Word-34-人力工作個人述職報告7篇

為了提高自身的力量，我們要在述職報告上面下功夫，在大家的生活里述職報告是特別重要的文字載體，今日就為您帶來了人力工作個人述職報告7篇，信任肯定會對你有所關(guān)心。

人力工作個人述職報告篇1

人有時候是喜愛自我總結(jié)的，特殊是在特定的時間或日子。20__年，是我人力資源管理職業(yè)生涯的第10個年頭。結(jié)合過往學(xué)習(xí)和實踐，談?wù)剬θ肆Y源管理的體會，與大家共享一下對提升人力資源工作價值的熟悉，拋磚引玉、互促成長。

一、人力資源管理在中國企業(yè)的演進(jìn)

自彼得.德魯克提出“人力資源”概念以來，理論討論人員和企業(yè)管理者不斷對人力資源管理體系完善和實踐，特殊是大工業(yè)生產(chǎn)體系下，當(dāng)泰勒式科學(xué)管理、組織管理理論、雙因素激勵理論等遇上馬克思按勞安排思想，化學(xué)融合下誕生了目前在國內(nèi)較為主流的亦是傳統(tǒng)的人力資源管理體系。

作為個體，我是幸運的。7年人力資源管理專業(yè)學(xué)習(xí)、3年管理詢問、10年企業(yè)實踐，正好處于中國經(jīng)濟(jì)高速增長到轉(zhuǎn)型升級進(jìn)入新常態(tài)的10多年，也是中國企業(yè)全面融入世界經(jīng)濟(jì)體系，大量的國外先進(jìn)管理理念、方法、工具引入中國的10多年。新經(jīng)濟(jì)、新商業(yè)模式、新技術(shù)不斷涌現(xiàn)，國內(nèi)人力資源管理體系也與之相適應(yīng)的發(fā)生著變化、轉(zhuǎn)型、升級，總體上，這10多年大致可以劃分為三個階段：

1.勞動人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)型階段

專業(yè)人才供應(yīng)方面。剛跨入21世紀(jì)，人力資源管理概念是較為“生疏”的，開設(shè)人力資源管理專業(yè)的高校并不多，專業(yè)人才需求緊俏、供應(yīng)不足，母校與人大、首經(jīng)貿(mào)、北京物資學(xué)院是國內(nèi)較早開設(shè)該專業(yè)的四所高校。原本準(zhǔn)備報考地質(zhì)勘探、考古專業(yè)，在親戚、導(dǎo)師推舉下，報考了人力資源管理專業(yè)，所在班級主動報考的僅2人，其他均為調(diào)劑。

專業(yè)學(xué)術(shù)溝通方面。暢銷，六西格瑪精益化生產(chǎn)管理得到廣泛關(guān)注與討論，kpi關(guān)鍵績效指標(biāo)量化工具也日益被一些專家推崇。10多年前，職業(yè)講座、培訓(xùn)、亦或是書店，流程優(yōu)化與變革、精益化管理、kpi等相關(guān)課程、書籍品類之多，就像如今的互聯(lián)網(wǎng)+、大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈。

企業(yè)管理實務(wù)方面。大部分企業(yè)設(shè)置勞動人事科，名稱即使改為人力資源部的一些企業(yè)實質(zhì)上職能仍為勞動人事管理。把勞動者視作勞動力的特點在于，勞動力分體力勞動和腦力勞動，所以國家、企業(yè)一般將勞動者劃分為工人和干部兩大身份群體，工人視作勞動管理、干部視作人事管理。一般來講，勞動人事管理是方案經(jīng)濟(jì)階段的產(chǎn)物，講求的是方案、組織、指揮、協(xié)調(diào)和掌握，注意的是行政事務(wù)管理，與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系不緊密。勞動人事管理和人力資源管理的共性在于“人”是企業(yè)的成本，視為“人耗”，關(guān)注于如何有效管理、降低成本，提高勞動投入產(chǎn)出效率。

2.人力資源管理全面推廣與應(yīng)用階段

專業(yè)人才供應(yīng)方面。進(jìn)入討論生，赴多家企業(yè)開展管理詢問時期，人力資源專業(yè)如雨后春筍在各大高校遍地開花，廣泛設(shè)置，專業(yè)人才供應(yīng)量呈井噴式增長，但受制于專業(yè)規(guī)劃、課程設(shè)計和老師專業(yè)度，供應(yīng)質(zhì)量良莠不齊。得益于人力資源專業(yè)較好的就業(yè)率，一些高校沒有經(jīng)過充分的論證考量，甚至不知設(shè)置哪些課程，倉促設(shè)置專業(yè)，聘請老牌專業(yè)高校畢業(yè)生，教授新生。

專業(yè)學(xué)術(shù)溝通方面。這一時期，兩大技術(shù)流派較為流行，一是基于“事”的管理，以任務(wù)達(dá)成為主線，因事設(shè)崗、以崗定級、按崗定標(biāo)、以標(biāo)擇人、人事適宜、憑績?nèi)〕?。一是基于“人”的管理，以勝任力為主線，選、育、用、留、裁。隨著企業(yè)實踐向縱深拓展，在制度的剛性與人的柔性方面，兩大技術(shù)流派逐步融合、相得益彰。

企業(yè)管理實務(wù)方面。一方面，大部分企業(yè)開頭注意人力資源專業(yè)管理在激發(fā)員工活力、提升企業(yè)管理效能的作用，設(shè)置人力資源部門，配備相關(guān)專業(yè)人員，一些大型集團(tuán)型企業(yè)根據(jù)專業(yè)劃分設(shè)置了多個業(yè)務(wù)團(tuán)隊，也開頭注意員工職業(yè)力量投入與培育，成立企業(yè)高校;勞動人事科具有時代屬性的稱謂與設(shè)置悄然退出歷史舞臺。另一方面，這一時期國內(nèi)管理實務(wù)往往會滯后于前沿理論，在房地產(chǎn)尚未成為財政支柱，實體制造業(yè)進(jìn)展快速時代背景下，大部分企業(yè)均盼望在流程優(yōu)化、架構(gòu)重設(shè)、指標(biāo)量化取得突破，贏得競爭優(yōu)勢，也消失了矯枉過正的現(xiàn)象，有的企業(yè)對原有流程全盤_，有的企業(yè)恨不得全部任務(wù)均可量化，量化指標(biāo)多達(dá)100多個。當(dāng)然這些企業(yè)的前沿實踐和探究，促進(jìn)了西方管理方法在中國企業(yè)的落地、進(jìn)展。

3.人力資源管理向人力資本管理轉(zhuǎn)型階段。

跨入的10年，也是中國經(jīng)濟(jì)經(jīng)受08年全球金融危機(jī)，進(jìn)入轉(zhuǎn)型進(jìn)展的時期，一方面宏觀經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)性調(diào)整、互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)方興未艾，實體制造業(yè)進(jìn)展放緩;另一方面新模式、新業(yè)態(tài)下的平臺型組織、柔性組織對常規(guī)的直線職能架構(gòu)提出了挑戰(zhàn)?；ヂ?lián)網(wǎng)的即時交互與無邊界特點，極大地促進(jìn)了國外前沿理論、技術(shù)、方法的引入，傳統(tǒng)的人力資源管理也逐步開頭質(zhì)的轉(zhuǎn)型。

專業(yè)人才供應(yīng)方面。大部分高校專業(yè)課程設(shè)置、同學(xué)力量培育機(jī)制與國內(nèi)人力資源管理處于轉(zhuǎn)型期相比，略顯滯后。企業(yè)人力資源專業(yè)人才增量需求逐步穩(wěn)定，也更情愿招募有從業(yè)閱歷人員，專業(yè)畢業(yè)生由香餑餑、緊俏趨向飽和、過剩。

