現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略兩個(gè)人的所面臨的問題：熊來了，如果跑不掉就得被它吃掉，他們要在這樣一個(gè)危險(xiǎn)的處境中謀求生存。穿鞋的人（B）分析了自己所面臨的各項(xiàng)壓力，內(nèi)部條件為---他們都沒有穿鞋，肯定是處于同一起跑線上，而外部環(huán)境為熊肯定比他們跑得快，所以B的目標(biāo)就設(shè)定為比不穿鞋的人（A）跑得快，而要實(shí)現(xiàn)這一組織目標(biāo)也即保障這一目標(biāo)的落實(shí)，他就是要穿上球鞋。

我們?cè)O(shè)想A在這明顯處于劣勢(shì)的環(huán)境中如何謀求發(fā)展，擺脫困境呢？當(dāng)然，外部環(huán)境是很重要的，如果旁邊有棵樹，A可以爬上去，那么處于劣勢(shì)很可能就是B，A就可輕松擺脫困境。另一種情況，如果他們是乘著游艇來的，他們就可以跳上游艇一起逃跑，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的雙贏，這是最理想的結(jié)果。很有可能還有最后一種情況，就是他們處在一個(gè)寬闊的地方，只能采取最后一招，保存實(shí)力與狗熊決一死戰(zhàn)。當(dāng)然如果你有絕對(duì)的冒險(xiǎn)精神的話，你還可以裝死，那是需要有很大勇氣的。管理案例——巨人集團(tuán)背景資料史玉柱，1962年生，安徽懷遠(yuǎn)人。1984年本科畢業(yè)于浙江大學(xué)數(shù)學(xué)系，1989年1月研究生畢業(yè)于深圳大學(xué)軟科學(xué)管理系，隨即下海創(chuàng)業(yè)。1989年，推出桌面中文電腦軟件M-6401，4個(gè)月后營(yíng)業(yè)收入即超過100萬元。隨后推出M-6402漢卡。1991年，巨人公司成立。推出M-6403，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)3500萬元。38層的巨人大廈設(shè)計(jì)方案出臺(tái)，后因頭腦發(fā)熱一改再改，從38層躥至70層，號(hào)稱當(dāng)時(shí)中國(guó)第一高樓，所需資金超過10億元。史玉柱基本上以集資和賣樓花的方式籌款，集資超過1億元。

1993年，巨人推出M-6405、中文筆記本電腦、中文手寫電腦等多種產(chǎn)品，其中僅中文手寫電腦和軟件的當(dāng)年銷售額即達(dá)到3.6億元。巨人成為位居四通之后的中國(guó)第二大民營(yíng)高科技企業(yè)。史玉柱成為珠海第二批重獎(jiǎng)的知識(shí)分子。1994年初，巨人大廈動(dòng)土，計(jì)劃3年完工。史玉柱當(dāng)選中國(guó)十大改革風(fēng)云人物。1995年，巨人推出12種保健品，投放廣告1個(gè)億。史玉柱被《福布斯》列為大陸富豪第8位。1996年巨人大廈資金告急，史玉柱決定將保健品方面的全部資金調(diào)往巨人大廈，保健品業(yè)務(wù)因資金“抽血”過量，再加上管理不善，迅速盛極而衰。巨人集團(tuán)危機(jī)四伏。

1997年初巨人大廈未按期完工，國(guó)內(nèi)購樓花者天天上門要求退款。媒體“地毯式”報(bào)道巨人財(cái)務(wù)危機(jī)。不久，只建至地面三層的巨人大廈停工。巨人集團(tuán)名存實(shí)亡，但一直未破產(chǎn)。2000年，史玉柱“從人間蒸發(fā)”兩年后，又在媒體露面。據(jù)其介紹，他和原班底人馬在上海及江浙創(chuàng)業(yè)，試圖東山再起，做的是“腦白金”業(yè)務(wù)，據(jù)說還不錯(cuò)。他一再表示：“老百姓的錢，我一定要還?！?001年1月，上海健特生物科技公司策劃總監(jiān)史玉柱通過珠海士安公司收購巨人大廈樓花還債。同時(shí)，新巨人在上海注冊(cè)成立。第一節(jié)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)

第二節(jié)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策

第三節(jié)現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理

第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略決策實(shí)務(wù)第一節(jié)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)一、關(guān)于市場(chǎng)細(xì)分1、市場(chǎng)狹義：進(jìn)行商品交換的場(chǎng)所。廣義：在一定的場(chǎng)所或領(lǐng)域內(nèi)的商品交換關(guān)系及商品交換活動(dòng)的總和。交換關(guān)系——經(jīng)濟(jì)關(guān)系，由人群、購買力和購買動(dòng)機(jī)三個(gè)要素組成。2、市場(chǎng)細(xì)分市場(chǎng)細(xì)分：就是根據(jù)消費(fèi)者的需求、購買行為和購買習(xí)慣的差異，運(yùn)用求大同存小異的方法，將消費(fèi)者分為若干類似的消費(fèi)者群。每一個(gè)消費(fèi)者群就是一個(gè)子市場(chǎng)。

