人力資源管理師技能考核22案例集（含答案）案例1：林某是一家高科技公司的年輕的客戶經(jīng)理，有著雙學(xué)位的學(xué)歷背景和較好的客戶資源，但是個(gè)性較強(qiáng)的林某，經(jīng)常是公司各種規(guī)章制度的“釘子戶”，果不其然在公司新的績(jī)效考核方法推行的過程中，林某又一次“撞到槍口上”。林某所在的公司所推行新的考核辦法是根據(jù)每個(gè)員工本月工作的工時(shí)和工作完畢度對(duì)其工作進(jìn)行考核，考核結(jié)果與工資中的崗位工資和績(jī)效工資掛鉤，效益工資和員工發(fā)明出的相關(guān)效益掛鉤。由于該公司有良好的信息化基礎(chǔ)，工時(shí)是根據(jù)員工每日在信息化系統(tǒng)上填寫的工作安排和其直接上級(jí)對(duì)員工工作安排工時(shí)的核定來累計(jì)的，員工的工作完畢度也是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工本月任務(wù)完畢情況的客觀反映。上月月末，該公司績(jī)效考核專員根據(jù)信息化系統(tǒng)所提供的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)林某上月的工時(shí)離標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)差距很大并且林某的工作完畢度也偏低，通過相關(guān)工資計(jì)算公式的演算，林某這個(gè)月的工資中的崗位工資和績(jī)效工資要扣掉幾百元錢。拿到工資后的林某，面對(duì)工資數(shù)額的減少，非常激動(dòng)，提出了如下幾點(diǎn)質(zhì)疑：1.工作安排不寫不僅是他的錯(cuò)，由于上級(jí)朱某沒有及時(shí)下達(dá)任務(wù)；2.沒有完畢相關(guān)的經(jīng)濟(jì)目的責(zé)任也不應(yīng)當(dāng)全由他承擔(dān)，由于這和整個(gè)公司的團(tuán)隊(duì)實(shí)力有關(guān)；3.和他同一崗位的同事相比，他認(rèn)為自己的成績(jī)比別人好，而拿到手上的工資卻比同事低的多，這太不公平。帶著一身的怨氣，林某走進(jìn)了歷來以嚴(yán)明著稱的公司董事長(zhǎng)趙某辦公室……診斷分析這是一個(gè)典型的由于績(jī)效評(píng)估結(jié)果而導(dǎo)致的糾紛，這個(gè)糾紛涉及的三個(gè)當(dāng)事人分別是：林某——績(jī)效評(píng)估的對(duì)象；朱某——績(jī)效評(píng)估者；趙某——績(jī)效評(píng)判者。簡(jiǎn)言之就是運(yùn)動(dòng)員、裁判和運(yùn)動(dòng)會(huì)主席之間的故事。我們先從三者的心理分析入手：林某：考核不公正。林某對(duì)于考核不公正的見解產(chǎn)生于對(duì)于考核過程的責(zé)任歸屬有異議，對(duì)于考核結(jié)果橫向比較的內(nèi)部公平性趕到不滿。朱某：考核真無奈。朱某對(duì)于林某歷來抱有“惜才”的心理，對(duì)于林某平時(shí)的一些表現(xiàn)，也僅僅是“點(diǎn)到為止”。對(duì)于根據(jù)系記錄算出的考核結(jié)果，朱某也非常吃驚，并且面對(duì)這樣的結(jié)果朱某感到很大的壓力。趙某：考核本應(yīng)公正嚴(yán)明。面對(duì)考核結(jié)果，應(yīng)當(dāng)公正嚴(yán)明解決，不能由于任何一個(gè)個(gè)體而違反考核的原則，考核的意義是讓員工更好的工作，考核的關(guān)鍵是考核的過程而不是考核的結(jié)果。從董事長(zhǎng)趙某的態(tài)度和觀念上，我們可以看到，這個(gè)問題的關(guān)鍵重要在考核的過程溝通和解決。作為林某，在公司推行新的考核辦法后，應(yīng)當(dāng)予以積極的配合，不能由于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的放松而自我放松，并且對(duì)于工作上需要運(yùn)用的公司資源應(yīng)積極與公司溝通，而不是悲觀的等待公司來對(duì)責(zé)任的認(rèn)定，至于與同事之間的橫向比較也是由于缺少對(duì)考核的理解，考核是對(duì)工作過程的一種綜合評(píng)判，而并非單純的對(duì)工作業(yè)績(jī)的反饋，林某所在的公司工作業(yè)績(jī)更多的反映在員工效益工資和相關(guān)獎(jiǎng)金中。作為林某的直接上級(jí)朱某，應(yīng)當(dāng)在平常工作中對(duì)于林某的一些工作行為及時(shí)予以提醒、指正，不能自己束縛住手腳，面對(duì)管理上的困難，也應(yīng)當(dāng)及時(shí)和上級(jí)請(qǐng)示，尋求上級(jí)的支持和方法上的建議，這樣也不會(huì)將矛盾激化，出現(xiàn)自己被動(dòng)的局面。所以就這個(gè)案例來說，矛盾的根源是林某自身對(duì)績(jī)效考核缺少理解和結(jié)識(shí)，同時(shí)林某的直接上級(jí)忽視了考核過程中的績(jī)效溝通，缺少管理的力度和方法。針對(duì)這樣的情況，董事長(zhǎng)趙某和林某進(jìn)行了交流，向其闡述績(jī)效考核的意義和相關(guān)方法，并對(duì)其工作上的一些行為和觀念上的誤區(qū)進(jìn)行了指正，這使得林某心服口服，更加深切的明白公司是需要的人才是德才兼?zhèn)涞?。?duì)于朱某，趙董事長(zhǎng)向其建議了相關(guān)改善的工作方法，并對(duì)他的工作提供了更多了支持，這使得朱某增長(zhǎng)了管理的信心。于此同時(shí)，趙董事長(zhǎng)減少了朱某和自己的工作完畢度，在工資總額上都相應(yīng)減少了。雖然從結(jié)果上看，案例中的三個(gè)當(dāng)事人都扣了工資，但是林某的怨氣沒有了，朱某的困惑消除了，這個(gè)糾紛解決了。思維縱深1.績(jī)效管理應(yīng)注重過程溝通和反饋。我們常說的績(jī)效管理通常有6個(gè)部分組成，分別是績(jī)效目的的擬定、績(jī)效目的溝通、績(jī)效平常反饋和溝通、績(jī)效結(jié)果評(píng)估、績(jī)效面談、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用，這6個(gè)環(huán)節(jié)形成一個(gè)閉環(huán)，有效的循環(huán)就代表著績(jī)效管理的暢通進(jìn)行。然而很多公司都忽視了績(jī)效平常反饋和溝通這個(gè)環(huán)節(jié)，而把績(jī)效工作的絕大部分時(shí)間花費(fèi)在其它5個(gè)有形的環(huán)節(jié)中，這是一種重結(jié)果輕過程的行為。任何結(jié)果都是過程中行為積累導(dǎo)致的，缺少對(duì)過程的管理，就難以控制結(jié)果的產(chǎn)生。在績(jī)效管理過程中，績(jī)效考評(píng)者在發(fā)現(xiàn)問題時(shí)，應(yīng)及時(shí)與員工溝通，找到問題的根源，尋求解決的辦法，使得績(jī)效可以及時(shí)得以改善。這不僅避免了績(jī)效結(jié)果的惡化，也履行了領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，加強(qiáng)了與員工之間的感情?？?jī)效考核對(duì)象在發(fā)現(xiàn)自己的績(jī)效出現(xiàn)問題時(shí)，也應(yīng)當(dāng)積極積極和上級(jí)溝通，畢竟績(jī)效考核是對(duì)自己的工作一種衡量。綜上所述，績(jī)效過程總溝通于反饋及時(shí)，就會(huì)使得考核雙方對(duì)于績(jī)效結(jié)果都感到正常合理，意料之中，規(guī)避了很多績(jī)效糾紛。2.績(jī)效管理應(yīng)注重對(duì)體系的完善和修正該公司的績(jī)效管理體系是新推行的一項(xiàng)制度，即便是按照較抱負(fù)的狀態(tài)擬定的管理體系，在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中還是需要與公司的文化相融合，需要得到員工的逐漸認(rèn)同。因此應(yīng)針對(duì)系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)初期發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)改善。如：考評(píng)結(jié)果是否應(yīng)和崗位工資掛鉤的問題。3.注重對(duì)考評(píng)者績(jī)效管理的培訓(xùn)?？?jī)效考評(píng)者往往是公司的主管級(jí)以上干部，在公司的績(jī)效管理中，他們是各個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)行者，他們對(duì)績(jī)效管理的理解，將影響考核結(jié)果的公正性，考核管理的有效性，面對(duì)員工他們又往往是績(jī)效管理中種種疑問的最終解釋者，所以對(duì)他們進(jìn)行重點(diǎn)培訓(xùn)是非常有必要的。對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)應(yīng)主意不單單是考核方法的培訓(xùn)，更重要是要對(duì)其在績(jī)效溝通中方法和技巧的培訓(xùn)，讓其真正明白績(jī)效考核的意義，并將績(jī)效考核的結(jié)果在對(duì)員工的平常管理中有效的運(yùn)用起來。4.設(shè)立暢通的績(jī)效溝通渠道?？?jī)效管理的結(jié)果往往是和員工的工資相掛鉤，只是由于各個(gè)公司中工資中與績(jī)效考核的掛鉤的部分和幅度不同而有所差異。但是正由于如此，績(jī)效考核的結(jié)果變得異常敏感，假如過程中解決不好，極易導(dǎo)致員工情緒的激化，導(dǎo)致很多不必要的誤解，這時(shí)暢通的績(jī)效溝通渠道就顯得異常重要，應(yīng)建立員工申訴機(jī)制和渠道，假如員工對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果有異議，可提出申訴。在溝通渠道中，關(guān)鍵的人物是各級(jí)績(jī)效考核的評(píng)判人，根據(jù)各個(gè)公司績(jī)效考核辦法的不同，他們既可以是各個(gè)隔級(jí)上級(jí)也可以是公司中人力資源工作的負(fù)責(zé)人和公司德高望重的領(lǐng)導(dǎo)，他們的公正往往是公司績(jī)效管理公正最堅(jiān)實(shí)的后盾。案例2：1、背景描述：A公司是一家大型國(guó)有公司，通過數(shù)年的積累和發(fā)展，在業(yè)內(nèi)已具有較高的知名度，目前公司現(xiàn)有員工二千人左右。公司采用職能式組織架構(gòu)，公司總部只設(shè)職能部門，下設(shè)若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)。近年來，隨著國(guó)家對(duì)國(guó)有公司管理方式的改革，A公司按照現(xiàn)代化公司制度的規(guī)定對(duì)公司進(jìn)行了改制，建立了新的市場(chǎng)化的管理制度，并加強(qiáng)了公司的績(jī)效考核工作?？?jī)效考核工作是A公司改制后重點(diǎn)開展的一項(xiàng)工作。公司的高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視，人事部具體負(fù)責(zé)績(jī)效考核制度的制定和實(shí)行。人事部是在原有的考核制度基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考核辦法》。在每年年終正式進(jìn)行考核之前，人事部又出臺(tái)當(dāng)年的具體考核方案，以使考核達(dá)成可操作化限度。A公司的做法通常是由公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成考核小組?？己说姆绞胶统绦蛲ǔＩ婕氨豢己苏咛顚懯雎殘?bào)告、在自己?jiǎn)挝粌?nèi)召開全體職工大會(huì)進(jìn)行述職、民意測(cè)評(píng)（范圍涵蓋全體職工）、向科級(jí)干部甚至全體職工征求意見（訪談）、考核小組進(jìn)行匯總寫出評(píng)價(jià)意見并征求主管副總的意見后報(bào)公司總經(jīng)理?？己藘?nèi)容重要包含三個(gè)方面：被考核單位的經(jīng)營(yíng)管理情況，涉及該單位的財(cái)務(wù)情況、經(jīng)營(yíng)情況、管理目的的實(shí)現(xiàn)等方面；被考核者的德、能、勤、績(jī)及管理工作情況；下一步工作打算，重點(diǎn)努力的方向。具體的考核細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完畢、思想品德，對(duì)于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門（子公司）都在年初與總公司對(duì)于自己部門的任務(wù)指標(biāo)都進(jìn)行了討價(jià)還價(jià)的過程。對(duì)中層干部的考核完畢后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會(huì)上進(jìn)行說明，并將具體情況反饋給個(gè)人。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。對(duì)于一般的員工的考核則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于下屬業(yè)務(wù)人員的考核通常是從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完畢情況（該公司中所有子公司的業(yè)務(wù)員均有經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的任務(wù)）來進(jìn)行的；對(duì)于非業(yè)務(wù)人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。通常的做法，都是到了年度要分獎(jiǎng)金了，部門領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)對(duì)自己的下屬做一個(gè)籠統(tǒng)的排序。公司在第一年進(jìn)行操作時(shí)，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。領(lǐng)導(dǎo)則覺得該方案得到了大多數(shù)人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其它部門相比，由于歷史條件和現(xiàn)實(shí)條件不同，年初所定的指標(biāo)不同，覺得互相之間無法平衡，心里還是不服?？己苏弑M管需訪談三百人次左右，忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但由于大權(quán)在握，體會(huì)到考核者的權(quán)威，還是樂此不疲。問題：根據(jù)提供的A公司績(jī)效考核情況，就其績(jī)效考核情況擬寫一份績(jī)效考核效果分析報(bào)告。（字?jǐn)?shù)規(guī)定：800字）參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：（1）題目：A公司績(jī)效考核效果分析報(bào)告（1分）（2）背景：根據(jù)總公司提出的建設(shè)現(xiàn)代化公司制度的規(guī)定，為配合我公司的改制工作，強(qiáng)化公司管理，總公司規(guī)定人力資源部做好員工的績(jī)效考核工作。（2分）（3）實(shí)行內(nèi)容：績(jī)效考評(píng)工作得到了領(lǐng)導(dǎo)的重視。在公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，人事部是在原有干部考核制度基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考核辦法》，并在每年年終正式進(jìn)行考核之前，公布具體考核方案。對(duì)中層干部的考核是由高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成的考核小組實(shí)行?？己说姆绞胶统绦蛏婕氨豢己苏咛顚懯雎殘?bào)告、在自己?jiǎn)挝粌?nèi)召開全體職工大會(huì)進(jìn)行述職、民意測(cè)評(píng)（范圍涵蓋全體職工）、向科級(jí)干部甚至全體職工征求意見（訪談）、考核小組進(jìn)行匯總寫出評(píng)價(jià)意見并征求主管副總的意見后報(bào)公司總經(jīng)理?？荚u(píng)內(nèi)容涉及經(jīng)營(yíng)管理情況，被考核者的德、能、勤、績(jī)及管理工作情況和下一步工作打算。對(duì)員工的考核由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。對(duì)于非業(yè)務(wù)人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。（3分）效果：好的方面：績(jī)效考核起到了很好的上下級(jí)溝通作用，極大的調(diào)動(dòng)了員工的積極性；對(duì)干部的考核方法、程序比較科學(xué)，一定限度上起到了考核作用。（3分）存在的局限性：對(duì)干部的考核一些能力指標(biāo)沒有量化，不具有操作性（1分）；普通員工考核沒有統(tǒng)一的操作程序和標(biāo)準(zhǔn)，隨意性太大；（1分）考核結(jié)果沒有得到重視和應(yīng)用，使考核工作流于形式；（1分）對(duì)干部的考核，需要各分公司根據(jù)不同情況制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，而不是一刀切（1分）。改善措施：建立公司的績(jī)效考評(píng)體系，并制定相應(yīng)的績(jī)效考核制度。（1分）明確績(jī)效考核的原則和目的。（1分）完善績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容和等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)員工的考核涉及四方面：素質(zhì)、能力、業(yè)績(jī)、態(tài)度等。員工的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)秀（界定），稱職（界定），基本稱職（界定），不稱職（界定）。干部等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)秀，稱職，基本稱職，不稱職。（2分）建立考核的評(píng)估與獎(jiǎng)懲制度。（2分）進(jìn)行考評(píng)結(jié)果反饋。（1分）案例3：如何有效考核行政管理人員？一家私營(yíng)股份制公司，現(xiàn)有員工50名，公司正在制訂員工考核辦法，規(guī)定盡量采用量化指標(biāo)，每月進(jìn)行評(píng)分，與績(jī)效工資掛鉤。問題是：針對(duì)公司行政管理人員，如辦公室秘書、總經(jīng)理助理、人事負(fù)責(zé)人如何制訂考核標(biāo)準(zhǔn)？工作質(zhì)量和工作效率如何？參考答案1.按我們的理解，該公司的員工考核辦法是與績(jī)效工資掛鉤的，也就是說，績(jī)效考核的重要目的是為績(jī)效工資提供依據(jù)。假如是這樣的話，一個(gè)核心主題是：行政管理人員與銷售、生產(chǎn)等人員相比，其工作性質(zhì)、產(chǎn)出特點(diǎn)、產(chǎn)出周期等均有很大差異，因而其績(jī)效工資以及考核辦法均需另類解決。2.除主持全局工作的中高層領(lǐng)導(dǎo)外，行政管理人員的工作流程基本上屬公司核心業(yè)務(wù)流程以外的輔助流程，其工作重要屬支持、服務(wù)性質(zhì)，其產(chǎn)出特點(diǎn)是：均勻性、穩(wěn)定性、間接性。每月工作內(nèi)容很類似，按基本的作業(yè)程序操作，工作成果難以量化，對(duì)公司奉獻(xiàn)的影響很間接。3.通過以上分析，我們有幾點(diǎn)建議：對(duì)小公司而言，業(yè)務(wù)是關(guān)鍵，業(yè)務(wù)人員是關(guān)鍵人才，如何考核與激勵(lì)是公司的關(guān)鍵管理事宜。至于行政管理，大的方面需老板們親力親為；解決一般事務(wù)的行政管理人員，不是這個(gè)階段的關(guān)鍵人才，公司不必投入太多的精力去“科學(xué)管理”；管理是花成本的。這是一個(gè)原則。一般來說，行政管理人員工資中的固定部分比例應(yīng)相對(duì)高一些，月度不做與績(jī)效工資掛鉤的正式考核，半年或一年做一次與獎(jiǎng)金掛鉤的考核。既然貴公司想做月考月掛鉤，一定有自身的理由和目的。只要能有效服務(wù)于自身目的，考核形式、標(biāo)準(zhǔn)就不是重要問題了。比如：許繼集團(tuán)的考核目的是淘汰5％的落后者，因此最后的考核結(jié)果可以拉開比例至關(guān)重要。有的公司考核目的是明確責(zé)任，那么職位說明書最關(guān)鍵，對(duì)照說明書中的職責(zé)考核即可。假如要每月量化考核行政管理人員，一定要小心跌入“量化陷阱”：大而全的量化、事后的量化、瑣碎細(xì)節(jié)的量化。要有目的導(dǎo)向、成果導(dǎo)向與計(jì)劃導(dǎo)向，要建立起員工行為與公司目的的正相關(guān)關(guān)系。例如：對(duì)人事負(fù)責(zé)人可以考核其“人才流失率”指標(biāo)。同時(shí)，設(shè)計(jì)量化考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)注意以下原則：易理解；被考核者有相稱的控制能力；考核內(nèi)容的資料來源可信且獲取成本低；考核內(nèi)容可衡量、可實(shí)行。對(duì)的確找不到直接量化指標(biāo)的崗位或人員，可以選擇以下方式：滿意度調(diào)查、內(nèi)部服務(wù)投訴次數(shù)、月度工作計(jì)劃/任務(wù)考核等等。案例4：診斷目的管理何以“迷失方向”？案例回放某公司剛開始實(shí)行目的管理時(shí)，還屬于試行階段，后來由于人力資源部人員不斷變動(dòng)，這種試行也就成了不成文的規(guī)定執(zhí)行至今。應(yīng)當(dāng)說執(zhí)行的過程并不是很順利，每月目的管理卡的填寫或制作似乎成了各個(gè)部門經(jīng)理的任務(wù)或者說是累贅，總感覺占了他們大部分的時(shí)間或者說是浪費(fèi)了他們的許多的時(shí)間。每月都是由辦公室督促大家寫目的管理卡。除此之外就是一些部門，例如財(cái)務(wù)部門的工作每月的常規(guī)項(xiàng)目占據(jù)所有工作的90%，目的管理卡的內(nèi)容反復(fù)性特別的大；此外一些行政部門的工作臨時(shí)性的特別的多，每一個(gè)月之前很難擬定他們的目的管理卡……

