企業(yè)薪酬設計方案實例探討_物業(yè)經理人企業(yè)薪酬設計方案的實例探討

XX公司是一家XX企業(yè)，公司成立于2023年，目前有員工XX余人，隨著公司工程的不斷增加和人員規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)整體治理水平也需要提升。

由于新成立的公司根底比擬薄弱，尚未形成科學的體系，尤其是薪酬福利方面的問題比擬突出。新公司，人員較少，單憑領導一雙眼、一支筆倒還可以分清晰給誰多少工資，但隨著人員的激增，只靠老方法明顯不靈，這樣做帶有很大的個人顏色，公正性、公正性、對外的競爭性就更談不上。針對于上述緣由，公司就其薪酬體系進展系統(tǒng)設計。

現(xiàn)經過系統(tǒng)的分析診斷，就公司現(xiàn)在的薪酬治理所存在的問題進展整理，認為公司在這方面存在的主要問題有：

一是在薪酬安排原則不明晰，內部不公正。不同職位之間、不同個人之間的薪酬差異，根本上是憑感覺來確定。

二是不能精確了解外部特殊是同行業(yè)的薪酬水平，無法精確定位薪酬整體水平。給誰加薪、加多少，老板和員工心里都沒底。

三是薪酬構造和福利工程有待進一步合理化。固定工資、浮開工資、獎金的比例究竟如何？如何有效地設立保險和福利工程？這需要細細化。

四是需要建立統(tǒng)一的薪酬政策。

本人認為：解決薪酬安排問題，需要一系列步驟，首先需要有職位說明書以作為公司人力資源治理的根底；其次，在職位說明的根底上，對職位所具有的特性進展重要性評價，現(xiàn)依據(jù)被廣泛使用，最權威的評估方法之一對公司的職位等級進展評定，最終形成公司職級圖。再次，公司就同行業(yè)、同類別、同性質公司的薪酬水平進展調查，獲得薪酬市場數(shù)據(jù)。另外，依據(jù)公司職級圖、薪資調查的數(shù)據(jù)，公司的業(yè)務狀況以及實際支付力量，現(xiàn)對公司的薪酬體系進展設計，此項工作內容包括制訂薪酬構造、制訂不同人員的薪酬安排方法和薪酬調整方法、測算人力本錢等。最終形成公司可執(zhí)行、公布的薪酬政策。（公司職級圖如下）

崗位類別

一

中高層治理崗位

二

主管崗位

三

技術崗位

四

財務崗位

五

職員崗位

六

技工崗位

七

工勤崗位

崗位特征

部門經理級以上中高層治理人員

部門副經理以上治理崗位

技術員工程師

財務人員

行政、人事、法務、文秘、融資

技工技師

勤務人員

公司狀況分析：

正如公司經過診斷分析后得出的結論，公司薪酬方面存在不少問題，上面已有論述，我認為我們可以先從理論上來了解一下薪酬設計的詳細步驟。

一般來說，薪酬系統(tǒng)的設定可以劃分為6個根本步驟：

一、制定薪酬策略（明確企業(yè)的總體戰(zhàn)略）

這是企業(yè)文化的局部內容，是以后諸環(huán)節(jié)的前提，對后者起著重要的指導作用。它包括對職工本性的熟悉（人性觀），對職工總體價值的評價，對治理骨干及高級專業(yè)人才所起作用的估量等這類核心價值觀；以及由此衍生的有關薪資安排的政策和策略，如薪資等級間差異的大小。薪資。嘉獎、與福利費用的安排比例等。

二、職務分析與工作評價（職務分析又稱工作分析，任務是進展組織構造設計編寫職務說明書；工作評價則是確定薪酬因素，選擇評價方法，大多數(shù)觀點把這兩塊分開表述。）

這是薪資制度建立的依據(jù)，這一活動將產生企業(yè)的組織機構系統(tǒng)圖及其中全部工作說明與規(guī)格等文件。也是上述過程中保證內在公正的關鍵一步，要以必要的準確性，以詳細的金額來表示每一職務對本企業(yè)的相對價值，此價值反映了企業(yè)對各工作擔當者的要求。需要指出的是，這些用來表示工作相對價值的金額，并不就是各個工作擔當者真正的薪資額，那是經過五個步驟，融人了外在公正性后，在第六個步驟“薪資分級與定薪”完成的。

