績效管理企業(yè)人力資源管理師認證課程全球管理雜志評出中國10佳績效管理企業(yè)從公司經(jīng)營上看監(jiān)控公司經(jīng)營目標在各層面上的運作情況，促進員工工作目標與公司經(jīng)營目標保持一致，確保公司整體目標的實現(xiàn)；

建設(shè)適應(yīng)公司發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源隊伍

。公司發(fā)展戰(zhàn)略公司目標部門目標員工職責(zé)公司績效部門績效員工績效從管理者角度看將團隊目標明確傳遞給員工，使團隊成員目標一致，共同努力。向員工說明其上司對工作的期望和考核標準。對工作計劃的推進進行監(jiān)控。分析員工培訓(xùn)需求及能力培養(yǎng)。績效管理的考評方法與應(yīng)用績效管理系統(tǒng)的設(shè)計、運行與開發(fā)第一節(jié)第二節(jié)關(guān)鍵績效指標的設(shè)計與應(yīng)用績效考評指標和標準體系設(shè)計第二節(jié)第三節(jié)第四節(jié)360度考評方法三級內(nèi)容二級內(nèi)容績效管理的考評方法與應(yīng)用第一節(jié)績效管理的考評方法與應(yīng)用績效管理系統(tǒng)的設(shè)計、運行與開發(fā)第一節(jié)第二節(jié)三級內(nèi)容常見考題類型：選擇題，改錯題，問答題,設(shè)計題（各種考評方法的考核表）,案例分析題第一單元：績效管理程序的設(shè)計第二單元：績效管理系統(tǒng)的運行第三單元：績效管理系統(tǒng)的開發(fā)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計、運行與開發(fā)第一節(jié)績效考核管理體系設(shè)計績效考核對象設(shè)計績效考核內(nèi)容設(shè)計績效考核指標設(shè)計績效考核標準設(shè)計績效考核周期設(shè)計績效考核關(guān)系設(shè)計績效考核兌現(xiàn)設(shè)計

KPI績效指標設(shè)計實務(wù)部分基本內(nèi)容：績效管理制度設(shè)計和績效管理程序設(shè)計績效管理制度是企業(yè)單位組織實施績效管理活動的準則和行為的規(guī)范,體現(xiàn)企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念、人力戰(zhàn)略與策略?？冃Ч芾沓绦蛟O(shè)計：總流程設(shè)計：宏觀績效管理流程具體考評程序設(shè)計：部門或科室員工績效考評過程設(shè)計例題：2008.5.65、()應(yīng)當(dāng)從程序、步驟和方法上。切實保障企業(yè)績效管理制度得到有效貫徹和實施。

(A)績效管理程序設(shè)計（B)績效管理制度設(shè)計(C)績效管理方法設(shè)計(D)績效考評標準垃計2007.11.70、()應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)企業(yè)的價值觀和經(jīng)營理念，以及人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略和策略的要求。(A)績效管理程序設(shè)計(B)績效管理方法設(shè)計(C)績效管理制度設(shè)計(D)績效考評標準設(shè)計Ac一、績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容制度設(shè)計和程序設(shè)計之間有何不同，通過一些實際案例、圖表做一些比較，強化理解和記憶案例：績效管理制度設(shè)計案例：績效管理制度設(shè)計案例：績效管理制度設(shè)計案例：績效管理程序設(shè)計總流程示意圖3案例：績效管理程序設(shè)計總流程示意圖4案例：績效管理程序設(shè)計具體考評程序示意圖1案例：績效管理程序設(shè)計具體考評程序示意圖2制度設(shè)計和程序設(shè)計兩者相互制約、相互影響、相互作用2007.11.65、()是企業(yè)單位組織實施績效管理活動的準則和行為的規(guī)范。(A)績效管理制度(B)績效管理目標(C)績效管理方法(D)績效管理內(nèi)容2007.565、績效管理系統(tǒng)的設(shè)計包括績效管理程序的設(shè)計與()。(A)績效管理目標的設(shè)計(B)績效管理制度的設(shè)計(C)績效管理方法的設(shè)計(D)績效管理內(nèi)容的設(shè)計Ab二、對績效管理的不同認識國內(nèi)目標設(shè)定過程指導(dǎo)考核反饋激勵發(fā)展國外指導(dǎo)激勵控制獎勵2007.5112、國外專家認為，績效管理主要由(

