.前言隨著經(jīng)濟全球化發(fā)展，早已完全地改變了市場競爭的界限，促使企業(yè)面臨來源于全世界的史無前例的挑戰(zhàn)，急迫地要求企業(yè)經(jīng)營管理人對發(fā)展戰(zhàn)略優(yōu)勢、工作流程等階段進行獨立思考。企業(yè)所有者的戰(zhàn)略、稀缺的資源是企業(yè)核心競爭力的基礎，通過借助戰(zhàn)略資源建立成效顯著的生產(chǎn)的管理和各種人事部門問題的處理能力。核心員工是有著具備高智慧和高質(zhì)量的人力資源，其穩(wěn)定和領導者是一個組織提升競爭能力、保證不斷發(fā)展的重要因素。專家廣泛認為，核心員工是企業(yè)的重要人力資源，百分之二十的企業(yè)核心員工成就了百分之八十的企業(yè)利潤，是企業(yè)核心競爭力的動力。核心員工能為企業(yè)產(chǎn)生邊際效應增長的業(yè)績考核貢獻，對核心人力資源的項目投資也最能促進企業(yè)利潤的提高。經(jīng)濟師Schultz對人力資源的投資進行了評價，人力資源管理的資金投入和開發(fā)提升3.5倍，能促使企業(yè)的產(chǎn)出率提升17.5倍，對比其他資產(chǎn)的收益要高。核心員工可以生產(chǎn)出技術壟斷和人力資源壟斷的事實促使企業(yè)長期以來將核心團隊激勵和維持提上議程。因為核心員工經(jīng)常掌握了企業(yè)的核心技術和尤為重要的知識和能力，核心員工的辭職必定會造成企業(yè)重要財產(chǎn)的外流。從某方面說，核心員工早已變成企業(yè)間互相角逐的“搶手貨”，這就造成了她們的高流通性，無法在同一企業(yè)內(nèi)進行自身的職業(yè)發(fā)展。除此之外，核心員工的異質(zhì)性資產(chǎn)特點、獨特的行為需求習性也加重了核心員工的流動性。大部分企業(yè)大部分都面臨著那樣的疑惑，也常常因此面臨極大的損失。因此，怎樣促使企業(yè)的團隊激勵和薪酬管理制度的設計健全來保證核心員工的平穩(wěn)變成重中之重。2.研究目的和意義2.1研究目的核心員工的激勵一直是人力資源管理領域關注的焦點。在實踐領域，企業(yè)的經(jīng)營管理人廣泛認同一個不爭的事實：激烈的市場競爭追根究底是技術和知識的競爭，最后還是在核心人才的競爭。企業(yè)需要審視周邊的環(huán)境變化，立足于企業(yè)的長期戰(zhàn)略定位，診斷人力資源優(yōu)化配置中的缺點，急需解決建立規(guī)范的薪酬激勵體系來吸引和留住人才。因此，企業(yè)核心員工的薪酬激勵研究具備長遠的實際意義。2.2研究意義從理論方面來看，自進到二十世紀八十年代至今，戰(zhàn)略性人力資源優(yōu)化配置理論獲得非常大的進展，促使研究重心點慢慢向保持企業(yè)核心競爭力的人力資源問題偏移。Devanna&Fombrum等在《人力資源管理：一種戰(zhàn)略觀點》中明確提出戰(zhàn)略性人力資源優(yōu)化配置，通過資源的企業(yè)見解滿足，認為傳統(tǒng)式的資源基礎上不能使企業(yè)保持一切核心競爭力。自此，大部分專家學者緊緊圍繞人力資源企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的實行等內(nèi)在關系進行研究，也是有關心員工動機、員工心態(tài)喜好、技能和組織績效等；也有研究緊緊圍繞人力資源管理的價值創(chuàng)造過程而進行，而且頗有建樹。從實踐方面來看，核心員工的必要性和流通性的分歧十分突顯，怎樣設計有效的薪酬激勵制度來留住員工、發(fā)掘其潛力、提升工作積極性變成人力資源優(yōu)化配置社會實踐的重中之重。一方面，核心員工把握企業(yè)的核心知識和技術，有效推動企業(yè)價值評估的提高，有著得豐富的經(jīng)歷，其稀缺性高而取代的概率低。核心員工一旦外流，其掌握的知識和技術難以經(jīng)過培訓習得，更難找其他的職位替代，容易使企業(yè)遭受極大的損失。另一方面，核心員工屬于異質(zhì)性人力資源，具備獨特的個性特點和行為模式，通常具備較高的成就要求和動機，在面臨崗位瓶頸問題時趨向于選擇辭職。因此，企業(yè)怎樣正確的設計薪酬管理制度和管理體系，保證激勵的長久性和實效性對企業(yè)的長期發(fā)展具備實際意義。