該公司的目的管理按如下幾個(gè)環(huán)節(jié)執(zhí)行：1、目的的制定。前一財(cái)年末公司總經(jīng)理在職工大會(huì)上作總結(jié)報(bào)告是向全體職工講明下一財(cái)年的大體的工作目的。財(cái)年初的部門經(jīng)理睬議上總經(jīng)理和副總經(jīng)理、各部門經(jīng)理討論協(xié)商擬定該財(cái)年的目的；每個(gè)部門在前一個(gè)月的25日之前擬定出下一個(gè)月的工作目的，并以目的管理卡的形式報(bào)告給總經(jīng)理，總經(jīng)理辦公室留存一份，本部門留存一份。目的分別為各個(gè)工作的權(quán)重以及完畢的質(zhì)量與效率，由權(quán)重、質(zhì)量和效率共同來決定。最后由總經(jīng)理審批，經(jīng)批閱以后方可作為部門的工作最后得分；各個(gè)部門的目的擬定以后，由部門經(jīng)理根據(jù)部門內(nèi)部的具體的崗位職責(zé)以及內(nèi)部分工協(xié)作情況進(jìn)行分派。2、目的的實(shí)行。目的的實(shí)行過程重要采用監(jiān)督、督促并協(xié)調(diào)的方式，每月月中由總經(jīng)理辦公室主任與人力資源部績(jī)效主管共同或是分別到各個(gè)部門詢問或是了解目的進(jìn)行的情況，直接與各部門的負(fù)責(zé)人溝通，在這個(gè)過程中了解到哪些項(xiàng)目進(jìn)行到什么地步，哪些項(xiàng)目沒有按規(guī)定的時(shí)間、質(zhì)量完畢，為什么沒有完畢，并督促其完畢項(xiàng)目。3、目的結(jié)果的評(píng)估與運(yùn)用。目的管理卡一方面由各部門的負(fù)責(zé)人自評(píng)，自評(píng)過程受人力資源部與辦公室的監(jiān)督，最后報(bào)總經(jīng)理審批，總經(jīng)理根據(jù)每月各部門的工作情況，對(duì)目的管理卡進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整以及自評(píng)的調(diào)整；目的管理卡，最后以考評(píng)得分的形式作為部門負(fù)責(zé)人的月考評(píng)分?jǐn)?shù)，部門的員工的月考評(píng)分?jǐn)?shù)的一部分來源于部門目的管理卡。這些考評(píng)分?jǐn)?shù)作為月工資的發(fā)放的重要依據(jù)之一。在最近部門領(lǐng)導(dǎo)人大多數(shù)反映不樂意每月填寫目的管理卡，認(rèn)為這沒有必要，但是明顯的在執(zhí)行過程中，部門員工可以了解到本月自己應(yīng)當(dāng)完畢的項(xiàng)目，并且每一個(gè)項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)?shù)绞裁礃拥南薅仁亲钔昝赖?。尚有在最近的一次與部門員工的座談中了解到有的部門員工對(duì)本部門的目的管理卡不是很明確，其中的因素重要就是部門的辦公環(huán)境不允許把目的管理卡張貼出來（個(gè)別的部門），假如領(lǐng)導(dǎo)每月不對(duì)本部門員工解釋明白，他們主線就不知道他們的工作目的是什么，只是每月領(lǐng)導(dǎo)叫干什么就干什么，顯得很被動(dòng)……可是部門領(lǐng)導(dǎo)如今不樂意作目的管理這一塊，并且有一定數(shù)目的員工也不明白目的管理分解到他們那里的應(yīng)當(dāng)是什么。目前人力資源部的人數(shù)有限，并且各司其職。面對(duì)以上存在的問題，該公司人力資源部應(yīng)當(dāng)如何解決?問題分析從這個(gè)案例中給出的信息來看，從這個(gè)案例中給出的信息來看，該公司的目的管理體系其實(shí)還是比較完善的，那么，為什么還會(huì)出現(xiàn)案例中的問題呢?一是目的管理沒有同公司的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，應(yīng)有階段性目的和中長(zhǎng)期目的，使得目的管理缺少層次感。二是溝通不及時(shí)，目的管理沒有得到公司上下的認(rèn)同。三是目的管理內(nèi)容過于反復(fù)復(fù)雜，沒有結(jié)合部門的特點(diǎn)制定，有單純?yōu)楦隳康墓芾碇印Ｋ氖菦]有進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，及時(shí)調(diào)整目的管理內(nèi)容和進(jìn)行效果評(píng)估。而問題的關(guān)鍵在于目的管理工作并沒有精細(xì)化，公司缺少目的管理體系的執(zhí)行力。先來看看部門經(jīng)理不愿填寫目的管理卡的問題，重要有三種因素導(dǎo)致這種情況：填卡太麻煩，反復(fù)性的問題浪費(fèi)了時(shí)間。針對(duì)這一問題，可以抽出每個(gè)崗位例行性的工作，這些工作在短時(shí)間內(nèi)不會(huì)有很大的變化，將其記入崗位職責(zé)說明書中去，考核時(shí)同樣有據(jù)可依；而對(duì)于各個(gè)崗位發(fā)明性的工作我們才記入目的管理卡；對(duì)于戰(zhàn)略性的目的考核時(shí)間可以稍微拉長(zhǎng)一些,假如有條件的話公司可以定制一套目的管理信息系統(tǒng)，這樣可以更加簡(jiǎn)便填寫。與過去的管理方式發(fā)生沖突。很多經(jīng)理人已經(jīng)習(xí)慣了憑記性做事，他們?cè)跇I(yè)務(wù)不多的時(shí)候往往喜歡把計(jì)劃放在腦子里,然后想到了就去做，可是在公司業(yè)務(wù)擴(kuò)張的時(shí)候,公司應(yīng)開展目的管理就會(huì)有一種參與感，對(duì)目的管理也就不那么反感。不愿給自己加壓,這種明確的目的遭到周邊人懷疑其能力。對(duì)于這種推卸挑戰(zhàn)和壓力的情況，公司絕對(duì)不能手軟，應(yīng)更加細(xì)致地推行目的管理，加大獎(jiǎng)懲的力度，當(dāng)然還是以獎(jiǎng)勵(lì)為主，同時(shí)給予樂意提高自己管理能力的經(jīng)理一些必要的能力培訓(xùn)，淘汰拒由于各個(gè)部門在工不接受目的管理方法的經(jīng)理，從而達(dá)成獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)步者、處罰保守者，分化反對(duì)派的效果。此外，員工工作被動(dòng)的情況重要有以下兩點(diǎn)因素：沒有目的共識(shí)，員工不了解上司和本部門的目的是什么。我們可以通過月底目的討論小組的形式，讓員工充足和上司溝通，達(dá)成一致的目的。業(yè)務(wù)流程不清楚，員工不知道自己的工作范圍。這是一個(gè)與目的管理沒有什么關(guān)系的問題，它涉及到崗位職責(zé)說明書的細(xì)化問題，假如每一個(gè)員工知道哪些工作是自己的分內(nèi)事情，他們就不會(huì)抱怨上司交給的工作了。解決方法由于各個(gè)部門在工作內(nèi)容、運(yùn)作方式、職責(zé)的不同，因此，在制定目的時(shí)，要結(jié)合部門工作特點(diǎn)，分別規(guī)定不同的權(quán)重。財(cái)務(wù)部門側(cè)重于搞好預(yù)算和控制成本，及時(shí)向決策部門提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，避免財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)失控；市場(chǎng)部門側(cè)重于產(chǎn)品的推廣、市場(chǎng)調(diào)查、顧客滿意度調(diào)查和向生產(chǎn)技術(shù)部門反饋顧客認(rèn)同的產(chǎn)品設(shè)計(jì)等內(nèi)容；行政部門側(cè)重于公司管理運(yùn)作的效率、員工滿意度、公司內(nèi)部規(guī)章制度建設(shè)等內(nèi)容。需要指出的是目的管理應(yīng)兼顧公司整體績(jī)效并根據(jù)市場(chǎng)等因素的變化及時(shí)調(diào)整。A、人力資源部門從現(xiàn)實(shí)出發(fā)，認(rèn)真開展目的管理的培訓(xùn)工作，讓部門領(lǐng)導(dǎo)、員工真正地結(jié)識(shí)到目的管理的真正意義。B、制定各部門、各崗位工作指導(dǎo)書，明確規(guī)定崗位的職責(zé)、權(quán)限、工作量、要達(dá)成的工作效率，規(guī)定差錯(cuò)率等一些具體量化的目的。具體實(shí)行中。C、部門管理者要組織部門月度例會(huì)，把部門的目的具體分解到個(gè)人，讓員工明白這個(gè)月自己要做到什么，如何做才是達(dá)成目的，才是最佳。D、可以讓員工先自評(píng)，讓其自己知識(shí)這個(gè)月知識(shí)哪些已達(dá)成目的，哪些未達(dá)成，下月如何改善，后部門管理者再根據(jù)其具體工作情況進(jìn)行測(cè)評(píng)，得到具體分?jǐn)?shù)。這樣可以讓員工明白優(yōu)缺陷，也可以防止部門管理者的主觀武斷。E、可由其它部門來評(píng)寫某一個(gè)部門某一個(gè)崗位的目的管理卡，從而與各部門間的標(biāo)準(zhǔn)相適應(yīng)。既然財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、行政等部門在工作內(nèi)容、方式方面大不相同，那該如何針對(duì)不同部門的職能特點(diǎn)設(shè)計(jì)目的管理卡?財(cái)務(wù)的目的：假如公司的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)平臺(tái)好，人員素質(zhì)較高，設(shè)立目的時(shí)可考慮財(cái)務(wù)分析報(bào)告的水平，對(duì)經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)作用和效率問題。市場(chǎng)的目的：從銷售收入和顧客新增數(shù)入手，確立區(qū)域內(nèi)一個(gè)可比的形象化公司，以利于員工自己瞄準(zhǔn)該目的找到基點(diǎn)。行政的目的：以其服務(wù)對(duì)象的滿意度做為評(píng)價(jià)目的和標(biāo)準(zhǔn)，前勤是否滿意。具體而言，需要將目的分為程序性與非程序性兩種，程序性目的按年分解，非程序性目的按制定。（1）財(cái)務(wù)部門程序性工作多，目的應(yīng)按年度一次性分解，每月的目的管理卡只填非程序性工作即可。（2）市場(chǎng)部門面對(duì)的是動(dòng)蕩的外部環(huán)境，變化快，非程序性工作多，可考慮年初定一個(gè)粗線條的目的框架，z按月制定具體分目的，但應(yīng)考慮用少數(shù)關(guān)鍵性指標(biāo)作為考核的依據(jù)。（3）行政部門事務(wù)性工作多，既瑣碎又無常性，應(yīng)少用量化指標(biāo)只考慮階段性工作任務(wù)，且不必月月填目的管理卡。案例5：縱向失衡綠豐食品公司是一家銷售額為5億元人民幣、總部設(shè)在北方某大城市的合資食品公司，以生產(chǎn)冰激凌、餅干等食品為主，員工總數(shù)為700人，外方合作伙伴是一家著名的國(guó)際食品公司。過去4年來，該公司的業(yè)務(wù)一直以平均每年70%以上的速度增長(zhǎng)，但同時(shí)也面臨著劇烈的國(guó)內(nèi)與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的壓力，其中最大的壓力來自本土公司的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。假如不降價(jià)，該公司產(chǎn)品的平均價(jià)格將比本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高出40%。