)組成-

(A)考核

(B)指導(dǎo)

(c)激勵

(D)獎勵

(E)控制三能力要求：績效管理總流程設(shè)計為你提供某企業(yè)基本資料，包括企業(yè)規(guī)模、組織架構(gòu)、內(nèi)部人員、外部關(guān)系等，要求你結(jié)合該企業(yè)實際情況，談?wù)勅绾螢槠髽I(yè)進行績效管理總流程設(shè)計？3、考評階段4、總結(jié)階段5、應(yīng)用開發(fā)階段績效管理總流程的設(shè)計1、準備階段2、實施階段企業(yè)管理總流程設(shè)計思路：以時間為線索誰來考評，考評誰（who、whom）用什么方法來考評（how）考評什么，如何進行衡量和評價（what）組織程序：在什么時間做什么事情（when）總結(jié)：5w1h2007.5113、在績效管理的準備階段，績效管理人員應(yīng)完成的工作有(

)。

(A)考評方法的選擇

(B)考評要素的確定

(C)績效管理對象的確定

(D)標準體系的確定

(E)對實施步驟提出具體要求

abce1、準備階段的四個基本問題（1）、準備階段的四個基本問題之一明確考評對象及層級關(guān)系根據(jù)考評對象選擇考評方法提出考評指標和標準體系提出具體實施要求(1)明確考評對象：考評者被考評者同事外部人員下級(1)明確考評對象：5565類考評對象：考評者、被考評者、被考評者的同事、被考評者的下級、企業(yè)外部人員5類考評者優(yōu)缺點（重點掌握其特點,比重）：上級考評、同級考評、下級考評、自我考評、外部人員考評考評者組成考慮因素：被考評者類型，考評目的，考評指標和標準如：生產(chǎn)工人—直接主管；后備干部—全方位技術(shù)人員—主管主持下,專家,本人,下級,同事培訓(xùn)和開發(fā),發(fā)現(xiàn)缺陷:上級,本人,同事教師:學(xué)員發(fā)掘潛力:自我與同事考評為主,上司為輔可采用單一或多個評估者。通常以自評與主管評為主，因其操作性強?？紤]團隊合作時，考慮同事等。顧客、下屬、自評有時僅能作為員工發(fā)展的參考。要慎重,不要輕易作為總分的一部分。1、準備階段的四個基本問題自己利：不具威脅性“評估面談”較具建設(shè)性工作績效較可能改善弊：與上司評估的結(jié)果往往不同當(dāng)評估結(jié)果用于決策時，受到系統(tǒng)化的誤導(dǎo)應(yīng)只用于協(xié)助員工自我改善下屬利：適用于幫助上司“發(fā)展”領(lǐng)導(dǎo)與管理才能達到權(quán)力“制衡”的目的（尤其是底層管理）人員弊：下屬認為是“非法”的對上司造成威脅恐懼上司會報復(fù)下屬對上司的業(yè)務(wù)不易有全盤了解，往往只注重是否能滿足下屬的要求使用時須小心外人利：受到評估者的歡迎（減輕工作負擔(dān)）評估標準不一致適用于評估專業(yè)人員或強調(diào)評估之客觀性時如：客戶弊：變相鼓勵管理人員逃避責(zé)任上司無法具體有效地幫助下屬改善績效費時-外人不熟悉受考核者之業(yè)務(wù)，而需上司提供資料上級考評（工作能力、責(zé)任心、積極性等）同級考評（工作態(tài)度、協(xié)調(diào)性等）下級考評（領(lǐng)導(dǎo)能力、工作作風(fēng)等）自我考評（性格特征、知識、經(jīng)驗等）外人考評（工作態(tài)度、工作技能等）6項培訓(xùn)考評者的培訓(xùn)內(nèi)容：⊙企業(yè)績效管理制度、⊙績效管理理論方法和案例、⊙指標設(shè)計原理和注意問題、⊙程序和步驟、⊙誤差和偏誤的杜絕和防止、⊙如何建立績效管理體系、解決矛盾沖突、組織績效面談2008.566，容易受人際關(guān)系狀況的影響的績效考評方式為（)。