3.企業(yè)核心員工薪酬體系現(xiàn)狀與問題分析——以S公司為例3.1公司概括S集團企業(yè)有限責任企業(yè)創(chuàng)立于2000年，是我國引領的電力能源計量檢定機器設備、系統(tǒng)軟件和服務提供商。集團企業(yè)的重任是著眼于變成全球的“電力能源計量檢定與能效管理專家”。集團企業(yè)定位發(fā)展戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)中的新科技企業(yè)，歷經(jīng)很多年的發(fā)展，企業(yè)電力能源計量檢定商品包含了電、水、氣、熱電力能源計量檢定業(yè)務。從橫向上，提供涵蓋從產(chǎn)、輸、配、用整個過程各階段需要的各種商品；從縱向顧客的需求方面來看，提供單一表計設備，到提供建立全自動計量檢定系統(tǒng)的各種數(shù)據(jù)及設備。企業(yè)產(chǎn)供銷各種多功能儀表1000萬臺，為電力工程、原油、轎車、鋼材、政府部門等超出2000個核心領域顧客提供優(yōu)秀計量檢定解決方法和節(jié)能服務，智能化電計量檢定業(yè)務市場份額約20%，屬中國第一。企業(yè)要實現(xiàn)新一輪的迅猛發(fā)展，就必須提升創(chuàng)新、市場創(chuàng)新管理，持續(xù)提升工作質(zhì)量，緊隨國際性優(yōu)秀水平。而要想實現(xiàn)這一目標，就必須創(chuàng)建一支把握高新科技、營銷管理及其適應世界各國市場競爭要求的核心人才隊伍建設。企業(yè)有著優(yōu)秀的用人理念，優(yōu)秀人才是企業(yè)較大的優(yōu)勢，是成就核心力競爭力所屬。企業(yè)有著實力強勁的電力能源計量檢定和能源管理體系技術研發(fā)部門，該批核心員工是企業(yè)的競爭力的根本所在。然而，一直以來組織方式的單一，靈活與多樣性缺少；職責外組織缺少，核心工作流程進行整理與提升；系統(tǒng)與技術革新體制與能力缺少；重要優(yōu)秀人才欠缺，優(yōu)秀人才激勵幅度不足，優(yōu)秀人才重應用輕培養(yǎng)；營銷、會計、人事部門風險近控體制不到位。因此對核心員工進行有效的管理，尤其是提升目前的薪酬激勵管理體系，合適企業(yè)的發(fā)展狀況和經(jīng)營規(guī)模，意義深遠。3.2S公司核心員工薪酬存在的問題分析3.2.1公司核心員工薪酬體系不健全因為高效率的績效考評對其發(fā)展具備中的推動作用，比如可有效度量組織與個人的銷售業(yè)績，持續(xù)提升經(jīng)營管理效益。因此，扎實的基礎工作中是制訂有效的薪酬管理體系的基礎與重點，在制訂核心員工薪酬管理體系時，最先要調(diào)查市場上每個職位的薪酬待遇，同時要結(jié)合企業(yè)的人力資源管理規(guī)劃及其企業(yè)的經(jīng)營狀況。而S企業(yè)在創(chuàng)立之初，在制訂薪酬制訂時借鑒其他企業(yè)，欠缺研究的精算師，含有主觀顏色，因此薪酬標準市場化不夠。3.2.2薪酬激勵的文化尚未形成發(fā)展戰(zhàn)略作為企業(yè)經(jīng)營的核心與生命，其制定與落實最后關系到企業(yè)的成功與失敗。實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效方式之一是通過薪酬管理體系來達到。作為一個開發(fā)軟件類企業(yè)，其發(fā)展戰(zhàn)略為：把四方人才征募而成，促使企業(yè)在該領域達到領先地位，盈利水平提升。然而，S企業(yè)在建立薪酬管理體系時，過多滿足到員工在技能、知識等強制指標值的評定上，欠缺用總體發(fā)展戰(zhàn)略的目光來規(guī)劃。同時，對參加管理方法與升職機會核心員工的評價處在不太令人滿意和一般令人滿意之間，S企業(yè)并沒有給核心員工過多升職的機會及其參加企業(yè)戰(zhàn)略決策的機會，這促使核心員工的很多潛力不能得到挖掘。不難看出，S企業(yè)薪酬管理體系在戰(zhàn)略方面反應不足，這就巨大地牽制著該企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。