為了保持產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，該公司打算減少產(chǎn)品價(jià)格。然而，假如僅僅采用減少價(jià)格手段，利潤(rùn)率肯定會(huì)下降，這是公司不愿看到的。因此，減少現(xiàn)有產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)成本就成了該公司在降價(jià)之后保持競(jìng)爭(zhēng)力和維持利潤(rùn)率的一種戰(zhàn)略選擇。但是，公司的高層也意識(shí)到，減少價(jià)格不是保持競(jìng)爭(zhēng)力的長(zhǎng)期之計(jì)，長(zhǎng)期成功的關(guān)鍵在于加強(qiáng)新產(chǎn)品的開發(fā)。假如公司可以連續(xù)不斷地開發(fā)出本地競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能提供的新產(chǎn)品，那么憑借公司的品牌知名度和顧客忠誠度，仍然可以以較高的價(jià)格出售產(chǎn)品，維持以往的利潤(rùn)率。

可以說，這家公司的戰(zhàn)略目的是清楚的。它要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是提高運(yùn)營(yíng)的效率，具體做法是把現(xiàn)有產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)成本減少20%，以抵消降價(jià)對(duì)利潤(rùn)率的影響；二是建立產(chǎn)品領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，為此必須至少把新產(chǎn)品的平均開發(fā)周期縮短20%-30%，同時(shí)還要保證新產(chǎn)品的銷售額占到當(dāng)年產(chǎn)品銷售總額的40%。

然而，綠豐食品公司在提出新戰(zhàn)略6個(gè)月后，不管是減少運(yùn)營(yíng)成本還是開發(fā)新產(chǎn)品，都沒有取得多大的成效。運(yùn)營(yíng)成本與上一年同期相比，不僅沒有減少，反而上升了。按照計(jì)劃早該推出的新產(chǎn)品，也遲遲不能推出。

參考答案：根據(jù)分析，不成功的重要因素是該公司沒有建立一個(gè)戰(zhàn)略性的績(jī)效管理體系。雖然各個(gè)部門都制訂了自己的目的，但是這些目的與公司的戰(zhàn)略聯(lián)系不緊密，甚至脫節(jié)。同時(shí)，該公司對(duì)個(gè)人的績(jī)效管理，仍然基于傳統(tǒng)的崗位描述，沒有發(fā)生多大的變化。比如，建立產(chǎn)品領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)并不只是研發(fā)部門的事情，要使這項(xiàng)戰(zhàn)略獲得成功，涉及銷售部門在內(nèi)的其他各個(gè)部門都有責(zé)任。然而，綠豐公司銷售部的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）只有銷售量及回款額比例。這里，我們找不到衡量新產(chǎn)品銷售額的指標(biāo)。沒有這方面的KPI，銷售部門就不會(huì)注重新產(chǎn)品的銷售和新產(chǎn)品市場(chǎng)信息的收集，更何況業(yè)務(wù)的快速成長(zhǎng)早就使銷售部門感到資源緊張、應(yīng)接不暇了。

再來看看綠豐公司銷售人員的KPI：銷售量、回款額比例和及時(shí)性、每周拜訪客戶的數(shù)量。由于連銷售部門都沒有設(shè)定新產(chǎn)品銷售方面的KPI，更不指望在銷售人員的KPI清單中發(fā)現(xiàn)這方面的KPI了。然而，銷售人員的參與對(duì)于新產(chǎn)品開發(fā)的成功與否起著非常大的作用，由于他們是公司中離市場(chǎng)最近的人，對(duì)市場(chǎng)的了解也最深。假如沒有銷售人員向研發(fā)和設(shè)計(jì)部門反饋客戶的需求信息和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向，那么原本就有很大風(fēng)險(xiǎn)的新產(chǎn)品開發(fā)，就更加沒有獲勝的把握了。由于綠豐公司銷售人員的KPI沒有和公司的新產(chǎn)品戰(zhàn)略掛鉤，他們還像以往同樣，只重視老產(chǎn)品的銷售。不用看財(cái)務(wù)報(bào)表我們也能知道，該公司新產(chǎn)品的銷售不會(huì)為其利潤(rùn)率和銷量作出多大的奉獻(xiàn)。

綠豐公司減少運(yùn)營(yíng)成本的努力也收效甚微。減少成本的一個(gè)有效手段是改善庫存管理，使庫存保持在最佳水平。但是綠豐公司庫存過高，不僅占用了資金，也導(dǎo)致保管、損壞、維護(hù)等方面的多項(xiàng)費(fèi)用。所有這些成本算下來，總庫存費(fèi)用大約占25%左右的產(chǎn)品成本。進(jìn)一步分析發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)生高庫存的重要因素是銷售人員往往給出高于實(shí)際數(shù)量50%以上的銷售預(yù)測(cè)。銷售人員獎(jiǎng)金發(fā)放的惟一標(biāo)準(zhǔn)是銷售額，而生產(chǎn)部門獎(jiǎng)金發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)是生產(chǎn)成本。銷售人員緊張生產(chǎn)部門為減少成本而壓低庫存，從而導(dǎo)致他們由于庫存不夠而不能及時(shí)交貨，完不成銷售任務(wù)并損害客戶關(guān)系，所以在預(yù)測(cè)時(shí)他們寧可多報(bào)。假如把預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性也作為一個(gè)KPI加入他們的考核指標(biāo)中，并且與他們的獎(jiǎng)金掛鉤，銷售人員會(huì)更加慎重地對(duì)待預(yù)測(cè)。此外，生產(chǎn)部門也必須把訂單完畢率加入到考核指標(biāo)中。解決方法；綠豐公司銷售部門的績(jī)效指標(biāo)為例，除財(cái)務(wù)指標(biāo)直接由公司目的分解而來外，還可以考慮設(shè)立銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率指標(biāo)和每月市場(chǎng)分析報(bào)告這個(gè)指標(biāo)。設(shè)立預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率，是為了滿足生產(chǎn)部門的需要。假如預(yù)測(cè)準(zhǔn)確，就會(huì)減少公司的庫存，從而增長(zhǎng)運(yùn)營(yíng)效率。加入市場(chǎng)分析報(bào)告，是為了滿足市場(chǎng)部的需要。由于銷售部一般是公司中最了解市場(chǎng)的部門，由它提供的報(bào)告應(yīng)當(dāng)會(huì)比市場(chǎng)部自己收集的信息更準(zhǔn)確、相關(guān)限度更高。

