàn)略制定政策和確定年度目標(biāo)配置資源度量并評價業(yè)績實施外部分析實施內(nèi)部分析23應(yīng)久良二、目標(biāo)的設(shè)立程序二：制定公司任務(wù)陳述建立長期目標(biāo)確定公司年度目標(biāo)確定部門年度目標(biāo)確定個人年度目標(biāo)確定個人季度目標(biāo)確定部門季度目標(biāo)確定公司季度目標(biāo)確定公司月度目標(biāo)確定部門月度目標(biāo)確定個人月度目標(biāo)24應(yīng)久良二、

目標(biāo)的設(shè)立流程三：確定崗位核心工作目標(biāo)確定工作行為量化的方法確定達(dá)成核心目標(biāo)的工作行為對比分類形成文件25應(yīng)久良二、

目標(biāo)的設(shè)立

11、設(shè)立的方法（如何設(shè)立并分解企業(yè)的目標(biāo)）（1）

價值鏈分解法（2）

預(yù)算分解法（3）

工作行為量化法26應(yīng)久良二、

目標(biāo)的設(shè)立

（1）

價值鏈分解法例如：某產(chǎn)品每噸10000元的銷售價格。生產(chǎn)中心的價值：5000元采購成本生產(chǎn)成本營銷中心的價值：2000元銷售傭金銷售費用行政中心的價值：1000元人員工資管理費用財務(wù)中心的價值：500元成本籌劃稅務(wù)籌劃

公司的凈利潤1500元研發(fā)中心的價值：未來的發(fā)展公司的決策管理層：戰(zhàn)略、思路、出路。財務(wù)控制行政控制27應(yīng)久良二、目標(biāo)的設(shè)立（2）

預(yù)算分解法銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算直接人工預(yù)算銷售成本預(yù)算管理成本預(yù)算直接材料預(yù)算間接制造成本預(yù)算存貨預(yù)算損益預(yù)算表資本預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計現(xiàn)金流量表28應(yīng)久良二、目標(biāo)的設(shè)立預(yù)算表一：項目按產(chǎn)品類別分解ABCD銷售收入國內(nèi)3000150025003000國外4000200020002000合計700035004500500029應(yīng)久良二、目標(biāo)的設(shè)立預(yù)算表二：項目按時間分解1季度2季度3季度4季度銷售收入國內(nèi)1000300030003000國際3000200020003000合計400050005000600030應(yīng)久良二、目標(biāo)的設(shè)立預(yù)算表三：項目按部門分解華南公司華北公司華東公司西北公司東北公司銷售收入A產(chǎn)品20001000200010001000B產(chǎn)品10001500150020001000C產(chǎn)品1500150010001000100031應(yīng)久良二、目標(biāo)的設(shè)立（3）

工作行為量化法是將為實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的所有工作行為盡可能量化的一種方法。它是以結(jié)果為依據(jù)來對關(guān)鍵性的行為進(jìn)行量化的方法。例如：對于業(yè)務(wù)員來講，要實現(xiàn)銷售目標(biāo)，在特定的條件下就要聯(lián)系客戶，建立客戶關(guān)系；那么建立客戶關(guān)系的不可缺少的關(guān)鍵行為是什么？就是拜訪客戶。因此，拜訪客戶就可以作為工作目標(biāo)，用來考核業(yè)務(wù)員的業(yè)績。32應(yīng)久良二、目標(biāo)的設(shè)立（3）

工作行為量化法例如：銷售公司經(jīng)理基本工作目標(biāo)客戶拜訪目標(biāo)、庫存控制目標(biāo)、銷售費用控制目標(biāo)、新場開發(fā)目標(biāo)、審計工作目標(biāo)、本職工作目標(biāo)等。33應(yīng)久良二、目標(biāo)的設(shè)立（3）