專業(yè)學(xué)術(shù)溝通方面?！百|(zhì)”的轉(zhuǎn)型體現(xiàn)在兩大方面，一是人力資源向人力資本轉(zhuǎn)型。兩者根本區(qū)分在于，人力資源是企業(yè)擁有資源所付出的成本，為負(fù)債，屬于被動式管理，聚焦于如何降低人工成本、如何激發(fā)員工隊伍活力，人力資本是企業(yè)財務(wù)報表中的“全部者權(quán)益”，屬于主動式管理，聚焦于如何共同進(jìn)展、共享利益。二是人力資源職能管理向業(yè)務(wù)合作伙伴轉(zhuǎn)型(hrbp)。不僅著力于人工成本掌握、用工水平提高、勞動效率提升等職能管理，還聚焦于戰(zhàn)略合作、企業(yè)變革推動、業(yè)務(wù)與員工支持。

企業(yè)管理實務(wù)方面。大部分傳統(tǒng)業(yè)務(wù)企業(yè)深耕于人力資源職能管理，強(qiáng)化降本增效。一些新業(yè)態(tài)企業(yè)，特殊是互聯(lián)網(wǎng)、it公司大力推動人力資源管理轉(zhuǎn)型。在人力資本方面，如華為、阿里巴巴，以及三只松鼠等創(chuàng)業(yè)型公司，全體員工或核心團(tuán)隊參加到股權(quán)期權(quán)、虛擬分紅等企業(yè)利潤共享方案中。在人力資源管理方面，突破原有的直線職能部門設(shè)置，構(gòu)建coe(人力資源專家中心)、ssc(共享服務(wù)中心)、hrbp(人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴)三大支柱中心，更加主動對接企業(yè)戰(zhàn)略、支撐組織變革、服務(wù)直線經(jīng)理和員工，促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)達(dá)成。此外，企業(yè)組織架構(gòu)也在不斷創(chuàng)新，共享組織、自組織等柔性組織不斷涌現(xiàn)，以海爾為代表的基于單的“人單合一”小微組織模式是其中代表。

二、人力資源管理的初心和使命

人力資源管理工作是全局性、長期性、基礎(chǔ)性“三性”合一的。理論在不斷演化，組織模式、技術(shù)條件與人的素養(yǎng)力量也在不斷進(jìn)展，如何保持人力資源管理制度機(jī)制與企業(yè)進(jìn)展的適應(yīng)性，就要始終秉持初心和使命。結(jié)合人力資源管理在企業(yè)價值鏈中扮演的角色定位，人力資源管理的初心和使命可以概括為兩個服務(wù)：服務(wù)于企業(yè)價值制造、服務(wù)于員工價值實現(xiàn)。在整合組織、制定規(guī)劃、優(yōu)化人力資源策略等各項工作時，均要以兩個服務(wù)為準(zhǔn)繩，開展診斷、分析、優(yōu)化工作。

三、提升人力資源管理價值面臨的挑戰(zhàn)

在追求創(chuàng)新與突破的背景下，“變”成為了企業(yè)管理的主題。初心和使命講起來簡單，但執(zhí)行起來困難重重，不管是深化傳統(tǒng)人力資源管理，亦或是樂觀尋求人力資源管理轉(zhuǎn)型，很多企業(yè)的人力資源管理效能發(fā)揮不足，總的來看，主要有以下幾點：

1.過于強(qiáng)化職能管理。人力資源部門仍是直線職能制下的一個“僚”部門，關(guān)注的是本專業(yè)的職能管理以及縱向的專業(yè)管理，與企業(yè)戰(zhàn)略的緊密程度、業(yè)務(wù)部門的協(xié)同力度不足。過于強(qiáng)化專業(yè)職能管理，政策制定、組織模式優(yōu)化、選人用人、激勵策略的前瞻性和預(yù)見性不夠;單線條交互關(guān)系，業(yè)務(wù)部門、利潤中心有效需求難以真實反饋至人力資源部門，最終影響了整體效率和管理效能。

2.hr專業(yè)力量不足。一些hr部門雖接受了新技術(shù)、新工具、新方法的培訓(xùn)和輔導(dǎo)，但是在實踐中陷入工具論、方法論，一方面沒有真正理解工具方法的本質(zhì)和適用條件，另一方面一味地仿照標(biāo)桿企業(yè)做法而沒有考慮到企業(yè)的實際狀況。比如一些企業(yè)在人力資源管理轉(zhuǎn)型中，雖構(gòu)建了三大支柱，但徒有其形，bp所從事的工作本質(zhì)上還是綜合人事管理，又比如最近okr工作法較熱，許多企業(yè)又開頭像10年前流程變革流行時一樣，生搬硬套，為用而用。管理注意實效，工具注意簡約、易行、易操作，人力資源管理也是如此，并不是每一次轉(zhuǎn)型，均比前者更加“優(yōu)越”，而是要結(jié)合企業(yè)實際，量身定制，只有適用，方為。

3.企業(yè)高管重視度不夠。主要體現(xiàn)在兩個方面，一是對人力資源開發(fā)，一些企業(yè)把人才培育進(jìn)展作為企業(yè)“墻上”文化，但在制度制定與執(zhí)行、選人用人方面，并沒有針對性的重視和使用人才之道。二是對人力資源部門，一些企業(yè)高管認(rèn)為人力資源部門只要做好選育用留裁，而不是關(guān)心組織達(dá)成目標(biāo)。

4.直線經(jīng)理hr職責(zé)不明確。直線經(jīng)理人擔(dān)當(dāng)人力資源管理角色定位模糊或職責(zé)不清以及人力資源部門注意職能管理，產(chǎn)生的典型問題是，企業(yè)涉及到“人”的問題，就是人力資源部門的問題(比如招人是人力資源部門的事，我只管用，用的不好，由人力資源部門負(fù)責(zé)處理;又比如考核不按時跟進(jìn)，結(jié)果輪番坐莊，只要完成人力資源部門任務(wù)即可，激勵是人力資源部門的事)，遇到突發(fā)問題，往往又會歸結(jié)到“人”的身上，人力資源部門成了背鍋俠。

四、提升人力資源管理價值的核心途徑

人力資源管理是一把手工程，也是直線經(jīng)理的必備職責(zé)之一。所以，人力資源管理效能提升或者轉(zhuǎn)型升級，就是要圍繞兩個服務(wù)的初心和使命，讓高管、直線經(jīng)理成為hr高手，讓人力資源從業(yè)者成為hr專家，并在以下幾個方面，協(xié)同發(fā)力，共同推動人力資源管理效能提升并實現(xiàn)其價值。

1.文化融合。將企業(yè)“墻”文化與組織“軟”文化有效對接。比如企業(yè)講求創(chuàng)新文化，那么在優(yōu)化組織架構(gòu)時，應(yīng)弱化職責(zé)剛性邊界，在政策制定時，應(yīng)有肯定的容錯率，并且有財務(wù)支持;比如樹立重視人才文化，那么應(yīng)突破學(xué)歷、年齡、工齡等限制，有不拘一格選用人才的機(jī)制;比如追求奉獻(xiàn)文化，就要有相應(yīng)的激勵引導(dǎo)措施。制度導(dǎo)向、管理方式與文化塑造不相符，企業(yè)文化只會變得更加形而上學(xué)、玄之又玄，難以對企業(yè)團(tuán)隊群體意識、行為規(guī)范進(jìn)行有效滲透，影響推動企業(yè)核心競爭力的提高。