案例6：橫向失衡會(huì)診

龍騰家電公司是華南的一家國(guó)營(yíng)公司，家電制造和銷售是其主營(yíng)業(yè)務(wù)，去年的銷售額為5億元人民幣。當(dāng)時(shí)這家公司正在改制，改制之后必須自負(fù)盈虧。假如銷售額達(dá)不到5.5億元預(yù)定目的的90%，即4.95億元人民幣，公司將陷入嚴(yán)重的財(cái)務(wù)困境。

為了在改制后增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，提高利潤(rùn)和銷售額，并且塑造一種以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的公司文化，公司總經(jīng)理希望在改制之前投資一條新的空調(diào)生產(chǎn)線，力爭(zhēng)通過銷售夏季新產(chǎn)品為公司增長(zhǎng)25%的收入，同時(shí)他還決定采用一套新的績(jī)效考核和管理體系。今年初，龍騰公司的改制基本完畢，新的生產(chǎn)線引進(jìn)到位，調(diào)試成功后即可生產(chǎn)新產(chǎn)品，而新的績(jī)效考核和管理體系也旋即啟動(dòng)。

眼看年中考核將至，該公司的銷售副總裁開始著急起來，由于他剛剛得知銷售部有也許完不成前半年的重要考核指標(biāo)。在此之前，他已經(jīng)花了很大力氣拿到了大批新型空調(diào)的訂單。但是，這批訂貨必須在炎熱天氣到來之前送到客戶手中。假如不能在5月15日前發(fā)貨，客戶就有權(quán)取消訂單。然而，幾個(gè)月來新生產(chǎn)線一直處在調(diào)試階段，很也許不能如期交貨。

相比之下，主管生產(chǎn)的副總裁卻顯得躊躇滿志，他的兩項(xiàng)重要考核指標(biāo)——質(zhì)量和產(chǎn)量——都完畢得非常杰出，比如次品率比本來減少了近50%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了設(shè)定的目的。對(duì)于新產(chǎn)品他不是不關(guān)心，可是假如現(xiàn)在就生產(chǎn)新產(chǎn)品，那么根據(jù)經(jīng)驗(yàn)機(jī)器的停工時(shí)間肯定會(huì)增長(zhǎng)，從而導(dǎo)致產(chǎn)量下降。此外，新產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)標(biāo)也是一個(gè)費(fèi)時(shí)費(fèi)力的過程，搞不好會(huì)顧此失彼，導(dǎo)致次品率上升。年中考核立即就開始了，他決定等考核后再著手完畢新產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)。

公司的財(cái)務(wù)兼行政副總裁日子也過得不錯(cuò)。他的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)之一是縮短應(yīng)收賬款的賬期。他認(rèn)為縮短客戶的付款期限是縮短應(yīng)收賬款賬期的捷徑。本來的付款期限為60天，現(xiàn)在已減少到30天。此外，他還發(fā)出告知：超過新定期限的客戶將不再享受付款寬限期。其實(shí)，他也知道這種方法對(duì)銷售不利，但銷售不是他的考慮重點(diǎn)。他關(guān)心的只是為公司盡快收回貨款，減少利息成本，由于在新的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)中這才是他的KPI。

診斷分析不難看出，龍騰家電公司的銷售部和生產(chǎn)部矛盾突出，并且財(cái)務(wù)部的做法也與銷售部的目的相抵觸。由于生產(chǎn)部門要把新產(chǎn)品的投產(chǎn)時(shí)間推遲到年中績(jī)效考評(píng)之后，銷售部門有也許無法準(zhǔn)時(shí)交貨。財(cái)務(wù)部門為了減少利息損失，擅自縮短了大客戶的付款期限，這很也許會(huì)招致大客戶的不滿，甚至投向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的懷抱。最終的結(jié)果也許是：新產(chǎn)品無法使公司的銷售額增長(zhǎng)25%，公司無法達(dá)成預(yù)定銷售目的的90%。

導(dǎo)致橫向失衡的因素是由于各方努力的方向不同。各方的努力方向取決于各方的目的，而目的歸根到底是由公司的績(jī)效評(píng)估體系決定的。單從完畢目的的角度上講，各位副總裁的做法無可厚非，真正出問題的是公司新的績(jī)效管理系統(tǒng)。這套系統(tǒng)設(shè)定了互相矛盾的目的，所以導(dǎo)致各個(gè)副總裁的做法互相矛盾。

雖說從顧全大局上講，至少財(cái)務(wù)副總裁和生產(chǎn)副總裁都交了一份不及格的答卷，可是我們發(fā)現(xiàn)他們的行為也是情有可原的，由于盡管公司的CEO和董事會(huì)對(duì)公司的戰(zhàn)略一清二楚，但是CEO以下的中高層經(jīng)理們對(duì)戰(zhàn)略沒有統(tǒng)一的結(jié)識(shí)。此外，具體負(fù)責(zé)實(shí)行新績(jī)效考核體系的人力資源部門對(duì)CEO的戰(zhàn)略也不甚了了，因此在設(shè)計(jì)新的績(jī)效考核體系時(shí)沒有考慮考核與戰(zhàn)略要保持一致。這種與戰(zhàn)略不一致的績(jī)效考核系統(tǒng)，在無形中加大了部門之間的摩擦，使整個(gè)組織處在散架狀況。橫向失衡不是孤立的現(xiàn)象，由于問題的主線因素都是公司的績(jī)效管理系統(tǒng)與戰(zhàn)略脫節(jié)。要解決這兩個(gè)問題，就必須從公司的戰(zhàn)略出發(fā)，把公司的戰(zhàn)略傳達(dá)成各級(jí)單位直至個(gè)人，并且嚴(yán)格根據(jù)戰(zhàn)略設(shè)定目的、衡量工作進(jìn)展的指標(biāo)以及在某段時(shí)間內(nèi)要達(dá)成的指標(biāo)值。也就是說，績(jī)效管理體系應(yīng)當(dāng)與戰(zhàn)略管理體系緊密結(jié)合起來。

要使公司變成以戰(zhàn)略為中心的組織，一方面要做到的是提高戰(zhàn)略的透明度，即要讓公司的每位員工都清楚地知道公司未來的目的是什么，以及公司打算如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的。

在龍騰公司的案例中，據(jù)了解，公司的幾位高層領(lǐng)導(dǎo)都不太了解CEO的戰(zhàn)略，這表白該公司的戰(zhàn)略幾乎沒有透明度，而這種情況在“一把手說了算”的傳統(tǒng)的國(guó)營(yíng)公司中非常普遍。提高公司戰(zhàn)略透明度的一個(gè)有效方法是，在公司制訂戰(zhàn)略時(shí)讓所有高層管理人員參與。越早讓這些人員參與，他們對(duì)戰(zhàn)略以及平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的支持力度也會(huì)越大。很難想像，一個(gè)感覺自己像局外人的副總裁會(huì)有熱情支持別人制訂的戰(zhàn)略。

案例7：QualityStamping責(zé)任有限公司.QualityStamping是一家非常成功的辦公商用機(jī)器配件的制造廠.該公司是IBM重要的轉(zhuǎn)包商，它由現(xiàn)任董事長(zhǎng)RichardM.Jackson創(chuàng)建于二十世紀(jì)60年代.Mr.Jackson辭職自己做轉(zhuǎn)包商前曾在IBM做了2023的機(jī)械師.

在Jackson的領(lǐng)導(dǎo)下，QualityStamping迅速地成長(zhǎng)并擴(kuò)大其經(jīng)營(yíng).歷經(jīng)二十世紀(jì)70年代，該公司的銷售量以每年15%的速度增長(zhǎng).公司由開始在Mr.Jackson的車庫變?yōu)閾碛袃勺髽牵?0名雇員涉及10名機(jī)械師、20名機(jī)械沖壓工、6名其他雇員及3名秘書.QualityStamping從未卷入過任何雇員對(duì)人事政策不滿的糾紛中，也未試圖組建工會(huì)組織，員工也從未提出組建工會(huì)的愿望.該公司雇員的流動(dòng)率極低，僅為5%，即每年平均兩位員工.盡管如此，據(jù)對(duì)辭職人員訪問的顯示，大部分員工離開是基于個(gè)人因素而與公司政策無關(guān).

QualityStamping從沒有一個(gè)關(guān)于工資和薪金的計(jì)劃.Mr.Jackson經(jīng)常去調(diào)查同行業(yè)的可比工作率，然后提供有競(jìng)爭(zhēng)性的工資標(biāo)準(zhǔn)作為起點(diǎn).他堅(jiān)信把薪金公開化是對(duì)雇員隱私的侵犯.

但是Mr.Jackson的弟弟（公司的官員）最近在《哈佛經(jīng)濟(jì)評(píng)論》（HarvardBusinessReview）上看到一篇文章，與Jackson對(duì)工資保密的邏輯背道而馳.文章作者是全國(guó)知名的工業(yè)及組織方面的心理學(xué)家.他認(rèn)為行為原則的基礎(chǔ)就是必須將工資標(biāo)準(zhǔn)讓所有雇員都知道，假如它們會(huì)對(duì)員工的業(yè)績(jī)和表現(xiàn)有影響.這樣，工資的保密制度將讓工資標(biāo)準(zhǔn)不能扮演一個(gè)可以激勵(lì)雇員的角色.在權(quán)威性的報(bào)刊上讀到的管理理念，Mr.Jackson沒有考慮它對(duì)現(xiàn)行體制的合用性，便決定轉(zhuǎn)變他的政策，將每個(gè)雇員的工資標(biāo)準(zhǔn)公開化.

他從20名機(jī)械沖壓工開始實(shí)行.命令財(cái)務(wù)部總結(jié)出一份表格（圖1.1），列出每位雇員的編號(hào)，在職年限及小時(shí)工資率.Jackson將這份表格在上午茶的前5分鐘貼到了員工休息室里.半小時(shí)后，Mr.Jackson接到了機(jī)械沖壓主管的電話.看到那份工資薪金表后，雇員間開始劇烈地爭(zhēng)論.到下班的時(shí)候，20名雇員中的12名都已經(jīng)離開工作崗位，參與到爭(zhēng)論中.他們拒絕回去工作，直到他們中的一些人減少或提高薪水.此外，以MarjorieSmith為首的一群雇員還與所在城市的國(guó)際機(jī)械師聯(lián)盟（IAM）聯(lián)系以尋求幫助，并建議組建工會(huì).圖1.1QualityStamping公司工資薪金表為什麼會(huì)出現(xiàn)這樣的問題？請(qǐng)對(duì)該案例做分析。診斷分析：公平性理論

研究已表白公平和非公平對(duì)雇員會(huì)產(chǎn)生極為戲劇化的反映.事實(shí)上，發(fā)展完善的理論研究已經(jīng)集中在這一現(xiàn)象上.可以確信的是一位雇員假如被不公平地對(duì)待（比如，在公司工作2023的雇員卻沒有剛來的雇員賺得多，像QualityStamping案例），會(huì)直接影響員工的工作動(dòng)機(jī)和工作表現(xiàn).

根據(jù)公平性理論，分派公正（distributivejustice）的原則對(duì)雇員是至關(guān)重要的.公正分派指所有的部門得到相同的結(jié)果/投入比例.在這種關(guān)系中，所有人的結(jié)果和投入間的比例關(guān)系是相等的.這樣，公正的分派可定義為公平性.由于平等與否會(huì)在員工中引起相稱強(qiáng)烈的反響，所以薪資管理者在進(jìn)行報(bào)酬決策時(shí)必須認(rèn)真的考慮這個(gè)因素.薪資的相對(duì)水平也十分重要，至少與報(bào)酬的絕對(duì)數(shù)量同等重要.假如某人認(rèn)為一個(gè)組織中具有平等，那么他就樂意為這個(gè)組織工作，反之則會(huì)拒絕或拜別.這會(huì)對(duì)整個(gè)組織的經(jīng)濟(jì)狀況產(chǎn)生直接影響，所以在規(guī)劃，管理及審核薪資工作時(shí)，管理者應(yīng)十分重視這個(gè)因素.