市場(chǎng)細(xì)分并不是對(duì)產(chǎn)品的分類。3、市場(chǎng)細(xì)分的必要性客觀基礎(chǔ)：任何企業(yè)都不能滿足所有消費(fèi)者的所有需求。市場(chǎng)細(xì)分目的：確定企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能夠有的放矢。二、企業(yè)目標(biāo)市場(chǎng)選擇請(qǐng)思考：企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)市場(chǎng)選擇的時(shí)候會(huì)思考的一些問題。1、足夠的市場(chǎng)容量2、企業(yè)能獲得盈利3、企業(yè)有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力1、無差異市場(chǎng)策略不細(xì)分市場(chǎng)，大規(guī)模單一生產(chǎn)線，廣泛的銷售渠道和統(tǒng)一的廣告模式三、企業(yè)目標(biāo)市場(chǎng)選擇策略2、差異性市場(chǎng)策略選擇2個(gè)或以上的子市場(chǎng)，多品種、小批量或不同的廣告策略3、集中性市場(chǎng)策略選擇一兩個(gè)子市場(chǎng)，進(jìn)行專業(yè)化的生產(chǎn)和銷售，風(fēng)險(xiǎn)大思考：請(qǐng)大家設(shè)計(jì)一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，并說明你的目標(biāo)市場(chǎng)選擇策略。1、經(jīng)營(yíng)管理的概念經(jīng)營(yíng)——效益——股東利益最大化管理——效率——股東利益最大化四、現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)市場(chǎng)觀念競(jìng)爭(zhēng)觀念創(chuàng)新觀念用戶觀念開發(fā)觀念效益觀念信息觀念質(zhì)量觀念人本觀念2、現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念組織管理與制度創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與戰(zhàn)略創(chuàng)新產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新營(yíng)銷方式與策略、手段創(chuàng)新3、現(xiàn)代企業(yè)的創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)4、現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)成長(zhǎng)性目標(biāo)穩(wěn)定性目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)性目標(biāo)中國(guó)移動(dòng)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：中國(guó)移動(dòng)的愿景（目標(biāo)）：成為卓越品質(zhì)的創(chuàng)造者成為卓越品質(zhì)的創(chuàng)造者，其核心就在于，以客戶需求的洞察、挖掘和滿足為目標(biāo)，以企業(yè)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的持續(xù)改善為策略，以人、組織、運(yùn)營(yíng)體系的系統(tǒng)結(jié)合為基點(diǎn)，從領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量、精準(zhǔn)的計(jì)費(fèi)系統(tǒng)、深入的客戶理解、滿意的客戶服務(wù)、創(chuàng)新的業(yè)務(wù)產(chǎn)品、值得信賴的品牌等多個(gè)方面塑造中國(guó)移動(dòng)服務(wù)的卓越品質(zhì)。企業(yè)使命：創(chuàng)無限通信世界，做信息社會(huì)棟梁。中國(guó)船舶經(jīng)營(yíng)使命：企業(yè)愿景：全面實(shí)現(xiàn)“五個(gè)世界領(lǐng)先”，成為世界第一造船集團(tuán)，建設(shè)世界造船強(qiáng)國(guó)。企業(yè)使命：海軍裝備建設(shè)的中堅(jiān)，全球航運(yùn)事業(yè)的伙伴，海洋資源開發(fā)的支撐。

集團(tuán)價(jià)值觀：建造一流艦船，提供卓越服務(wù)，實(shí)現(xiàn)和諧發(fā)展。

第二節(jié)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策一、現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)1、企業(yè)外部環(huán)境分析一般環(huán)境因素行業(yè)環(huán)境分析具體環(huán)境分析新進(jìn)入者的威脅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng)供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力買方討價(jià)還價(jià)能力替代品的威脅討論：請(qǐng)以某種電子產(chǎn)品（例如蘋果系列產(chǎn)品）為例，分析該企業(yè)所面臨的外部環(huán)境。新進(jìn)入者的威脅行業(yè)的新進(jìn)入者通常會(huì)給行業(yè)內(nèi)的原有企業(yè)帶來很大的威脅。進(jìn)入障礙的主要來源有：

規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差異化資金需求轉(zhuǎn)換成本進(jìn)入分銷渠道與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢(shì)供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力在以下情況下，供應(yīng)商有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力：供應(yīng)行業(yè)的集中化程度高于購買商行業(yè)的集中程度沒有很好的替代品供應(yīng)對(duì)整個(gè)供應(yīng)行業(yè)來說，這個(gè)行業(yè)中的企業(yè)不是它們的重要客戶供應(yīng)商的產(chǎn)品是很重要的生產(chǎn)投入要素供應(yīng)商的產(chǎn)品已經(jīng)給企業(yè)制造了很高的轉(zhuǎn)換成本供應(yīng)商前向整合，進(jìn)入企業(yè)所在行業(yè)的可能性很大買方討價(jià)還價(jià)能力買方購買了行業(yè)產(chǎn)出的一大部分從這個(gè)行業(yè)購買的產(chǎn)品占買方成本的很大部分它們能夠不花費(fèi)很大代價(jià)就轉(zhuǎn)移到其他的產(chǎn)品行業(yè)產(chǎn)品差別不大或者說標(biāo)準(zhǔn)化，并且買方后向整合進(jìn)行行業(yè)的可能性很大在下列情況下，購買商有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力：替代品的威脅

一般來說，如果顧客面臨的轉(zhuǎn)換成本很低，或者當(dāng)替代品的價(jià)格更低，或者質(zhì)量更好，性能相似甚至超過競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品時(shí)，替代品的威脅就會(huì)很強(qiáng)?，F(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)程度行業(yè)內(nèi)有大量或均衡的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手行業(yè)增長(zhǎng)緩慢固定成本或庫存成本高行業(yè)的產(chǎn)品沒有差別或沒有行業(yè)轉(zhuǎn)換成本行業(yè)中的總體生產(chǎn)規(guī)模和能力大幅度提高競(jìng)爭(zhēng)者在戰(zhàn)略、目標(biāo)以及組織形式等方面千差萬別行業(yè)對(duì)企業(yè)興衰至關(guān)重要，而且取得成功的可能性大在如下情況下，現(xiàn)在企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)變得很激烈：2、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析公司可能做什么？持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)公司可以做什么？外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境資源，能力，核心能力（1）資源

資源是指被用于投入企業(yè)生產(chǎn)過程的生產(chǎn)要素。如資本、設(shè)備、員工的技能、專利、財(cái)務(wù)狀況以及經(jīng)理人的才能，這些都可以被看成資源。

（2）能力

能力來源于資源的有效整合。同時(shí)它也是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的來源。價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)用于分析企業(yè)能力的有效工具。