2.戰(zhàn)略支撐。人力資源管理從幕后走向臺前，由被動式轉(zhuǎn)向主動式。一是緊跟企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略，圍繞組織力、領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力，開展組織管理效能診斷，制定改進(jìn)措施，使人力資源策略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略保持全都，增加策略的預(yù)見性、超前性。二是樂觀參加企業(yè)管理轉(zhuǎn)型和進(jìn)展變革，基于目標(biāo)，明確變革的組織模式、途徑、方法。另一方面，工作范圍拓展至企業(yè)整體價值鏈價值制造，圍繞產(chǎn)品上下游，建立利益目標(biāo)全都的客戶價值鏈體系，讓供應(yīng)商或者分銷商成為公司經(jīng)濟(jì)價值的評估人、安排者。如步步高集團(tuán)建立了代理商與公司利潤共享方案，構(gòu)建了利益共同體，強(qiáng)大的分銷渠道，助力oppo、vivo手機(jī)在較短時間內(nèi)取得了令人矚目的市場表現(xiàn)。

3.專業(yè)專注。人力資源從業(yè)者由事務(wù)型轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)型，人力資源部門從成本屬性向價值屬性轉(zhuǎn)變。企業(yè)的核心要義是盈利，不管如何“講故事”，但最終衡量一個企業(yè)勝利與否的關(guān)鍵還是盈利力量。利潤的提升是營收增長和成本掌握的有機(jī)組合。要圍繞營收增長(企業(yè)核心技術(shù)、市場開拓、客戶關(guān)系管理、收購整合等)、成本掌握(流程再造、架構(gòu)重組、減員等)兩個主維度，供應(yīng)系統(tǒng)的、一攬子的專業(yè)解決方案。另一方面，圍繞產(chǎn)業(yè)鏈上下游或同業(yè)企業(yè)，開展管理詢問和專業(yè)關(guān)心，進(jìn)行有償管理輸出，實現(xiàn)共贏。

4.合作協(xié)同。人力資源管理由職能型轉(zhuǎn)向平臺型，給予直線經(jīng)理在組織優(yōu)化、人員使用、團(tuán)隊績效等人力資源管理角色與職責(zé)的同時，強(qiáng)化對直線經(jīng)理hr管理力量的輔導(dǎo)，讓成為hr高手的直線經(jīng)理為企業(yè)制造更多的價值。而由職能型轉(zhuǎn)向平臺型，意味著人力資源從業(yè)者需要放棄職能部門定位給予的管理權(quán)力，融入到業(yè)務(wù)單元或利潤中心中，這也成為了企業(yè)提升人力資源管理價值的勝利與否的關(guān)鍵因素之一。

5.員工支持。人力資源管理由管理型轉(zhuǎn)向服務(wù)型。我們常常講企業(yè)贏得客戶就意味著能夠贏得將來，人力資源管理也是如此。人力資源管理的服務(wù)客戶主要包括三個方面：外部產(chǎn)業(yè)上下游、內(nèi)部直線經(jīng)理以及企業(yè)員工。增加服務(wù)力量與質(zhì)量的核心是建立“一口對外、內(nèi)轉(zhuǎn)外不轉(zhuǎn)”的客戶服務(wù)流程，可以構(gòu)建實體的共享服務(wù)中心，也可以實行虛擬組織，依托統(tǒng)一的電話熱線或微信、等即時溝通軟件，為員工在勞動關(guān)系、制度政策、薪酬激勵等方面供應(yīng)詢問輔導(dǎo)，實行eap等手段為員工供應(yīng)共性化的人文關(guān)心，同時加強(qiáng)員工詢問信息分析討論，針對性地優(yōu)化、調(diào)整人力資源管理策略，最終促進(jìn)員工個體價值的實現(xiàn)。

人力工作個人述職報告篇2

我于20__年__月__日以詢問助理的身份進(jìn)公司，成為公司的一名一般員工。20__年__月__日被提升為行政與人事部見習(xí)經(jīng)理，__個月后被正式任命為行政與人事部經(jīng)理。從入職到現(xiàn)在，回顧將近一年的工作，有進(jìn)步也有不足，下面我從幾部分來對我的工作總結(jié)。

一、個人品德

在剛?cè)肼殨r，作為一名新員工，對公司的許多狀況都不了解，為了適應(yīng)新的工作環(huán)境，我以歸零的心態(tài)來接收這里的每一項工作，每一位同事，公司的每一個制度。為了盡快了解狀況，我搜集了許多公司的資料來學(xué)習(xí)，遇到不懂的或不清晰的地方，準(zhǔn)時向同事請教，這樣，我用最短的時間把握了公司的狀況，工作打下了基礎(chǔ)。由于我的努力和精彩的表現(xiàn)，在__月份被提升為行政與人事部見習(xí)經(jīng)理。

在任行政與人事部經(jīng)理期間，我兢兢業(yè)業(yè)，堅持原則，做好每一項工作。為人正直，原則性強(qiáng)，這也是從事人力資源工作必需具備的職業(yè)素養(yǎng)，行政人事部本身就是調(diào)整企業(yè)和員工利益的平衡杠桿，為人正直，正是確保了處理事務(wù)的公正、公正。例如：在做員工考勤考核時堅持考核制度，不因任何人的個人緣由而放寬條件;在組織召開會議，參與培訓(xùn)等方面嚴(yán)格遵守學(xué)院制度，以此作為標(biāo)桿，在員工行為不符合制度要求時，嚴(yán)格執(zhí)行制度所規(guī)定的行為，對其違規(guī)行為進(jìn)行懲罰。

二、管理思維

我觀賞__在___廣告宣揚里的一句話：每個人，都是一座山，世界上最難攀越的山其實是自已。努力向上，即便前進(jìn)一小步也有新高度。按我的理解，高度不同，視野就不同，思索問題的角度也不同，那么就要求自己站在領(lǐng)導(dǎo)的位置、公司的角度上去思索問題，把握全局觀念，只有這樣，我們供應(yīng)的方案和建議才是全面的、具有價值的;才能將工作當(dāng)做自己的事情來做，把公司利益、員工的利益放在首位，才能真正為領(lǐng)導(dǎo)分憂、減壓，為學(xué)員成長貢獻(xiàn)自己的微薄之力。

三、樂觀組織員工活動與員工培訓(xùn)

員工活動是放松緊急的工作狀態(tài)的有效調(diào)整劑，是增加團(tuán)隊分散力的途徑，員工培訓(xùn)是提升員工素養(yǎng)、統(tǒng)一熟悉、統(tǒng)一思想、統(tǒng)一行動的有效方法，因此在去年半年的工作中，多次組織員工活動與培訓(xùn)，例如組織員工籃球賽、跳繩競賽、執(zhí)行力培訓(xùn)、技能培訓(xùn)等項目，得到了員工的認(rèn)可。

四、行政的服務(wù)性工作

行政工作是項服務(wù)性工作，為各部門供應(yīng)良好的服務(wù)，協(xié)作各部門的工作，為每位員工建立家的溫馨，讓每位員工有歸屬感是我們義不容辭的責(zé)任。為此，我們首先從美化辦公環(huán)境做起，每周進(jìn)行衛(wèi)生評比，并張榜公布，表揚衛(wèi)生好的，批判衛(wèi)生差的，使每位員工都能熟悉到，辦公室就是我們的家。為過生日的員工慶祝生日也是建立企業(yè)文化的一部分，使員工感受到親人的關(guān)懷，家人的暖和。

五、獎懲有法

獎懲有法也是激勵員工的有效方法。對進(jìn)步明顯、貢獻(xiàn)突出的員工進(jìn)行精神和物質(zhì)上的嘉獎是對員工成果的認(rèn)可，也是激勵其他員工的有效方法。為此，我們評出了2022年的進(jìn)步獎、貢獻(xiàn)獎及優(yōu)秀員工，鼓舞真正優(yōu)秀的員工，為其他員工樹立榜樣。當(dāng)然，對于違反公司規(guī)定、未準(zhǔn)時完成工作、拿出結(jié)果的員工賜予相應(yīng)的懲處也是必不行少的，當(dāng)然，懲處不是目的，我們是既要讓員工熟悉到自己的錯誤，也鼓舞其能夠?qū)Ｐ淖屑?xì)工作，給每一項工作提交一分滿足的答卷。