外部，內(nèi)部和個(gè)體平等

近年來，薪資管理理論家已結(jié)識(shí)到平等絕不是個(gè)簡(jiǎn)樸的概念.其中涉及到多種因素.投入的計(jì)算對(duì)于個(gè)人來說是很主觀的，一個(gè)精算師在計(jì)算工作投入時(shí)也許會(huì)想到許多方面的事情.他也許注意到目前精算師在市場(chǎng)上供不應(yīng)求，所以他應(yīng)當(dāng)比從事供大于求的工作的人（比如小學(xué)教師）得到更高的工資，經(jīng)濟(jì)學(xué)家定義雇主情愿付出的工資（勞動(dòng)力需求）與雇員樂意接受的工資（勞動(dòng)力供應(yīng)）的組合（交點(diǎn)）為互換率.某人所從事職業(yè)的外部市場(chǎng)互換率或互換價(jià)格極為他能在工作中發(fā)明的價(jià)值.假如一個(gè)人將他的工資與外部市場(chǎng)普遍工資相比較那么他就是在尋求外部平等.

一個(gè)員工不僅會(huì)尋求外部平等，他還也許將他的投入與其他員工相比較.

外部平等

外部平等是一個(gè)公平標(biāo)準(zhǔn)，它規(guī)定一個(gè)雇主給與雇員的報(bào)酬與該行業(yè)的市場(chǎng)普遍價(jià)格相一致.我們都知道醫(yī)生的工資比律師高，商學(xué)專家的工資比歷史學(xué)專家高，這種差異并不表達(dá)這些職業(yè)對(duì)于雇主的內(nèi)在價(jià)值有何不同，而僅僅反映各職業(yè)市場(chǎng)供求的差異.

從純經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來看，當(dāng)勞動(dòng)力需求（雇主情愿支付的最高工資水平）與勞動(dòng)力供應(yīng)（雇員樂意接受的最低工資水平）的交點(diǎn)所相應(yīng)的工資等于互換率時(shí)，便實(shí)現(xiàn)了外部平等.

內(nèi)部平等

它也是一個(gè)公平標(biāo)準(zhǔn).對(duì)于一個(gè)公司來說，它規(guī)定雇主支付給雇員的薪酬與每種工作的相對(duì)內(nèi)在價(jià)值相符.理論上講，內(nèi)部平等涉及的是一個(gè)工作對(duì)于雇主的價(jià)值，此價(jià)值也許與市場(chǎng)沒有直接聯(lián)系.后面章節(jié)中的實(shí)證研究表白內(nèi)部平等和外部平等機(jī)制可獨(dú)立運(yùn)作，但目前我們對(duì)于內(nèi)部平等的了解遠(yuǎn)不及外部平等.有人認(rèn)為某工作給雇主帶來的實(shí)際經(jīng)濟(jì)價(jià)值是內(nèi)部平等的一個(gè)重要因素，另一種見解則關(guān)注勞動(dòng)力自身的價(jià)值，涉及員工的技術(shù)水平，努力限度和所需的培訓(xùn).

個(gè)體平等

此標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定雇主根據(jù)員工個(gè)人價(jià)值的差異而給予不同的報(bào)酬.最簡(jiǎn)樸的情況，就是對(duì)于從事同種工作的員工，優(yōu)秀工人應(yīng)比差一些的工人得到的工資高.價(jià)值因素涉及資歷（為雇主工作的時(shí)間），奉獻(xiàn)和工作業(yè)績(jī)

對(duì)于管理者來說，在考慮薪資目的時(shí)，極為重要的一點(diǎn)就是要使內(nèi)部，外部，個(gè)體平等三者保持獨(dú)立.由于，一方面，在薪資實(shí)踐中，它們各自體現(xiàn)了不同的目的.這三種平等都有復(fù)雜的，而又各不相同的特性和因素.外部平等重要涉及到供求互相作用的外部經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象.而內(nèi)部平等則更多涉及到工作自身的各種因素-責(zé)任感，教育，技能，努力限度和工作條件等.在多數(shù)情況下，這些因素與外部市場(chǎng)條件沒有明顯聯(lián)系.內(nèi)部因素與外部因素也會(huì)互相沖突，這時(shí)，管理者就應(yīng)當(dāng)在內(nèi)外部平等間努力尋求一個(gè)折衷方案.

外部，內(nèi)部和個(gè)體平等要作為獨(dú)立的目的分別考慮，還由于管理層是否能做到這一點(diǎn)會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生很大的影響.相對(duì)于整個(gè)行業(yè)，一個(gè)員工的工資也許已經(jīng)很高了，但他或她也許仍感到不滿意，由于報(bào)酬局限性以反映他的工作對(duì)于雇主的內(nèi)在價(jià)值.或者，一員工也許覺得工資已實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部平等，但由于此工資不能充足體現(xiàn)他與其他員工的價(jià)值差異，他也會(huì)感到不滿意.案例8：某公司為一家重要從事IT產(chǎn)品代理和系統(tǒng)集成的硬件供應(yīng)商，成立8年來銷售業(yè)績(jī)一直節(jié)節(jié)攀升，人員規(guī)模也迅速擴(kuò)大到了數(shù)百人。然而公司的銷售隊(duì)伍在去年出現(xiàn)了動(dòng)蕩，一股不滿的情緒開始蔓延，銷售人員悲觀怠工，優(yōu)秀銷售員的業(yè)績(jī)開始下滑，這迫使公司高層下決心聘請(qǐng)外部顧問，制定銷售人員的薪酬激勵(lì)方案。這家公司的銷售部門按銷售區(qū)域劃分，同一個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)員既可以賣大型設(shè)備，也可以賣小型設(shè)備。后來，公司對(duì)銷售部進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，將一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)按兩類不同的產(chǎn)品線一分為二，建立了大型項(xiàng)目和小型設(shè)備兩個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，他們有各自的主攻方向和潛在客戶群。但是，組織結(jié)構(gòu)雖然調(diào)整了，兩部門的工資獎(jiǎng)金方案沒有跟著調(diào)整，仍然沿用以前的銷售返點(diǎn)模式，即將銷售額按一定比例作為提成返還給業(yè)務(wù)員。這種做法，看似是不偏不向，非常透明，但沒能起到應(yīng)有的激勵(lì)作用，導(dǎo)致兩部門之間的矛盾，于是出現(xiàn)了上面講到的現(xiàn)象。診斷分析這種分派機(jī)制產(chǎn)生的不合理現(xiàn)象具體有：一、對(duì)于大型通信設(shè)備的銷售，產(chǎn)品成本很難界定，無法清楚合理地?cái)M定返點(diǎn)數(shù)。同時(shí)，很多時(shí)候由于競(jìng)爭(zhēng)劇烈，為了爭(zhēng)取客戶的長(zhǎng)期合作，大型設(shè)備銷售往往是低于成本價(jià)銷售，主線無利潤(rùn)可以返點(diǎn)。二、銷售返點(diǎn)模式一般一季度一考核，而大型設(shè)備銷售周期長(zhǎng)，有時(shí)長(zhǎng)達(dá)一兩年，客戶經(jīng)常拖欠付款，這就使得考核周期很難界定。周期過短，公司看不見利潤(rùn)，無從回報(bào)銷售人員；周期過長(zhǎng)，考核前期銷售人員工作松散，經(jīng)常找不到訂單。三、大型設(shè)備成交額很大，業(yè)務(wù)員的銷售提成遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于小型設(shè)備的銷售，這導(dǎo)致小型設(shè)備的業(yè)務(wù)員心理不平衡，感到自己無法得到更高的收入，公司對(duì)自己不夠重視，于是工作態(tài)度開始變得悲觀。四、大型項(xiàng)目一般是團(tuán)隊(duì)合作，由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理親自領(lǐng)導(dǎo)，需要公司其他部門緊密配合，如何將利潤(rùn)分給所有參與項(xiàng)目的人，分派原則是什么，這些問題都是銷售返點(diǎn)模式難以回答的。通過對(duì)以上問題的分析，這個(gè)公司設(shè)計(jì)了一套量身定做的工資獎(jiǎng)金方案。一方面，對(duì)兩個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)重新進(jìn)行職責(zé)定位，分別撰寫部門職責(zé)和崗位職責(zé)，明確工作分工，保證其他部門的配合和支持，同時(shí)對(duì)基本工資進(jìn)行了不同幅度的調(diào)整。然后，將兩個(gè)團(tuán)隊(duì)工資分派體系徹底分開，即為兩個(gè)團(tuán)隊(duì)分別設(shè)計(jì)一套完整的自成一體的工資獎(jiǎng)金方案：小型設(shè)備銷售采用以成本利潤(rùn)為基礎(chǔ)的返點(diǎn)模式，而大型項(xiàng)目采用的是以目的績(jī)效為基礎(chǔ)的年薪制；小型設(shè)備采用個(gè)人激勵(lì)，而大型設(shè)備采用團(tuán)隊(duì)激勵(lì)；小型設(shè)備考核周期為季度考核，大型設(shè)備是以項(xiàng)目為周期的考核。最后，根據(jù)兩類設(shè)備的特點(diǎn)，為銷售人員設(shè)計(jì)不同的能力規(guī)定。一個(gè)公司組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，往往會(huì)帶來員工薪酬結(jié)構(gòu)、績(jī)效目的的變化。工資獎(jiǎng)金的變化，應(yīng)為公司戰(zhàn)略和新的管理模式服務(wù)。在我們?cè)囆行碌男匠昙?lì)方案時(shí)，經(jīng)常聽到很多抱怨，反對(duì)的聲音不絕于耳。要保證一個(gè)新的銷售人員薪酬激勵(lì)政策的順利執(zhí)行，應(yīng)當(dāng)考慮下面的幾個(gè)方面：A、建立對(duì)的的銷售文化和銷售回報(bào)理念，保證公司政策適當(dāng)向銷售人員傾斜。B、業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)合理，保證指標(biāo)可控，可以實(shí)現(xiàn)和容易操作。C、注意對(duì)新政策的溝通，使上下級(jí)理解支持新政策。D、工資激勵(lì)政策不宜經(jīng)常變化，特別是在考核周期內(nèi)，做到說話算數(shù)案例9：張某是某知名軟件公司開發(fā)部的高級(jí)工程師，自1995年進(jìn)入公司以來，表現(xiàn)十分杰出，每每接到任務(wù)時(shí)總能在規(guī)定期間內(nèi)按規(guī)定完畢，并時(shí)常受到客戶方的表揚(yáng)。在項(xiàng)目進(jìn)行時(shí)還經(jīng)常積極提出建議，調(diào)整計(jì)劃，縮短開發(fā)周期，節(jié)約開發(fā)成本。但在最近的幾個(gè)月里情況發(fā)生了變化，他不再精神飽滿地接受任務(wù)了，同時(shí)幾個(gè)他負(fù)責(zé)的開發(fā)項(xiàng)目均未能按客戶規(guī)定完畢，工作績(jī)效明顯下降。開發(fā)部新任經(jīng)理方某根據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷導(dǎo)致張某業(yè)績(jī)下降的因素是知識(shí)結(jié)構(gòu)老化，不再能勝任現(xiàn)在的工作崗位了。立即向人力資源部提交了《關(guān)于部門人員培訓(xùn)需求的申請(qǐng)》，希望人力資源部能盡快安排張某參與相關(guān)的業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)，讓張某開闊一下思緒。HR部門接到申請(qǐng)后，在當(dāng)月即安排張某參與了一個(gè)為期一周的關(guān)于編程方面的培訓(xùn)、研討會(huì)。一周結(jié)束回到公司后，狀況沒有出現(xiàn)任何改變。

假如你是公司人力資源經(jīng)理，你將怎么樣進(jìn)行解決？人力資源部積極與張工進(jìn)行了面對(duì)面的溝通，發(fā)現(xiàn)了問題的關(guān)鍵。張工工作績(jī)效下降的關(guān)鍵是對(duì)新上任的方經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方法不滿意，同時(shí)認(rèn)為自己是公司的老員工，不管是工作能力還是技術(shù)能力都可以勝任部門經(jīng)理的工作，但公司卻沒有給他晉升的機(jī)會(huì)。其實(shí)導(dǎo)致張工工作績(jī)效下降的真正因素是：A與新任經(jīng)理的關(guān)系不太融洽；B認(rèn)為自己沒有得到晉升的機(jī)會(huì)，而不是由于知識(shí)結(jié)構(gòu)的老化。

當(dāng)績(jī)效出現(xiàn)問題時(shí)，我們不能簡(jiǎn)樸地認(rèn)為是缺少培訓(xùn)的結(jié)果，應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步了解其真正的因素。其實(shí)導(dǎo)致績(jī)效下降的因素有三個(gè)方面：A.由于組織結(jié)構(gòu)設(shè)立、內(nèi)部流程等方面存在問題；B.員工與上級(jí)的關(guān)系、工作地點(diǎn)或環(huán)境發(fā)生變化等；C.崗位或工作內(nèi)容發(fā)生變化，態(tài)度、知識(shí)或技巧沒能適應(yīng)轉(zhuǎn)變。所以，人力資源部門的人員需要做出必要的判斷后，方能撥云見日。案例10：某公司集團(tuán)聘請(qǐng)招聘專家為其下屬百貨公司選拔總經(jīng)理。在最后階段，招聘專家對(duì)一路過關(guān)的四位候選者使用了情景面試的方法。四位候選者被安排同時(shí)觀看一段錄像，錄像內(nèi)容如下：