工作行為量化法例如：財務(wù)經(jīng)理的基本工作目標(biāo)月報表工作目標(biāo)、日報表工作目標(biāo)、撰寫月度財務(wù)分析報告工作目標(biāo)、月度（定期或不定期）抽點現(xiàn)金庫存、產(chǎn)成品庫存、原材料庫存工作目標(biāo)、月度與銷售、采購、生產(chǎn)三大部門核帳工作目標(biāo)、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款超期報警工作目標(biāo)、財務(wù)單據(jù)、帳表保管與歸檔工作目標(biāo)、下年度預(yù)算編制工作目標(biāo)、年終總決算工作目標(biāo)等。34應(yīng)久良三、目標(biāo)評價與績效考核績效考核的意義當(dāng)前企業(yè)中績效考核的問題

績效考評中易產(chǎn)生的問題績效考核的基本原理績效考核的必備前提績效考核的辦法績效考核的基本程序35應(yīng)久良三、目標(biāo)評價與績效考核績效考核的意義

（1）

績效考核是企業(yè)發(fā)展動力的來源組織中的每一個人并非是經(jīng)常與眾不同的，它的積極進(jìn)取的精神也不是永恒的。因此組織的目的就是使普通的人能去做不平常的事。36應(yīng)久良三、目標(biāo)評價與績效考核績效考核的意義（1）

績效考核是管理者激勵下級的重要手段管理者的任務(wù)就是組織、激勵、訓(xùn)練和指導(dǎo)平常的人去表現(xiàn)出盡可能高的能力和水平。也就是說管理者要幫助下級了解并掌握組織對他們的期望目標(biāo)及要求；幫助他們達(dá)到目標(biāo)并滿足企業(yè)的期望；評價并反饋下級的工作績效及工作結(jié)果；最后還要給與誠摯的表揚和適當(dāng)?shù)莫剟睢?7應(yīng)久良三、目標(biāo)評價與績效考核績效考核的意義

“在英特爾公司，我們估計一位管理者可能將8小時中的5小時用于作每一個雇員的績效評價——如果這種昂貴的工作能夠改進(jìn)一個雇員的工作績效，哪怕是一年中一小段的工作績效，這難道不是很值得嗎？”——英特爾公司總裁安迪格洛夫。38應(yīng)久良三、目標(biāo)評價與績效考核績效考核的意義

（1）

績效考核的目的是使雇員更有效地完成工作任務(wù)多數(shù)員工的消極工作態(tài)度不是已開始就有的，很多的時候是他們努力的工作行為和工作績效沒有被他們的組織認(rèn)可或認(rèn)識到。

39應(yīng)久良三、目標(biāo)評價與績效考核1、當(dāng)前企業(yè)中績效考核的問題（1）

缺乏考核的依據(jù)工作行為的記錄、工作結(jié)果記錄的真實性、具體性、明確性。（2）

缺乏對具體職位行為的科學(xué)規(guī)范部門功能的分配、崗位工作分配、崗位責(zé)、權(quán)、利的分配等。（3）

績效評價體系及參照體系的選擇缺少科學(xué)性、系統(tǒng)性。要么是簡單、要么是模糊的。（4）

績效評價的個人意志占據(jù)了主體地位。管理者的個人印象，偏聽偏信、一點帶面、以偏概全等。40應(yīng)久良三、目標(biāo)評價與績效考核2、

績效考評中易產(chǎn)生的問題雖然組織在進(jìn)行績效評估的過程中努力擺脫個人偏見和主觀臆斷的影響，但仍然可能出現(xiàn)各種問題。一旦下列因素發(fā)生作用，員工的評估結(jié)果就會被歪曲。41應(yīng)久良三、目標(biāo)評價與績效考核2、

績效考評中易產(chǎn)生的問題（1）單一標(biāo)準(zhǔn)（2）寬厚錯誤（3）暈輪錯誤（4）相似性錯誤 （5）低區(qū)分度（6）實際非績效標(biāo)準(zhǔn) （7）民主評議的錯誤42應(yīng)久良三、目標(biāo)評價與績效考核2、