在過去一年的工作中由于我的努力取得了很大的進(jìn)步，通過人事部工作總結(jié)，我找打工作方法和技巧，更好的執(zhí)行2022年人事工作。

人力工作個人述職報告篇3

自20__年9月份加入咱公司到我提筆寫述職應(yīng)經(jīng)過去了3個月，3個月來，我漸漸對咱公司的人員狀況、組織架構(gòu)、生產(chǎn)流程都有了大致的了解，對我所在的部門和崗位有了較深刻的熟悉，同時，依據(jù)公司的實際狀況間續(xù)開展了一系列的工作，現(xiàn)在請容許我把這一段時間以來的工作開展?fàn)顩r和心得體會向公司領(lǐng)導(dǎo)和各位同仁做一下簡要的述職和匯報：

一、人資部的基本職責(zé)

既然是述職，那我就先簡潔介紹一下人資部究竟是干啥的?人力資源是從人事管理演化進(jìn)化而來的，二者最根本的區(qū)分就是：人事管理，以事為中心，人只是做事的一種工具，也就是說在人事管理階段，人事作為“經(jīng)濟(jì)人”消失的，人的作用就是制造經(jīng)濟(jì)效益。在現(xiàn)階段，也即人力資源階段，是以人為中心，也就是大家耳熟能詳?shù)囊匀藶楸?，這里把人作為一種資源，而不是成原來對待。企業(yè)用人來制造經(jīng)濟(jì)效益的目的沒有轉(zhuǎn)變，而工作的中心卻是：怎樣才能讓人制造更多的經(jīng)濟(jì)效益，怎樣現(xiàn)通過一系列的管理手段提高員工的歸屬感、責(zé)任感、主動性和制造性。

現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得德魯克說：人力資源擁有其他資源如物資資源和財務(wù)資源所沒有的“協(xié)調(diào)、融合、推斷力量”“人對自己是否工作，肯定擁有完全的自主權(quán)利”，所以說現(xiàn)階段的人力資源把工作職責(zé)分為六大板塊：企業(yè)人員規(guī)劃、聘請與配臵、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬管理、勞動關(guān)系管理這六大板塊。簡潔一點說，也就是對員工的“選、用、育、留”各個階段的管理。下面我就從這四個階段結(jié)合我自己的工作來說明一下。

1、選人

也就是聘請和錄用。聘請，由用人部門提出申請，經(jīng)公司批準(zhǔn)，交人資部執(zhí)行。錄用，人資部通過對應(yīng)聘者簡歷的篩選，淘汰一部分;通過初次面試，再刪除一部分;最終通過復(fù)試留下來的人才可以進(jìn)入試用階段。復(fù)試，是人資部協(xié)作用人單位進(jìn)行的，或者由總經(jīng)理親自進(jìn)行復(fù)試。試用階段，人資部打算是否正式入職是依據(jù)用人部門的看法作出的。故，從提出聘請申請到打算是否正式入職，都是由用人部門參加的。

在我們公司過去的一段時間的實際狀況是，無論入職或辭職卻都是由人資部包辦的。從我來之后，間續(xù)入職的共7個人(其中6個外勤，1個銷售);離開公司的有4人(不算陳占)，其中兩人主動辭職，兩人被動離職(含恒泰1人)。這些人都沒有用人部門的參加，所以沈經(jīng)理老是對我說，給他派的人不合格。

因此，我制定了本部門的工作流程圖，并給各位部門負(fù)責(zé)人匯報了一遍，我盼望以后無論人員辭職還是入職，都根據(jù)肯定的流程和制度來辦。當(dāng)然在聘請時，我們部門有做的不到的地方，就是只通過對應(yīng)聘人員的穿著、形狀和談吐對應(yīng)聘人的職業(yè)素養(yǎng)做了簡潔的了解，沒有實行我一貫采納的心理測試，所以很難對一個人有較全面的把控，20__年我們會留意補(bǔ)全漏洞，同時留意從應(yīng)聘者的性格和力量方面甄選。

2、用人

這里是指對正式入職后的員工的支配使用和崗位調(diào)動。以前都是談怎么管人，但是隨著西方人力資源理論的入侵，同時在實踐中我們漸漸熟悉到，“管人”在很大程度上抑制了人的主觀能動性和仆人翁意識，降低了人的責(zé)任感和歸屬感，扼殺了人的“最具潛力、最可持續(xù)、最可制造更高價值”的特性，所以，現(xiàn)在說的是怎樣更好的去用人。

在一個成熟的管理者眼里：“除了有嚴(yán)峻道德缺陷的人外，沒有人是不行使用的”，盲人在我們眼中是一個殘疾人，但是在從前的柯達(dá)公司，卻用盲人造出了世界一流的膠卷。所以說，怎樣更好的用人?怎樣把人支配在合適的崗位上，怎樣讓人發(fā)揮自己最大的價值，是一個管理者的必修課之一。

對于hr來說，把人用好靠兩種機(jī)制：推動機(jī)制和牽引機(jī)制。一個好的hrm會以牽引機(jī)制為主、推動機(jī)制為輔，但詳細(xì)采納哪種機(jī)制，應(yīng)結(jié)合公司的實際管理狀況。所以，依據(jù)公司總經(jīng)理的要求，我起草了制度，方案引入績效工資。大家對績效工資可能會有抵觸，而實際上，績效工資可高可低，主要是依據(jù)個人的日常表現(xiàn)來定。舉例來說，當(dāng)人資部支配人動身的時候，有的人樂觀主動的協(xié)作，也有的人會推三阻四、甚至不去。那么引入績效之后，樂觀主動協(xié)作的人，績效工資就可能高，推三阻四的人績效就會低。所以績效考核的目的就是：獎勤罰懶、用優(yōu)淘劣，讓企業(yè)的雷鋒同志不吃虧。

3、育人

對應(yīng)六大模塊的培訓(xùn)和開發(fā)。有人不去做某件事，通常有兩個緣由：一個是不情愿干，另一個是不會干。對于其次種緣由，也就是對于情愿干，卻不會干的人，就涉及到了培訓(xùn)的問題。培訓(xùn)的內(nèi)容主要涉及到人的思想熟悉、職業(yè)素養(yǎng)、業(yè)務(wù)技能和專項力量這一塊，依據(jù)需求人的不同而培訓(xùn)的內(nèi)容也不相同。培訓(xùn)的方式，從大的方面來說分為外培和內(nèi)培，外培就是涉及到本公司以外的人參加進(jìn)來，這我們暫且不說。內(nèi)培分為人資部組織的講課、技術(shù)比武、師傅帶徒弟等方式，其中師傅帶徒弟，是內(nèi)培方式中公認(rèn)的最有效的方式之一。

從我進(jìn)入公司起一共組織了七場培訓(xùn)，這七場培訓(xùn)主要是面對職業(yè)素養(yǎng)方面的培訓(xùn)，是無差別的針對全部當(dāng)時在公司內(nèi)的人員進(jìn)行的。單從培訓(xùn)的結(jié)果來看效果并不好，由于少了培訓(xùn)考核這一流程，當(dāng)然這是我有意縮略的?？s略的緣由有二：

一是我本人初來咋到，不知道、不了解公司人員面對培訓(xùn)的狀況;