畫面呈現(xiàn)一座小城市，畫外音告知這是一個(gè)中檔發(fā)達(dá)限度的小縣城。鏡頭聚焦于一家百貨商場(chǎng)，時(shí)間顯示當(dāng)時(shí)是上午9時(shí)30分。這時(shí)，商場(chǎng)的正門入口處出現(xiàn)了一位身高1米80左右、穿皮夾克的年輕小伙子。他走進(jìn)商場(chǎng)，徑直走向日用品柜臺(tái)。柜臺(tái)里是一位三十歲出頭的女售貨員。小伙子向女售貨員說：“拿包牙膏?！迸圬泦T問：“什么牌子？”“中華牌?！毙』镒哟鸬馈Ｅ圬泦T說：“三塊八毛”小伙子掏出錢包，取出一張一百元的人民幣，女售貨元找給他96元2角。然后，小伙子將錢和牙膏收好，走出了商場(chǎng)。

畫面重新回到了百貨商場(chǎng)正門，時(shí)間顯示是上午10時(shí)整。這時(shí)，一位身高1米65左右、穿筆挺西裝的小伙子出現(xiàn)在門口，并徑直向日用品柜臺(tái)走去?！巴荆c(diǎn)什么？”女售貨員問道?！耙恢а浪??！毙』镒哟鸬??！笆裁磁谱?？”女售貨員接著問。小伙子用手指了其中的一種。女售貨員說：“兩塊八毛錢?！毙』镒犹统鲥X包，取出一張十元的人民幣遞給了女售貨員。女售貨員給小伙子一只牙刷并找回7元2角錢。然而，小伙子忽然說：“同志，你找錯(cuò)錢了，我給你的是一百塊錢“你給我的明明是十塊錢呀！”女售貨員吃驚地說道?！拔医o你的就是一百塊錢，趕緊給我找錢，我尚有事情要做！”小伙子提高了嗓門，語氣也相稱嚴(yán)厲。女售貨員急了，聲音也提高了八度：“你這人怎么不講理呢？你明明給的是十塊錢，為什么偏要說是一百元呢？你想坑人??？”這時(shí)，日用柜臺(tái)邊已經(jīng)聚攏了十幾位買東西的顧客看熱鬧。這位小伙子似乎實(shí)在難以容忍了，向整個(gè)人群說道："大伙都瞧瞧，這是什么服務(wù)態(tài)度！你們經(jīng)理呢？我要找你們經(jīng)理。"說來也巧，百貨商場(chǎng)的總經(jīng)理正好從樓上下來，看到這邊有人圍觀，便走了過來?？偨?jīng)理看上去是一位二十八、九歲的年輕人?！霸趺椿厥?？”總經(jīng)理問道。女售貨員看到總經(jīng)理來了，像來了救兵同樣，立即委屈地向總經(jīng)理告狀：“經(jīng)理，這個(gè)人太不講理了，他明明給我的是一張十塊錢，硬說是一張一百塊錢?！苯?jīng)理見她著急的樣子，立即安慰她說：“張姐，別著急，慢慢講，他買了什么？你有沒有收一百塊錢一張的人民幣？”這位被總經(jīng)理稱為"張姐"的女售貨員心情似乎安靜了些。"他買的是牙膏，嗷。。。。。。不，他買的是牙刷。對(duì)了我想起來了，今天，我沒收幾張一百塊錢的人民幣，有一位高個(gè)兒給了我一百塊錢，他買的是牙膏。這個(gè)人給我的就是十塊錢。"總經(jīng)理聽了張姐的話，眉頭有些舒展，轉(zhuǎn)身走向人群中那位身高1米65左右的小伙子，很有禮貌地說道："很不好意思出現(xiàn)了這種事情。您能告訴我事情的真實(shí)情況嗎？"小伙子也似乎恢復(fù)了安靜，同樣有禮貌地堅(jiān)持自己付給女售貨員的是一張一百塊錢，是女售化員將錢找錯(cuò)了。這時(shí)總經(jīng)理環(huán)視了一下人群，然后將視線定格在這位小伙子身上，繼續(xù)有禮貌地說："這位先生，根據(jù)我對(duì)這位售貨員的了解，她不是說謊和不負(fù)責(zé)任的人，但是我同樣相信您也不是那種找茬的人。所認(rèn)為了更好地將事情弄清楚，我可否問您一個(gè)問題？""什么問題"小伙子問道。"您說您拿的是一張一百塊錢，請(qǐng)問您有證據(jù)嗎？"總經(jīng)理問道。小伙子的眼睛一亮，立即提高了嗓門說："證據(jù)？還要什么證據(jù)？但是我想起來了，昨天我算帳的時(shí)候，順手在這張錢的主席像一面的右上角用圓珠筆寫了2888四個(gè)數(shù)字"。你們可以找一下。"總經(jīng)理立即吩咐張姐在收銀柜中尋找，果真找到了一張主席像一面用圓珠筆寫2888的一百塊錢紙幣。這時(shí)，小伙子來了精神，沖著人群高喊："那就是我剛才給的一百塊錢，那個(gè)2888就是我寫的。不信，可以驗(yàn)筆跡。"人群開始騷動(dòng)，顧客們明顯表達(dá)出對(duì)商場(chǎng)的不滿。鏡頭在人群、小伙子、張姐和總經(jīng)理之間切換的臉上。這時(shí)錄像結(jié)束，并在屏幕上彈出兩個(gè)問題：1.假如您是該百貨商場(chǎng)的總經(jīng)理，您將如何應(yīng)付當(dāng)時(shí)的局面?2.作為總經(jīng)理，您將如何善后?

四位候選者被規(guī)定準(zhǔn)備10分鐘，然后分別向?qū)＜医M陳述自己的答案，時(shí)間不超過5分鐘。

請(qǐng)問：什么是情景面試？?假如你是人力資源經(jīng)理，你如何評(píng)價(jià)招聘專家提供的這個(gè)情景面試題的質(zhì)量？案例分析

情景面試應(yīng)用于人才選拔是基于心理學(xué)家勒溫的著名公式：B=f(P×E)。這個(gè)公式的意思是說：一個(gè)人的行為(Behavior)是其人格或個(gè)性(Personality)與其當(dāng)時(shí)所處情景或環(huán)境(Environment)的函數(shù)。換句話說，候選者面試時(shí)的表現(xiàn)是由他們自身的素質(zhì)和當(dāng)時(shí)面對(duì)的情景共同決定的。假如考官可以恰本地選擇情景并保證情景對(duì)不同候選者的一致性，那么，不僅可以誘發(fā)候選者的相應(yīng)行為，并且可以說明候選者行為的不同是由其素質(zhì)不同所致。本案例中的情景面試旨在選拔集團(tuán)公司下屬的百貨公司總經(jīng)理，選擇錄像情景非常恰當(dāng)，同時(shí)由于四位候選者同時(shí)觀看錄像且問題一致，因此整個(gè)選拔程序的設(shè)計(jì)是公平合理的。第一個(gè)問題的設(shè)立在于考察候選者的快速?zèng)Q策能力，由于允許他們有10分鐘的準(zhǔn)備，因此也檢查他們對(duì)問題分析的深度。第二個(gè)問題的設(shè)立則在于考察他們將突發(fā)事件與管理制度相關(guān)聯(lián)的能力。A候選者答案的大意是：他一方面向那位小伙子道歉，認(rèn)可他的下屬工作失誤，然后當(dāng)眾批評(píng)女售貨員，并如數(shù)找給小伙子97元2角。這樣做的理由是，90多塊錢是小事，影響正常營(yíng)業(yè)、損害公司形象是大事。事件連續(xù)的時(shí)間越長(zhǎng)，對(duì)百貨公司越不利。至于女售貨員所受到的委屈，可以在事后進(jìn)行心理上的安撫。B候選者答案的大意是：她一方面誠懇地向那位小伙子和在場(chǎng)的顧客道歉，由于她手下的員工出言不遜，冒犯了顧客。她也主張要將97元2角錢當(dāng)場(chǎng)如數(shù)找給小伙子，但并不是認(rèn)可自己的員工搞錯(cuò)了，而是奉行顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的"這一理念。并向在場(chǎng)的顧客承諾將繼續(xù)追查此事，如確系售貨員失誤要從嚴(yán)處罰，同時(shí)向顧客當(dāng)事人認(rèn)可錯(cuò)誤和補(bǔ)償。此外，她還誠懇地規(guī)定小伙子為配合百貨公司的工作，留下聯(lián)系方式。

C候選者答案的大意是：他認(rèn)為只要他在那位小伙子耳邊說上兩句話就行了。他的話是"哥兒們，請(qǐng)跟我到后面看一看，我們有內(nèi)部錄像系統(tǒng)。"他的理由是，整個(gè)事件明顯是欺詐，對(duì)付欺詐的手段就可以以毒攻毒，讓其知難而退。

D候選者答案的大意是：他要當(dāng)眾揭穿“騙子”的手段，并與公安部門相配合對(duì)之進(jìn)行打擊。他一方面私下吩咐保安人員報(bào)警，然后向小伙子發(fā)問：您擬定您支付的是一百塊錢，而不是十塊錢，是嗎?"得到認(rèn)可后進(jìn)行推理："既然您支付的是一百塊錢，上面又寫有2888，那么這張錢上應(yīng)當(dāng)有您的指紋。既然您沒有支付十元錢，那么，收銀柜內(nèi)今天收到的所有十元紙幣上就不會(huì)有您的指紋。假如經(jīng)查證有一張十元紙幣上有您的新鮮的指紋，又如何解釋呢?假如你是人力資源經(jīng)理，你如何評(píng)價(jià)上面4為候選人的回答？誰適合做總經(jīng)理呢？候選者的優(yōu)點(diǎn)在于可以從公司大局出發(fā)，分清輕重緩急，具有作為公司總經(jīng)理的基本思維素質(zhì)。但是，其具體做法畢竟是委曲求全，且有向不法行為低頭之嫌。B候選者的優(yōu)點(diǎn)與第一位相似，但較為積極一些。在無法立即判斷孰是孰非之際，突出"顧客是上帝"的理念，讓顧客明白，百貨公司做讓步性決策的前提是對(duì)顧客的熱愛。但是，這種做法仍然沒有負(fù)起道義的責(zé)任。

候選者的優(yōu)點(diǎn)在于有較強(qiáng)的道義感，對(duì)惡勢(shì)力采用針鋒相對(duì)的措施。但是，他犯了一個(gè)大忌，就是職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)以誠信為本。"內(nèi)部錄像系統(tǒng)"在"中檔發(fā)達(dá)限度的小縣城"里的百貨公司中是絕對(duì)不也許有的。候選者假如沒故意識(shí)到"中檔發(fā)達(dá)限度的小縣城"，便是信息管理能力方面的欠缺；假如意識(shí)到了，便是以詐還詐了。

D候選者的最大優(yōu)點(diǎn)在于對(duì)問題分析的深刻性，他敏銳地抓住了詐騙者邏輯上的盲區(qū)，當(dāng)場(chǎng)予以揭穿是有震撼力的。從道義的角度上講，也是完全可以理解的。然而，作為職業(yè)經(jīng)理人，"得理也饒人"是一大招財(cái)秘訣。何況女售貨員在有理的情況下也不該出言不遜。因此，假如這位候選者在識(shí)破騙局的同時(shí)，又不忘向當(dāng)時(shí)的顧客群體展示親和力，那么效果會(huì)更好。

總而言之，案例中情景面試的第一題旨在考察候選者的三層素質(zhì)：洞察力一一對(duì)事件本質(zhì)的把握；全局觀一一對(duì)形象力和"顧客至上"理念的理解；道義感一一對(duì)社會(huì)上反誠信現(xiàn)象的態(tài)度。案例11：小李2023年進(jìn)入A公司做技術(shù)部門的工程師，并簽訂了三年的勞動(dòng)協(xié)議。由于小李業(yè)務(wù)上一貫表現(xiàn)很突出，2023年12月A公司安排小李到加拿大參與一個(gè)產(chǎn)品的維修培訓(xùn)。當(dāng)時(shí)小李與單位簽了一個(gè)擔(dān)保協(xié)議（協(xié)議內(nèi)容附后），小李在回國(guó)后，于20235月辭職離開單位。A公司就該協(xié)議規(guī)定小李補(bǔ)償四萬元的違約金，小李認(rèn)為該規(guī)定不合理，認(rèn)為A公司為他支付的所有培訓(xùn)費(fèi)用只有來回的差旅費(fèi)和津貼，且該協(xié)議也是A公司的格式協(xié)議，小李及其妻子當(dāng)時(shí)也只有簽字的份，所以不樂意補(bǔ)償A公司規(guī)定的四萬元。?擔(dān)保協(xié)議內(nèi)容如下：?甲方：＊＊公司乙方：小李丙方：小李的妻子?應(yīng)乙方的請(qǐng)求，丙方樂意為乙方赴加拿大進(jìn)行（培訓(xùn)、考察）提供擔(dān)保，甲方經(jīng)審查批準(zhǔn)丙方作為乙方的經(jīng)濟(jì)保證人，甲、乙、丙三方經(jīng)協(xié)商一致批準(zhǔn)訂立以下協(xié)議：?一、乙方在赴加拿大進(jìn)行（培訓(xùn)、考察）期間，假如出現(xiàn)下列情況，丙方應(yīng)承擔(dān)保責(zé)任。?1.未能按期返回；

