軟件項目管理團隊管理第11章軟件項目團隊管理1、團隊管理的基本概念2、團隊管理過程3、項目組織形式的確定4、項目團隊的建設(shè)5、團隊的溝通管理6、案例分析1chapter__11問題的提出?組織結(jié)構(gòu)有哪些主要類型?職能型項目組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點?項目型項目組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點?矩陣型項目組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點?心理類型特征分類?如何用心理類型選擇職員?什么是馬斯洛的需求層次理論?什么是海茲伯格的激勵理論?項目溝通的基本原則?2chapter__111、團隊及團隊管理的基本概念團隊是一定數(shù)量的個體成員組織的集合包括自己組織的人、供應(yīng)商、分包商、客戶的人等為一個共同的目標(biāo)工作，協(xié)調(diào)一致，愉快的合作最終開發(fā)出來高質(zhì)量的產(chǎn)品團隊的定義:3chapter__11團隊管理的定義項目組織全體成員的管理和項目組織自身的管理最大限度發(fā)掘個人和團隊的能力是項目管理中最為根本的一項管理4chapter__11團隊管理的特點管理要針對臨時性著重團隊性適應(yīng)項目生命期5chapter__11團隊管理過程項目經(jīng)理確定、任務(wù)和職業(yè)道德項目組織形式的確定項目成員的確定項目團隊的建設(shè)溝通管理團隊管理的內(nèi)容：6chapter__112、項目經(jīng)理的確定和任務(wù)項目的負(fù)責(zé)人，是項目組織的核心，是項目團隊的靈魂項目經(jīng)理對項目進行全面的管理，他的管理能力，經(jīng)驗水平，知識結(jié)構(gòu),個人魅力都對項目的成敗起著關(guān)鍵的作用。項目經(jīng)理：7chapter__11項目經(jīng)理的角色項目組織的領(lǐng)導(dǎo)者項目組織的管理者項目組織的決策者項目組織的分析者項目組織的計劃者項目組織的控制者項目組織的組織者項目組織的評價者項目組織的協(xié)調(diào)者8chapter__11項目經(jīng)理的責(zé)任開發(fā)計劃組織實施項目控制9chapter__11項目經(jīng)理的權(quán)利制定項目相關(guān)決策挑選項目成員的權(quán)利對項目獲得的資源進行再分配

責(zé)任大于權(quán)利10chapter__11項目經(jīng)理的工作環(huán)境政府分包商外部客戶供應(yīng)商項目經(jīng)理頂層經(jīng)理職員內(nèi)部客戶老板控制的內(nèi)部資源同事11chapter__11項目經(jīng)理（團隊領(lǐng)袖）的行為過程指南認(rèn)識環(huán)境分析主要角色的動機評估自己的能力明確問題，研究解決辦法12chapter__11項目經(jīng)理的職業(yè)道德個人和職業(yè)行為標(biāo)準(zhǔn)工作中項目經(jīng)理的職業(yè)道德在雇主和客戶的關(guān)系中，項目經(jīng)理的職業(yè)道德履行社會義務(wù)方面的職業(yè)道德13chapter__11①個人和職業(yè)行為標(biāo)準(zhǔn)對自己的行為承擔(dān)責(zé)任獲得一定的資格認(rèn)可知識的更新和持續(xù)的個人發(fā)展提高專業(yè)威信遵守并鼓勵同事遵守行業(yè)規(guī)范遵守國家的法律14chapter__11②工作中，項目經(jīng)理應(yīng)該發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)才能，最大限度的提高生產(chǎn)率、壓縮成本采用先進技術(shù)，保證達(dá)到項目計劃設(shè)定的質(zhì)量、進度、成本的目標(biāo)平等對待項目團隊成員