意愿行動結果過程戰(zhàn)略目標使命與價值表象：是否愿意投入—個人：敬業(yè)/責任心/主動性等—組織：協(xié)作/配合/響應/團隊—業(yè)務：適應/創(chuàng)新深層：是否為適合的人—素質(zhì)模型：動機/形象。。。表象：是否有能力—個人：能力—組織：角色履行—業(yè)務：目標理解深層：是否勝任或人/崗匹配—任職資格標準：知識/經(jīng)驗/技能表象：是否正確行動—個人：錨定目標與效率行動—組織：一體化行動—業(yè)務：流程與規(guī)范深層：正確做事—最佳實踐模式表象：是否有正確結果—個人：目標達成—組織：價值與貢獻—業(yè)務：創(chuàng)新與發(fā)展深層：做正確的事—KPI：戰(zhàn)略目標實現(xiàn)本性的人崗位的人實踐的人績效的人WillingnessActionProcessResult選聘與激勵評價與培訓診斷與輔導目標確定與分解/落實一、績效是怎樣產(chǎn)生的第1頁/共112頁第一頁，共113頁。價值牽引力使命感、文化、薪酬獎勵、發(fā)展紀律與約束力制度、規(guī)范、懲罰與末尾淘汰員工自我驅(qū)動力職責、任務與目標結果與約定戰(zhàn)略與組織高績效達成管理者培訓與開發(fā)反饋與指導流程與協(xié)調(diào)團隊合作有效流程再造想干事，能干事、干了事、干成事二、高績效是組織系統(tǒng)作用的結果第2頁/共112頁第二頁，共113頁。三、有效績效管理的關鍵1、員工——職業(yè)化提升2、管理者行為與習慣的培養(yǎng)3、績效文化的培育4、績效指標/目標設計5、有效的績效考核6、結果的管理第3頁/共112頁第三頁，共113頁。中國文化影響下先天職業(yè)素質(zhì)缺乏1）行為模式的改變第4頁/共112頁第四頁，共113頁。2）轉變思維模式——聚焦價值與需求首要的就是認識環(huán)境突變約瑟夫：體驗經(jīng)濟咖啡豆咖啡豆與咖啡1美元/磅咖啡/一般咖啡店

5-25美分/杯咖啡/品牌咖啡店2-10美元/杯咖啡/五星級酒店5-25美元/杯產(chǎn)品商品服務體驗積極有效反應價值創(chuàng)造工作模式創(chuàng)新產(chǎn)品形態(tài)創(chuàng)新人的轉型業(yè)務提供物產(chǎn)品商品服務體驗經(jīng)濟功能采掘提煉制造/交易支持功能整合關鍵屬性自然的標準化的滿足使用的情感的賣方貿(mào)易商制造商提供者展示者買方市場用戶客戶客人需求要素特點/功能特色利益突出感受基于價值管理創(chuàng)意、思想和發(fā)現(xiàn)，正在以不可思議的速度不斷噴涌，以驚人的方式推動世界日新月異IBM的價值創(chuàng)造：1、幫助客戶把說不同話的軟件和硬件整合2、幫助客戶進行企業(yè)流程再造，如ERP、SCM3、替客戶建構基礎信息架構，如建機房或企業(yè)備員系統(tǒng)凸顯差異化，過去用“量”的概念賣硬件，只能比價格，現(xiàn)在用“服務”來賣，突出IBM的價值第5頁/共112頁第五頁，共113頁。誰能把小車推走？誰能改變系統(tǒng)？In-outOut-in視野決定思路/邏輯思路/邏輯決定方法方法決定出路/未來郭士納：從書桌上了望世界是危險的危害：——喪失機會——陷入危機——價值點無法聚焦如果我們想站在小車里面推小車,那將是不可想象或者是異想天開的.這就是說,要改變某系統(tǒng)的狀態(tài),站在系統(tǒng)之內(nèi)是不行的.2）思維模式轉變——聚焦價值與需要（續(xù)）以自己的角度和立場看問題：本位的自我為中心的利己的以顧客的角度和立場看問題：換位的以客戶的立場工作或提供服務：調(diào)查需要/理解需要/讓客戶對服務行為滿意/讓客戶參與并創(chuàng)新提供有效問題解決利它的：針對需求個性化服務第6頁/共112頁第六頁，共113頁。3）思想意識與原則轉型管理思想與原則轉型每一項工作都是重要而關鍵的

-承受一定的風險，做到與眾不同只有創(chuàng)造價值才會得到回報創(chuàng)造的價值越多，與其他人相比越

具有競爭力，我就越重要勇于面對困難和問題并予以解決明天將會不一樣。不斷學習，勇于

迎接挑戰(zhàn)是非常重要的。第7頁/共112頁第七頁，共113頁。三、有效績效管理的關鍵1、員工——職業(yè)化提升2、管理者行為與習慣的培養(yǎng)3、績效文化的培育4、績效指標/目標設計5、有效的績效考核6、結果的管理第8頁/共112頁第八頁，共113頁?？焖俜磻阂粋€管理者的苦惱：對下屬/相關協(xié)調(diào)關系人提出許多工作的要求，說了十件，但往往出現(xiàn)偏離，或衰減，或走樣，您認為原因是什么呢？請?zhí)岢鰡栴}解決的思路。人都有避重就輕趨向前因與后果管理是否認識到必要性是否在其責任范圍內(nèi)是否值得做是否有精力或能力管理者有效工作在于充分溝通為什么？做什么？怎樣做？1）有效管理是一個習慣寫下來的作用：-理清思路，問題更清楚-寫的過程變的理智-便于督導-便于總結和考核-便于共享和保存-經(jīng)驗積累-比聽更容易節(jié)省時間。。。。。。說和做是兩個概念第9頁/共112頁第九頁，共113頁。米盧的領導之道