職能領(lǐng)域能力企業(yè)例子配送管理信息系統(tǒng)市場(chǎng)營(yíng)銷管理生產(chǎn)有效地利用物流管理技術(shù)通過搜集定點(diǎn)采購數(shù)據(jù)，有效益和有效率地控制存貨有效地推廣品牌有效的顧客服務(wù)有效地執(zhí)行管理任務(wù)有效的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品的微型化生產(chǎn)高技術(shù)含量的發(fā)動(dòng)機(jī)沃爾瑪沃爾瑪吉列、麥肯錫、健特生物小天鵝惠普百事SONY馬自達(dá)核心競(jìng)爭(zhēng)力是指那些能為企業(yè)帶來相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力。每一種核心競(jìng)爭(zhēng)力都是能力，但并非每一種能力都是核心競(jìng)爭(zhēng)力。（3）核心競(jìng)爭(zhēng)力資源和能力是有價(jià)值的嗎？資源和能力是稀有的嗎？資源和能力是難以模仿的嗎？資源和能力是不可替代的嗎？競(jìng)爭(zhēng)后果業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)否否否否競(jìng)爭(zhēng)無優(yōu)勢(shì)低于平均的回報(bào)是否否是／否競(jìng)爭(zhēng)對(duì)等平均回報(bào)是是否是／否暫時(shí)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)平均回報(bào)至高于平均回報(bào)是是是是持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)高于平均回報(bào)物流輸出物流輸入生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)推廣及銷售服務(wù)基礎(chǔ)性活動(dòng)：計(jì)劃、財(cái)務(wù)、管理信息系統(tǒng)等技術(shù)性活動(dòng)：研究、開發(fā)和設(shè)計(jì)人力資源管理和開發(fā)支持性活動(dòng)基本活動(dòng)邊際利潤(rùn)邊際利潤(rùn)波特提出的價(jià)值鏈最終產(chǎn)品核心產(chǎn)品核心能力

企業(yè)就像一棵大樹，核心產(chǎn)品是介于核心競(jìng)爭(zhēng)力與最終產(chǎn)品之間的中間性產(chǎn)品，與最終產(chǎn)品的市場(chǎng)份額相比，企業(yè)核心產(chǎn)品的市場(chǎng)份額更有意義。3、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)行戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的假設(shè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力課堂討論：請(qǐng)分析可口可樂和百事可樂的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。二、現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策1、決策的概念決策者在占有大量信息和豐富經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，對(duì)未來行動(dòng)確定目標(biāo)，并借助一定的計(jì)算手段、方法和技巧，對(duì)影響決策的諸因素進(jìn)行分析、研究后，從兩個(gè)以上的可行方案中選取一個(gè)滿意方案的運(yùn)籌過程。導(dǎo)入話題——趣味閱讀憨女婿的故事

陜北民間有許多關(guān)于憨女婿的故事，其中有一則說的是，有一天一個(gè)憨女婿帶著三斤羊肉去看老丈人，他走著走著，碰上一個(gè)路人，他就問路人，三斤羊肉作禮品看望老丈人是否夠了？路人說，夠了，哪怕二斤也夠了，于是憨女婿就坐地路邊吃掉了一斤羊肉。當(dāng)他吃了一斤羊肉，起身走了一段路，又碰到了一個(gè)路人，他便又問路人說二斤羊肉夠不夠，那路人就說，夠了，哪怕一斤都?jí)蛄?，這時(shí)憨女婿便又吃掉了一斤羊肉。當(dāng)他吃了又一斤羊肉，再起身行路，又碰到一個(gè)路人，問一斤羊肉是否夠時(shí)，路人就告訴他，即便一斤羊肉都不送也沒有關(guān)系的，所以憨女婿把最后的一斤羊肉也吃掉了。決策或多或少受著理論的支配。路人對(duì)憨女婿說的話，其實(shí)就是一種理論。在憨女婿看來，只要有路人的支持，吃掉羊肉他就完全有根據(jù)了，而并不是他想吃、貪吃才吃掉的，即使老婆罵了，也沒有關(guān)系，因?yàn)橛腥酥С炙?，他?huì)說，別人都說二斤、一斤、甚至沒有都沒有關(guān)系的。他把吃掉羊肉的責(zé)任全推給了別人，從這個(gè)角度來看，其實(shí)憨女婿是不憨的。決策不能只聽參謀的。作為一個(gè)管理者，如果經(jīng)常猶豫不決，不能果斷決策，那是會(huì)延誤時(shí)機(jī)的。我們說憨女婿之憨，其實(shí)說的是其究竟送三斤好、還是一斤好，一直猶豫不決，老是要去問別人，由別人來替他作主。因而從管理效率來講，憨女婿的管理效率是很低的。管理啟示2、現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的類型（1）企業(yè)戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務(wù)決策“隆中對(duì)”——戰(zhàn)略決策的范例“田忌賽馬”——戰(zhàn)術(shù)決策的范例（2）企業(yè)程序化決策和企業(yè)非程序化決策。（3）現(xiàn)代企業(yè)確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和非確定型決策。

（4）其它類型。關(guān)于決策的名言任何決策都需要信息；越重大的決策可供你參考的信息相對(duì)越少

；任何信息變成決策信息都要經(jīng)過決策者本人；做決策前給自己一個(gè)不后悔的理由；任何專家的話語都只能作參考——只能讓專家待在身邊，不能讓他騎在頭上；決策是一種止損哲學(xué)；……………三、現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的方法1、產(chǎn)品決策法（1）老產(chǎn)品決策因素：特點(diǎn)：成熟型、盈利型、主導(dǎo)型、陳舊型決策因素：產(chǎn)品的發(fā)展前途（庫存率和市場(chǎng)容量）；產(chǎn)品的獲利能力（利潤(rùn)率）；產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力。