、同行、同事保護團隊成員免受身心傷害為項目團隊成員提供適當(dāng)?shù)墓ぷ鳁l件和機會樂于接受他人的批評、善于提出誠懇的意見、正確評價他人的貢獻幫助團隊成員、同行、同事提高專業(yè)知識15chapter__11③在雇主和客戶的關(guān)系中，項目經(jīng)理應(yīng)該做雇主和客戶的誠實的代理人和受托人任職和離職都對必要的信息予以保密告知相關(guān)人員可能導(dǎo)致利益沖突的各種情況不能給予或者接受價值超出正常范圍的禮品、款項或者服務(wù)誠實并且真實地報告項目的質(zhì)量、費用和進度16chapter__11④履行社會義務(wù)方面維護社會公共安全、衛(wèi)生、福利并敢于指責(zé)侵犯公共利益的行為。努力推廣項目管理專業(yè)知識。17chapter__11⑤案例某項目經(jīng)理受聘于Ａ公司參與一個競標(biāo)性投標(biāo)，在授標(biāo)前，項目經(jīng)理從Ａ公司辭職并受聘于Ｂ公司。Ｂ公司也是這個項目的投標(biāo)者。Ｂ公司的銷售經(jīng)理要求這位項目經(jīng)理加入銷售戰(zhàn)略會議。項目經(jīng)理應(yīng)該如何反應(yīng)?拒絕邀請參與會議但是不提供任何可能危機競標(biāo)過程結(jié)果的信息參與會議并且建議幫助Ｂ公司競標(biāo)成功探討Ａ公司的某些銷售戰(zhàn)略，簡略地提供可以讓Ｂ公司受益的很小的答案√18chapter__11項目組織：由一組個體成員為實現(xiàn)一個具體項目目標(biāo)而協(xié)同工作的隊伍，項目組織的根本使命是在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，群策群力，為實現(xiàn)項目的目標(biāo)而努力工作。3、項目組織形式的確定19chapter__11組織機構(gòu)的特點臨時性目標(biāo)性20chapter__11組織結(jié)構(gòu)的主要類型職能型項目型矩陣型21chapter__11職能型組織結(jié)構(gòu)22chapter__11職能型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點可以充分發(fā)揮職能部門的資源集中優(yōu)勢部門的專家可以同時為部門內(nèi)不同項目使用便于相互交流,相互支援可以隨時增派人員可以將項目和本部門的職能工作融為一體23chapter__11職能型組織結(jié)構(gòu)缺點項目和部門利益發(fā)生沖突，職能部門更重視本部門的目標(biāo),會忽視項目目標(biāo)資源平衡會出現(xiàn)問題權(quán)利分割不利于各個職能部門的交流和團結(jié)協(xié)作行政隸屬關(guān)系使得項目經(jīng)理沒有充分的權(quán)利24chapter__11項目型組織結(jié)構(gòu)25chapter__11項目型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點項目經(jīng)理對項目可以負(fù)全責(zé)項目目標(biāo)單一，可以以項目為中心,有利于項目順利進行避免多重領(lǐng)導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)簡單，交流簡單,快速26chapter__11項目型組織結(jié)構(gòu)缺點資源不能共享各個獨立的項目處于相對封閉狀態(tài),不利于公司政策的貫徹對項目組織的成員缺少一種事業(yè)上的連續(xù)性和安全感項目組織之間處于分割狀態(tài),缺少信息交流27chapter__11矩陣型組織結(jié)構(gòu)（弱矩陣型）28chapter__11矩陣型組織結(jié)構(gòu)（強矩陣型）29chapter__11矩陣型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點專職的