帶領中國足球隊一舉沖向世界杯的國家隊主教練米盧被稱為“神奇教練”。他的神奇不僅在于他的足球教練技術的高明，更重要的是對球員管理水平的高明。他的成功主要是用人的成功和對敬業(yè)精神的追求。競爭上崗：預備人員只有達到一定的量級才可能產(chǎn)生真正的競爭氣氛。米盧列出的賽前集訓名單總是最大的，超過任何中國教練的預期。而且，其中有許多陌生的面孔，許多似乎理所當然的人也可能榜上無名?？此评硭斎粦撋蠄龅娜巳菀昨湴粒岳媳?，不敬業(yè)，所以讓部分這樣的人下崗，可以起到殺機儆猴的作用。讓“老人”也有危機感，不敢松懈。米盧還不斷增加新面孔，給“新手”以鼓勵和機會，讓他們不斷看到希望，不斷進取。在十強賽期間，米盧讓所有的人都明白：任何人都有可能落選，任何人都可能上場，讓所有的人都有表現(xiàn)機會。讓所有的人都心服口服，從而達到隊伍的團結。米盧挖掘出一大批足球新星，隊員沒有主力和替補的說法，個人服從球隊整體戰(zhàn)術的需要，沒有不可替代的人物。形成了良性的心態(tài)循環(huán)，創(chuàng)造了有序競爭的氛圍。營造公平的競爭氛圍團隊的競爭與合作抓大放小為了實現(xiàn)大目標，在一些小問題上可以適當妥協(xié)，化解矛盾，減少阻力，形成合力。例如對于來自各種報紙的說三道四，米盧以不懂中文為理由，根本不理睬。第10頁/共112頁第十頁，共113頁。米盧的領導之道攻心為上態(tài)度決定一切Ss用人之長MBTE-個人激勵米盧知道，態(tài)度好不能決定一切，但是，態(tài)度不好能決定一切。郝海東以前態(tài)度不好，不認真就不用，最后自己反省了問題，再給他機會，結果表現(xiàn)很好。用人所長，委以重任，對方必然誓死效忠。與卡塔爾的客場比賽：卡塔爾速度和技術都很好，前鋒的沖擊力很強。米盧能夠力排眾議，啟用了兩個速度優(yōu)勢明顯的人物，讓他們做前鋒首先讓對方疲于奔命，然后再用精確攻擊型選手來真正達到進球的目標。米盧還是一位教育家和心理學家，他想方設法把自己的想法、戰(zhàn)略灌輸?shù)矫總€球員心中，讓他們自己去體會，并滲透到行動中去。他特別重視隊員的心理調(diào)節(jié)，在戰(zhàn)斗之前把隊員的精神調(diào)到最佳狀態(tài)，充滿自信的參與比賽。第11頁/共112頁第十一頁，共113頁。三、有效績效管理的關鍵1、員工——職業(yè)化提升2、管理者行為與習慣的培養(yǎng)3、績效文化的培育4、績效指標/目標設計5、有效的績效考核6、結果的管理第12頁/共112頁第十二頁，共113頁。5、預防和根治“大企業(yè)病”“中年危機”：——好象有戰(zhàn)略，但面對已經(jīng)飽和的市場或有較高的市場份額，沒有更大發(fā)展空間，從經(jīng)營者到一般員工經(jīng)常有一種“無計可施”的感覺——內(nèi)部拉幫結派，內(nèi)耗嚴重或員工提升很慢，企業(yè)整體漸漸失去生機——固守已有不愿冒險或意志消沉——試圖開拓新領域而慘遭失敗，省悟過來，經(jīng)營業(yè)績嚴重惡化第13頁/共112頁第十三頁，共113頁。有七個人曾經(jīng)住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不夠的。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權就會產(chǎn)生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙障氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，但他們常?；ハ喙?，扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。同樣是七個人，不同的分配制度，就會有不同的風氣。所以一個單位如果有不好的工作習氣，一定是機制問題，一定是沒有完全公平公正公開，沒有嚴格的獎勤罰懶。如何制訂這樣一個制度，是每個領導需要考慮的問題。第14頁/共112頁第十四頁，共113頁。企業(yè)因“責權和標準”不明而自毀長城組織沉溺于“不求上進”的文化——每個人都表現(xiàn)的“特想干事”而很難真正干事，干了比不干更糟——“推委”成為人們的習慣：目標達不成：非我責任。銷售業(yè)績不佳，由于產(chǎn)品品質(zhì)不好。。。懲罰代替一切：人們不計代價避免犯錯，一不小心出錯，則迅速掩蓋組織沉湎于“麻木不仁”的氛圍——嘔心瀝血完成一份建議書，提交后石沉大?！藗兠髦嫦嗳绾危墒菂s隱忍不發(fā)組織處于“混沌無序”的狀態(tài)——目標/績效無法落地，形同虛設——人員選、用、育、留，全憑主觀臆斷——表現(xiàn)卓越與表現(xiàn)平平者績效獎金差不了多少基本認識第15頁/共112頁第十五頁，共113頁。組織經(jīng)常處于承擔過多責任和逃避責任的循環(huán)圈承擔過多責任逃避責任承擔起爭取成功的全部責任即使明知無望也要努力抗爭/忽視警告信號陷入麻煩無法擺脫轉移責任，專注他人而不是自己的責任盡量少承擔起爭取成功的全部責任感到權力被剝奪或脆弱基本認識第16頁/共112頁第十六頁，共113頁。之一：建立承諾責權是一份個人的承諾與誓言

——你的責權就是你自己向組織和組織中與你關聯(lián)的成員就達成特定成果所做承諾和應盡的義務

——責權制要求每個人“各司其責”：將自己立足于一個影響圈的中心并愿意按正本清源盡力向外擴張，以尋求最優(yōu)化的成果——不言而喻，將權力授予不重視結果或茫然不知自己應達成什么結果的人，是很幼稚的做法解決之道第17頁/共112頁第十七頁，共113頁。之二：以責任結果為導向責權是結果與行為的集合，對結果負責意味著僅有行為是不夠的

——我們需要對做之事與為什么做建立正確的認知：正確做事與做正確的事是同時的要求

——忙的人仰馬翻并不夠，每一個職責/活動都需要獲得正確的結果消防員：最終完成救火/救人/救物

“執(zhí)行財務核查”：防止或找到財務漏洞

“執(zhí)行培訓”：提高組織效益解決之道第18頁/共112頁第十八頁，共113頁。之三：強調(diào)個人的責任能動性履行責權需要個人判斷和決策空間

——如果老板叫你無論如何必須照章行事，那么組織充其量只是要求你對活動負責。所以授權與責權必須共存——你實際做的應該遠多于按規(guī)定必須做的事：追求有效結果過程中隨機應變，發(fā)揮神通，對完成結果的邊界事情負責解決之道第19頁/共112頁第十九頁，共113頁。之四：強調(diào)責任獨立性責權不可分攤或預設條件

——切割每個人的權責，剔除權責重疊之處，你不但建立了角色的清晰度，而且是互依性、支持需要、個人對結果應負的責任，也都獲得共識和許諾

——責權是無條件的，無論控制度、不管錯在何人。。。責權一律不打折扣，不構成規(guī)避責任的借口

——你可以把責權分派出去，但無法乘機卸責

——當老板沒有界定你的清晰責權，你有不斷測試你責權界限、不斷清晰和完善你責權的責任解決之道第20頁/共112頁第二十頁，共113頁。之五：強調(diào)責任的整體性組織整體的責權屬于組織中的每個人

——每一個員工必須以組織最佳利益為考量并視之為己任：全力配合或犧牲“屬于”自己的資源

——個人責權并不代表個人的山頭主義解決之道第21頁/共112頁第二十一頁，共113頁。之六：必須對責任履行結果進行管理沒有后果的責權毫無意義

——后果就是雙方事先同意的履行責權的誘因：種什么因，得什么果正面結果：如果成功履行責權所得負面后果：如果不能履行責權的懲罰

——后果是責權協(xié)定的組織部分，是公平交易的基礎解決之道第22頁/共112頁第二十二頁，共113頁。解決之道推行責任文化/機制中需要克服的三個主要問題責任不到位，形成責任“真空”責權跨越——越級管理——越權行動——責任屏蔽人為制肘推行責任文化/機制關鍵領導與管理者：——身先士卒（意志與承諾表現(xiàn)）——輕重緩急——問什么，喜歡聽什么——任用什么人——獎勵什么第23頁/共112頁第二十三頁，共113頁。三、有效績效管理的關鍵1、員工——職業(yè)化提升2、管理者行為與習慣的培養(yǎng)3、績效文化的培育4、績效指標/目標設計5、有效的績效考核6、結果的管理第24頁/共112頁第二十四頁，共113頁。目標戰(zhàn)略目標-計劃1、企業(yè)戰(zhàn)略管理框架宗旨與愿景財務客戶內(nèi)部流程學習與發(fā)展關鍵成功領域關鍵驅(qū)動力前瞻性關鍵成果結果性績效指標重點策略與計劃衡量正確的事關鍵結果領域KeyResultArea正確衡量關鍵績效指標KeyPerformanceIndicators目標Target赤壁之戰(zhàn)的故事第25頁/共112頁第二十五頁，共113頁?？冃е笜朔诸惪己酥笜送ǔ７譃槿悾禾卣餍灾笜丝剂繂T工是怎樣的人，側重點是員工的個人特質(zhì)，如溝通能力、可靠度、領導技巧等。行為性指標側重點是考量員工的工作方式和工作行為，此類效標對人際接觸和交往頻率的工作崗位尤其重要。結果性指標側重點是考量“員工完成了哪些工作任務或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品？”這是一種以員工的工作結果為基礎的評價方法。第26頁/共112頁第二十六頁，共113頁。戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標、KRA和KPI（針對組織）過程中的KRA和KPI（關鍵業(yè)務活動）環(huán)境從上而下愿景部門目標、KRA和KPI（針對部門）