其次與我個人有關(guān)，我初次結(jié)識某個人或某些人時，我不會以貌取人，不會一見傾心，無論對方是什么身份我都會一視同仁、無差別的賜予對方敬重和足夠的重視，但是隨著了解的深化，我會依據(jù)你給我的反饋來調(diào)整我對你的方式和態(tài)度。

同樣對于培訓(xùn)也是這樣，雖然我知道培訓(xùn)應(yīng)依據(jù)不同的人來設(shè)臵不同的課程，雖然有些人根本沒必要讓他參與培訓(xùn)，但是我還是無差別對待了。作為一個hr，我覺的開頭時，每個人都應(yīng)當(dāng)公正的對待、無差別的對待，也就是說對企業(yè)的每一個員工，在開頭之初機(jī)會是均等的。

所以，20__年的培訓(xùn)，無論外培或內(nèi)培，培訓(xùn)之后要有相應(yīng)的總結(jié)和考核;同時也會分人進(jìn)行，我能給你預(yù)備向上走的臺階、卻不會再關(guān)心你抬腿。機(jī)會只有一次，抓住它你就有可能晉級升職，失去它你就可能原地踏步，甚至倒退，由于你不向前走，身邊的同事在努力的向前?！氨饶銉?yōu)秀的人比你還努力”你有什么理由不抓住每一次學(xué)習(xí)和轉(zhuǎn)變的機(jī)會。對于某些崗位的員工，我們會采納技術(shù)比武和師傅帶徒弟的方式來進(jìn)行，當(dāng)然這些都會有相應(yīng)的考核和獎懲。

同時，我想給各位負(fù)責(zé)人提個醒，培育出自己的接班人是考核負(fù)責(zé)人是否勝任的項目之一，也是一個稱職的負(fù)責(zé)人必需履行的責(zé)任。假如員工離開你就不敢開展工作、就不知怎樣工作，只能說明你還不太勝任。至于怎樣培育接班人、怎樣帶徒弟，里面的事項太多，但一個總的原則就是：“扶上馬，送一程，千萬不要自己騎”。

4、留人

這個階段涵蓋了薪酬和福利管理及勞動關(guān)系管理兩個大模塊，其實在我以往的工作經(jīng)受中，留人是最讓人無奈的一塊。由于一個人一旦仔細(xì)提出想辭職，一般都很難留下來，雖然我知道如此，但是假如一個人主動提出辭職，我一般都會加以挽留，由于招用一個新人的費用是留用一個老人的6倍，所以我總會把更多的經(jīng)受放在怎樣留人上。馬云說，一個員工想辭職，不外乎兩個緣由，1、心委屈了;2、工資沒有給到位。其實我很佩服馬主席說的這句話，因外我所經(jīng)辦的眾多的辭職案例中，絕大多數(shù)的辭職緣由我都可以歸結(jié)到這兩個緣由上。但是這對hr來說，從這兩個緣由入手，是不能解答怎樣留人的題目的，由于這兩個緣由涵蓋的范圍太廣了。

并不是全部的“心委屈了”，我們能知道緣由的，并不是全部的留人都是需要增加工資的。在日常實踐中，除了因身體緣由提出的辭職外，我們可以從感情、事業(yè)和待遇三個方面著手分析、解決，如此就可以留住絕大部分我們想要的員工。在20__年人資部想留的人，主要看兩個方面：

一是勇于負(fù)責(zé)任的人;

二是適合公司要求的人。

二、人資部的職責(zé)之規(guī)章制度的建設(shè)

規(guī)章制度制定的目的是為了保證公司的順當(dāng)進(jìn)展、是為了維護(hù)絕大多數(shù)人的共同利益。有句話說的好：“人多可以相互制造忙”，七嘴八舌、百人百性，怎樣才能把不同的人、不同的力道、不同的信念都化成一股合力，都朝向一個方向?在人數(shù)少的狀況下，可以依靠領(lǐng)導(dǎo)人的情感和個人魅力，但是一旦超過15個人就要失控，靠人管理，一般狀況下一個人能影響七八個人。一旦再多，再靠人管人，那領(lǐng)導(dǎo)人只會成為救火隊員，其實，即使領(lǐng)導(dǎo)每天忙著救火、問題也會此起彼伏、層出不窮。

不以法規(guī)不成方圓，這是一個放之四海而皆準(zhǔn)的公理，對公司的管理來說也是這樣，就似乎國有國法、家有家規(guī)一樣。公司想要健康穩(wěn)步進(jìn)展，就必需全部的人都共同努力，就必需有自己的法規(guī)，而公司的法規(guī)就是規(guī)章制度、就是工藝流程。從我來到公司一共整理并通過了和一些補(bǔ)充規(guī)定，這對于一個超過百人，集科研、生產(chǎn)加工、銷售、安裝和售后服務(wù)于一體的綜合性的公司來說，這些制度太少了，我以前所在的公司只做代銷和售后服務(wù)，制度的篇數(shù)比員工的人數(shù)都多，所以我們做到了魯西南第一。當(dāng)然，這并不是說規(guī)章制度越多越好，規(guī)章制度多了當(dāng)然能約束更多的不良行為，朝專業(yè)的方向進(jìn)展，但是假如多到?jīng)]有人監(jiān)管了，就不是一個好事了。對于現(xiàn)在的人資部的狀況來說，上述的幾篇制度除有超出外都沒有出人資部的掌握范圍。

有了好經(jīng)還要好和尚念，所以，公司需要更多的規(guī)章制度，公司需要更更多的制度監(jiān)管人，制度再多，沒有監(jiān)管、執(zhí)行就會打折扣，如此只會失去制度的權(quán)威性、成為笑話。所以，這就需要全部的部門負(fù)責(zé)人都各自負(fù)起責(zé)來，在公司大的規(guī)章制度框架內(nèi)依據(jù)本部門的實際狀況健全自己部門的制度和流程，約束好、用好自己所轄部門的人，并協(xié)作好其他兄弟部門的工作。

在20__年，人資部在詳細(xì)的工作中會漸漸加大各項制度的建設(shè)和監(jiān)督執(zhí)行力度，重點落實在執(zhí)行上，同時協(xié)作各部門做好各自部門的制度建設(shè)與落實工作。切實做到在制度上：獎勤罰懶、用優(yōu)淘劣;在執(zhí)行上：說了算、定了干;在分工上：千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人頭上有指標(biāo)。

人力工作個人述職報告篇4

在省分行x委的正確領(lǐng)導(dǎo)下，在各部門的大力支持協(xié)作下，圓滿完成上級交給的各項目標(biāo)任務(wù)?，F(xiàn)將本人年度工作履職、合規(guī)從業(yè)、廉潔自律與學(xué)習(xí)狀況報告如下，請予審議。

主要工作開展?fàn)顩r

全年圍繞“深植績效文化”、“提升培訓(xùn)質(zhì)效”、“推動人才進(jìn)展”、“建設(shè)信息平臺”和“深化創(chuàng)先爭優(yōu)”等“五個主題”，全面抓實崗位管理體系、績效管理體系、薪酬管理體系、教育培訓(xùn)體系建設(shè)，探究人力資源運營管理體系建設(shè)，抓好基層x建和部門自身建設(shè)，統(tǒng)籌資源規(guī)劃，合理配臵資源，員工薪酬待遇大幅提升，基礎(chǔ)管理不斷夯實。

(一)深化推動績效管理，大力深植績效文化。

從整體謀劃、工作推動、考核評價和管控指導(dǎo)、實踐創(chuàng)新等方面，落實了優(yōu)化績效管理體系、強(qiáng)化績效溝通執(zhí)行等任務(wù)要求。