績效考評中易產(chǎn)生的問題（1）單一的工作標(biāo)準(zhǔn)一般來說，員工的工作是由多種任務(wù)組成的。例如，飛機航班的服務(wù)人員的任務(wù)包括：歡迎乘客，照顧乘客，提供用餐服務(wù)，提出安全告示。如果用單一標(biāo)準(zhǔn)來衡量他們的工作績效，比如給100名乘客送食物和飲料所花的時間，那么評估結(jié)果就有很大的局限性。我們認(rèn)為，如果對員工的績效評估實行單一標(biāo)準(zhǔn)，而實際上員工要成功地完成工作任務(wù)，要求在多個標(biāo)準(zhǔn)上取得好成績。43應(yīng)久良三、目標(biāo)評價與績效考核2、

績效考評中易產(chǎn)生的問題（2）寬厚的錯誤每個評估者都有自己的價值系統(tǒng)，在評估過程中發(fā)揮著標(biāo)準(zhǔn)作用。相對于員工所表現(xiàn)出來的真實或?qū)嶋H的績效，有些評估者評分過高，有些則過低。前者被稱為積極的寬厚錯誤，后者則為消極的寬厚錯誤。如果評估者在評估過程中積極地寬容錯誤，一個人的績效就被高估了，即比他的實際水平要高。這一結(jié)果就是夸大的評估，這一問題在美國的組織中普遍存在。消極的寬厚錯誤則低估員工的績效，使其得到低于應(yīng)得的評估。44應(yīng)久良三、目標(biāo)評價與績效考核2、

績效考評中易產(chǎn)生的問題（3）暈輪錯誤暈輪效應(yīng)或暈輪錯誤是指評估者對員工個人一種特質(zhì)的評估影響到對這俱其他特質(zhì)的評估。例如，如果一個員工比較可靠，那么，我們可能偏頗地認(rèn)為他在別的方面也很出色。45應(yīng)久良三、目標(biāo)評價與績效考核2、

績效考評中易產(chǎn)生的問題（4）相似性錯誤 如果評估者對其他人進(jìn)行評估時，特別注意別人是否具有他自己所具有的某些特點，那么他就犯了相似性錯誤。例如，假如一個評估者認(rèn)為自己進(jìn)取心很強，在評估他人時，他就可能尋找進(jìn)取心的特點。那些表現(xiàn)出這種特點的人就會受益，而其他人則會吃虧。46應(yīng)久良三、目標(biāo)評價與績效考核2、

績效考評中易產(chǎn)生的問題（5）低區(qū)分度無論評估者評估的是誰，所用的特質(zhì)是什么，評估的模式很可能是一樣的。有可能出現(xiàn)這種情況，即評估者評定行為的風(fēng)格——的阻礙。傾向于忽視或縮小差別，他們看到的同一性比實際情況更高。這個發(fā)現(xiàn)告訴我們，有必要對低區(qū)分度者的評估工作進(jìn)行仔細(xì)審查，那些在低區(qū)分度者手下工作的人，其績效評估結(jié)果很有可能十分相似，而實際上他們的工作績效差別很大。47應(yīng)久良三、目標(biāo)評價與績效考核2、

績效考評中易產(chǎn)生的問題（6）實際非績效標(biāo)準(zhǔn) 雖然沒有人提倡，但實踐中常有這樣的情況：在對員工的工作情況作出了判斷之后，再進(jìn)行正式的績效評估。這似乎不合邏輯，但人們很少認(rèn)識到，主觀的然而卻是正式的決定，經(jīng)常在獲得客觀信息來支持這些決定之前就做出來了，例如，如果評估者認(rèn)為評估不應(yīng)該以績效為基礎(chǔ)，而應(yīng)該以資歷為基礎(chǔ)，他就可能無意識地調(diào)整每一項績效評估結(jié)果，以便與員工資歷排位相一致。在這種例子中，評估者在提高或降低績效評估分?jǐn)?shù)，以便與已經(jīng)使用的非績效標(biāo)準(zhǔn)保持一致。48應(yīng)久良三、目標(biāo)評價與績效考核2、