關鍵的例行工作從下而上2、重要的是企業(yè)戰(zhàn)略轉化——KPI指標的設計年度KRA/KPI（業(yè)務單位）年度KRA/KPI（公司）3-5年目標與戰(zhàn)略經(jīng)營重點與方向遠景與使命目標目標第27頁/共112頁第二十七頁，共113頁。1）KPI是什么？KPI（關鍵業(yè)績指指標）是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素關鍵業(yè)績指標是……1、對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正2、是能有效反應關鍵業(yè)績驅(qū)動因素的衡量參數(shù)3、是對關鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映4、由高層領導確定并被考核者認同的關鍵業(yè)績指標能……1、使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經(jīng)營操作的情況2、使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動3、有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行4、為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎5、使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營活動中第28頁/共112頁第二十八頁，共113頁。2）KPI的描述與類型——定量與定性——定性指標與業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)，定性指標需要用分級的形式予以明確評估方面權重優(yōu)（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部門協(xié)調(diào)能力主動協(xié)調(diào)相關部門，全面開展各項工作，流程運作順利能夠協(xié)調(diào)相關部門開展各項工作，流程運作沒有嚴重問題基本能協(xié)財相關部門開展各項工作，流程運作有較少問題無法協(xié)調(diào)相關部門開展工作，流程無法運作關鍵崗位人才培養(yǎng)注重后輩人材的發(fā)掘，有計劃、有針對性地提供培訓、鍛煉機會，定期充實關鍵崗位人材資源儲備庫能夠提供后輩人材的培訓、鍛煉機會，基本能滿足關鍵崗位人才需求不能按計劃地開展后輩人材的培訓、鍛煉，關鍵崗位人材培養(yǎng)發(fā)展不均衡不能提供培訓、鍛煉機會，造成后輩人材的短缺客戶響應主動分析市場發(fā)展，對新業(yè)務需求有預見性，并協(xié)調(diào)后端對新業(yè)務進行測試、論證及網(wǎng)絡承受能力的預測，以主動向客戶提供或在客戶提出業(yè)務需求時立即響應對客戶提出的電信業(yè)務需求能及時協(xié)調(diào)后端在客戶要求時間內(nèi)滿足對客戶提出的電信業(yè)務需求不能主動協(xié)調(diào)后端支撐，能滿足客戶基本要求，但時限較長不能客戶滿意不能滿足毫戶提出業(yè)務需求，示能協(xié)調(diào)后臺努力提供第29頁/共112頁第二十九頁，共113頁。定性績效等級指南不滿意，很差勉強過得去好，出眾的可以接受杰出，非常好不斷出錯必須在監(jiān)督下才能工作經(jīng)常缺勤和同事關系不好不能按要求去做不能完成任務危害工作或他人不能發(fā)現(xiàn)工作錯誤所在完成工作有困難有時候不能達到質(zhì)量標準工作、判斷或質(zhì)量上偶爾出錯做同樣的工作常常需更長的時間需要一定的督導有時不能領悟指令和同事關系并非一帆風順通常能夠及時按標準完成工作樂于接受新的工作任務能夠領會指令并正確實施通常較少的遲到或缺勤和同事關系融洽只需較少督導很少犯錯誤樂于助人，積極肯干同樣的工作能夠持續(xù)做的比他人好工作速度快，比多數(shù)人更能達到高標準工作無需監(jiān)督極少遲到或缺勤通常表現(xiàn)積極/樂觀擅長一些復雜程度較高的工作能夠自我發(fā)現(xiàn)并更正錯誤能夠提出改善工作建議質(zhì)量數(shù)量經(jīng)常超過既定標準非?？煽浚瑹o需監(jiān)督受同事敬重，常常形成非正式的領導地位的角色常常提出工作建議并能夠主導問題解決遇到困難時，能夠激發(fā)士氣，迎頭而上第30頁/共112頁第三十頁，共113頁。2）KPI的描述與類型——定量指標包括財務和經(jīng)營運作的可以計量的參數(shù)，定量指標需要用公式的形式予以定義指標名稱收入/利潤增長率指標定義指年度營業(yè)收入/利潤發(fā)展目標經(jīng)分解后形成考核期內(nèi)實際提高的比率。設立目的考核公司或分子公司或營銷部門銷售收入/利潤發(fā)展速度。該指標是反映公司或分子公司或營銷部門市場開發(fā)力度與經(jīng)營能力的一個重要指標。計算公式收入/利潤增長＝（當期收入/利潤-上一年度同期收入/利潤）÷上一年度同期收入/利潤×100%特別說明本指標可分成：現(xiàn)有客戶收入增長=考察現(xiàn)客戶忠誠度與潛力挖掘能力、新客戶收入增長=新客戶挖掘能力數(shù)據(jù)來源財務報表：由財務部門提供數(shù)據(jù)核對財務部統(tǒng)計周期每考核期一次統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖第31頁/共112頁第三十一頁，共113頁。3）設計KPI體系的總體流程明確公司的戰(zhàn)略目標與關鍵成功要素領域研究制定關鍵崗位的關鍵業(yè)績指標聽取反饋意見，進行必要修改形成一套關鍵業(yè)績指標系統(tǒng)根據(jù)評估的結果，公司高層領導提出戰(zhàn)略方向上的調(diào)整各層面的領導人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導下，修改本部門/單元的經(jīng)營計劃，制定下期的行動計劃為下一期的業(yè)績指標完成做準備制定目標，起草經(jīng)營業(yè)績合同審批并簽訂關鍵崗位人員的業(yè)績合同進行業(yè)績審核之前的準備召開每季度的業(yè)績審核會議，對業(yè)績進行評估，發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗，尋求解決方案制定/修改關鍵業(yè)績指標設定目標簽訂業(yè)績合同進行經(jīng)營業(yè)績審核產(chǎn)生行動計劃第32頁/共112頁第三十二頁，共113頁。業(yè)績考核體系流程綜述1個月2-3個月每月/季度/年每月/季度/年1、制定/修改關鍵業(yè)績指標2、設定目標簽訂業(yè)績合同3、進行經(jīng)營業(yè)績審核4、制定計劃采取行動總經(jīng)理1、制定/修改關鍵業(yè)績指標關鍵崗位業(yè)績指標審核簽訂業(yè)績合同審批制定關鍵業(yè)績指標制定業(yè)績合同分解/分析集團和公司戰(zhàn)略目標，提供相關數(shù)據(jù)人力資源部發(fā)展規(guī)劃部召開經(jīng)營業(yè)績審核會議，對業(yè)績進行評估，發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗，并提出改善舉措計劃財務部業(yè)務部門領導業(yè)務單元負責簽訂業(yè)績合同簽訂業(yè)績合同根據(jù)業(yè)績考核結果，提出薪酬方案向公司匯報經(jīng)營狀況，以支持公司戰(zhàn)略的調(diào)整修改公司/部門的經(jīng)營計劃和財務計劃公布業(yè)績審核結果修訂業(yè)績合同簽訂經(jīng)修訂的業(yè)績合同第33頁/共112頁第三十三頁，共113頁。3、制訂KPI的關鍵第一步：尋找關鍵考核點或關鍵成功要素/領域第二步：找出具有重大影響的關鍵業(yè)績指標有重大影響的指標項目對公司效益和業(yè)務管理重點影響大的指標相對可控的指標有很大的改善潛力