三、市場薪酬調查（主要指地區(qū)及行業(yè)的調查）

這一步驟其實并不應列在上一步驟之后，兩者應同時進展，甚至應在考慮外在公正性而對薪資構造線進展調整之前。這項活動主要需討論兩個問題：要調查什么；怎樣去調查和作數(shù)據(jù)收集。調查的內容，固然首先是本地區(qū)，本行業(yè)，尤其是主要競爭對手的薪資狀況。參照同行或同地區(qū)其他企業(yè)的現(xiàn)有薪資來調整本企業(yè)對應工作的薪資，便保證了企業(yè)薪資制度的外在公正性。

四、薪資構造設計

經過工作評價這一步驟，無論采納那種方法，總可得到說明每一工作對本企業(yè)相對價值的挨次、等級，分數(shù)或象征性的金額。工作的完成難度越高，對本企業(yè)的奉獻也越大，對企業(yè)的重要性也就越高，就意味著它的相對價值越大。使企業(yè)內全部工作的薪資都按同一的奉獻律原則定薪，便保證了企業(yè)薪資制度的內在公正性。但找出了這樣的理論上的價值后，還必需據(jù)此能轉換成實際的薪資值，才能有使用價值。這便需要進展薪資構造設計。

所謂薪資構造，是指一個企業(yè)的組織機構中各項職位的相對價值及其對應的實付薪資間保持著什么樣的關系。這種關系不是隨便的，是聽從以某種原則為依據(jù)的肯定規(guī)律的。這種關系和規(guī)律通常多以“薪資構造線”來表示，由于這種方式更直觀、更清楚、更易于分析和掌握，更易于理解。

五、薪資分級和定薪（或稱確定薪酬水平，主要內容是薪酬范圍級數(shù)值確實定）

這一步驟是指在工作評價后，企業(yè)依據(jù)其確定的薪資構造線，將眾多類型的職務薪資歸并組合成若干等級，形成一個薪資等級（或稱職級）系列。通過這一步驟，就可以確定企業(yè)內每一職務詳細的薪資范圍，保證職工個人的公正性。

六、薪資制度的掌握與治理（或稱薪酬評估與掌握，主要內容是對薪酬的評估及本錢掌握）

企業(yè)薪資制度一經建立，如何投入正常運作并對之實行適當?shù)恼莆张c治理，使其發(fā)揮應有的功能，是一個相當簡單的問題，也是一項長期的工作?，F(xiàn)在依據(jù)上面理論介紹來做一份薪酬設計。

第一步是制定薪酬策略，公司薪酬設計的原則是：

1、外部競爭力：

選定競爭對手；選擇適當?shù)氖袌稣{查；了解目前在市場上的位置；設定市場定位目標；相關薪酬政策調整。

2、內部公正性

根本工資--系統(tǒng)的工資構造；浮動獎金--與公司業(yè)績掛鉤；

福利規(guī)劃-為每位員工供應保障；股票期權--保存和鼓勵關鍵員工；績效治理--統(tǒng)一的衡量標準。

3、本錢承受力及合理性

薪酬費用預算--打算公司是否有力量支付；營運本錢與凈銷售額的比值(OPEX)的預算--打算薪酬是否合理，并能為治理層所承受。

4、員工及公司的認同性

?雙贏原則。員工為公司制造價值；公司為員工供應有競爭性的薪酬并幫忙員工實現(xiàn)個人目標。

?有效的溝通

5、便于操作

其次步是職務分析和工作評價。

通過職務調查和職務分析，把職務本身的內容、特點以及履行職務時所必需的學問、力量條件等各項要素明確確定下來，寫入職務說明書。進展職務評價依據(jù)此劃分職務等級。評價職務的相對價值的職務評價法大多采納點數(shù)法，即依據(jù)評價要素確定其點數(shù)，然后加以匯總，再依據(jù)總點數(shù)確定職務等級。依據(jù)員工的工作崗位、教育背景、進展?jié)摿?、工作年限、工作績效、特定的人力資源稀缺性等來確定。