績效考評中易產(chǎn)生的問題

（7）民主評議的錯誤民主評議本來是很好的一種考核方式，但是由于我們的管理者在進(jìn)行民主評議時,沒有深刻地理解民主與評議的含義，而使民主評議失去了它應(yīng)有效果。錯誤的原因：首先是組織者沒有明確的指導(dǎo)思想和有效的實施手段。

49應(yīng)久良三、目標(biāo)評價與績效考核2、

績效考評中易產(chǎn)生的問題（7）民主評議的錯誤其次是企業(yè)中進(jìn)行民主評議的參與者的要合理選擇。要考慮到參與者的職位、級別、素質(zhì)、與被考核者的關(guān)系等。第三是趨同效應(yīng)在影響著考核的結(jié)果。最后程序和方法的問題。例如：過去的舉手表決的方法的弊端，面對面的品評等都是非效率和效果的。50應(yīng)久良四、績效考核的基本原理組織的戰(zhàn)略目標(biāo)個人的績效目標(biāo)組織的構(gòu)建人員的配置工作設(shè)計權(quán)責(zé)劃分工作行為績效評價表揚與獎勵激勵即時的績效反饋會使工作行為有效獎勵的公平就會產(chǎn)生激勵通過指導(dǎo)培訓(xùn)來強化激勵的效果51應(yīng)久良四、績效考核的基本原理

由此可以看出影響績效的因素主要有三個：工作設(shè)計（要完成的工作任務(wù)、工作內(nèi)容）；組織環(huán)境（組織結(jié)構(gòu)、監(jiān)督毒管理的風(fēng)格、工作條件等）；和工作目標(biāo)（任務(wù)量、標(biāo)準(zhǔn)、時限等）。52應(yīng)久良五、目標(biāo)評價與績效考核3：保證績效考核成功的關(guān)鍵因素（1）

組織的重構(gòu)——（2）

流程的重組——（3）

行為的改變——（4）

觀念的創(chuàng)新——（5）

管理者素質(zhì)的提高——53應(yīng)久良三、目標(biāo)評價與績效考核4、績效考核的基本辦法（1）預(yù)算目標(biāo)指數(shù)法：就是將企業(yè)的財務(wù)預(yù)算目標(biāo)通過橫向、縱向分解的方式，落實到每個具體管理崗位上并設(shè)定各項目標(biāo)的權(quán)重，然后與實際結(jié)果比較計算，得出該工作崗位的實際績效的指數(shù)的方法。54應(yīng)久良三、目標(biāo)評價與績效考核4、績效考核的基本辦法（2）工作行為指數(shù)法：就是將決定企業(yè)中各個管理崗位核心工作目標(biāo)的主要工作行為設(shè)為考核目標(biāo)并確定各項目標(biāo)的權(quán)重，然后將實際工作結(jié)果進(jìn)行對比著得出該崗位的實際績效指數(shù)的方法。55應(yīng)久良三、目標(biāo)評價與績效考核4、績效考核的基本辦法（3）其他參考方法員工比較評價法關(guān)鍵事件法行為對照表法等級鑒定法行為錨定評價法56應(yīng)久良三、目標(biāo)評價與績效考核5、績效考核的基本程序