—波動性較大

—與最佳做法之間的差距較大贏利能力利潤率，投資收益率，每股收益，銷售利潤市場市場占有率，銷售額，銷售量生產(chǎn)率投入產(chǎn)出比，單位產(chǎn)品成本產(chǎn)品產(chǎn)品線或產(chǎn)品銷售額，贏利能力，開發(fā)新產(chǎn)品的研發(fā)期財力資源資本構成，新增普通股，現(xiàn)金流量，流動資本，紅利償付，集資期限研究創(chuàng)新花費的資金，完成的項目組織機構將實行的變革或?qū)⒊袚捻椖咳肆Y源出勤率，人員流動率，培訓人數(shù)，員工滿意度物質(zhì)設施工作面積，固定費用或生產(chǎn)量用戶服務交貨期，用戶流失率，用戶滿意度第34頁/共112頁第三十四頁，共113頁。尋找關鍵考核點或關鍵績效領域公司關鍵績效領域企業(yè)戰(zhàn)略客戶價值瓶頸突破超越競爭者部門關鍵績效領域本部門使命和職責其他部門對我們的期望公司目標細化其他部門對我們的期望第35頁/共112頁第三十五頁，共113頁。方法一、綜合制定關鍵崗位KPI主要依據(jù)關鍵成功要素（CSF）用關鍵成功要素（CSF）與關鍵績效指標（KPI）導引并監(jiān)控是否正在完成戰(zhàn)略目標：——關鍵成功要素（CSF）是對戰(zhàn)略成功起決定性作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述——關鍵績效指標（KPI）是對CSF進行定量的標準工具使用CSF與KPI，使得戰(zhàn)略目標可以計量并因此可以有效控制戰(zhàn)略目標的執(zhí)行戰(zhàn)略目標加強與客戶的關系定性的CSF提高客戶滿意度定性的KPI定量的客戶滿意率重復購買率投訴處理時間第36頁/共112頁第三十六頁，共113頁。如何開發(fā)戰(zhàn)略目標、CSF/KPI指南戰(zhàn)略目標目標必須標明達到最終期望結果的活動。目標必須表述行動。要使用表示主動行為的動詞（如“提高……）。描述必須具體每個經(jīng)理承擔的目標數(shù)量有限制（有超過5~7個）CSFCSF是定性概念，用語句描述如何計測目標。因而，CSF絕不是定量的（如，不能提“滿意的客戶數(shù)目”，只能說“客戶滿意度”）。CSF不僅要包含財務信息，還要包含非財務信息，確保每個目標視線平衡。CSF清晰而精確，只能有一種解釋。CSF只涉及需要計測的的東西，而不是敘述某價值結果的方向（如，不能說“高員工質(zhì)量”，只能說“員工質(zhì)量”）。每個目標必須用一個結果CSF與二個行動CSF計測。為每個CSF開發(fā)的KPI不得超過三個。KPIKPI定義應該精確、易懂、完整（如，定義中每條術語都應解釋）。定義的遣詞造句只能有一種解釋。KPI在實踐中應該能夠計測。公司必須具有相關的程序、手段和（一定的）信息系統(tǒng)。KPI定義最好使用分子和分母。百分比比具體的數(shù)字信息含量更高。KPI定義要包括測量頻率（每月、每季或每年）第37頁/共112頁第三十七頁，共113頁。麥當勞的CSF與KPI（案例）一種質(zhì)量穩(wěn)定并受人們喜愛的方便食品，它應具有清潔，源自家庭且有相對便宜的價格等特點市場目標定位所需CSF評價指標KPI店址遴選交通便利，居家密集資源通過長期合作建立穩(wěn)定可靠的原料基地產(chǎn)品開發(fā)不斷推出對顧客有吸引力的產(chǎn)品質(zhì)量控制擁有保證產(chǎn)品制作和客戶服務的管理系統(tǒng)服務選擇滿足公司要求的特邀經(jīng)銷商（產(chǎn)品，服務）規(guī)定時間內(nèi)確定店址新店的市場份額與預測對比的客流量每千份定單的不合格率一年以上供應商流失率

新產(chǎn)品（2年內(nèi)）所占份額及收入情況年市場新趨勢調(diào)查數(shù)目審計不合格數(shù)量顧客滿意度排名顧客投訴量U型漢堡壘檢驗結果（平均趨勢）員工訪談結果員工流失率匿名用戶評價顧客投訴量第38頁/共112頁第三十八頁，共113頁。方法二：綜合制定關鍵崗位KPI主要依據(jù)KRA目標側重與公司會計職責相一致的價值創(chuàng)造側重在日常經(jīng)營動作流程以及跨職能/跨業(yè)務單元輔助流程中創(chuàng)造價值提供客戶對公司經(jīng)營注意度的看法就員工滿意度和員工發(fā)展提供觀點安全生產(chǎn)降低投訴率關鍵業(yè)績目標范例公司投資資本回報業(yè)務單元損益新產(chǎn)品收入所占總收入的份額細分的市場份額新渠道的收入份額衡量共享服務的特定關鍵業(yè)績指標，如提供維護客戶滿意度指數(shù)，例如

—服務質(zhì)量

—購買價值

—公司形象員工滿意度指數(shù)關鍵人才流失率重大事故重大投訴確保創(chuàng)造財務價值確保近期和遠期的側重點包括對公司業(yè)績評判內(nèi)部和外部的觀點財務/效益服務/經(jīng)營員工管理扣分指標第39頁/共112頁第三十九頁，共113頁。平衡記分卡經(jīng)濟效益為取得經(jīng)濟效益，應當如何在股東面前表現(xiàn)呢？客戶為實現(xiàn)構想，我們應當如何在客戶面前表現(xiàn)呢？內(nèi)部經(jīng)營操作為使我們的股東和客戶滿意，我們應當采取什么樣的經(jīng)營措施呢？學習/增長為實現(xiàn)構想，如何才能保持現(xiàn)有能力并不斷改進呢？

構想我們對未來的構想是什么？

戰(zhàn)略目標如果我們的構想實現(xiàn)了，我們會與現(xiàn)在有什么不同？

制勝因素（KPI）我們實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的致勝因素是什么

策略性標準能導向我們的策略方針的關鍵標準是什么

行動計劃能使我們走向成功的行動計劃是什么？

方法二：綜合制定關鍵崗位KPI主要依據(jù)KRA（2）——綜合平衡記分卡第40頁/共112頁第四十頁，共113頁。經(jīng)營戰(zhàn)略實施不同維度回報結果經(jīng)營結果成長戰(zhàn)略經(jīng)營業(yè)績杠桿財務方面我們?nèi)绾蝿?chuàng)造價值成本戰(zhàn)略時間性能關系價值定位客戶方面客戶的期望、要求開發(fā)新產(chǎn)品制造銷售交付客戶服務運作和內(nèi)部流程方面為滿足客戶要求，我們必須在哪些方面卓越超群價值鏈：績效途徑技能和勝任能力技術和數(shù)據(jù)庫知識資產(chǎn)和最佳操作文化氛圍能力建設和學習方面為實現(xiàn)愿景我們必須如何學習創(chuàng)新和提高能力建設＋

＋＋第41頁/共112頁第四十一頁，共113頁。推動績效管理系統(tǒng)新產(chǎn)品開發(fā)：產(chǎn)品Concept開發(fā)、產(chǎn)品上市適當性評估、制定產(chǎn)品價格、

指定上市時間及流通方式、產(chǎn)品設計開發(fā)、開發(fā)預算選定及投資計劃、開發(fā)日程及流程管理、確保開發(fā)必要的資金來源、開發(fā)樣品及促銷品、需求預測品牌管理：競爭品牌分析、品牌定位分析、BLC分析、品牌成果分析、

目標設定、品牌運營計劃、

品牌開發(fā)活動、產(chǎn)品群影響度／收益性分析、產(chǎn)品革新、品牌portfolio分析、

市場調(diào)查、客戶需求分析、潛在市場分析、營業(yè)業(yè)績分析、產(chǎn)品群收益性分析IMC運營:市場分析、Target設定、產(chǎn)品Concept定義及競爭品牌分析、廣告目標協(xié)議、廣告Concept設定、廣告制作及評價、廣告預算設定及MediaPlan、DataStoring、廣告執(zhí)行及效果測定、促銷／活動企劃及管理、效果分析及事后監(jiān)控銷售、利潤增加新產(chǎn)品開發(fā)提高BrandEquity維持BrandIdentity增加M/S(MarketShare)縮短產(chǎn)品開發(fā)時間節(jié)儉產(chǎn)品ConceptCost有效使用Marketing費用提高廣告CreativeQuality有效使用廣告費用銷售利潤M/S(MarketShare)BPI(BrandPowerIndex)廣告滿意度Marketing費用的使用效率商標認知度Brand偏好度企業(yè)管理/業(yè)務支持