（2）新產(chǎn)品決策法特點(diǎn)：先進(jìn)性、經(jīng)濟(jì)性、風(fēng)險(xiǎn)性新產(chǎn)品設(shè)計(jì)模型：需要——吸引型技術(shù)推動(dòng)型新產(chǎn)品開發(fā)方向：特色、新意、與眾不同2、組合排列法

自然狀態(tài)的概率值為已知的決策問題。例：一家人星期天上午九點(diǎn)開始做家務(wù)，十一點(diǎn)半要去赴約會(huì)，可他們上午要做的事有：洗衣服三小時(shí)，燒飯一小時(shí)，吃飯半小時(shí)。可能組合的方案如下：方案1：洗衣服三小時(shí)，燒飯一小時(shí)，吃飯半小時(shí)，共計(jì)4.5小時(shí)，顯然要誤了約會(huì)。方案2：方案3：洗衣服3小時(shí)吃飯半小時(shí)燒飯1小時(shí)共計(jì)3.5小時(shí)洗衣服2小時(shí)吃飯半小時(shí)洗衣服1小時(shí)燒飯1小時(shí)共計(jì)2.5小時(shí)3、企業(yè)經(jīng)營(yíng)單位組合分析法大企業(yè)都有兩個(gè)以上的經(jīng)營(yíng)單位。企業(yè)要為不同的經(jīng)營(yíng)單位確定不同的活動(dòng)去向。

確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方向的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率。

○金?！姓几撸瑯I(yè)增低，需要的投資小，可保持生產(chǎn)。

○明星——市占高，業(yè)增高，代表最高利潤(rùn)增長(zhǎng)，最佳投資機(jī)會(huì)，企業(yè)要增加生產(chǎn)規(guī)模。

○幼童——市占低，業(yè)增高，代表剛開發(fā)的有前途的，企業(yè)要投入資金，提高市占，使其變?yōu)槊餍恰?/p>

○瘦狗——都低，采取放棄戰(zhàn)略。經(jīng)營(yíng)單位組合分析法較高的市場(chǎng)占有率為企業(yè)帶來較多的利潤(rùn)和現(xiàn)金。市場(chǎng)占有率和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率都較高，代表著最高利潤(rùn)增長(zhǎng)率和最佳投資機(jī)會(huì)，因此企業(yè)應(yīng)投入資金，增加規(guī)模。業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率較高，而目前的市場(chǎng)占有率較低，可能是企業(yè)剛剛開發(fā)的很有前途的領(lǐng)域。企業(yè)面臨的選擇是投入資金，以提高市場(chǎng)份額，擴(kuò)大銷售量，使其轉(zhuǎn)變?yōu)椤懊餍恰被蛘卟荒苻D(zhuǎn)變時(shí)就及時(shí)放棄。市場(chǎng)份額和銷售量都較低，甚至出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，只能帶來較少的現(xiàn)金和利潤(rùn)，因而應(yīng)采取收縮或放棄的戰(zhàn)略。政策指導(dǎo)矩陣應(yīng)優(yōu)先發(fā)展，確保能獲取足夠的資源，以維持自身的有利的市場(chǎng)地位。應(yīng)分配更多的資源以提高其競(jìng)爭(zhēng)力。最有前途的應(yīng)得到迅速發(fā)展，其余的則需淘汰。應(yīng)分配足夠的資源以使它們隨著市場(chǎng)的發(fā)展而發(fā)展。應(yīng)緩慢放棄，以便收回資金投入到贏利能力更強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)單位。應(yīng)緩慢放棄，以便收回資金投入到贏利能力更強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)單位。應(yīng)盡快放棄，把資金抽出來并轉(zhuǎn)移到更有利的經(jīng)營(yíng)單位。不應(yīng)得到發(fā)展，但可利用其較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力為其他快速發(fā)展的經(jīng)營(yíng)單位提供資金支持。4、營(yíng)虧平衡點(diǎn)分析法又稱：量、本、利分析法

盈虧平衡分析法業(yè)務(wù)量X成本或收入0固定成本C1總成本C=C1+C2X銷售收入S=PXX0盈虧平衡點(diǎn)理解數(shù)軸的“盈虧平衡點(diǎn)”（收入和總成本相等時(shí)即為盈虧平衡）盈虧平衡點(diǎn)的產(chǎn)量：X=C1/P-C2當(dāng)要獲得一定的利潤(rùn)B時(shí)：X=（C1+B）/（P-C2）例題：某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品，其總固定成本為400,000元，單位產(chǎn)品變動(dòng)成本為20元,銷價(jià)為30元.(1)求該廠的盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量為多少?(2)若要實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)40000元,則應(yīng)生產(chǎn)多少產(chǎn)品?確定型決策例題某民辦高校每年固定辦學(xué)費(fèi)用為900萬元,每生每年的變動(dòng)費(fèi)用為0.7萬元,每生每年學(xué)費(fèi)是1萬元。則該校保本的在讀學(xué)生數(shù)應(yīng)是多少？若該校要獲得年利潤(rùn)900萬元，則該校的在讀學(xué)生數(shù)又是多少？閱讀材料：關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)品牌決策品牌策略決策之一(品牌延伸、一牌多品)品牌延伸，克隆你的無形資產(chǎn)用成功品牌的知名度和美譽(yù)度,搭便車,低成本

聯(lián)合利華夏士蓮：沐浴露、潤(rùn)膚霜、洗發(fā)水···法國(guó)達(dá)能：用核心品牌市場(chǎng)價(jià)值進(jìn)行市場(chǎng)滲透娃哈哈：營(yíng)養(yǎng)液、紅豆奶綠豆沙、八寶粥、純凈水···頂新曾用“康蓮”做飲料，但被“康師付”光環(huán)罩住，最后仍把飲料、方便面、八寶粥、餅干、米餅、純凈水等都納入“康師付”旗下品牌延伸的誤區(qū)品牌延伸的誤區(qū)可能會(huì)引起消費(fèi)者記憶的混亂與茫然舒潔的紙制品；榮昌肛泰到榮昌甜夢(mèng)口服液