(A)上級考評(B)同級考評(C)下級考評(D)自我考評

（2）準備階段的四個基本問題之二明確考評對象及層級關(guān)系根據(jù)考評對象選擇考評方法提出考評指標和標準體系提出具體實施要求(2)選擇考評方法設(shè)計考評方法的三要素管理成本：研發(fā)成本、預(yù)付成本(培訓(xùn)，編寫印制）、實施應(yīng)用成本（定時觀察，評定回饋考品結(jié)果，改進績效）、隱性成本。工作實用性：充分滿足組織績效管理的需要工作適用性：考評方法工具與崗位工作性質(zhì)的對應(yīng)性和一致性2008.5112、設(shè)計績教考評方法時，需要進行管理成本的分析。分析的內(nèi)容包括()。

(A)不可抗拒力造成的費用(B)預(yù)付成本(C)考評者定時觀察的費用(D)改進績教的成本

(E)考評方法的研制開發(fā)的成本

設(shè)計考評方法的四原則結(jié)果導(dǎo)向：生產(chǎn)、銷售……

行為導(dǎo)向：協(xié)調(diào)、行政、以上兩類都存在，采用兩者或以某個為主品質(zhì)特征導(dǎo)向：以上兩類情況都不存在；如形象代言人；愛心大使等3）準備階段的四個基本問題之三明確考評對象及層級關(guān)系根據(jù)考評對象選擇考評方法提出考評指標和標準體系提出具體實施要求根據(jù)考評方法設(shè)計考評指標和標準體系結(jié)果考核：勞動成果過程考核：行為表現(xiàn)素質(zhì)考核：態(tài)度、心理素質(zhì)和能力考核示例指標設(shè)計思路：宏觀企業(yè)發(fā)展目標和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善內(nèi)部運營流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動生產(chǎn)率示例：平衡計分卡示例指標設(shè)計思路：中觀業(yè)務(wù)業(yè)績達成信用調(diào)查帳款回收產(chǎn)品知識銷售預(yù)測顧客開發(fā)顧客滿意責(zé)任區(qū)管理市場信息營銷/公關(guān)/廣告市場分析市場研究營銷策略目標市場營銷通路新產(chǎn)品開發(fā)媒體關(guān)系公司形象廣告效益客服顧客滿意回應(yīng)顧客內(nèi)部聯(lián)系帳款催收產(chǎn)品知識帳款管理顧客抱怨示例指標設(shè)計思路：微觀生產(chǎn)成本管理庫存管理員工管理質(zhì)量管理產(chǎn)能效率公安衛(wèi)生環(huán)境管理設(shè)備管理資材/采購單價管制交期管制采購程序供貨商管理供貨商開發(fā)訂購量訂購點資材管理研發(fā)/工程進度管理文件管制技術(shù)培育研發(fā)效益信息搜集新產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)支持物料驗證設(shè)備驗證示例指標設(shè)計思路：微觀財務(wù)/會計資金管理信用審核成本管理財務(wù)分析現(xiàn)金流量帳款管理報表提出風(fēng)險評估費用審核資訊系統(tǒng)開發(fā)系統(tǒng)分析網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)設(shè)計信息管理系統(tǒng)整合軟硬件維護數(shù)據(jù)庫管理使用者支持投資/股務(wù)投資效益風(fēng)險評估事業(yè)綜效投資處分股價分析股權(quán)管理投資物管理示例指標設(shè)計思路：微觀行政/營運預(yù)算管理事業(yè)發(fā)展事業(yè)策略員工發(fā)展員工管理內(nèi)外部溝通資源管理價值創(chuàng)造流程監(jiān)控人資績效發(fā)展人員招募人力盤點組織規(guī)劃薪資管理勞資關(guān)系出缺勤管理訓(xùn)練與發(fā)展人事規(guī)章秘書/助理行政支持檔案管理電話服務(wù)部門聯(lián)系報告制作行事歷安排事件追蹤示例指標設(shè)計思路：微觀示例指標設(shè)計思路：微觀示例指標設(shè)計思路：微觀（4）準備階段的四個基本問題之四明確考評對象及層級關(guān)系根據(jù)考評對象選擇考評方法提出考評指標和標準體系提出具體實施要求2007.11.113、在績效管理的準備階段，績效管理人員應(yīng)完成的工作有()。(A)考評方法的選擇(B)考評要素的確定(C)績效管理對象的確定(D)標準體系的確定(E)對實施步驟提出具體要求對運行程序、實施步驟提出具體要求