營業(yè)Marketing物流生產(chǎn)采購R&D業(yè)務流程新產(chǎn)品開發(fā)主要業(yè)務活動主要業(yè)務目標主要成果指標新產(chǎn)品開發(fā)品牌管理IMC運營基礎調(diào)查市場分析產(chǎn)品企劃產(chǎn)品上市上市管理市場分析客戶分析BLC分析*品牌

企劃／運營品牌成果分析廣告、促銷企劃廣告、促銷執(zhí)行廣告、促銷評估成果分析市場分析品牌管理廣告促銷IMC運營**IMC:IntegratedMarketingCommunication*BLC:BrandLifeCycle4）-2、分析的有效方法:BIZ分析與

ValueChain系統(tǒng)的分析戰(zhàn)略需求(SMART)1、具體的(Specific)2、可衡量的(Measurable)3、可達到的(Attainable)4、相關的(Relevant)5、有時限的(Time-based)第42頁/共112頁第四十二頁，共113頁。市場規(guī)模收入占有率應付款周轉率AR周轉率存貨周轉率固定資產(chǎn)周轉率銷售毛利率息前利潤銷售收入管理費用毛利率銷售費用其他費用流動資產(chǎn)周轉率費用所得稅利資本周轉率投資回報率方法三：綜合制定關鍵崗位KPI主要依據(jù)企業(yè)價值樹第43頁/共112頁第四十三頁，共113頁。第三步：各主要業(yè)績指標目標設定后的關鍵在于將目標層層分解示意性公司整體期望關鍵業(yè)績指標=XX關鍵業(yè)績指標1=XX關鍵業(yè)績指標2=XX關鍵業(yè)績指標1‘=XX關鍵業(yè)績指標2’=XX關鍵業(yè)績指標1‘‘=XX關鍵業(yè)績指標2’’=XX公司總經(jīng)理業(yè)務部門副總業(yè)務分部負責人業(yè)務小組負責人第44頁/共112頁第四十四頁，共113頁。1）分解、確定業(yè)績目標是一個互動過程發(fā)約人：營銷中心總經(jīng)理提出業(yè)績指標的要求*根據(jù)—上級目標—市場分析—歷史業(yè)績—年度預算質(zhì)詢和匯總業(yè)績合同通過對關鍵假設的討論，達成一致雙方簽署業(yè)績合同的利益是一致的—發(fā)約人希望明確受約人的職責—受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標準最終的指標一般是需要一定努力才能幫到的：“拔高指標”受約人：大客戶部主任提出達到業(yè)績指標的預測*根據(jù)—市場分析—歷史業(yè)績—自身能力—年度預算銷售部舉例第45頁/共112頁第四十五頁，共113頁。2）通過公司上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標會議輸入公司整體的目標期望在關鍵業(yè)績指標上建立的各層面初步確定的目標各部門的經(jīng)營計劃初稿各部門主要業(yè)績的歷史表現(xiàn)會議目的：●確定分公司、各部門的目標設定參與者：●分公司總經(jīng)理、計劃財務部主任、人力資源部主任、各業(yè)務部門負責人時間：●12月，歷時約6小時具體內(nèi)容：●每個部門匯報建議的目標，并強調(diào)與總經(jīng)理原先設定的期望的不同，著得分析差距原因●總經(jīng)理質(zhì)詢各匯報者，對建議的目標以及的資源（資本與人力）進行挑戰(zhàn)●其它與會者提出質(zhì)詢●各部門負責人基于可行性分析，逐一回答質(zhì)詢●如有必要進行有關服務水平協(xié)議（SLA）的討論，調(diào)整目標設定以及資源分配●如有問題，提出并同意具體解決方案最終確定各層面的目標會議輸出●確認整體及公司的目標，簽訂業(yè)績合同●開始準備修改并最終確定為守成目標的行動計劃第46頁/共112頁第四十六頁，共113頁。3）KPI指標分解的原則對該人員工作具有激勵作用該指標分解后該部門員工有能力控制與該部門工作密切相關，不超出人員能力范圍下級部門幫助領導分擔的指標，所以必須能夠激勵業(yè)績該指標具有較強可測性便于各部門數(shù)據(jù)收集以及相關人員/部門的指標計算第47頁/共112頁第四十七頁，共113頁。4）和相關領導、工作人員的討論是一個重要步驟討論中發(fā)現(xiàn)的問題某些指標未層層分解一個指標由多個部門、責任劃分不清下級部門背多個關鍵指標、領導若全背則導致了指標過多權重分配無法體現(xiàn)企業(yè)短期目標或戰(zhàn)略傾向解決方案列出指標、涉及流程/工作，尋找相關職能部門承擔該指標（e..g.網(wǎng)絡資源利用率）通過權重的橫向比較，用大權重明確主要責任，小權重明確次要責任（e.g.應收帳款周轉次數(shù)）抓住最主要的一個指標由領導責任，從而明確部門的工作重點（e.g.大客戶ARPU）調(diào)整相應權重（e.g.成本貢獻率）相應被考核人員與領導對KPI的接受和理解有利于KPI的實施與落實第48頁/共112頁第四十八頁，共113頁。指標定義實際收入一實際網(wǎng)絡成本一運營成本通信業(yè)務收入一壞帳應收帳款超出三個月以上公司貢獻固定資產(chǎn)**+流動資產(chǎn)+無形資產(chǎn)實際網(wǎng)絡成本折舊+網(wǎng)絡維修費用（營銷中心和網(wǎng)絡中心）服務水平協(xié)議（SLA）上預定的網(wǎng)絡成本+/-年中任何調(diào)整當年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入+通話費收入+服務費收入用戶總數(shù)第四步：明確KPI的計算和數(shù)據(jù)來源也是設計KPI體系的必要步驟關鍵業(yè)績指標