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)整個項目,以項目為中心公司的多個項目可以共享各個職能部門的資源即利于項目目標(biāo)的實現(xiàn),又利于公司目標(biāo)方針的貫徹項目成員的顧慮減少了30chapter__11矩陣型組織結(jié)構(gòu)缺點容易引起職能經(jīng)理和項目經(jīng)理權(quán)力的沖突資源共享可能引起項目之間的沖突項目成員有多頭領(lǐng)導(dǎo)31chapter__11大型軟件項目的組織結(jié)構(gòu)項目經(jīng)理項目經(jīng)理助理測試組系統(tǒng)組配置管理項目技術(shù)主管質(zhì)量委員會3組1組2組1組1組軟件子系統(tǒng)1硬件系統(tǒng)組軟件子系統(tǒng)N2組2組32chapter__11案例你的項目管理的經(jīng)驗告訴你，你的基本職責(zé)就是通過授權(quán)，將任務(wù)分配給團隊的成員，依靠它們的力量開發(fā)出項目計劃要求的可交付成果。由于你的項目不是項目型組織，因此你不能直接參與人力資源管理的工作（它們是職能經(jīng)理和人力資源經(jīng)理的主要工作），因此，你需要從外部籌集資源來完成項目工作。確保項目人員認(rèn)識到為了保證項目的順利完成，服從行政管理是必要的。希望職能經(jīng)理不要過多的管理項目團隊的成員。請求人力資源主管親自批準(zhǔn)項目人員分配計劃。33chapter__114、項目團隊的建設(shè)團隊建設(shè)：項目成員的選擇項目成員的培訓(xùn)項目成員的激勵團隊建設(shè)34chapter__11①項目成員的選擇人員招聘人員配備35chapter__11人員招聘36chapter__11選擇合適的項目人員高中低三類人員：明確需要的技能驗證需要的技能項目經(jīng)理系統(tǒng)分析員系統(tǒng)設(shè)計員數(shù)據(jù)庫管理員支持工程師程序員質(zhì)量保證工程師業(yè)務(wù)專家（用戶）測試人員等等37chapter__11心理類型測試對人員的管理Myers-Briggs：用一系列的心理測試來決定一個人的心理類型38chapter__11心理類型特征分類（Myers-Briggs）外向-內(nèi)向(Extravert–Intravert)感覺-直覺(Sensing-iNtuitive)思考-情感(Thinking-Feeling)決斷-知覺(Judging–Perceiving)39chapter__11用心理類型選擇職員常規(guī)工程：外向感覺思考決斷設(shè)計隊伍：外向或內(nèi)向直覺思考決斷市場人員：外向感覺情感決斷40chapter__11理想的項目成員完全獻身于項目有素養(yǎng)和理解力，充分理解自己的任務(wù)目標(biāo)，認(rèn)真執(zhí)行指令，發(fā)生未料到的事情時，它勇于處理，他也懂得事情的分寸，不該問的事情決不去問。技術(shù)上很強，在自己的專業(yè)領(lǐng)域是一位行家里手，當(dāng)項目經(jīng)理給他一項任務(wù)時，他能夠保證有效地、高質(zhì)量地完成任務(wù)。41chapter__11②項目成員的培訓(xùn)項目培訓(xùn)的特點：短期培訓(xùn)片斷式培訓(xùn)針對性強見效快培訓(xùn)形式：崗前培訓(xùn)崗上培訓(xùn)42chapter__11③項目成員的激勵激勵是調(diào)動員工工作熱情、增強團隊士氣非常重要的手段。43chapter__11項目成員的激勵理論馬斯洛的需求層次理論（Maslow’sHierarchyofNeeds）海茲伯格的激勵理論Herzberg’sMotivationalandHygieneFactors麥克勒格的X－理論和Y－理論McGregor’sTheoryXandY期望理論等等…….ExpectancyTheory44chapter__11馬斯洛的需求層次理論5、自我實現(xiàn)4、自尊3、社會歸屬2、安全1、生理高低45chapter__11馬斯洛的需求層次理論自我實現(xiàn)是最高的層次。