可能削弱或損害現(xiàn)有品牌的吸引力與形象巧克力品牌“吉百利”；燕京牌啤酒克隆出燕京醬油；海爾牌方便面、娃哈哈牌空調(diào)如何？

多品牌策略：凸現(xiàn)個(gè)性品牌策略決策之二(多品牌策略、一品多牌)采用多品牌策略的基本原因

多占貨架給低品牌忠誠(chéng)者更多的選擇余地企業(yè)美譽(yù)不維系在一個(gè)品牌上品牌間競(jìng)爭(zhēng)各品牌不同個(gè)性和利益能吸引不同消費(fèi)者多品牌策略：凸現(xiàn)個(gè)性多品牌的戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)可搶先占領(lǐng)細(xì)分市場(chǎng)，實(shí)施有效防御，爭(zhēng)取市場(chǎng)主動(dòng)。

如P&G的飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣、潤(rùn)妍

凸現(xiàn)個(gè)性，鎖住消費(fèi)者。不同品牌不同定位滿足不同要求。

如奔馳賣到夏利價(jià),有身份人還會(huì)買？第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（一）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的本質(zhì)戰(zhàn)略的概念—Strategy：“將軍指揮軍隊(duì)的藝術(shù)”即對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的籌劃和指導(dǎo)，引申義是謀略?！ㄓ枚x：是對(duì)整體性、長(zhǎng)期性、基本性問題的計(jì)謀、謀略。（二）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)與制定集團(tuán)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略功能戰(zhàn)略遠(yuǎn)景使命做什么，不做什么如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值如何對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如何提高競(jìng)爭(zhēng)能力如何做集團(tuán)業(yè)務(wù)單元目標(biāo)研發(fā)、銷售、人事、生產(chǎn)、采購……（三）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基本類型

1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略2、差異化戰(zhàn)略3、專一化戰(zhàn)略戰(zhàn)略類型該戰(zhàn)略下企業(yè)目標(biāo)措施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商在經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費(fèi)用的控制，以及最大限度地減小研究開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費(fèi)用。差異化戰(zhàn)略在客戶重視的某些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹一幟實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式：設(shè)計(jì)名牌形象、技術(shù)上的獨(dú)特、性能特點(diǎn)、顧客服務(wù)、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)及其他方面的獨(dú)特性。最理想的情況是公司在幾個(gè)方面都有其差異化特點(diǎn)。專一化戰(zhàn)略選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場(chǎng)，使其戰(zhàn)略為它們服務(wù)主攻某個(gè)特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一地區(qū)市場(chǎng)，公司業(yè)務(wù)的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為戰(zhàn)略對(duì)象服務(wù)，從而超過在較廣闊范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手們。

沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像流浪漢一樣漫無目的、無家可歸；成功的戰(zhàn)略往往是那種一貫堅(jiān)持的戰(zhàn)略，當(dāng)行業(yè)結(jié)構(gòu)或競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)有較大改變時(shí)，戰(zhàn)略也必須改變，新的購買需求和新競(jìng)爭(zhēng)者的威脅可以使企業(yè)轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略學(xué)會(huì)如何利用技巧分析并選擇戰(zhàn)略。通過選擇正確的戰(zhàn)略，建立持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和保持股東利潤(rùn)最大化的。請(qǐng)記?。簯?zhàn)略決定勝負(fù)回味無窮本章的主題是：戰(zhàn)略的概念和層次企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析選擇各種不同類型的企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略制訂與戰(zhàn)略實(shí)施之間的關(guān)系第六章戰(zhàn)略管理中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化浪潮

2004年聯(lián)想并購IBMPC部門；TCL同阿爾卡特、湯姆遜組建合資公司；華為在全球建立研發(fā)中心，率先在歐美市場(chǎng)向傳統(tǒng)勢(shì)力發(fā)難真正意義上的國(guó)際化企業(yè)，應(yīng)該同時(shí)具備五個(gè)條件：第一，資源配置實(shí)現(xiàn)全球化；第二，全球領(lǐng)先的產(chǎn)品品質(zhì)；第三，世界級(jí)產(chǎn)品研發(fā)能力；第四、擁有大批國(guó)際化人才；第五，強(qiáng)大的品牌影響力。

海爾的國(guó)際化:第一步是走出去，進(jìn)到國(guó)外的主流國(guó)家、主流市場(chǎng)；第二步叫走進(jìn)去。進(jìn)到國(guó)外的主流渠道，銷售主流產(chǎn)品；第三步，走上去，真正成為當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)主流品牌。TCL演繹的國(guó)際化故事卻圍繞的是這樣一條主線：首先是以ＯＥＭ等形式為國(guó)外企業(yè)代工生產(chǎn)制造；第二階段是以推廣自有品牌和建立渠道為主，主要在發(fā)展中國(guó)家的新興市場(chǎng)；第三階段則是通過兼并充重組進(jìn)軍歐美等成熟市場(chǎng)。第一節(jié)戰(zhàn)略管理概述文化和利益相關(guān)者的期望外部環(huán)境資源和戰(zhàn)略能力計(jì)劃和分配資源組織結(jié)構(gòu)和設(shè)計(jì)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施管理戰(zhàn)略變革選擇戰(zhàn)略評(píng)估各種方案鑒別各種戰(zhàn)略方案一、戰(zhàn)略的概念企業(yè)戰(zhàn)略是以企業(yè)未來為基點(diǎn)，為尋求和維持持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)做出的有關(guān)全局的重大籌劃和謀略。第一，企業(yè)未來的生存和發(fā)展問題是企業(yè)制定戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)。