由于是政府招商、融資、投資、建立的企業(yè)，所以工作人員分為技能類和治理類兩種：技能類的的職工也許包括一般工程治理人員、嫻熟工程治理人員、技術類治理人員、技師、工程師、總工程師；而治理類的職工可分為文員、業(yè)務主管、部門副經理、部門經理、副總經理、董事長和總經理。

下面用崗效薪點工資制的主要做法來設計公司的薪酬方案：

首先，實行“四定”，根據(jù)因責設崗，依事設人和工作量滿負荷的原則，實行“定責、定崗、定編、定員”的“四定”原則。做到崗位職責明確，崗位定員合理，上崗條件詳細。崗效薪點工資制是以點數(shù)為標準，以勞動崗位四要素“勞動技能、勞動責任、勞動強度、勞動環(huán)境”和個人技能為依據(jù)定點數(shù)，由根本工資、工齡工資和崗位工資三個單元構成，設計如下：

崗位薪點[元]評價因素[][學歷技能體力責任特別學問]

（占工資總額的20%）

1、1700董事長[總經理]

2、1300總工程師、總會計師、副總、總助、總監(jiān)

3、900高級工程師、部們經理、高級技師等

4、700工程師、部門副經理、技師等

5、600助理工程師、技工等、工程主管、業(yè)務經理

6、500文員、出納

7、300工勤人員

第三步：薪酬調查。首先我們可以查閱國家及地區(qū)統(tǒng)計部門、勞動人事機構、工會等公開公布的資料，圖書及檔案館中年鑒等統(tǒng)計工具書，人才溝通市場與組織，各種詢問中介機構等；其次可以通過抽樣采訪或散發(fā)特地問卷進展收集。但由于我國目前很多企業(yè)不愿公開這些狀況，我們通過新聘請的職工和前來應聘的人員，來獲得其他企業(yè)的獎酬狀況。固然各企業(yè)公布的聘請廣告和聘請信息中有時也披露其獎酬和福利政策，這也不失為來源之一。

第四步：薪資構造設計。我們利用薪資構造線來表示.公司薪酬在本地區(qū)所處的水平。（如下列圖）低職務的薪酬略居同業(yè)中等水平，高職務的薪酬明顯缺乏競爭力量。

第五步：是薪資分級和定薪，薪酬的計量基準具一般有薪等和薪點，相對而言，薪點更具有科學性。由于公司規(guī)模并不是很大（員工30余人）。我們把XX公司的薪點設為7個。列表如下：

工資總額薪點（不含工齡）評價因素[][學歷技能體力責任特別學問]

1、8500董事長[總經理]

2、6500總工程師、總會計師、副總、總助、總監(jiān)

3、4500高級工程師、部們經理、高級技師等

4、3500工程師、部門副經理、技師等

5、3000助理工程師、技工等、工程主管

6、2500文員、出納

7、1500工勤人員

員工的薪酬由根本工資、職務工資、工齡工資、績效工資組成，相應薪點如下表：

職務根本工資（總額80%）工齡工資（滿一年50）職務職稱工資（總額20%合計

1、總經理董事長68005017008550

2、副總經理[總工總師]51505013006550

3、高工等及部門經理3600509004550

4、工程師等及部門副經理2800507003550

5、助理工程師等及業(yè)務主管2400506003050

6、技師等及一般文員2023505002550

7、工勤人員1200503001550

績效工資是針對公司的薪酬安排不明晰，內部不公正而提出的，在前面的假設前提上我們規(guī)劃如下：

1、對于工程治理人員，只要月工程進度率到達95%以上，每月賜予10個薪點的嘉獎。連續(xù)一年年終賜予50各薪嘉獎。

2、對與一般治理人員，連續(xù)一年無事故年終賜予50個薪點的嘉獎。

3、對于中級技術人員，參加工程勝利者賜予400個薪點。

4、對于高級技術人員，指導工程勝利者賜予1000個薪點的嘉獎。

5、對于中級