分公司貢獻實際運營收入壞帳凈營運資產(chǎn)貢獻率實際網(wǎng)絡成本預算網(wǎng)絡成本收入增長率用戶人均收入（ARPU）數(shù)據(jù)來源財務部財務部財務部財務部財務部財務部財務部財務部營銷服務中心考核期季、年季、年季、年年年年年季、年×100%×100%第49頁/共112頁第四十九頁，共113頁。4、KPI制定在實際操作中可以分四步走1.1價值樹指標分解1.2崗位工作常規(guī)指標1.3短期重點指標1.4集體指標1.5防范性（扣分）指標通過價值樹分解所得的指標有助于個人理解自己的KPI對公司收入影響與本崗位工作的指標可以用來考核該崗位人員的工作完成質(zhì)量，同進激勵該人員的工作積極性為配合集團的短期任務完成設定的指標各部門有責任促使公司經(jīng)營，因此考核總經(jīng)理的一些財務指標由前后端及主要職能部門共同分擔為杜絕安全事故、重大障礙重大問題（違規(guī)操作）影響企業(yè)運作，采用直接從總分中扣分方法加強管理力度確保流程正常運作營銷收入應收帳款周數(shù)營銷成本電話卡銷售額實際CAPEX/預算CAPEX黃頁收入ARPU維護成本障礙處理及時率業(yè)務談判有質(zhì)支持性設備完好率客戶滿意度法律糾紛處理能力壞線率出帳及時率會計邱告及時性預算偏差率電話調(diào)度及時率考核工作完成情況市場占有率（語音）使用時間（分鐘）話務量增長呼叫接通率用戶數(shù)增長收入增長率凈營運資產(chǎn)貢獻率預算網(wǎng)絡成本EBITDA關鍵人才流失率收入網(wǎng)絡安全工程安全重大問題（違規(guī)操作，資金安全）重大故障（端局以上癱瘓）協(xié)調(diào)開通及時率市場響應4、修改確認1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權重指標來源/KRA或CSF說明舉例第50頁/共112頁第五十頁，共113頁。1）KPI羅列實例KPI列表：財務類：公司資本回報率凈營運資產(chǎn)貢獻率營銷成本投資回報率經(jīng)營類：大客戶收入/總收入中小客戶收入/總收入個人客戶收入/總收入新產(chǎn)品銷售增長SLA預測準確率中小企業(yè)客戶轉為大客戶數(shù)客戶滿意度新渠道收入份額人員管理類：銷售人員時間利用率關鍵人才流失率內(nèi)部管理類：（否決）安全生產(chǎn)（工程安全，網(wǎng)絡安全）重大障礙頭腦風暴4、修改確認1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權重第51頁/共112頁第五十一頁，共113頁。2）KPI篩選2.1完全不可控指標2.2完全不可測的定量指標2.3影響不太大的指標2.4重復指標，無特別存在價值2.5已過時的指標資產(chǎn)負債率SLA預測準確率網(wǎng)絡資源利用率安全生產(chǎn)重大障礙（端局癱瘓）數(shù)據(jù)市場占有率新渠道收入份額銷售人員時間利用率與網(wǎng)絡中心協(xié)調(diào)性新產(chǎn)品銷售增長收入增長率（與營銷收入重復）EBITDA（其中控部分與營銷收入，營銷成本重復）投訴率（與客戶滿意度重復）公司資本回報率資產(chǎn)負債率計費處理準確率公話設備完好率黃頁資源準確率投資回報率業(yè)務受理量意見廣告貢獻4、修改確認1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權重初步篩選的工作包括去除舉例第52頁/共112頁第五十二頁，共113頁。然后按KPI選擇的原則進行二次篩選一次篩選后KPI列表凈營運資產(chǎn)貢獻率營銷收入營銷成本預算網(wǎng)絡成本貢獻率應收帳快周轉次數(shù)大客戶收入/總收入中小客戶收入/總收入個人客戶收入/總收入中小企業(yè)客戶轉為大客戶數(shù)語音市場占有率客房滿意度總話務量增長關鍵人員流失率（無）KPI選擇原則指標數(shù)量控制在5—10個選擇對經(jīng)濟效益影響較大的指標可控性要強不要計算過于復雜如為符合投資者要求必須列出，但可測性可控性不強或有重復的指標，可作為監(jiān)控指標財務類：服務經(jīng)營類：人員管理類：內(nèi)部管理類：最終KPI列表凈營運資產(chǎn)貢獻率營銷收入收入增長率預算網(wǎng)絡成本貢獻率應收帳快周轉次數(shù)營銷成本大客戶收入/總收入客戶滿意度市場占有率（語音）*總話務量增長*關健人員流失率（無）財務類：服務經(jīng)營類：人員管理類：內(nèi)部管理類：*監(jiān)控指標第53頁/共112頁第五十三頁，共113頁。3）確定權重4、修改確認1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權重主要工作說明3.1確定分類權重3.2評定各KPI對經(jīng)濟效益影響（主要針對指標分解）3.3評定各KPI的可控性3.4評定各KPI的可測性3.5評定綜合得分3.6根據(jù)3.1與3.5初步確定權重3.7初步權重調(diào)整前后端財務分類指標權重要稍大一些，職能部門財務類權重稍小一些，否決類指標不給權重（詳見第一部分基本原則綜述權重部分）定量測量重要性最準確的方法為做到敏感性分析，但原理較準計算復雜，一般不推薦，專家評定大致估算專家評定大致估算專家評定大致估算按對經(jīng)濟效益影響權重60%，可控制權重25%，可測性權重15%，對各指標三方面評估結果進行加權得出總分按得分在該指標中所占比例分配分類權重通常權重最小不小于5%，最大不超過30%（5%≤×≤30%）為計算簡化，通常多用5的倍數(shù)（如，23%調(diào)到25%），同時根據(jù)3.6，對所有權重結呆進行調(diào)整第54頁/共112頁第五十四頁，共113頁。確定各KPI初步權重，并進行簡單調(diào)整，得到初選權重營銷公司總經(jīng)理舉例分類權重70%20%10%指標類別財務類服務/經(jīng)營類人員管理類內(nèi)部管理類具體指標凈營運資產(chǎn)貢獻率營銷收入收入增長率預算網(wǎng)絡成本貢獻率應收帳快周轉次數(shù)營銷成本大客戶收入/總收入大客戶ARPU*客戶滿意度市場占有率（語音）*總話務量增長*關鍵人員流失率（無）權重計算公式指標權重=（對經(jīng)濟效益影響*60%+可控性*+25%+可測性*15%）×分類該類所有指標的總加權得分60%對經(jīng)濟效益影響25%可控性15%可測性加權得分權重2442434124124224223324222.33.515%(13.7%)20%(20.9%)2.551.71.715%(15.2%)10%(10.1%)10%(10.1%)2.32.1510%(10.3%)10%(9.7%)10%(10.0%)2.9第55頁/共112頁第五十五頁，共113頁。4）修改確認主要工作4.1將各KPI篩選部門制成列表，橫向比較4.2與人事部經(jīng)理及其他相關部門負責人講座有關指標4.3與上級領導討論指標4.4審核是否支持下級部門的KPI設定說明確保各部門對此KPI負責，且根據(jù)責任大小承擔了相應比例的權重；核察指標、權重是否與原則相悖以及上級領導指標是否已分解到相應部門明確該指標計算方法及數(shù)據(jù)來源；對定性指標確定其詳細評估方法，并擬定定性指標評估表確保其清楚知道下級員工的考核指標，并討論KPI設置的權重是否合理，對定性指標評估標準進行確定確認其指標含蓋了下級部門工作方面，有利于其推動下級員工工作1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權重4、修改確認練習：第56頁/共112頁第五十六頁，共113頁。5）修改完成后即可制定最終業(yè)績合同初步舉例受約人姓名：職位：總經(jīng)理業(yè)務部門：營銷公司受約人1姓名：職位：受約人2姓名：職位：合同有效期：2002年1月1日至12月31日簽署日期：主要業(yè)績考核方面關鍵業(yè)績指標（KPI）單位權重目標完成值實際完成值業(yè)績分值財務指標凈營運資產(chǎn)貢獻率收入收入增長率*預算網(wǎng)絡成本貢獻率營銷成本應收帳款周轉次數(shù)%元%%元次10%25%15%10%10%服務/經(jīng)營指標大客戶收入/總收入大客戶APRU*客戶滿意度市場占有率**總話務量增長*%元評分%分鐘10%10%人員管理指標關鍵人員流失率%10%簽名：受約人簽名：受約人1簽名：受約人2第57頁/共112頁第五十七頁，共113頁。通過業(yè)績合同可以實現(xiàn)公司內(nèi)的層層管控管控原則每個領導層直接通過業(yè)績合同監(jiān)控下一層的業(yè)績情況每個領導層均有權跨級了解下屬部門的業(yè)績指標好處通過數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù)使被考核者的整套業(yè)績完全透明保證責、權、利的界定高層領導集中精力主要管理直接下屬，但在必要時可以了解跨級下屬的業(yè)績表現(xiàn)。同此保證對問題的直接發(fā)現(xiàn)，并避免下屬部門/公司負責人對負面信息的隱瞞和對其下人員的庇護總經(jīng)理業(yè)務副總經(jīng)理部門負責人業(yè)務單元負責人直接通過業(yè)績合同管控直接通過業(yè)績合同管控直接通過業(yè)績合同管理在需要時了解細節(jié)在需要時了解細節(jié)第58頁/共112頁第五十八頁，共113頁。6、將KPI轉化為每月/周的可控考核量表或計劃中JDPlanning工作要項%ActionTimingMeasurement要項11.2.要項21.2.要項31.2.要項41.2.KPI細化工作KPI緊密關聯(lián)活動責任活動與5家中介公司簽定合作協(xié)議提交研究報告1月底1.發(fā)展中介公司關系2.主要適合媒體研究3、市場供求分析招聘渠道發(fā)展（員工需求滿意度）1.2.合同鑒定并回款10萬簽定意向協(xié)議1月底1.5家老客戶續(xù)簽合同2.跟蹤10家潛在客戶銷售額10萬（年目標150萬）MeasurementTimingAction%工作要項PlanningJDKPI細化工作KPI緊密關聯(lián)活動第59頁/共112頁第五十九頁，共113頁。財務業(yè)績：毛利門檻指標：3萬/月培訓師發(fā)展門檻指標：10人/月公開課程執(zhí)行：門檻指標：1次/月二次考核：客戶信息發(fā)展——有效客戶比率：培訓/咨詢/產(chǎn)品購買“消費”數(shù)/總發(fā)展數(shù)——大客戶比率：實際“消費”大于20萬/年客戶數(shù)/總客戶數(shù)培訓師質(zhì)量——有效性比率：服務于公司培訓/會議的數(shù)量/總數(shù)量——培訓實際效果：滿意以上評價次數(shù)/總培訓次數(shù)——培訓師知名度：知名人士；知名機構資深人士；實踐有效人士；不入流公開課質(zhì)量：——參會人數(shù)：大于50人次數(shù)/總次數(shù)（月評價：實際人數(shù)/50）——參會層次：專業(yè)經(jīng)理以上人數(shù)/總參會人數(shù)——收益：（實際收入-實際支出）/實際支出財務收益質(zhì)量：——主責任收益率：主責任收益/總收益客戶信息發(fā)展：數(shù)量門檻指標：100家為確保KPI目標的實現(xiàn)與價值，你必須進行指標/標準細化細化標準第60頁/共112頁第六十頁，共113頁。員工KPI指標追蹤表