第二，戰(zhàn)略應(yīng)為企業(yè)確定一個(gè)長(zhǎng)期的一致的目標(biāo)。第三，企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)是在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之間有目的有意識(shí)地制定的，它應(yīng)能適應(yīng)環(huán)境變化所帶來的挑戰(zhàn)，同時(shí)也能利用環(huán)境變化所帶來的機(jī)遇；第四，戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)在于幫助企業(yè)建立和維持持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)二、戰(zhàn)略的構(gòu)成要素

一般認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略主要包括以下4個(gè)要素：（二）資源配置（一）經(jīng)營(yíng)范圍（三）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（四）協(xié)同作用三、戰(zhàn)略的特點(diǎn)

（一）全局性（二）指導(dǎo)性（三）長(zhǎng)遠(yuǎn)性（四）競(jìng)爭(zhēng)性（五）穩(wěn)定性（六）風(fēng)險(xiǎn)性四、戰(zhàn)略的層次公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略圖6-l企業(yè)戰(zhàn)的層次五、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程一個(gè)完整的戰(zhàn)略管理過程大體可分解為三個(gè)階段，即：戰(zhàn)略分析階段、戰(zhàn)略選擇及評(píng)價(jià)階段、戰(zhàn)略實(shí)施及控制階段。

戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施及控制第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析

企業(yè)的環(huán)境可分為四個(gè)層次，即宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以及內(nèi)部環(huán)境。前三種環(huán)境也可統(tǒng)稱為企業(yè)外部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境行業(yè)環(huán)境宏觀環(huán)境第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析一、宏觀環(huán)境分析（一）政治與法律因素（二）經(jīng)濟(jì)因素（三）社會(huì)和自然因素（四）技術(shù)因素我國(guó)圖書出版業(yè)所面臨的宏觀環(huán)境?宏觀環(huán)境分析因素:政治法律因素經(jīng)濟(jì)因素社會(huì)文化因素科學(xué)技術(shù)因素路線方針、政策法律、法規(guī)戰(zhàn)略規(guī)劃、計(jì)劃政府運(yùn)用的經(jīng)濟(jì)杠桿國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度固定資產(chǎn)投資規(guī)模財(cái)政收支和財(cái)政赤字貨幣供給量信貸規(guī)模和利率通貨膨脹率國(guó)際貿(mào)易和國(guó)際收支國(guó)家外匯儲(chǔ)備就業(yè)（失業(yè)）率工資水平物價(jià)水平人民生活水平利率匯率人口出生率人口自然增長(zhǎng)率人口結(jié)構(gòu)年齡結(jié)構(gòu)性別結(jié)構(gòu)勞動(dòng)力資源結(jié)構(gòu)教育程度結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)地域結(jié)構(gòu)民族結(jié)構(gòu)人口質(zhì)量?jī)r(jià)值管念消費(fèi)傾向風(fēng)俗習(xí)慣國(guó)家的研究開發(fā)企業(yè)的研究開發(fā)專利技術(shù)新產(chǎn)品新技術(shù)新材料新設(shè)備引進(jìn)國(guó)外技術(shù)第三節(jié)戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià)從公司戰(zhàn)略所要解決的確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍，即確定企業(yè)是在一個(gè)領(lǐng)域還是在多個(gè)領(lǐng)域中經(jīng)營(yíng)出發(fā)，我們可以把公司戰(zhàn)略分成兩類：多元化戰(zhàn)略與專業(yè)化戰(zhàn)略。一、公司戰(zhàn)略選擇（一）多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略就是指企業(yè)在兩個(gè)或兩個(gè)以上的行業(yè)里進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。企業(yè)出于分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、逃避業(yè)務(wù)萎縮、提高資源配置效率等原因會(huì)采取多元化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略。

根據(jù)多元化業(yè)務(wù)之間的相互關(guān)聯(lián)的程度，可以把多元化戰(zhàn)略又細(xì)分為：復(fù)合多元化是指各產(chǎn)品或勞務(wù)沒有任何共同主線和統(tǒng)一核心的多元化。同心多元化是指以市場(chǎng)或技術(shù)為核心的多元化垂直多元化它是指在一個(gè)完整的產(chǎn)品價(jià)值鏈中，企業(yè)在原承擔(dān)的生產(chǎn)階段的基礎(chǔ)上向前或向后發(fā)展經(jīng)營(yíng)。水平多元化是企業(yè)利用原有市場(chǎng)，在同一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行多品種經(jīng)營(yíng)。多元化戰(zhàn)略的利弊分析：

多元化戰(zhàn)略可以分散企業(yè)的業(yè)務(wù)，從而降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也有利企業(yè)發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和品牌優(yōu)勢(shì)。但過分多元化將會(huì)使企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)線過長(zhǎng)，使企業(yè)面臨更大的管理失控的風(fēng)險(xiǎn)。專業(yè)化戰(zhàn)略是指企業(yè)僅在一個(gè)行業(yè)中集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。（二）專業(yè)化戰(zhàn)略

專業(yè)化戰(zhàn)略有利于企業(yè)集中優(yōu)勢(shì)資源，但也面臨著該專業(yè)市場(chǎng)變化，市場(chǎng)需求萎縮的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。

成本領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的核心是使企業(yè)的產(chǎn)品成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品成本低。二、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供在行業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具特色的產(chǎn)品或服務(wù)。

（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(美國(guó)西南航空公司)（二）差異化戰(zhàn)略（三）集中化戰(zhàn)略

集中化戰(zhàn)略是指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中于某一特定的購買者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域上的市場(chǎng)。

在確定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，都是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境條件在差異化、低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中選擇了一個(gè)，從而確定具體目標(biāo)，并采取相應(yīng)措施而取得成功的。一般企業(yè)為了在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，并不是同時(shí)追求兩個(gè)目標(biāo)，而是選定一種戰(zhàn)略，重點(diǎn)突破，以取得競(jìng)爭(zhēng)中的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。三、一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇（一）選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略三、一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇外部環(huán)境經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展與經(jīng)濟(jì)落后（二）選擇企業(yè)基本戰(zhàn)略應(yīng)考慮的問題