如何組織實施管理的全過程、在什么時間做什么事情考評時間的確定工作程序的確定工具和流程圖見：P175示例示例為了保證企業(yè)績效管理制度和管理系統(tǒng)的有效性和可行性，必須采取抓住兩頭，吃透中間的策略兩頭指的是：中間指的是：獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持；贏得一般員工的理解和認同；尋求中間各層管理人員的全心投入

3、考評階段4、總結(jié)階段5、應(yīng)用開發(fā)階段績效管理總流程的設(shè)計1、準備階段2、實施階段企業(yè)管理總流程設(shè)計思路：以時間為線索1.提供員工績效的5個環(huán)節(jié)目標第一計劃第二監(jiān)督第三指導(dǎo)第四評估第五5個環(huán)節(jié)正是員工績效管理和改進的一般流程2、實施階段收集信息及要求在這里所指的信息指的是什么內(nèi)容考評指標標準體系部門個人2、實施階段注意收集信息的5點要求：取證過程盡可能以文字形式證明所有行為，應(yīng)該包括有利和不利的記錄說明清楚是一手資料還是他人間接觀察的結(jié)果發(fā)生時間、地點和參與者描述行為時候盡可能對行為過程行為環(huán)境和行為的結(jié)果做出說明考評時候以文字記錄為依據(jù)2、實施階段3、考評階段4、總結(jié)階段5、應(yīng)用開發(fā)階段績效管理總流程的設(shè)計1、準備階段2、實施階段企業(yè)管理總流程設(shè)計思路：以時間為線索準確性，公正性，考評結(jié)果反饋，考評表格再檢驗1）.考評的準確性考評的偏差主要原因有：標準缺乏客觀性和準確性不能堅持原則隨心所欲，親者寬，遠者嚴觀察不全面、記錄不準確行政程序不合理不完善信息不對稱、資料數(shù)據(jù)不準確3、考評階段2）考評的公正性：重點掌握評審系統(tǒng)與申訴系統(tǒng)的功能評審系統(tǒng)：績效管理委員會申訴系統(tǒng)：員工績效申訴表2007.11112、建立員工申訴系統(tǒng)，主要功能應(yīng)包括()。(A)減少矛盾和沖突(B)使考評者了解員工意愿(c)提高員工的工作積極性(D)允許員工對考評結(jié)果提出異議(E)使考評者重視信息的采集和證據(jù)的獲取3、考評階段示例示例3）考評結(jié)果的反饋方式績效反饋的目的是為了改進和提高績效反饋方式指績效面談3、考評階段4）考評使用表格的再檢驗：相關(guān)性檢驗指：是否完整準確性檢驗：是否量化復(fù)雜簡易程度檢驗：填寫方便、匯總便捷3、考評階段5）考評方法的再審核衡量考評方法主要要考慮：成本，適用性和實用性2007.11、在考評的組織實施階段，應(yīng)關(guān)注的事項不包括()。