程序圖一：目標(biāo)是有上之下地設(shè)定的垂直結(jié)構(gòu)董事會總經(jīng)理總經(jīng)理系統(tǒng)總監(jiān)系統(tǒng)總監(jiān)部門經(jīng)理部門經(jīng)理主管設(shè)定目標(biāo)的權(quán)重確定崗位的核心目標(biāo)及關(guān)鍵工作行為人事、財務(wù)、行政職能考核備案57應(yīng)久良三、目標(biāo)評價與績效考核5、績效考核的基本程序程序圖二：目標(biāo)評定是一個立體的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)財務(wù)部門評定收入、收益、成本等目標(biāo)直接上級評定工作行為目標(biāo)職能部門評定公共規(guī)則目標(biāo)實際業(yè)績與目標(biāo)進(jìn)行比較人力資源部審核、匯總、核酸工資、獎金58應(yīng)久良四、績效考核與薪資體系1、

薪資總模塊的設(shè)立2、

薪資模塊的劃分3、

薪資體系的設(shè)立4、

與目標(biāo)績效考核的結(jié)合59應(yīng)久良四、績效考核與薪資體系1、

薪資總模塊的設(shè)立a)附加價值率b)

勞動分配率c)

人工工資比率60應(yīng)久良四、績效考核與薪資體系

2、薪資模塊的劃分

薪資模塊要根據(jù)企業(yè)的結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)特點來設(shè)定。劃分方法是設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)后再定量。從企業(yè)功能上分生產(chǎn)系統(tǒng)銷售系統(tǒng)管理系統(tǒng)從企業(yè)層級上分：管理層操作層61應(yīng)久良四、績效考核與薪資體系

3、薪資體系的設(shè)立

企業(yè)類型的不同；或相同類型的企業(yè)而規(guī)模不同；或者類型、規(guī)模相同而結(jié)構(gòu)不同它的薪資模塊和薪資體系都不相同。a)生產(chǎn)系統(tǒng)的計件工資制b)銷售系統(tǒng)的收入提成制c)崗位績效月薪制d)崗位績效年薪制e)年薪制f)薪點工資制等62應(yīng)久良四、績效考核與薪資體系4、績效薪資與目標(biāo)管理的結(jié)合的實例（請見目標(biāo)管理與績效薪資方案模版）63應(yīng)久良——有限公司

目標(biāo)管理與績效考核執(zhí)行方案（節(jié)選-模版）64應(yīng)久良目標(biāo)管理與績效考核執(zhí)行方案模版第一章:

總則第一條:

本綱要的核心指導(dǎo)思想1.打破平均主義、大鍋飯的傳統(tǒng)分配模式，代之以按業(yè)績分配的現(xiàn)代模式。2.打破“上級指派、下級排隊、按部就班”的傳統(tǒng)用人模式，代之以才德為基礎(chǔ)，以業(yè)績?yōu)楦镜氖袌龌降?、競爭、開放式的用人模式。3.打破“避實就虛、舍本求末或有本無末”傳統(tǒng)的、印象式、概念式的業(yè)績考核模式，代之以綜合工作目標(biāo)量化的、方法科學(xué)的現(xiàn)代業(yè)績考核模式。65應(yīng)久良目標(biāo)管理與績效考核執(zhí)行方案模版第二條:實施目標(biāo)管理及績效薪資制度的基本原則1.

個人與公司利益共享，同步發(fā)展、共同提高的原則。2.

業(yè)績評價體系和分配體系科學(xué)化的原則。3.

目標(biāo)量化、任務(wù)細(xì)分、定向管理的原則。4.

分配有標(biāo)準(zhǔn)、獎罰有依據(jù)公開化原則。5.

按業(yè)績?nèi)〕辍簇暙I(xiàn)受益的分配原則。6.

個人薪酬、收益與公司業(yè)績同步增長的原則。7.

效益優(yōu)先，兼顧公平的原則。8.

過程管理、即時考核、即時激勵的原則。9.

與預(yù)算同步調(diào)整的原則。66應(yīng)久良目標(biāo)管理與績效考核執(zhí)行方案模版第三條:實施目標(biāo)管理及績效薪資制度的基本依據(jù)1.

以公司發(fā)展戰(zhàn)略總目標(biāo)為依據(jù)。2.