員工姓名： 考核時段： 部門： 主管姓名：

完全按計劃完成:出現(xiàn)偏差：

未按計劃完成：業(yè)務目標行動措施衡量方法完成狀況完成日期落后原因糾偏措施目標1目標2目標3目標47、實現(xiàn)持續(xù)的跟蹤與管理第61頁/共112頁第六十一頁，共113頁。8、個案說明：不同層類KPI的設計不同層類職位的KPI因職能/績效重點不同而不同高層管理者：KPI=戰(zhàn)略性財務目標+可持續(xù)發(fā)展能力中基層部門主管：KPI=戰(zhàn)略性目標分解+任務/職責指標一般性工作人員：績效考核目標=工作計劃+改進點事務性工作人員：績效考核目標=應負責任+工作量例行性工作人員：績效考核目標=準確性+例外工作應急性工作人員：績效考核目標=工作量+準確性第62頁/共112頁第六十二頁，共113頁。職能部門關鍵業(yè)績指標的設計以主要工作完成情況為基礎關鍵業(yè)績指標的設計中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作的時間、質(zhì)量和成本三方面影響因素：—時間：職能部門完成主要工作是否及時？—質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)量如何？—成本：職能部門完成主要工作時的費用支出是否合理？由于工作性質(zhì)職能部門的關鍵業(yè)績指標有較多定性指標，但也結合一些定量指標的考量，尤其是部門預算/費用的控制對職能部門的考核應有各業(yè)務部門及其他職能部門界面質(zhì)量指標，以保證其服務能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運作的最佳效應初步舉例第63頁/共112頁第六十三頁，共113頁。某電信企業(yè)發(fā)展部績效考核評分表（部分）關鍵任務（50%）集團公司組建、機構及流程調(diào)整組織集團公司組建相關工作；提出集團公司總部組織機構調(diào)整方案以及經(jīng)營計劃與預算、資本投資、經(jīng)營業(yè)績考核、大客戶經(jīng)營與管理等關鍵流程，獲得認可并順利實施是否計分集團公司組建成功□提出機構及流程調(diào)整方案方案獲得認可提出實施計劃并按計劃推廣實施達到方案中提出的預期效果（如扯皮現(xiàn)象減少，對自身職責不清減少等）10自評業(yè)務流程重組的試點及推廣蘇州、昆明兩個BPR試點本地網(wǎng)通過評估驗收，并在集團公司選定的范圍進行推廣試點本地網(wǎng)BPR項目按計劃實施試點本地網(wǎng)實施效果（T1值等）達標組織好試點的驗收制定推廣計劃并被認可順利實施推廣計劃12自評建立總部績效考核體系制定總部績效考核指標體系和考核辦法，開展全主位考核，并與薪酬激勵相掛鉤是否計分制定考核指標體系制定考核與薪酬掛錚的辦法體系獲得認可考核體系實施并取得預期效果4自評初步舉例第64頁/共112頁第六十四頁，共113頁。業(yè)務目標行動計劃衡量方法完成時間權重1、設計人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方案

1.1草擬規(guī)劃方案1.2部門內(nèi)征求意見1.3匯報薪酬委員會批準1.4方案實施1.1草案完成1.2100%員工參閱草案1.3薪酬委員會意見聽取會1.4方案公布并運行1.18月6日1.28月11日1.38月17-20日1.49月1日15%2、新工資套改執(zhí)行2.1確定咨詢公司2.2新工資套改方案完成2.1咨詢公司簽定合同2.2新工資套改方案獲薪酬委員會批準2.18月18日2.212月中旬10%3、營業(yè)部總經(jīng)理考核3.1營業(yè)部考核計劃

3.2向董事會匯報結果3.3提出建議方案3.1100%營業(yè)部總經(jīng)理考核完成3.2匯報方案3.3建議方案完成3.110月中旬

3.210月30日3.311月10日15%4、健全人力資源部組織結構4.1人員的崗位調(diào)查4.2新聘人員到位4.3員工職業(yè)生涯確定4.1新組織機構圖4.2新增人員到位4.3100%員工完成職業(yè)生涯規(guī)劃4.18月10日4.29月10日交4.310月1日交10%某證券公司營業(yè)部人力資源主管KPI方案初步舉例第65頁/共112頁第六十五頁，共113頁。目標行動措施衡量方法考核時段權重1.維修設備時間減少20%1.建立維修備件系統(tǒng)庫1.2分三級按使用頻率管理1.

承諾時間內(nèi)（2天）設備修復率達到90%

1.99年10月至Y2K9月5%21用水量減少20%2.2用電量減少20%2.15%把生產(chǎn)用水與生活用水分開控制，建立用水/公里，人/用水2.2把生產(chǎn)用電與生活用電分開控制，建立每用電/公里，人/用電體系2.

1分別安裝把生產(chǎn)用水和生活用水表2.2

分別安裝辦公用電，生活用電，生產(chǎn)用電表2.199年10月至Y2K9月2.299年10月至Y2K9月15%15%3.設備設施管理采取預防式管理395%維修安排表的項目準時完成3.全部設施不發(fā)生危機事故3.全財政年度15%4.減少因裝修改造施工對生產(chǎn)的影響5%所有施工項目準確預測與安排在生產(chǎn)淡季4.對生產(chǎn)的影響度不高與5%4.Y2K5月20%5，內(nèi)部用戶滿意度提高5%5.

安排用戶滿意度調(diào)查5.比上一年度滿意度提高5%5.Y2K5月10%6。工傷事故控制；0事故6.