(A)考評信息的虛假程度(B)考評的準確性(C)考評結(jié)果的反饋方式(D)考評的公正性3、考評階段3、考評階段4、總結(jié)階段5、應(yīng)用開發(fā)階段績效管理總流程的設(shè)計1、準備階段2、實施階段企業(yè)管理總流程設(shè)計思路：以時間為線索4、總結(jié)階段對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷（1）對績效管理制度的診斷（2）對績效管理體系的診斷。（3）對績效考評指標和標準體系的診斷。（4）對考評者全面全過程的診斷（5）對被考評者全面的、全過程的診斷（6）對企業(yè)的組織診斷2008.5.113、導(dǎo)致績效不佳的組織原因包括()。

(A)目標設(shè)置不科學(xué)(B)規(guī)章制度不健全(C)工作流程不合理(D)組織領(lǐng)導(dǎo)不得力(E)員工個人能力不足4、總結(jié)階段各個單位主管應(yīng)承但的責(zé)任月度、季度、年度總結(jié)會4、總結(jié)階段各級考評者應(yīng)當(dāng)掌握績效面談的技巧主要完成的4項工作形成考評結(jié)果分析報告針對績效診斷揭示涉及組織現(xiàn)存問題寫出具體分析報告制定績效改進調(diào)整計劃：培訓(xùn)、薪酬、升遷、補充績效制度改進和調(diào)整計劃示例示例示例示例示例示例1.重視考評者績效管理能力的開發(fā)2.被考評者的績效開發(fā)3.績效管理的系統(tǒng)開發(fā)4.企業(yè)組織的績效開發(fā)2008.567、企業(yè)組織的績效開發(fā)的目的是（)。

(A)改善組織的環(huán)境（B)提高組織的知名度(C)提高組織效率和經(jīng)濟效益(D)提高組織員工的素質(zhì)1/績效管理系統(tǒng)設(shè)計包括績效管理制度的設(shè)計與績效管理程序的設(shè)計兩個部分。()2/在選擇績效考評方法時，應(yīng)當(dāng)考慮的三個因素是管理成本、工作實用性和工作適用性。()3/績效管理的最終目標是為了促進企業(yè)與員工的共同提高和發(fā)展。()4/在設(shè)計考評方法時,其成果產(chǎn)出可以有效進行測量的工作，采用結(jié)果導(dǎo)向的考評方法。()選擇：c判斷：tttt5、應(yīng)用開發(fā)階段模擬練習(xí)/多項選擇:1/績效管理是以員工為中心的干預(yù)活動過程,它包括()環(huán)節(jié)A)目標設(shè)計B)過程指導(dǎo)C)考核反饋D)激勵發(fā)展E)員工規(guī)劃2/績效管理程序的設(shè)計,要明確績效管理的對象是()A)考評者B)被考評者C)被考評者的同事D)被考評者的下級E)企業(yè)外部人員3/一個有效的績效系統(tǒng)是通過()環(huán)節(jié)提高員工作績效A)目標第一B)計劃第二C)監(jiān)督第三D)指導(dǎo)第四E)評估第五4/績效考評階段從()方面做好考評的組織實施工作A)考評的準確性B)考評的公正性C)考評結(jié)果的反饋方式D)考評使用表格的再檢驗E)考評方法的再審核二、績效管理系統(tǒng)的運行績效面談的種類：按形式分績效計劃面談績效指導(dǎo)面談績效考核面談績效總結(jié)面談按過程分單向勸導(dǎo)式面談雙向傾聽式面談解決問題式面談綜合式績效面談重點掌握：概念、優(yōu)缺點，適用范圍例題舉例：2008.568、適用于促進員工潛能的開發(fā)和全面發(fā)展的績效考核面談類型為（）。(A)單向勸導(dǎo)式面談(B)綜合式績效面談(C)雙向傾聽式面談(D)解決問題式面談2007.11.67、()要求參加者事先準備一些問題，而且要掌握提問和聆聽的時機。(A)雙向傾聽式面談(B)績效計劃面談(C)單向勸導(dǎo)式面談(D)績效指導(dǎo)面談2007.5.70、()是在本期績效管理活動完成之后的面談。(A)績效考評面談(B)績效總結(jié)面談(c)績效計劃面談(D)績效指導(dǎo)面談2007.566、(