一是加強(qiáng)績效管理整體謀劃。制定實施了，明確了深化績效管理的方向路徑，強(qiáng)化了績效管理組織保障。

二是加強(qiáng)績效管理工作考核評價。根據(jù)深植績效文化的要求，制定實施。按季、按年度量化考核，強(qiáng)化了績效管理目標(biāo)牽引、過程管理、程序掌握、流程驅(qū)動，促進(jìn)了各級機(jī)構(gòu)、部門績效管理工作的深化推動和全行績效管理水平的有效提升。組織實施了全省績效管理工作考核，并在年中工作會議上點評通報。

三是推動績效管理工作常態(tài)化運行。在充分溝通論證的基礎(chǔ)上，制定了，據(jù)此按季實施部門及員工績效預(yù)考核及績效溝通。扎實開展干部考核，過程管理進(jìn)一步強(qiáng)化。通過業(yè)績分析、視頻述職、網(wǎng)上測評等方式，組織完成了對14個二級分行班子、143名助理以上干部的20__年度考核、結(jié)果通報、專項表彰嘉獎。

四是加強(qiáng)全省績效管理工作的指導(dǎo)與管控。進(jìn)一步完善了領(lǐng)導(dǎo)班子與領(lǐng)導(dǎo)干部考核指標(biāo)體系，協(xié)作相關(guān)部門進(jìn)一步細(xì)化了網(wǎng)點員工、內(nèi)控合規(guī)經(jīng)理等重點崗位的績效管理方法及考核模板。

五是探究團(tuán)隊營銷績效考核模式。制定下發(fā)，實現(xiàn)了團(tuán)隊考核與部門績效考核、員工績效考核的有效對接，初步形成了“機(jī)構(gòu)—部門—團(tuán)隊—員工”為主軸的績效考核整體框架。

(二)提升教育培訓(xùn)質(zhì)效，增加長遠(yuǎn)進(jìn)展后勁。

一是創(chuàng)新進(jìn)展培訓(xùn)機(jī)制，健全完善培訓(xùn)體系。創(chuàng)新搭建“123456”的教育培訓(xùn)工作框架：

“1”就是“內(nèi)部培訓(xùn)基地+高校、外部專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)”一體兩翼的辦學(xué)格局;

“2”就是分別配套教育培訓(xùn)工作考核方法和員工培訓(xùn)積分管理方法，實施對機(jī)構(gòu)和對個人兩方面的培訓(xùn)考核;

“3”就是狠抓各級行的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任、各級行培訓(xùn)主管部門的規(guī)范管理監(jiān)督檢查責(zé)任和各培訓(xùn)組織實施部門的歸口管理直接經(jīng)辦責(zé)任等三個層次的責(zé)任機(jī)制落實;

“4”就是立足需求調(diào)查、課程管理、師資管理、培訓(xùn)激勵等四個維度，實施項目管理機(jī)制，提升培訓(xùn)的針對性、資源集約性、實效性和參訓(xùn)的主動性;

“5”就是開展“優(yōu)秀培訓(xùn)項目”、“優(yōu)秀內(nèi)訓(xùn)師”、“優(yōu)秀輔導(dǎo)員”、“優(yōu)秀學(xué)問型員工”和“優(yōu)秀學(xué)習(xí)型組織”等“五優(yōu)評比”，激發(fā)培訓(xùn)動力;

“6”就是對接總行的精英方案、頭雁方案、尖兵方案、春暉方案等，重點實施管理類人員、后備干部和專業(yè)儲備人才、專業(yè)序列崗位骨干、八大序列崗位專業(yè)人員、優(yōu)秀員工嘉獎培訓(xùn)、內(nèi)訓(xùn)師和培訓(xùn)管理者培訓(xùn)等“六大重點培訓(xùn)方案”。我行的教育培訓(xùn)工作創(chuàng)新、學(xué)習(xí)型組織建設(shè)有關(guān)材料被推介至中組部并送閱中央領(lǐng)導(dǎo)，總行特地致電慶賀。

二是注意提升培訓(xùn)質(zhì)效，狠抓落實培訓(xùn)項目。

20__年，省分行專業(yè)類項目共計支配79個98期，對管理類人員，支配6個項目11個班期。與中央財經(jīng)高校、廈門高校、湖南高校、湖南師范高校、專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)合作，培訓(xùn)處級干部、支行副職、網(wǎng)點負(fù)責(zé)人和中年員工。開展了績效、薪酬、企業(yè)年金等改革機(jī)制宣講培訓(xùn)、信息化建設(shè)培訓(xùn)、金融理財師培訓(xùn)、省級分行內(nèi)訓(xùn)師培訓(xùn)、組織人事與x建工作培訓(xùn)等項目。落實總行組織的各類管理人員高校培訓(xùn)、境外培訓(xùn)項目，如20__年領(lǐng)導(dǎo)人員自主選學(xué)項目，二級分行行長領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型、高端對公客戶拓展與維護(hù)專題培訓(xùn)班，總行x校20__年副處級干部進(jìn)修班，城區(qū)支行行長領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型、高端對公客戶拓展與維護(hù)專題培訓(xùn)班，城區(qū)支行行長風(fēng)險與合規(guī)管理高校專題培訓(xùn)班、12期縣域優(yōu)秀中年員工總行示范性培訓(xùn)班等。此外還連續(xù)做好培訓(xùn)援疆工作，選派4名同志進(jìn)疆開展培訓(xùn)救濟(jì)工作。抓好了網(wǎng)絡(luò)教育、資格考試和專技職稱管理工作。在培訓(xùn)積分考核的推動下，加大了教育培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)平臺建設(shè)與推廣使用力度，網(wǎng)絡(luò)學(xué)院學(xué)習(xí)教育等成果初步顯現(xiàn)。

(三)推動人才培育進(jìn)展，激發(fā)干部員工活力。

一是總量規(guī)劃掌握，抓有用工方案管理。開展基層營業(yè)網(wǎng)點人力資源調(diào)研，針對性制定人員聘請方案，發(fā)文規(guī)范加強(qiáng)基層營業(yè)網(wǎng)點人員配臵與管理，針對將來5—10年退休潮的來臨，樹立通盤考慮、提前儲備的指導(dǎo)思想，研擬了用工總量與聘請五年規(guī)劃。樹立成本效益理念，研擬了二級分行用工方案管理初步看法，合理配臵二級分行用工方案。

二是合理有序流淌，提升聘請選人質(zhì)效。討論制定了，細(xì)心組織省行本部崗位選聘，分四個階段、歷時20余天組織完成了省分行本部崗位選聘(輪換)工作，總體反響良好。共118人實現(xiàn)崗位流淌，占本部員工的三分之一。優(yōu)化了崗位配臵，員工崗位意識、隊伍活力進(jìn)一步加強(qiáng)。堅持“早啟動”、“嚴(yán)組織”、“細(xì)操作”，落實了四項聘請方案：20__年校內(nèi)聘請300人方案、高校生村官聘請40人方案、業(yè)務(wù)崗位派遣工聘請合同制柜員方案、20__年校內(nèi)聘請方案(完成筆試面試環(huán)節(jié))。

三是優(yōu)化班子結(jié)構(gòu)，抓好支行班子建設(shè)。分步對相關(guān)二級分行班子及省分行部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行了適當(dāng)調(diào)整和補(bǔ)充，干部調(diào)整平穩(wěn)、順當(dāng)、有序，嚴(yán)格落實了干部溝通輪崗制度，班子搭配進(jìn)一步優(yōu)化，班子合力進(jìn)一步增加。制定下發(fā)了。就一級支行領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)的意義、目標(biāo)、要求等進(jìn)行了系統(tǒng)性闡述，并在加強(qiáng)學(xué)習(xí)培訓(xùn)、抓好班子選配、完善考評體系，規(guī)范工作制度、加大激勵約束、加強(qiáng)監(jiān)督管理、落實“一崗雙責(zé)”等七個方面明確了三十條詳細(xì)措施，加強(qiáng)了省分行對一級支行的穿透式管理和集中管控。一以貫之地抓好了“四項制度”等干部監(jiān)督有關(guān)制度的落實。