100%人員通過測試及考核6.無工傷事故報告6.Y2K9月至12月20%某企業(yè)生產(chǎn)總監(jiān)的KPI方案初步舉例第66頁/共112頁第六十六頁，共113頁。部門績效考核計分卡示例——生產(chǎn)處初步舉例第67頁/共112頁第六十七頁，共113頁。研討：指標如何設計？經(jīng)營計劃和績效目標公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃常規(guī)KPI指標改進KPI指標企業(yè)戰(zhàn)略分解業(yè)務流程分析經(jīng)營檢討分解分解

管理要項是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標。是對關鍵績效指標的補充。管理要項的設置應針對那些對實現(xiàn)公司目標有重要作用，又難以用KPI衡量的關鍵管理領域和活動，而非所有的領域和活動。管理要項由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。

行為指標由與納入考評的改進KPI指標密切相關的一組或若干組行為要項及工作標準組成，是為改進KPI指標狀況服務的。確定行為指標時，要考慮與改進KPI指標相關的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉化為行為指標納入考評。行為指標由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。對應改進KPI指標績效指標公司績效指標部門績效指標員工績效指標KPI指標管理要項KPI指標管理要項KPI指標行為指標第68頁/共112頁第六十八頁，共113頁。三、有效績效管理的關鍵1、員工——職業(yè)化提升2、管理者行為與習慣的培養(yǎng)3、績效文化的培育4、績效指標/目標設計5、有效的績效考核6、結果的管理第69頁/共112頁第六十九頁，共113頁。一）評估的方法第70頁/共112頁第七十頁，共113頁。有效績效評估=即時績效評估+正式績效評估+跟進行動優(yōu)化績效評估方法——建設性評估即時績效評估正式績效評估在清晰績效期望的基礎上，進行即時的評估和反饋。改善績效計劃、記錄員工績效表現(xiàn)，貢獻與報酬掛鉤。第71頁/共112頁第七十一頁，共113頁。即時跟蹤和績效評價如果實行走動式管理，將績效管理和員工輔導變成管理者日常的運營模式，將對績效產(chǎn)生極大的促進效果與影響您隔多久考察員工的績效表現(xiàn)？您每隔多久檢查員工的具體績效目標和指標？您隔多久考察團隊的績效表現(xiàn)？您隔多久檢查團隊的績效指標體系或記分卡？每天每月每周每季每年活動第72頁/共112頁第七十二頁，共113頁。即時績效評估的四種類別個人績效團隊績效觀察數(shù)據(jù)評價數(shù)據(jù)保持人際互動：觀察員工工作行為表現(xiàn)評價個人績效：從個體層面上了解員工工作狀態(tài)走動式管理：與工作團隊保持互動制作一張記分卡：了解總體目標進展情況人際互動績效評價檢查走動式管理記分卡檢查第73頁/共112頁第七十三頁，共113頁。正式績效評估的流程正式績效回顧面談跟進發(fā)展活動明確評估目標有效績效計劃員工績效即時評估與反饋員工自我評估意見正式評估反饋90%的企業(yè)每一年或半年進行一次正式績效評估如果評估實施得當，70%的員工和80%的經(jīng)理認為正式績效評估是有益的第74頁/共112頁第七十四頁，共113頁。相關考核：直接領導；內(nèi)部關鍵客戶（下屬；相關部門同事）方式：

1對1評價：自我評價、上級評價、關鍵客戶評價；多對1評價：小組評價目前比較流行：360反饋方式正式績效評估的參與者第75頁/共112頁第七十五頁，共113頁。自我評估績效完成評估根源分析下一步行動計劃什么誰什么時候完成狀態(tài)第76頁/共112頁第七十六頁，共113頁。正式績效評估的方法相對評估法

--強行分布

--排列法絕對評估法

--書面描述法

--關鍵事件法結果導向法：設計目標、建立標準

--作業(yè)標準法

--績效指標量表法

--目標管理法第77頁/共112頁第七十七頁，共113頁。雇員比較系統(tǒng)1.MikeWinkle2.RobertKing3.FredTaft4.SallyMorrisMikeRobertSallyFredMike Robert Sally Fred 簡單排序配對比較低檔 中檔 高檔10% 80% 10%強制分布速度質(zhì)量合作。。。。第78頁/共112頁第七十八頁，共113頁。比較法優(yōu)勢低成本易行省時消除一些評估錯誤有助于決策劣勢準確度與公正性值得商榷無助于導引或指導行為跨部門比較難度大第79頁/共112頁第七十九頁，共113頁。圖評價尺度表

不滿意滿意杰出 工作數(shù)量 工作質(zhì)量

工作依賴性 團隊態(tài)度溝通技巧第80頁/共112頁第八十頁，共113頁。圖評價尺度法優(yōu)勢低成本易行形式簡單，幾乎適用于組織內(nèi)所有職位劣勢準確性問題無助于指導行為改善不能反映特定工作業(yè)績第81頁/共112頁第八十一頁，共113頁。行為錨定等級評價法維度:團隊成員投入質(zhì)量有效無效團隊成員閱讀過所有材料并達成一致團隊成員雖然準備不一定充分，但參與了討論團隊成員幾乎不參與或不貢獻有價值的建議與反饋54321第82頁/共112頁第八十二頁，共113頁。行為錨定等級評價法優(yōu)勢有助于指導與監(jiān)控行為表現(xiàn)劣勢尚未有研究證實該方法比其它方法有效只能選擇一種指導型行為耗時第83頁/共112頁第八十三頁，共113頁。行為觀察評價法從不 很頻繁1 2 3 4 5___1.為多個目標清楚地設定優(yōu)先級___2.有效指導下屬.___3.將項目分解為可操作性的子任務.___4.開發(fā)下屬的知識與技能.___5.傾聽雇員意見___6.參考下屬的反饋作出決策第84頁/共112頁第八十四頁，共113頁。行為觀察評價法優(yōu)勢有助于指導與監(jiān)控行為表現(xiàn)利于提供具體反饋劣勢耗時第85頁/共112頁第八十五頁，共113頁。目標管理目標設定規(guī)劃評估業(yè)務戰(zhàn)略需要企業(yè)戰(zhàn)略與目標業(yè)務戰(zhàn)略與目標部門核心與目標并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作，所以，管理者應該通過目標對下級進行管理。企業(yè)的使命和任務，必須轉化為目標——杜拉克要求雇員準備/起草/重新起草工作說明討論工作說明.要求雇員準備明年可衡量的階段性的目標.討論目標.要求雇員提供目標達成度的經(jīng)常性、階段性報告要求雇員年終提供自我績效評估報告.討論績效評估報告借助績效評估建立績效薪酬.員工個體目標第86頁/共112頁第八十六頁，共113頁。目標管理優(yōu)勢指導與監(jiān)控行為表現(xiàn)績效標準為目標導向投入小，可行性強雇員參與劣勢難以確認行為表現(xiàn)短期效應有些因素不受員工控制標準多樣性接受度第87頁/共112頁第八十七頁，共113頁。二）績效考核的實施績效考核分類：分子公司/部門績效個人績效考核所適用的對象：公司各單位（分子公司、各部、處、車間及其他同級單位）公司所有正式員工（各級管理人員及一般員工）下列人員除外：公司總經(jīng)理考核期休假、停職愈半數(shù)時間以上者嚴重違犯公司規(guī)章、制度或違犯國家法律的人員第88頁/共112頁第八十八頁，共113頁。關鍵績效指標：指部門或個人為完成其職責必須具備的各項業(yè)務能力。主要包括三個方面的關鍵指標：財務指標、客戶指標和業(yè)務能力指標。基準指標：指對公司生產(chǎn)和經(jīng)營產(chǎn)生重大影響的因素，包括：重大安全事故的發(fā)生，重大質(zhì)量事故的發(fā)生及重大客戶投訴事件的發(fā)生?？己似趦?nèi)基準指標中的任何一項有一次異常表現(xiàn)，則該部門本考核期內(nèi)的績效評價結果按實際績效評價分值的50%計算；有兩次以上有異常表現(xiàn)，則該部門績效分值為零。周邊績效：指在完成工作任務過程中表現(xiàn)出的工作責任心、服務意識、工作效率等多方面因素。員工滿意度：指員工對本部門和公司整體管理現(xiàn)狀的基本評價。任務績效：指計劃工作任務完成情況，對任務績效的考核是通過衡量工作實際結果與設定的工作目標、任務之間的一致程度來實現(xiàn)。2、考核對象、內(nèi)容、頻次分子公司/各部門車間項目組關鍵績效指標、基準指標月監(jiān)控，季考核，年匯總副總經(jīng)理/分子公司關鍵績效指標（80%）、周邊績效（10%）、員工滿意度（10%）、基準指