3.3原因分析3.3.1經(jīng)營管理理念偏差的影響確保薪酬體制的成功實施，并充分發(fā)揮其應有的效應，理應使企業(yè)的高管塑造優(yōu)秀的管理模式。但現(xiàn)階段S企業(yè)的管理人員仍沒有了解到優(yōu)秀人才也是一種資產(chǎn)，員工是企業(yè)的核心資源，人力資源管理對比資源會出現(xiàn)邊際收益增長的效應。對優(yōu)秀人才欠缺精確的了解，必定會導致薪酬激勵的制定通常欠缺戰(zhàn)略思維，偏重于短期內(nèi)薪酬激勵。且S企業(yè)作為科普類的企業(yè)，太過尊崇“重化學物質(zhì)，輕優(yōu)秀人才”的意識，難以充分重視和令人滿意員工的要求，使員工欠缺應有的滿足感與信任感，進而造成了人才外流的危機。比如針對核心員工而言，依照馬斯洛需求理論，其在生理需求方面遠超普通員工、需要提現(xiàn)出其獨特性；在安全性需要方面較普通員工而言，需要更為提現(xiàn)出其稀缺資源；同時在自我提升的需要、“重視必須”和“社交媒體需要”方面較普通員工而言，需要更為提現(xiàn)出其“滿意度”，但實際卻相差甚遠，進而造成核心員工的斗志消沉、甚至工作效率不高。同時企業(yè)廣泛欠缺運用自身薪酬激勵的優(yōu)勢，比如自負盈虧優(yōu)勢，資金、物力資源集中化的優(yōu)勢，薪酬管理制度的“戰(zhàn)爭優(yōu)勢”，薪酬管理制度的靈活優(yōu)勢，直接薪酬之外的激勵方式優(yōu)勢，創(chuàng)業(yè)者的思想境界的激勵優(yōu)勢，進而造成薪酬管理制度優(yōu)勢無法有效充分發(fā)揮。3.3.2薪酬激勵技術與方法的滯后提升與改善薪酬方式需要實施正確的技術與方式，那樣才可以確保薪酬的高效運作。然而S企業(yè)成立：很多年來，其經(jīng)營規(guī)模獲得穩(wěn)定的擴張，員工數(shù)量也隨著増加，可是原來的薪酬管理體系難滿足如今的發(fā)展需要，這就規(guī)定S企業(yè)提升與改善薪酬方式。然而，企業(yè)并沒有薪酬管理制度方面的復合型人才，因此員工薪酬的制定仍未將優(yōu)秀的薪酬管理制度技術性融進在其中，而大量依賴于對其他企業(yè)的借鑒及其公司領導干部的主觀決策。比如在薪酬結(jié)構(gòu)、水平、級別及其提高方面均有必須改善的地區(qū)。因此，S企業(yè)應更改這類的薪酬方式，繼而選用恰當?shù)男匠旯芾碇贫燃夹g性與方式，進而做到吸引大量核心員工的效果，促使企業(yè)持續(xù)提高其競爭力。4.S公司核心員工薪酬激勵方案保障措施4.1建立健全公正的績效評估考核體系績效考評是企業(yè)對員工在職位上的工作業(yè)績和成效的考評，并通過考評的結(jié)果來對其薪酬待遇、獎勵金級別、職位升職、褔利派發(fā)等事關員工合法權益的有關事宜進行鑒定、調(diào)節(jié)、與派發(fā)。公平的評價指標體系是有效激勵的保障，它可使每一種職位的員工都能感受到自身勞有所得，自身的投入得到了同樣的收益。假如S企業(yè)不能創(chuàng)建公平的績效考評評定管理體系，更改早已不符合時這的績效考評方式，則企業(yè)就沒法徹底消除員工的不良情緒，企業(yè)的激勵做得再好，員工也會由于感覺不公平而工作熱情遭受嚴厲打擊。所以說，公平健全的績效考評管理體系是企業(yè)激勵提升執(zhí)行的保障。著力完善績效考評辦與約束機制企業(yè)通過創(chuàng)建績效考評實行工作組，健全績效考評的組織架構(gòu)，同時必須持續(xù)明確考評程序流程，保證考評重要環(huán)節(jié)的井然有序?qū)印⑦M一步確保考評結(jié)果的公平與合理化及確保信息結(jié)果的有效反饋，進而使績效考評與薪酬激勵實現(xiàn)良好互動交流；此外需要逐步完善企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督與約束機制，勤奮建立內(nèi)部反方向牽制體制，并按時對有關工作人員進行學習培訓與組織考評，通過對其激勵，提高該企業(yè)內(nèi)控制度的約束，從而推動該企業(yè)身心健康發(fā)展。4.2塑造企業(yè)薪酬文化如同一些專家學者研究表明：企業(yè)文化針對凝聚力與激勵員工具備核心的引導作用。