四是和諧勞動關(guān)系，規(guī)范員工行為管理。制定了員工管理指導(dǎo)看法，推動勞動關(guān)系管理案例的撰寫工作，(其中2個案例入編總行)，指導(dǎo)全行勞動關(guān)系管理依法合規(guī)開展，加強(qiáng)對非在崗人員返聘現(xiàn)象的治理，有效開展信訪維穩(wěn)工作。制定下發(fā)了，建立健全教育、制度、監(jiān)督并重的全流程、多維度的員工行為管理體系，形成了齊抓共管、上下聯(lián)動的員工行為管理工作格局。結(jié)合案件風(fēng)險排查，在全省范圍內(nèi)組織了2次大規(guī)模員工行為排查活動，掩蓋了全省各級機(jī)構(gòu)的全體員工，有效查找了問題，規(guī)避了可能問題，發(fā)揮了震懾作用。

五是分層分類培育，完善干部進(jìn)退渠道。推動建立支行正職、副職后備干部人才庫，加大了對處級、科級后備干部的培育熬煉使用，加強(qiáng)了對后備干部隊伍的日常管理，準(zhǔn)時把握了后備干部的培訓(xùn)、輪崗、使用狀況;擇優(yōu)選派處、科級干部到發(fā)達(dá)地區(qū)行掛職溝通;加強(qiáng)基層行后備干部、市場營銷、風(fēng)險管理等各類人才隊伍建設(shè)討論;明確有關(guān)管理規(guī)定，對到齡退出符合條件的處、科級干部實施調(diào)研員監(jiān)督。

人力工作個人述職報告篇5

許多人都指出，在當(dāng)今這個競爭激烈的市場上，企業(yè)必需通過制定并實施戰(zhàn)略規(guī)劃來謀求生存并進(jìn)一步爭取富強(qiáng)和進(jìn)展。戰(zhàn)略是一個過程，它的有效實施離不開戰(zhàn)略高度的人力資源管理。

隨著人力資源專業(yè)的進(jìn)展與成熟，人力資源工作的使命不斷得到了提升，人力資源不再是傳統(tǒng)意義上的單純的人事管理，已逐步上升到了戰(zhàn)略的高度，與企業(yè)的生存進(jìn)展親密相關(guān)。縱觀全球，在將來的進(jìn)展中，競爭的全球化挑戰(zhàn)、滿意利益相關(guān)群體的需要以及高績效工作系統(tǒng)的挑戰(zhàn)這三大方面的競爭挑戰(zhàn)將會提高人力資源管理的實踐性，人力資源職能沿事務(wù)中心__卓越績效中心__公司業(yè)務(wù)伙伴逐步轉(zhuǎn)化，由此對人力資源工提出了更高的要求。我們從人力資源勝任者模型可以看出人力資源戰(zhàn)略伙伴、職能專家、員工支持者、變革提倡者等新的角色。

在整個企業(yè)戰(zhàn)略的形成過程中，人力資源專家開頭參加戰(zhàn)略的制定與實施，人力資源職能與戰(zhàn)略規(guī)劃職能不再是單純的行政聯(lián)系，而是逐步由行政管理聯(lián)系經(jīng)單向聯(lián)系、雙向聯(lián)系向綜合聯(lián)系演繹。更準(zhǔn)確的說，人力資源職能在戰(zhàn)略的形成與戰(zhàn)略的執(zhí)行兩方面都得到了體現(xiàn)。

在戰(zhàn)略的形成階段，戰(zhàn)略規(guī)劃的群體需要通過確定企業(yè)的使用和目標(biāo)，通過分析企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會和威逼以及企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)劣勢打算企業(yè)的戰(zhàn)略，人力資源對戰(zhàn)略形成的影響主要是通過對戰(zhàn)略選擇的限制來實現(xiàn)。人力資源對戰(zhàn)略形成的影響要么是通過對戰(zhàn)略選擇的限制來實現(xiàn)，要么是迫使高層管理者們?nèi)タ紤]企業(yè)應(yīng)當(dāng)怎樣以及以何種代價去獵取或者開發(fā)勝利地實現(xiàn)某種戰(zhàn)略所必需的人力資源。

我們知道，戰(zhàn)略執(zhí)行勝利的與否主要取決于五個重要的變量：組織結(jié)構(gòu)、工作任務(wù)設(shè)計、人員甄選、培訓(xùn)與開發(fā)、酬勞系統(tǒng)、信息及信息系統(tǒng)的類型。可以看出，變量中工作任務(wù)設(shè)計、人員甄選、培訓(xùn)與開發(fā)、酬勞系統(tǒng)都是人力資源的重要職能。也就是說，要想勝利的實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，人力資源在戰(zhàn)略的執(zhí)行中一方面要確保戰(zhàn)略規(guī)劃所需要的不同層次、不同技能的員工，另一方面還要建立起掌握系統(tǒng)，確保這些員工所實行的行為方式有利于推動企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中所確定的目標(biāo)的實現(xiàn)，即通過資源管理的實踐來完成。

作為人力資源工作人員，要想成為企業(yè)真正的戰(zhàn)略伙伴，必需作到以下幾點：一是具備了解企業(yè)經(jīng)營，知道企業(yè)財務(wù)力量，能夠計算每一種人力資源決策成本和收益及其可能產(chǎn)生的貨幣影響的經(jīng)營力量;二是具備人力資源管理實踐的專業(yè)和技術(shù)力量，如績效管理、薪酬管理、人員開發(fā)與培訓(xùn)等;三是具備診斷問題，實施組織變革以及進(jìn)行結(jié)果評判等方面超群的變革過程管理更重要的是具備能綜合利用上述三方面的力量以增加企業(yè)價值。

為了理解人力資源與戰(zhàn)略結(jié)合的意義，戰(zhàn)略性人力資源工具以及麥肯錫的7s模型可能會給我們供應(yīng)肯定的關(guān)心。

人力工作個人述職報告篇6

不知不覺間來公司已整整一年了，在領(lǐng)導(dǎo)和四周同事的關(guān)心下，我慢慢熟識了公司，慢慢進(jìn)入自己的角色，開頭了自己喜愛的人力資源職業(yè)新的生涯。短暫的一年里雖沒有在很多方面有所建樹，但對于自己這一年的工作是深有體會，下面是我入職以來工作的總結(jié)。

一、社保公積金方面

由于以前沒怎么接觸過社保公積金，剛開頭干起來的確有些吃力，從開頭不懂什么叫公積金商定提取、一般提取，到現(xiàn)在不僅熟識把握，而且勝利為公司兩名員工辦理了購房公積金的提取。期間，也總結(jié)了不憐憫況住房公積金的提取應(yīng)當(dāng)留意哪些事項，怎樣才能順當(dāng)提取公積金等。

人力工作繁瑣，社保公積金模塊更是瑣碎，它不僅需要你仔細(xì)認(rèn)真，更需要你有劇烈的責(zé)任心和很強(qiáng)的服務(wù)意識，要定期的為公司員工繳納各種保險和公積金，由于這些都是跟員工切身利益相關(guān)的。同時，也要時刻關(guān)注國家在這方面的政策，并不定時地對這些政策的更改更新實行相關(guān)措施。例如，公積金基數(shù)的調(diào)整，外部農(nóng)村勞動力生育險的繳納等等。近期，已勝利查閱了公司員工保險繳納狀況，并準(zhǔn)備為新轉(zhuǎn)正的員工準(zhǔn)時把各種保險給補(bǔ)繳上。