自身實(shí)力以自身的生產(chǎn)能力與營(yíng)銷能力選擇經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略產(chǎn)品種類客戶對(duì)不同類產(chǎn)品的價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)等的敏感度不同產(chǎn)品周期投入期，成熟期與衰退期職能戰(zhàn)略是指在特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。在既定的戰(zhàn)略條件之下，職能部門根據(jù)職能戰(zhàn)略采取行動(dòng)，集中各部門的潛能，支持和改進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（三）職能戰(zhàn)略

公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的不可或缺的組成部分，它們之間相互聯(lián)系，相互配合，每一層次的戰(zhàn)略構(gòu)成下一層次的戰(zhàn)略環(huán)境，同時(shí)，低一層次的戰(zhàn)略又為上一層次的戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供保障和支持。第四節(jié)戰(zhàn)略實(shí)施與控制一、戰(zhàn)略實(shí)施（一）戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略制定適宜的不適宜的戰(zhàn)略實(shí)施優(yōu)異很差成功實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)和市場(chǎng)占有率目標(biāo)，并能獲利挽救或毀滅好的實(shí)施可以挽救一個(gè)不好的戰(zhàn)略，也可能加速其失敗麻煩很差的實(shí)施妨礙一個(gè)好的戰(zhàn)略發(fā)揮作用，而管理者可能認(rèn)為是戰(zhàn)略不適宜于企業(yè)失敗盡管失敗的原因很難分析，但一個(gè)糟糕的戰(zhàn)略加之又沒有能力去實(shí)施，肯定會(huì)失敗。（二）戰(zhàn)略實(shí)施方法的評(píng)價(jià)對(duì)一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施方法的評(píng)價(jià)，主要考慮到3個(gè)因素：邏輯性，可行性，應(yīng)變性（三）戰(zhàn)略實(shí)施的各個(gè)階段戰(zhàn)略發(fā)動(dòng)階段戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃階段戰(zhàn)略實(shí)施階段戰(zhàn)略的控制與評(píng)估階段（一）控制類型及控制過程在企業(yè)中有三種類型的控制：即戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)術(shù)控制和作業(yè)控制。戰(zhàn)略控制涉及在與環(huán)境的關(guān)系方面，企業(yè)基本的戰(zhàn)略方向或態(tài)勢(shì)。與此相對(duì)照的是，戰(zhàn)術(shù)控制基本涉及戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施和執(zhí)行。作業(yè)控制涉及短期的企業(yè)活動(dòng)。（二）控制過程的三要素二、戰(zhàn)略控制

戰(zhàn)略控制過程有三項(xiàng)基本要素：確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；評(píng)價(jià)工作成績(jī)；反饋。1、戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的含義對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，戰(zhàn)略是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命和目標(biāo)對(duì)所要采取的行動(dòng)方針和資源使用方向的一種總體項(xiàng)目。戰(zhàn)略通過維持和創(chuàng)造組織目標(biāo)、環(huán)境與資源三者的配合，以發(fā)展出戰(zhàn)略的一種管理程序。戰(zhàn)略管理的目標(biāo)是取得組織長(zhǎng)期的獲利和成長(zhǎng)。戰(zhàn)略管理

（1）企業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇2、戰(zhàn)略選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略目標(biāo)集中戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略，是企業(yè)在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)，通過加強(qiáng)成本控制和低廉的價(jià)格來擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，從而在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。差別化戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略就是使企業(yè)在行業(yè)中別具一格，具有獨(dú)特性，并且利用有意識(shí)形成的差別化，建立起差別競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以形成對(duì)“入侵者”的行業(yè)壁壘，并利用差別化帶來的較高邊際利潤(rùn)補(bǔ)償因追求差別化而增加的成本。目標(biāo)集中戰(zhàn)略（專一化戰(zhàn)略）

目標(biāo)集中戰(zhàn)略又稱專一化戰(zhàn)略，是指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中于某一特定的購買者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域上的市場(chǎng)。（2）企業(yè)的戰(zhàn)略類型企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略加強(qiáng)型戰(zhàn)略2、企業(yè)外擴(kuò)張戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟虛擬運(yùn)作出售核心產(chǎn)品外擴(kuò)張戰(zhàn)略課堂小實(shí)踐活動(dòng)一：