2.未能完畢預(yù)定進(jìn)修（培訓(xùn)、考察）任務(wù)；

3.進(jìn)行（培訓(xùn)、考察）期間導(dǎo)致甲方名譽(yù)或經(jīng)濟(jì)損失；

4.進(jìn)行（培訓(xùn)、考察）后繼續(xù)為甲方工作未滿三年辭職或因故意違反甲方《獎(jiǎng)懲條例》被辭退。?二、丙方的擔(dān)保責(zé)任如下：?1.補(bǔ)償甲方為乙方進(jìn)修（培訓(xùn)、考察）而支付的所有費(fèi)用人民幣五萬元；

2.補(bǔ)償甲方名譽(yù)損失費(fèi)一萬元，經(jīng)濟(jì)損失費(fèi)一萬元；（此款不合用第一條之第四項(xiàng)）

3.補(bǔ)償甲方規(guī)定履行擔(dān)保義務(wù)所發(fā)生的一切費(fèi)用（如律師代理費(fèi)、交通費(fèi)等）；

4.上列培訓(xùn)責(zé)任可按乙方進(jìn)修后回公司的工作服務(wù)期遞減，即繼續(xù)工作不滿一年的補(bǔ)償80％，以后每工作滿一年，遞減20％，直至服務(wù)期滿不再承擔(dān)補(bǔ)償責(zé)任。?三、丙方的保證責(zé)任為不可撤消之連帶責(zé)任擔(dān)保，擔(dān)保期間不因其地位或財(cái)力狀況的改變而改變。?四、如乙方違反本協(xié)議條例時(shí)，甲方有權(quán)先行規(guī)定丙方履行第二條擔(dān)保責(zé)任。如丙方拒絕履行擔(dān)保責(zé)任的，甲方有權(quán)向所在地人民法院起訴。?五、丙方擔(dān)保期限：自被擔(dān)保人派出進(jìn)修至回本公司繼續(xù)工作服務(wù)期滿止。?你認(rèn)為該公司做法是否適當(dāng)？?小李要不要補(bǔ)償？參考答案：違約金有約定按約定，無約定按實(shí)際損失《違反〈勞動(dòng)法〉有關(guān)勞動(dòng)協(xié)議規(guī)定的補(bǔ)償辦法》規(guī)定，勞動(dòng)者違反規(guī)定或勞動(dòng)協(xié)議的約定解除勞動(dòng)協(xié)議，對(duì)用人單位導(dǎo)致?lián)p失的，勞動(dòng)者應(yīng)補(bǔ)償用人單位為其支付的培訓(xùn)費(fèi)用，雙方另有約定的按約定辦理。小李和A公司簽訂的擔(dān)保協(xié)議應(yīng)算是雙方的約定內(nèi)容，在出現(xiàn)爭(zhēng)議后，應(yīng)當(dāng)按照協(xié)議的有關(guān)條款辦理。?此外，關(guān)于小李和A公司勞動(dòng)協(xié)議的提前解除，1996年10月31日的《勞動(dòng)部關(guān)于公司職工流動(dòng)若干問題的告知》第三項(xiàng)中規(guī)定，“用人單位與職工可以在勞動(dòng)協(xié)議中約定違約金。解除勞動(dòng)協(xié)議，應(yīng)當(dāng)按照《勞動(dòng)法》的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。未經(jīng)當(dāng)事人雙方協(xié)商一致或勞動(dòng)協(xié)議中約定的工作任務(wù)尚未完畢，任何一方解除勞動(dòng)協(xié)議給對(duì)方導(dǎo)致?lián)p失的，應(yīng)按照《違反〈勞動(dòng)法〉有關(guān)勞動(dòng)協(xié)議規(guī)定的補(bǔ)償辦法》承擔(dān)補(bǔ)償責(zé)任?！奔偃缭趨f(xié)議中規(guī)定了違約金問題，則要按照協(xié)議規(guī)定執(zhí)行。假如沒有規(guī)定違約金，除非給公司導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)損失，否則不必補(bǔ)償。第一種情況，是在試用期內(nèi)辭職，不用賠付培訓(xùn)費(fèi)。根據(jù)勞辦發(fā)（1995）264號(hào)《勞動(dòng)部辦公廳關(guān)于試用期解除勞動(dòng)協(xié)議解決依據(jù)問題的復(fù)函》第三條規(guī)定：用人單位出資（指有支付貨幣憑證的情況）對(duì)職工進(jìn)行各類技術(shù)培訓(xùn)，職工提出與單位解除勞動(dòng)關(guān)系的，假如在試用期內(nèi)，用人單位不得規(guī)定勞動(dòng)者支付該項(xiàng)培訓(xùn)費(fèi)用。?第二種情況，當(dāng)勞動(dòng)協(xié)議期滿，協(xié)議自然終止時(shí)，用人單位不應(yīng)收取培訓(xùn)費(fèi)。?第三種情況，培訓(xùn)費(fèi)的補(bǔ)償也不涉及進(jìn)單位的“入門教育”，不涉及單位為調(diào)整人員和崗位而進(jìn)行的轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)。A公司對(duì)小李的培訓(xùn)不屬于上面三種情況中的任何一種，所以應(yīng)當(dāng)補(bǔ)償在擔(dān)保協(xié)議中規(guī)定的違約金。?案例12：公司是一家上市公司的控股子公司，是一個(gè)有成長(zhǎng)性的高新技術(shù)行業(yè)，但隨著公司的生產(chǎn)能力的不斷擴(kuò)大，本來的管理制度明顯的跟不上公司的發(fā)展需求，表現(xiàn)在：迫于部門利益和個(gè)人利益沖突，現(xiàn)行績(jī)效考核辦法往往頻繁調(diào)整，然而員工積極性并無明顯改善，抱怨之聲仍然不決于耳?？墒牵贸鲆粋€(gè)能為各方所接受的、公正的績(jī)效考核辦法又令公司管理層大傷腦筋，人才流失，難以吸引、留住優(yōu)秀人才請(qǐng)問：該公司考核制度存在什么弊端？?你打算如何改善的？?1：績(jī)效考核辦法過于粗曠，績(jī)效考核結(jié)果的解決非程序化，缺少有效的申訴機(jī)制?2：績(jī)效考核的結(jié)果同職業(yè)晉升、薪酬分派掛鉤過于簡(jiǎn)樸化，人才的選拔和任免主觀偏好較大。?3：缺少系統(tǒng)的人才晉升通道，內(nèi)部晉升通道設(shè)計(jì)與執(zhí)行不合理，薪酬分派缺少合理的業(yè)績(jī)依據(jù)，薪酬與崗位職責(zé)、業(yè)績(jī)考核脫節(jié)。?4：對(duì)高層管理人員缺少明確而連續(xù)的激勵(lì)機(jī)制，績(jī)效考核指標(biāo)的制定未加具體分析，員工行為偏離公司總體目的，缺少有效的導(dǎo)向和制約糾偏機(jī)制。?組織再造，建立一套系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)體系，?明確部門職責(zé)，崗位責(zé)任，制定崗位說明書，在此基礎(chǔ)上，建立一套有效的績(jī)效考核體系，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核制度公正、公開、公平，?建立申訴機(jī)制，修正績(jī)效考核體系偏差，促進(jìn)溝通和理解。?制定人才培訓(xùn)計(jì)劃，人力資源管理流程再造（招聘、選拔、任命、激勵(lì)），制定員工發(fā)展計(jì)劃，哺育員工的使命感和歸宿感，?建立以績(jī)效考核結(jié)果為基礎(chǔ)的薪酬分派體系和人才晉升通道。案例13：天山鋼鐵有限公司是一家集煉鐵、煉鋼、軋鋼為一體的大型鋼鐵公司，擁有燒結(jié)、高爐、轉(zhuǎn)爐、鋼板、型鋼等五大生產(chǎn)廠以及輔助生產(chǎn)廠。可以冶煉300個(gè)鋼號(hào)，軋制650多個(gè)品種規(guī)格的鋼材，已形成120萬噸鐵、210萬噸鋼、120萬噸材的年生產(chǎn)規(guī)模。1998年，公司進(jìn)行了體制改革，建立了新的公司領(lǐng)導(dǎo)班子，給公司帶來了全新的現(xiàn)代化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)理念，為公司二次創(chuàng)業(yè)提供了強(qiáng)大的動(dòng)力。為滿足國(guó)內(nèi)不斷增長(zhǎng)的不銹鋼需求，天山公司規(guī)劃投資建設(shè)一個(gè)不銹鋼精品生產(chǎn)基地，計(jì)劃總投資80億的新廠房正在建設(shè)之中。預(yù)計(jì)2年后新產(chǎn)品生產(chǎn)線可建成投產(chǎn)。由于新生產(chǎn)線采用了當(dāng)今先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，相比公司已有的幾條生產(chǎn)線，新生產(chǎn)線的技術(shù)含量和自動(dòng)化限度都有很大的提高。為了保證新線上馬后可以良好運(yùn)轉(zhuǎn)，目前相關(guān)人員的培訓(xùn)準(zhǔn)備工作正在有條不紊的進(jìn)行著。但是由于天山公司是老廠，員工學(xué)歷都比較低，生產(chǎn)人員60%只有初中學(xué)歷，高中學(xué)歷占30%，大專和大學(xué)學(xué)歷只有10%。目前一些員工正在完畢其高中學(xué)業(yè)，一些已獲得和正在考取公司的相關(guān)技術(shù)職稱課程。公司的管理人員剛剛進(jìn)行了相關(guān)計(jì)算機(jī)知識(shí)和操作的培訓(xùn)。目前參與新線脫產(chǎn)培訓(xùn)的員工，開設(shè)的課程有：相關(guān)高中知識(shí)，新線操作的相關(guān)英語課程，新線的生產(chǎn)流水線技術(shù)，設(shè)備操作等。碰到的問題是一些老線上的職工懼怕被抽調(diào)去培訓(xùn)，因素是怕新線上崗不通過，原先的工作又被別人取代而遭遇下崗。人力資源部門的緊張是對(duì)抽調(diào)的員工通過培訓(xùn)后是否可以擔(dān)當(dāng)（勝任）未來新線的規(guī)定沒有把握。請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)一個(gè)合理的培訓(xùn)方案來解決公司面臨的問題，實(shí)現(xiàn)公司新生產(chǎn)線的順利投產(chǎn)。參考答案：進(jìn)行資料收集，崗位分析，篩選出新線工作崗位的一些關(guān)鍵要素。由于鋼鐵生產(chǎn)線具有一定剛性，崗位相對(duì)比較穩(wěn)定。所以，可以通過第一步的要素分析建立崗位勝任力模型，并修訂完善。通過對(duì)崗位勝任力模型和員工現(xiàn)狀的分析，擬定兩者的差距，擬定培訓(xùn)目的。選擇合適的培訓(xùn)方法：演示法、課堂講授、案例討論、模擬實(shí)習(xí)、團(tuán)隊(duì)游戲等。制定培訓(xùn)大綱和內(nèi)容。新線生產(chǎn)流程、設(shè)備操作技術(shù)、技術(shù)英語、生產(chǎn)管理制度、相關(guān)基礎(chǔ)知識(shí)等。對(duì)現(xiàn)有的培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行修訂和完善。做好培訓(xùn)動(dòng)員工作，明確培訓(xùn)的意義，強(qiáng)化培訓(xùn)紀(jì)律。做好培訓(xùn)的效果評(píng)估工作。[培訓(xùn)方案]{一、本次培訓(xùn)的意義：通過培訓(xùn)使大家掌握新知識(shí)和技能，接受新的觀念和理念，開闊知識(shí)面和視野，增強(qiáng)大家的職業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力，使大家能獲得更高的收入，得到更符合自己愛好的工作。同時(shí)，通過培訓(xùn)，能使公司新的生產(chǎn)線盡快上馬投產(chǎn)，進(jìn)一步增長(zhǎng)公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)調(diào)整員工的思想意識(shí)、價(jià)值觀和行為規(guī)范，理解和貫徹公司的戰(zhàn)略意圖，調(diào)動(dòng)積極性，增強(qiáng)凝聚力。