二、新員工聘請與選拔方面

對于人力的聘請這個模塊自己應(yīng)當(dāng)還是比較熟識比較擅長的，做起來入手也很快，由于究竟以前是做這個模塊工作的。但同時，同以前聘請工作又有些不同，在以前，無論是去學(xué)校聘請還是應(yīng)聘者主動找上門應(yīng)聘，單位都處于上風(fēng)，不怕招不到合適的員工。

現(xiàn)在狀況卻大大不同，現(xiàn)在的單位不再是簡潔的生產(chǎn)型企業(yè)，聘請不再那么簡潔粗放式，而且地處于____，聘請方式變了，簡潔的粗放式漸漸由網(wǎng)絡(luò)聘請所取代，同時應(yīng)聘者選擇的機(jī)會更多，所以人員流淌也更大。這不得不給聘請人員帶來巨大的挑戰(zhàn)，怎樣用最少的成本和最快捷的方式為公司招到合適的員工成為人力的一大挑戰(zhàn)。

人力的工作不僅僅是這兩方面的工作，還有績效考核、人員培訓(xùn)、薪酬福利等方面的工作許多內(nèi)容都是需要人事人員來做的。對于以上那些方面也是自己今后想努力的方向，自己今后開展的工作也會朝那些方面進(jìn)展，由于發(fā)覺，公司這幾方面做的不是很完善，所以也需要自己不斷努力，在自己盡快熟識公司各個方面后，盡快把其他幾個方面完善起來，爭取把人力各個方面工作做好。

三、今后工作規(guī)劃

1、培訓(xùn)方面

之所以把培訓(xùn)放在首位，是發(fā)覺公司在培訓(xùn)方面有很多需要改善的地方，沒有系統(tǒng)的培訓(xùn)體系和制度建設(shè)。所以自己今后會建立健全的培訓(xùn)體系并形成制度包括對新員工的入職教育培訓(xùn)、部門級培訓(xùn)，專業(yè)培訓(xùn);對于老員工的培訓(xùn)有不定期的銷售技巧培訓(xùn)，職業(yè)生涯培訓(xùn)等。同時，從公司內(nèi)部選拔培訓(xùn)師，選拔一批內(nèi)部優(yōu)秀人員作為公司講師，來為公司員工培訓(xùn)。這些東西一旦建立起來，形成公司的規(guī)章制度長期實行下去。外部講師的聘請公司要進(jìn)展，就不得不走向外面世界，多了解外面，讓員工多充實下學(xué)問。要在一年間定期組織一到兩次的培訓(xùn)，人力部門開發(fā)一些課件，對員工進(jìn)行定期的培訓(xùn)。

2、績效考核方面

知道公司銷售助理是分為五個等級，建立等級工資制，但是感覺這有些單一，不足以全方位考核員工，等級工資制對員工的激勵不夠，我想在征得領(lǐng)導(dǎo)同意的狀況下，建立另一種績效考核制度，由每個部門的主管來考核自己的員工，依據(jù)手下員工的多少來進(jìn)行比例的劃分，分為四個等級，讓主管依據(jù)員工每個月的表現(xiàn)分別評等級。以此類推，相應(yīng)主管由部門經(jīng)理進(jìn)行考核。這樣能激勵表現(xiàn)更突出的員工，同時也鞭策那些工作起色不大之人。公司不鼓舞員工請假，為了激勵員工，應(yīng)當(dāng)設(shè)有每個月的全勤獎，以表揚那些月度內(nèi)沒有請過假的人，同時，也把這個作為年度評優(yōu)考核的一個重要依據(jù)。

為員工謀利，為企業(yè)分憂，也將是我們?nèi)肆ぷ鞯姆较?，平衡好企業(yè)與員工之間的關(guān)系是對人力工作的挑戰(zhàn)。公司的進(jìn)展壯大得益于主生產(chǎn)銷售部門的不斷進(jìn)步，同時，職能管理部門也相應(yīng)應(yīng)當(dāng)?shù)玫街匾暫吞岣?，由于，光有生產(chǎn)和銷售，沒有足夠的管理力量，公司只能永久停留在局限水平。盼望人事部門得到領(lǐng)導(dǎo)的重視，來大力推行各項管理職能。我將不遺余力地為之而努力和奮斗。

人力工作個人述職報告篇7

1、工作業(yè)績

1.1總體狀況概述

依據(jù)工廠的年度重點工作和20年度人力資源部工作方案，特殊是圍圍著莘莊新型中速機(jī)生產(chǎn)基地啟用各項工作的需要，仔細(xì)履行部門工作職責(zé)，加強(qiáng)人力資源基礎(chǔ)管理，在薪酬福利、績效管理、聘請管理和人員配置、培訓(xùn)管理與人力資源開發(fā)、干部管理以及各類勞動關(guān)系處理等方面做了大量細(xì)致的工作并完成了年度工作方案。

1.2薪酬福利管理

(1)為加強(qiáng)工廠的薪酬管理，通過對我廠原有工資結(jié)構(gòu)的分析，3月份完成了對我廠員工工資結(jié)構(gòu)及發(fā)放模式的規(guī)范工作。詳細(xì)是按工時制和非工時制分別確定了員工基本工資的構(gòu)成、崗位績效工資的確定方法、月工資收入的構(gòu)成及工資的結(jié)算方法，為逐步建立以績效為導(dǎo)向的薪酬管理體系打下了良好的基礎(chǔ)。

(2)對原有中層干部績效考核和薪酬發(fā)放方法進(jìn)行分析后，經(jīng)廠領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，調(diào)整了中層干部的薪酬發(fā)放方式，確定了月工資發(fā)放原則及績效考核方式，提高了中層干部的月工資的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。

(3)完成了投資實業(yè)公司職工工資的歸口管理工作;依據(jù)20年國企平均工資的數(shù)據(jù)采集，適時調(diào)整了在職軍轉(zhuǎn)干部的生活費;完成了工廠在崗職工、離崗職工、返聘職工的工資總額的統(tǒng)計、匯總工作。

(4)負(fù)責(zé)每月在冊在崗、離崗、返聘員工的工資發(fā)放與統(tǒng)計，監(jiān)控特別狀況;適時調(diào)整了部分職工的月工資水平，進(jìn)一步增加工資結(jié)構(gòu)的合理性。

1.3績效管理

(1)組織并實施了干部、員工的績效考核工作，有關(guān)部室按上、下半年進(jìn)行了兩次，并依據(jù)考核結(jié)果發(fā)放績效工資，為進(jìn)一步加強(qiáng)人力資源管理打下了良好的基礎(chǔ)。

(2)按上、下半年完成了有關(guān)部門經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的考核計算工作，并編制了考核報告。

1.4聘請管理和人員配置

(1)依據(jù)我廠組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和工作需要，完成了新組建的質(zhì)量管理部主任的競聘和聘任工作;完成了上海齊耀發(fā)動機(jī)公司財務(wù)部經(jīng)理的聘請和錄用工作。

(2)依據(jù)莘莊生產(chǎn)基地啟用的需要，加大高層次人才的聘請力度，為技術(shù)進(jìn)展部聘請了2名高層次人才，1名應(yīng)屆討論生;

(3)為加強(qiáng)用工管理，有效降低人力成本，進(jìn)一步規(guī)范了我廠返聘、外聘的工作原則、聘用條件和程序，并按崗位性質(zhì)不同確定了聘用待遇。經(jīng)過整理統(tǒng)計，20年第一季度確定返聘人員共40人，比20年初削減39人，同比削減49.37%。

(4)依據(jù)聘請方案及工廠實際狀況，完成了應(yīng)屆大中專畢業(yè)生26人的聘請工作，其中本科生2名，大專生9名，中專生13名，于7月2日報到、培訓(xùn)后進(jìn)入相關(guān)崗位實習(xí)，有專人帶教。