公司新職員在廣州開拓羽絨服市場(chǎng)；

課堂實(shí)踐活動(dòng)二：迪斯尼樂園閱讀：改變世界的10大營(yíng)銷案例1、鉆石恒久遠(yuǎn)，一顆永流傳背景：1938年，鉆石的價(jià)格急劇下降，戴比爾斯公司向廣告代理公司N.W.Ayer&Son尋求援助，希望扭轉(zhuǎn)這種頹勢(shì)。1939年，后者推出了“鉆石恒久遠(yuǎn)，一顆永流傳”(Adiamondisforever)的廣告語，成功地將鉆石包裝成人們的婚禮必備品，讓這種亮閃閃的飾品贏得無數(shù)新人的歡心。如何讓兩個(gè)月的薪水持續(xù)一生？購買一顆鉆石吧！突破：廣告運(yùn)動(dòng)誕生了流行金句。這個(gè)句子如此渾然天成，足以讓人們忽略它背后的商業(yè)目的。貢獻(xiàn)：開啟了情感營(yíng)銷的先河，后來者如耐克主張“想做就做”(JustDoIt)，萬事達(dá)卡訴求“萬事皆可達(dá)，唯有情無價(jià)”(Priceless)。2、萬寶路牛仔背景：很難想象，幾十年前萬寶路竟然是一種女士過濾嘴香煙。1955年，當(dāng)李?yuàn)W貝納廣告公司接手這個(gè)品牌時(shí)，一切發(fā)生了戲劇性的改變。該公司重新對(duì)萬寶路品牌進(jìn)行了定位，并引入了一個(gè)極具陽光色彩的形象：美國(guó)牛仔。突破：品牌形象廣告。這個(gè)廣告運(yùn)動(dòng)將萬寶路牛仔(MarlboroMan)塑造成一個(gè)成功的“代言人”，不僅如此，這場(chǎng)廣告運(yùn)動(dòng)還是第一個(gè)品牌形象廣告?！八呢暙I(xiàn)不僅體現(xiàn)在對(duì)產(chǎn)品銷量的提升上，更喚起了男人們對(duì)陽剛的男子氣概的追求?！比f寶路由此而成為最暢銷的香煙品牌。貢獻(xiàn)：開啟了年輕人的品牌意識(shí)。3、是她，不是她？背景：1957年，F(xiàn)CB廣告公司創(chuàng)造了“伊卡璐女孩”(Clairolgirl)這個(gè)形象。一個(gè)看起來非常陽光健康的女孩，但她卻藏著一個(gè)驚人的秘密：她頭發(fā)的顏色可能是假的！隨后染發(fā)劑的廣告鋪天蓋地，都附有醒目的一問一答：“是她，不是她？”(Doesshe…ordoesn'tshe?)(“只有她的美發(fā)師知道”。)突破：驚駭廣告(shockad)?！稄V告時(shí)代》雜志專欄作家鮑勃·加菲爾德(BobGarfield)稱之為“驚駭廣告”的鼻祖，用“性”訴求激起口碑效應(yīng)。它所產(chǎn)生的效果驚人，10年后，其染發(fā)劑產(chǎn)品的銷售額達(dá)到1.6億美元。貢獻(xiàn)：性訴求有不錯(cuò)的市場(chǎng)效應(yīng)。它為后來的多個(gè)性感廣告出爐掃平了道路。比如，波姬·小絲(BrookShields)那充滿挑逗意味的CK牛仔褲廣告：“我和我的CK牛仔褲之間，什么也沒有”。4、想想小的好處背景：1960年代，大眾汽車旗下的甲殼蟲品牌銷量不佳。DDB廣告公司開創(chuàng)了一種前所未有的運(yùn)作模式：讓一名文案和美術(shù)指導(dǎo)搭檔，展開這項(xiàng)廣告運(yùn)動(dòng)。于是，“想想小的好處”(ThinkSmall)這一大眾汽車史上革命性的廣告便出臺(tái)了，一輛小小的汽車停在廣告畫面的中央，周圍是廣闊的空間，還有一句引人遐想的“我們的小汽車”。突破：以小搏大。美國(guó)圣地亞哥州立大學(xué)市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)教授邁克爾·貝爾奇(MichaelBelch)如此評(píng)價(jià)：“打破傳統(tǒng)，往往意味著一種文化的創(chuàng)新。”曾在《廣告時(shí)代》擔(dān)任編輯的約拿·布魯姆(JonahBloom)認(rèn)為，“小也是性感的一種表現(xiàn)，它意味著有堅(jiān)持特立獨(dú)行的膽量?！必暙I(xiàn)：充分相信自己的產(chǎn)品。簡(jiǎn)單真誠(chéng)以及適當(dāng)?shù)拿半U(xiǎn)，能夠產(chǎn)生以小搏大的效應(yīng)。Avis租車公司“因?yàn)槭堑诙晕覀兏优Α钡膹V告運(yùn)動(dòng)，與這個(gè)有異曲同工之妙。5、美腿褲襪背景：為了幫助恒適公司(Hanes)推廣其美腿褲襪(BeautyMistpantyhose)，Mullen廣告公司邀請(qǐng)著名的橄欖球四分衛(wèi)運(yùn)動(dòng)員喬·拿馬斯(JoeNamath)擔(dān)任代言人。拍攝于1974年的電視廣告中出現(xiàn)了兩條穿著褲襪的美腿(看起來活像拿馬斯的腿)，配有這樣的旁白：“我不穿美腿褲襪，但如果它能夠讓我的腿這么好看，想想將能夠給你們帶來多少美麗！”廣告片播出后不久，美國(guó)市場(chǎng)褲襪的銷量首次超過了長(zhǎng)襪。突破：名人效應(yīng)。拿馬斯不是第一個(gè)做廣告的名人，但這種反差極大的名人代言活動(dòng)，為廣告贏得了成功。貢獻(xiàn)：開啟了運(yùn)動(dòng)員代言的時(shí)代。拳擊手喬治·福爾曼(GeorgeForeman)、籃球巨星邁克爾·喬丹(MichaelJordan)等運(yùn)動(dòng)員，都身兼多項(xiàng)代言。6、絕對(duì)伏特加背景：絕對(duì)伏特加酒(AbsolutVodka)與市場(chǎng)上的其他競(jìng)爭(zhēng)品牌在口感等方面的差別并不大，但是該公司的廣告代理公司TBWA匠心獨(dú)運(yùn)，在酒瓶的形狀及品牌名稱上下功夫，創(chuàng)造了一系列令人驚艷的廣告，帶來了絕對(duì)伏特加的銷售井噴。這個(gè)廣告運(yùn)動(dòng)沿用了30多年，直到今天依然頗具生命力。突破：完完全全來自廣告的力量。這些廣告讓數(shù)以百萬計(jì)的美國(guó)消費(fèi)者，在口感辨識(shí)度較低的情況下，依然購買并忠誠(chéng)于這個(gè)品牌。布魯姆認(rèn)為，“這也證實(shí)了廣告能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中創(chuàng)造真正的價(jià)值?！必暙I(xiàn)：占位非常重要。這個(gè)廣告運(yùn)動(dòng)為品牌贏來了極大的光環(huán)，絕對(duì)伏特加公司依然延續(xù)這個(gè)營(yíng)銷舉措，并不斷推陳出新。7、蘋果《1984》廣告