所S企業(yè)必須通過營造企業(yè)文化來持續(xù)激起核心員工奮發(fā)圖強的工作熱情，便推動企業(yè)人力資源激勵制度高效率運作。大家通過激勵制度的企業(yè)文化基礎建設應核心從精神方面營造企業(yè)的文化藝術個性化、從行為方面提升團隊文化建設和塑造團隊意識、從制度方面重視人力資源優(yōu)化配置的人性化服務等三方面下手：因為企業(yè)文化的積累要面臨例如企業(yè)所處領域、企業(yè)發(fā)展環(huán)境、地理優(yōu)勢、市場競爭環(huán)境等方面的牽制而展現(xiàn)出“異質(zhì)性”的特點。S企業(yè)作為一家新科技術的企業(yè)，其營造企業(yè)與眾不同的“薪酬－績效－溝通”型文化、“收益－分享”文化、“對稱－公平”文化和“差距認同”文化和“差別認可”文化，在宣傳和普及化過程，尤其是需要嵌入薪酬激勵文化的“嵌入”，啟動對小企業(yè)管理者的“洗腦工程”、普及化“人本主義”管理模式、持續(xù)促進企業(yè)的勞動合同制度提供一定的精神引導和智力支持，從而做到吸引、保存、激勵和發(fā)展核心優(yōu)秀人才的目的，便于能夠更好地為該企業(yè)服務。S企業(yè)作為技術研發(fā)的企業(yè)，其更為必須塑造團隊意識，那樣不但通過物質(zhì)與精神激勵、還能夠通過“企業(yè)愿景激勵、感情激勵”等激勵具體措施來培養(yǎng)，并積極主動建立富有“高效率、團結(jié)一致、自主創(chuàng)新、無私貢獻”質(zhì)量的特點精英團隊，同時重視人力資源優(yōu)化配置的人性化服務，通過一系列的制度管理來持續(xù)提高核心員工敬業(yè)愛崗的滿意度，通過提升化員工福利整體規(guī)劃與管理方法，Ｗ便實現(xiàn)較降低成本標準下的福利激勵目的。5.結(jié)論通過對S企業(yè)薪酬激勵管理體系進行深層次的調(diào)研和研究，得到下列結(jié)果：一是對S企業(yè)核心員工薪酬激勵現(xiàn)狀分析原因進行分析。認為該企業(yè)薪酬激勵方案實施存在的不足是：企業(yè)核心員工薪酬激勵管理體系不完善、欠缺針對性，企業(yè)核心員工薪酬結(jié)構(gòu)不科學、無法激起工作熱情，薪酬文化藝術相對缺少、薪酬管理體系欠缺戰(zhàn)略，薪酬管理制度多樣化相較差、無法滿足不同種類需要；并對其存在的問題的原因進行分析。二是對S企業(yè)核心員工薪酬激勵方案可靠性進行分析。在對薪酬激勵方案可靠性設計標準、指導方針進行分析后，主要對其薪酬激勵方案改進方案內(nèi)容進行論述，主要重視薪酬激勵管理體系設計過程的精確性與有效性，對S企業(yè)核心員工薪酬激勵的提升管理體系內(nèi)容進行闡述，并完善成長為核也的非經(jīng)濟性薪酬激勵來加以強化等內(nèi)容來闡述。三是對S企業(yè)薪酬激勵方案執(zhí)行保障體系進行闡述，主要包含創(chuàng)建溝通機制，不斷完善薪酬管理體系的保障機制，營造企業(yè)文化，不斷完善績效考核管理體系等內(nèi)容。參考文獻[1]盛明泉，任僑，鮑群.企業(yè)激勵機制錯位指數(shù)建立及應用研究[J].改革，2020(01):146-158.[2]楊華，肖京.高管－員工薪酬差距、研發(fā)投入強度與企業(yè)績效——來自滬深A股新一代信息技術產(chǎn)業(yè)上市企業(yè)的經(jīng)驗證據(jù)[J].中國注冊會計師，2019(12):40-44.[3]高文娟.淺析銷售人員的薪酬設計——以房地產(chǎn)中介領域為例[J].人力資源，2019(20):116-118.[4]孟慶斌，李昕宇，張鵬.股權激勵能夠促進企業(yè)創(chuàng)新嗎？——基于企業(yè)員工視角的經(jīng)驗證據(jù)[J].管理世界，2019,35(11):209-228.[5]劉張發(fā).所有制性質(zhì)、內(nèi)部薪酬差距與企業(yè)創(chuàng)新——基于企業(yè)創(chuàng)新的三個維度[J].山西財經(jīng)大學學報，2019,41(11):69-82.[6]萬旭仙，王虹，何佳.金融資產(chǎn)配置是否擴大了高管薪酬差距