激勵來自為沒有滿足需求而努力。低層次需求必須在高層次需求滿足之前得到滿足。滿足高層次需求比滿足低層次需求的途徑更廣泛。46chapter__11海茲伯格的激勵理論激勵因素（內(nèi)在因素）：成就感責(zé)任感晉升被賞識認(rèn)可度保健因素（外在因素）：政策與管理環(huán)境薪金和報酬人際關(guān)系安全感等內(nèi)在因素可提高工作熱情外在因素可導(dǎo)致不滿情緒發(fā)生47chapter__11麥克勒格的X－理論不喜歡他們的工作并努力逃避工作缺乏進取心，沒有解決問題與創(chuàng)造的能力更喜歡經(jīng)常的指導(dǎo)，避免承擔(dān)責(zé)任，缺乏主動性自我中心，對組織需求反應(yīng)淡漠，反對變革用馬斯洛的底層需求（生理和安全）進行激勵48chapter__11麥克勒格的Y－理論如果給予適當(dāng)?shù)募詈椭С中缘墓ぷ鞣諊?，會達(dá)到很高的績效預(yù)期。具有創(chuàng)造力，想象力，雄心和信心來實現(xiàn)組織目標(biāo)。能夠自我約束，自我導(dǎo)向與控制，渴望承擔(dān)責(zé)任。用馬斯洛的高層需求（自尊和自我實現(xiàn)）進行激勵。49chapter__11期望理論（ExpectancyTheory）人們在下列情況下能夠受到激勵并且出大量成果相信他們的努力很可能會產(chǎn)生成功的結(jié)果。他們也相信自己會因為成功得到相應(yīng)的回報。50chapter__11項目成員的激勵授權(quán)制定績效考評因人而異，采取適當(dāng)?shù)莫剟钆c激勵，比如：薪酬激勵機會激勵環(huán)境激勵情感激勵其它激勵51chapter__11④團隊建設(shè)52chapter__11組建團隊的基本方法創(chuàng)建有確實存在感的項目隊伍建立獎勵機制建立良好人際關(guān)系53chapter__11提高團隊工作效率的管理方法給出明確、有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。保持和增強團隊的凝聚力。創(chuàng)建融洽的溝通交流的環(huán)境，促進團隊成員之間的了解,信任,依賴。建立共同的工作規(guī)范和制度。采用合理的開發(fā)過程和方法。提高項目團隊的士氣,增加團隊?wèi)?zhàn)斗力。培養(yǎng)團隊以團隊目標(biāo)為自己的奮斗目標(biāo)的理念。培養(yǎng)內(nèi)部的團結(jié)合作和與其他組織的合作精神。注意團隊個人能力的培養(yǎng)和個人的發(fā)展。54chapter__11案例你是一個項目的項目經(jīng)理，項目已經(jīng)接近尾聲，項目組一些成員已經(jīng)分配到其他的項目組中，其中的一個設(shè)計人員由于還有一些事情，所以還留在項目繼續(xù)工作，但是，這個設(shè)計人員突然提出來希望離開這個項目，因為另外一個項目需要他做項目經(jīng)理的工作，他不想失去這個機會，這時作為項目經(jīng)理，你應(yīng)該如何做：找另外一個合適的人完成剩下的工作，同意他到新的項目中，但是要求做好交接工作，同時要求他參加必要的會議要求他不要離開這個項目，因為他是最好的人選不管怎樣，他必須完成項目的收尾工作同意他接手新的項目，但是要求他周末或者晚上的時候負(fù)責(zé)原來項目的收尾工作55chapter__115、團隊的溝通管理56chapter__11溝通的目的先溝通再行動，讓員工了解政策，讓別人了解你的想法57chapter__11①項目溝通管理概述溝通管理是對傳遞項目信息的內(nèi)容，傳遞項目信息的方法，傳遞項目信息的過程等幾個方面的綜合管理。項目溝通的過程：信息發(fā)送者接收者反應(yīng)溝通的基本原則及時性準(zhǔn)確性完整性可理解性58chapter__11②溝通的方式書面溝通和口頭溝通語言溝通和非語言溝通正式溝通和非正式溝通單向溝通和雙向溝通網(wǎng)絡(luò)溝通59cha