以公司年度經(jīng)營預(yù)算為依據(jù)。3.

以市場需求狀況的科學(xué)分析為依據(jù)。4.以市場競爭狀況及公司的競爭戰(zhàn)略為依據(jù)。5.以公司的資金、技術(shù)、人力、設(shè)備、產(chǎn)品狀況的分析為依據(jù)。67應(yīng)久良目標(biāo)管理與績效考核執(zhí)行方案模版第二章:

——年公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)第四條:

——年的戰(zhàn)略目標(biāo)描述以人才為企業(yè)發(fā)展之根本，以技術(shù)創(chuàng)新為動力，以管理科學(xué)化為保證，以企業(yè)文化為依托，立足——市場，拓展全國市場，走向國際市場，推動公司向現(xiàn)代化企業(yè)行列靠近。68應(yīng)久良目標(biāo)管理與績效考核執(zhí)行方案模版第五條:

2001年的戰(zhàn)略具體目標(biāo)分類1.

提高市場營銷能力、擴大市場占有率，實現(xiàn)銷售收入14500萬。2.

提高成本控制能力。以完善“成本倒推”為手段，完善預(yù)算管理和經(jīng)營目標(biāo)管理，從而提高產(chǎn)品價格競爭力；3.

提高特色產(chǎn)品研發(fā)能力，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提高核心競爭力、取得競爭優(yōu)勢；薪開發(fā)產(chǎn)品實現(xiàn)收入------萬元。4.

完成經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)變，完成管理模式建立，增強經(jīng)營能力、提高管理水平。5.

做好企業(yè)文化的建設(shè)，樹立良好的團隊精神，增強企業(yè)的凝聚力。6.

通過培養(yǎng)人才、鍛煉人才、引進(jìn)人才來提高管理層、員工層的整體素質(zhì)。69應(yīng)久良目標(biāo)管理與績效考核執(zhí)行方案模版第六條:各崗位目標(biāo)設(shè)立的要求1.各個崗位均把公司的經(jīng)營收益目標(biāo)設(shè)為第一目標(biāo)，以體現(xiàn)效益第一的原則。2.各個崗位的目標(biāo)的權(quán)重比值要根據(jù)崗位的性質(zhì)來確定，例如營銷部門的分公司經(jīng)理工作重點是本部門的銷售收入，因此銷售收入目標(biāo)的權(quán)重比值可以加大。3.對于總監(jiān)以上的高級管理層設(shè)立效益指標(biāo)，并要加大權(quán)重比值。70應(yīng)久良目標(biāo)管理與績效考核執(zhí)行方案模版第三章:

公司總體經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)體系

第七條:

銷售收入和效益指標(biāo)目標(biāo)設(shè)立的目的：是全公司每年最終工作目標(biāo)。是衡量公司領(lǐng)導(dǎo)層及全體員工工作業(yè)績的標(biāo)尺。目標(biāo)的具體內(nèi)容：見下表。目標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)：是以損益表為標(biāo)準(zhǔn)來考核。71應(yīng)久良目標(biāo)管理與績效考核執(zhí)行方案模版銷售收入預(yù)算計劃表：項目上年度實際數(shù)本年計劃數(shù)增長數(shù)增長比例銷售收入A銷售公司B銷售公司合計銷售成本銷售費用管理費用財務(wù)費用（EBIT）利潤率72應(yīng)久良目標(biāo)管理與績效考核執(zhí)行方案模版第八條:

營運指標(biāo)目標(biāo)設(shè)立的目的：是反映公司資金運營能力，公司領(lǐng)導(dǎo)層的資源組合能力的標(biāo)尺。目標(biāo)的具體內(nèi)容：見下表。目標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)：以資產(chǎn)負(fù)債表為考核基準(zhǔn)。73應(yīng)久良目標(biāo)管理與績效考核執(zhí)行方案模版運營指標(biāo)預(yù)算計劃表項目上年實際數(shù)本年計劃數(shù)相比升降升降比例流動資產(chǎn)流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總銷售回款率月度現(xiàn)款銷售比率月度定期回款比率定期回款限制目標(biāo)A類市場B類市場C類市場74應(yīng)久良目標(biāo)管理與績效考核執(zhí)行方案模版第九條:

銷售收入現(xiàn)金流動目標(biāo)1.目標(biāo)設(shè)立的目的：使公司有足夠的現(xiàn)金流量來保證經(jīng)營活動的正常進(jìn)行。2.目標(biāo)的具體內(nèi)容：銷售部門的現(xiàn)金回款。3.目標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)：以財務(wù)部的現(xiàn)金收入的實際發(fā)生數(shù)為基準(zhǔn)。根據(jù)本公司的行業(yè)特點設(shè)立。注：假定按公司規(guī)定每月總銷售收入中60%為現(xiàn)款現(xiàn)貨，40%為定期回款，回款期平均為3個月。75應(yīng)久良目標(biāo)管理與績效考核執(zhí)行方案模版現(xiàn)金收入預(yù)算目標(biāo)季度銷售目標(biāo)現(xiàn)款目標(biāo)定期目標(biāo)上年度結(jié)轉(zhuǎn)回現(xiàn)合計結(jié)轉(zhuǎn)下年130001800160034002200012001200240031000600800140044000240040028001600合計1000060002400160010000160076應(yīng)久良目標(biāo)管理與績效考核執(zhí)行方案模版第十條:銷售費用指標(biāo)1.目標(biāo)設(shè)立的目的：降低銷售成本，提高銷售利潤。是用來考核銷售部門的成本費用。2.目標(biāo)的具體內(nèi)容：見下表。3.目標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)：以銷售部核算的實際發(fā)生數(shù)為基準(zhǔn)。77應(yīng)久良目標(biāo)管理與績效考核執(zhí)行方案模版銷售費用預(yù)算計劃項目上年實際數(shù)%本年計劃數(shù)%相比升降升降比率銷售傭金廣告促銷費儲運費差旅招待費辦公費用管理費用其它合計78應(yīng)久良目標(biāo)管理與績效考核執(zhí)行方案模版第十一條:

生產(chǎn)成本與效率目標(biāo)1.目標(biāo)設(shè)立的目的：降低生產(chǎn)成本，獲得價格競爭優(yōu)勢。用來考核生產(chǎn)部門的負(fù)責(zé)人。2.目標(biāo)的具體內(nèi)容：見下表。3.目標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)：以生產(chǎn)部核算的實際發(fā)生數(shù)為基準(zhǔn)。79應(yīng)久良目標(biāo)管理與績效考核執(zhí)行方案模版生產(chǎn)成本與效率預(yù)算目標(biāo)項目上年本年比較率（生產(chǎn)部門）人均產(chǎn)值人均工時產(chǎn)值單位原材料成本單位直接人工成本單位制造費用原材料損耗率能源耗費率維修與調(diào)試費用比率供貨延誤天數(shù)80應(yīng)久良目標(biāo)管理與績效考核執(zhí)行方案模版其它目標(biāo)：產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)生產(chǎn)安全目標(biāo)公司管理費用目標(biāo)發(fā)展指標(biāo)庫存控制目標(biāo)新市場開發(fā)目標(biāo)客戶管理目標(biāo)81應(yīng)久良目標(biāo)管理與績效考核執(zhí)行方案模版第四章:

目標(biāo)責(zé)任分解（詳細(xì)內(nèi)容見各部門《方案》）82應(yīng)久良目標(biāo)管理與績效考核執(zhí)行方案模版第五章:

績效薪資體系第二十三條:薪資總額標(biāo)準(zhǔn)確定的原則1.具有競爭性的原則。是為了吸引人才、留住人才、提高企業(yè)的凝聚力，體現(xiàn)一個“易崗易薪，薪隨崗變”的思想。2.具有激勵性的原則。是為了激發(fā)人才的工作熱情、開發(fā)人才創(chuàng)造能力、增強企業(yè)的競爭動力，體現(xiàn)一個“崗位靠競爭、收益靠貢獻(xiàn)”的思想。3.具有效益性的原則。是為了使投入大于產(chǎn)出，為公司帶來效益，體現(xiàn)一個“員工與企業(yè)，連利才連心”的思想。83應(yīng)久良目標(biāo)管理與績效考核執(zhí)行方案模版第二十四條:薪資總額標(biāo)準(zhǔn)確定的依據(jù)1.企業(yè)的經(jīng)營活力—銷售總額。銷售額的基數(shù)較大，有增長趨勢?；蛟鲩L速度較快。這說明有經(jīng)營活力。最高不超過14%，最低3-5%。？2.公司的盈利水平—不超過稅前利潤的40-50%。3.企業(yè)的盈虧平衡點—薪資總額對企業(yè)盈虧平衡點的影響程度。4.員工家庭的基本生活費用（按地區(qū)實際支出標(biāo)準(zhǔn)來評價）。5.市場上同行業(yè)的薪資標(biāo)準(zhǔn)。84應(yīng)久良目標(biāo)管理與績效考核執(zhí)行方案模版第二十五條:薪資總額標(biāo)準(zhǔn)確定的方法——勞動分配律基準(zhǔn)法1.勞動分配率基準(zhǔn)法描述勞動分配率：單位附加價值所需的人工費用。附加價值率：單位收入所帶來的附加價值。85應(yīng)久良目標(biāo)管理與績效考核執(zhí)行方案模版2、勞動分配率基準(zhǔn)法計算公式1)

勞動分配率=人工費用總額/附加價值總額2)

附加價值率=附加價值總額/銷售收入總額3)

人工費用率1=人工費用總額/銷售收入總額4)

人工費用率2=勞動分配率×附加價值率5)

附加價值=銷售總額-原材料（含輔助材料）支出總額86應(yīng)久良目標(biāo)管理與績效考核執(zhí)行方案模版3、勞動分配率基準(zhǔn)法模擬計算示例假定——公司2000年銷售收入13000萬，原材料總支出8000萬，附加價值5000萬，總?cè)斯べM用900萬。附加價值率=5000/13000=0.385勞動分配率=900/5000=0.18人工費用率=0.385×0.18=0.069=900/13000=0.069那么2001年目標(biāo)銷售收入為15000萬，勞動分配率與附加價值率不變，人工費用總額是：附加價值=15000×0.385=5775萬人工費用總額=5775×0.18=1039.5萬87應(yīng)久良目標(biāo)管理與績效考核執(zhí)行方案模版4：薪資模塊標(biāo)準(zhǔn)的劃分薪資模塊可分為：1)按計件工資制計算的生產(chǎn)部門人工費用（車間主任到直接人工、間接人工）；2)銷售系統(tǒng)績效年薪（或按銷售收入提成比例計算的銷售傭金；）（銷售系統(tǒng)）3)按工作目標(biāo)考核結(jié)果計算的管理系統(tǒng)目標(biāo)績效年薪（部門級管理者）；4)崗位基本工資加績效獎金的崗位績效工薪制（主管級及職員級）5)輔助薪金系統(tǒng)，包括學(xué)歷工資、技術(shù)職稱工資、年功工資、產(chǎn)品技術(shù)獎勵工資（不含生產(chǎn)工人、業(yè)務(wù)員及臨時雇傭工人）。88應(yīng)久良目標(biāo)管理與績效考核執(zhí)行方案模版5：各模塊薪金標(biāo)準(zhǔn)的模擬計算（下面數(shù)據(jù)為模擬）1)計件工資模塊標(biāo)準(zhǔn)=總產(chǎn)量×單位工資定額=1200