二、培訓(xùn)需求：通過面談法、問卷調(diào)查法、觀測(cè)法和工作任務(wù)分析法進(jìn)行調(diào)查研究；了解公司員工的年齡構(gòu)成、文化結(jié)構(gòu)、專業(yè)技能、價(jià)值取向等與新生產(chǎn)線的崗位任職規(guī)定有很大差距；對(duì)公司戰(zhàn)略意圖缺少進(jìn)一步了解。公司具有基本的培訓(xùn)條件和能力。因此有必要對(duì)全體員工進(jìn)行培訓(xùn)。三、培訓(xùn)目的：1）進(jìn)一步明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略目的，2）掌握與新生產(chǎn)線有關(guān)的知識(shí)，3）了解或掌握新生產(chǎn)線的管理知識(shí)和技能，4）了解現(xiàn)代鋼鐵公司技術(shù)和管理發(fā)展的趨勢(shì)，5）進(jìn)一步強(qiáng)化公司的文化。四、培訓(xùn)計(jì)劃：本次培訓(xùn)運(yùn)用業(yè)余時(shí)間，地點(diǎn)在公司培訓(xùn)中心。五、培訓(xùn)預(yù)算：1）場(chǎng)地、設(shè)備使用費(fèi)2）教材和資料費(fèi)3）講課費(fèi)4）交通、通訊費(fèi)5）其他備用金六、授課方法：采用案例分析、討論交流、影視、講授結(jié)合的方式七培訓(xùn)的考核方式：采用筆試、案例分析、實(shí)際操作相結(jié)合的方式八、培訓(xùn)結(jié)果的反饋：1）根據(jù)本次培訓(xùn)的考核結(jié)果擇優(yōu)選拔員工配置到新生產(chǎn)線的崗位上；2）本次培訓(xùn)的考核所有記入員工培訓(xùn)檔案。九、培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)行：1）幫助大家確立合適的培訓(xùn)目的；2）規(guī)范員工的學(xué)習(xí)行為和學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)；3）樹立楷模、評(píng)選表揚(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)等多種激勵(lì)措施相結(jié)合，調(diào)動(dòng)員工學(xué)習(xí)的積極性和積極性。十、培訓(xùn)效果評(píng)估：1、本次培訓(xùn)是否達(dá)成預(yù)期的目的：2、參訓(xùn)員工的知識(shí)和技能是否得到提高3、員工的工作態(tài)度是否有改變4、培訓(xùn)的內(nèi)容、方法和安排是否合適5、培訓(xùn)中出現(xiàn)了哪些需要改善的問題案例14：A省博方生物工程有限公司是一個(gè)集科研、生產(chǎn)和銷售為一體的高科技公司，由心血管腫瘤研究所和香港國(guó)際好時(shí)藥業(yè)公司合作創(chuàng)辦。公司成立以來，以A省名醫(yī)張圣手的家傳效方和現(xiàn)代中醫(yī)理論為基礎(chǔ)，以初期發(fā)明并先后獲得國(guó)際大獎(jiǎng)的心血管通片為龍頭，借鑒和采用香港國(guó)際好時(shí)藥業(yè)先進(jìn)的管理和質(zhì)量保證體系，先后推出了一系列優(yōu)秀產(chǎn)品，并同時(shí)培養(yǎng)了大批技術(shù)人才和銷售精英，創(chuàng)建和完善了完整的市場(chǎng)管理制度。隨著產(chǎn)品線及人才隊(duì)伍的壯大成熟，博科公司已成為一家獨(dú)具競(jìng)爭(zhēng)力的公司。2023年以來，公司的新藥研制與開發(fā)業(yè)務(wù)量有了較大的增長(zhǎng)。不久前，該公司通過互聯(lián)網(wǎng)公開發(fā)布了招聘數(shù)十名醫(yī)藥銷售代表的廣告。此后陸續(xù)有不少應(yīng)聘者寄來了應(yīng)聘申請(qǐng)書，通過初步篩選，公司決定對(duì)其中20人展開進(jìn)行面試。設(shè)計(jì)規(guī)定：設(shè)想你為博方生物工程公司的人力資源主管，請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)一個(gè)面試方案，并說明面試應(yīng)注意的問題。參考答案：面試提問時(shí)應(yīng)注意的問題涉及：注意簡(jiǎn)歷并不能代表本人，應(yīng)相應(yīng)聘者提供材料進(jìn)行提問，鑒別材料的真?zhèn)?；注意工作?jīng)歷比學(xué)歷重要，應(yīng)了解應(yīng)聘者過去的實(shí)際表現(xiàn)而不是對(duì)未來承諾；通過了解應(yīng)聘者過去工作經(jīng)歷中的一些關(guān)鍵細(xì)節(jié)，判斷其能力，而不要輕信應(yīng)聘者自己的評(píng)價(jià)。通過應(yīng)聘者的工作經(jīng)歷分析應(yīng)聘者的價(jià)值取向，而不輕信應(yīng)聘者的自己觀點(diǎn)；故意提問一些矛盾的問題，引導(dǎo)應(yīng)聘者作出也許矛盾的回答，來測(cè)謊，等等。案例15：南方大學(xué)是一所聞名全國(guó)的綜合性大學(xué)，位于廣東省南海市。南方大學(xué)擁有理學(xué)院、法學(xué)院、政治學(xué)院、工學(xué)院、工商管理學(xué)院等15個(gè)學(xué)院。其中，公共關(guān)系學(xué)系是工商管理學(xué)院擁有著名專家最多的一個(gè)系。武幫濤專家作為公共關(guān)系學(xué)系的系主任，已在這里工作了10余年，并且做系主任也有4年的歷史了。公共關(guān)系學(xué)系是一個(gè)師資力量十分雄厚的系，擁有9位在城市規(guī)劃與設(shè)計(jì)、公共管理以及管理科學(xué)等學(xué)科全國(guó)知名專家。武幫濤專家根據(jù)每位教師的專長(zhǎng)，分派給他們最適合的工作。比如對(duì)于實(shí)際操作能力很強(qiáng)的人來說，武幫濤專家不會(huì)讓他們擔(dān)任其力不能及的課堂教學(xué)工作，而是讓他們直接接受公司的聘請(qǐng)，到公司去幫助解決具體的問題。武幫濤專家認(rèn)為這樣不僅讓每位教師可以充足發(fā)揮自己的專長(zhǎng)，又能為課堂教學(xué)的教師發(fā)明實(shí)際而生動(dòng)的教學(xué)案例，更可以加強(qiáng)學(xué)校與公司之間的聯(lián)系，提高學(xué)校乃至公共關(guān)系學(xué)系的聲譽(yù)。這些教師們絕大多數(shù)都在南海市生活和居住了2023以上，由于勤奮工作、富有成效，其收入水平也很高。專家的年薪最高早已超過了20萬元，即使最低的也已達(dá)9萬余元。他們?cè)谀虾Ｊ幸殉蔀榱钊肆w慕的一族。2023年年初，工商管理學(xué)院的老院長(zhǎng)退休了，常務(wù)副院長(zhǎng)安瑞專家被學(xué)校聘為新院長(zhǎng)。上任依始，安瑞根據(jù)專家們所提出的增長(zhǎng)薪水的規(guī)定，于開學(xué)后第2周便召集了工商管理學(xué)院的7位系主任開會(huì)，會(huì)上宣布加薪一事已通過他的慎重考慮批準(zhǔn)實(shí)行。但是，安瑞規(guī)定各位系主任盡快提交一份本系教師加薪實(shí)行方案。武幫濤并不緊張拿不出方案來，令其緊張的事是：這個(gè)加薪方案如何才干做到令自己系里的每位專家都感到公平、滿意，同時(shí)又使安瑞感到方案的確合理、可行而獲得首肯。說實(shí)話，為教師們加薪是南方大學(xué)幾乎每年都在做的一件事。只但是以往都是由校長(zhǎng)在自己主持的全校各學(xué)院院長(zhǎng)和系主任會(huì)議上宣布本年度的加薪方案，但是，各檔次的加薪幅度以及各檔次的人數(shù)比例等等事關(guān)重大的東西，都由校長(zhǎng)決定。各院各系并沒有多大的自主權(quán)。但是，今年學(xué)校的加薪方案的制定權(quán)下放到各學(xué)院，總體精神是各學(xué)院的財(cái)務(wù)收入水平差異在這些年來有所擴(kuò)大，對(duì)于收入不等的各學(xué)院，繼續(xù)讓它們按照全校的統(tǒng)一水平加薪已無法獲得更好的“獎(jiǎng)勤罰懶”的效果。所以，在學(xué)院各系系主任會(huì)議上，安瑞院長(zhǎng)就強(qiáng)調(diào)說：“今年工商管理學(xué)院教師的加薪方案再不能繼續(xù)本來那種按學(xué)校規(guī)定的比例，根據(jù)工商管理學(xué)院整體情況，院里決定今年的加薪平均幅度在7%左右。同時(shí)，為各層級(jí)的教師加薪必須根據(jù)各位教師的工作績(jī)效擬定其增薪的幅度，使得每位教師所得到的增薪數(shù)額有明顯的差異，以達(dá)成調(diào)動(dòng)教師的工作熱情的目的?！蓖ㄟ^數(shù)對(duì)其他各類因素的綜合考慮，武幫濤系主任終于拿出了自己感到十分滿意的新的《本年度公共關(guān)系學(xué)系教師加薪方案》（如表1所示）。專家姓名目前年薪（元）許明張思泉鄭克獻(xiàn)馬力李治國(guó)王海波倪之福黃晴200000187000140000123000120000115000101000900009.09.09.08.68.58.07.57.02200017200128809600800064403840180011.09.29.27.86.75.63.82.022200020420015200013200012800012100010484091000總計(jì)1076000—817607.61157760其實(shí)此時(shí)最令武幫濤專家擔(dān)憂的事是，這8個(gè)專家的平均加薪率超過了學(xué)院提出的7%的加薪幅度，也就是說，假如這8位專家的加薪率超過7%的平均幅度，就意味著系里的其他老師的利益因此受到影響，極有也許影響這部分教師的工作積極性，這似乎與院長(zhǎng)安瑞的意見相矛盾。分析規(guī)定：武幫濤專家制定的公共關(guān)系學(xué)系的加薪方案總體原則是什么？此方案是否存在著與薪酬的激勵(lì)效應(yīng)相悖的問題？。1.從表1可以看出，武幫濤專家制定的公共關(guān)系學(xué)系的總體加薪原則是：教師薪酬與工作績(jī)效掛鉤，但同時(shí)也考慮到了教師的級(jí)別、工作年限等。所以，盡管許明、張思泉、鄭克獻(xiàn)三位專家的綜合考評(píng)分同樣，但加薪的幅度卻有所差別：許明專家的加薪比率是11.2%，而張思泉專家和鄭克獻(xiàn)專家的加薪比率則是9.2%。并且，從表1看，其他幾位專家的加薪幅度與其綜合考評(píng)得分之間的關(guān)系也不是完全的線性相關(guān)。因此，可以斷定武幫濤專家在“薪酬與工作績(jī)效掛鉤”的基礎(chǔ)上，還考慮到了其他影響因素，比如，工作年限、教齡等。（6分）2.盡管表1所反映出的每位專家的加薪幅度和加薪額度與綜合考評(píng)不完全一致，但并不能說武幫濤專家所制定的公共關(guān)系學(xué)系的加薪方案就違反了安瑞院長(zhǎng)所提到的“應(yīng)當(dāng)根據(jù)各位教師的工作績(jī)效來擬定其增薪的幅度”的原則。（3分）從表1中的“綜合考評(píng)得分”欄、“建議加薪額”欄、“建議加薪率”欄的數(shù)字變化來看，三者是線性相關(guān)，盡管不是同比例變化，但變化的方向是一致的，由此可見，三者的變化基礎(chǔ)是一致的，也就是說，每位專家的增長(zhǎng)薪酬的比例重要是根據(jù)綜合考評(píng)得分來擬定的。（3分）所以，總體來看，這個(gè)加薪方案并沒有與薪酬激勵(lì)效應(yīng)相悖。（2分）此方案雖然在總體上沒有違反薪酬的激勵(lì)效應(yīng)原則，但是專家們變化幅度的差異假如解決不妥，會(huì)引起專家們的不滿，也許會(huì)引發(fā)“同工不同酬”的負(fù)面影響，影響專家們的工作熱情。因此，武幫濤專家還需從整個(gè)公共關(guān)系學(xué)系的角度重新對(duì)此加薪方案加以完善，真正做到薪酬與工作績(jī)效相掛鉤，從而更好地調(diào)動(dòng)全系教師的工作積極性。（4分）

案例16：李強(qiáng)打