)有利于改進員工行為和表現(xiàn)，尤其適用于那些參與意識不強的下屬·

(A)雙向傾聽式面談

(B)績效指導(dǎo)面談

(C)單向勸導(dǎo)式面談

(D)績效計劃面誠Dabc2007.11113、根據(jù)面談內(nèi)容的不同．績效面談可以區(qū)分為()。(^)績效計劃面談(B)績效提高面談(c)績效指導(dǎo)面談(D)績效總結(jié)面談(E)績效考評面談acde你看到什么？練習(xí)：能力要求一提高績效面談質(zhì)量的措施與方法P186（一）績效面談的準備工作1、擬定面談計劃2、收集各種與績效相關(guān)的有效的信息資料（二）提高績效面談有效性的具體措施是采取有效的信息反饋方式，并達到以下要求：1、有效的信息反饋應(yīng)具有針對性。2、有效的信息反饋應(yīng)具有真實性。3、有效的信息反饋應(yīng)具有及時性。4、有效的信息反饋應(yīng)具有主動性。5、有效的信息反饋應(yīng)具有適應(yīng)性。哪些符合“針對性”原則“這兩個月以來我發(fā)現(xiàn)你的表現(xiàn)大不如從前”“我發(fā)現(xiàn)這一段時間以來你的心思完全沒有放到工作上”“你這段時間以來讓我非常失望”“這兩個月以來我了解到你總共遲到了12次，能不能告訴我究竟發(fā)生了什么事情？”“張兵，我發(fā)現(xiàn)這段時間你對工作的態(tài)度有點問題啊。有意見要提出來，不要鬧情緒?！薄皬埍?，我發(fā)現(xiàn)你這個月業(yè)績比上個月少了32％，你是我們的標兵啊，我很重視這個情況，能不能告訴我什么原因??？”“張兵，你一向表現(xiàn)都不錯的，上個月的業(yè)績在我們部門排名還可以，不過，這個月以來，我發(fā)現(xiàn)情況有些變化，雖然表面上對業(yè)績不會有太大的影響，但實際上是有的，你是老員工了，有句話不知道我該不該說？”“張兵，你覺得我對你怎么樣？”能力要求

二績效改進的方法與策略1、分析工作績效的差距與原因1891）分析工作績效差距的3個方法：目標比較法水平比較法橫向比較法2）查明差距成因2008.5114、分析工作績效的差距的具體方法（）。

(A)行為比較法(B)目標比較法(C)水平比較法(D)縱向比較法(E)橫向比較法

2007.567、()通過對比考評期內(nèi)員工的實際工作表現(xiàn)與績效計劃的目標，來尋找工作績效的差距和不足。(A)橫向比較法(B)目標比較法(c)縱向比較法(D)水平比較法績效改進的方法與策略1)預(yù)防性策略與制止性策略：P190在員工作業(yè)前，由上級制定出詳細的績效考評標準,明確什么是正確的、有效的行為，什么是錯誤的無效的行為，并通過專門系統(tǒng)性的培養(yǎng)和訓(xùn)練，使得員工掌握具體的作業(yè)步驟和操作方法，從而可以有效地防止和減少員工在工作中出現(xiàn)重復(fù)性差錯和失誤；皮包廠保安績效改進的方法與策略2)正向激勵策略與負向激勵策略及時性：某連鎖店店長權(quán)限同一性：銷售隊伍常見現(xiàn)象－指標幅度、提成比例預(yù)告性：提前開發(fā)性：針對管理者技能2007.11114、遵守()等原則，可以保障激勵策略的有效性。

(A)預(yù)告性(B)及時性

(C)同一性(D)明確性

(E)開發(fā)性太太的激勵績效改進的方法與策略3)組織變革策略與人事調(diào)整策略勞動組織的調(diào)整崗位人員的調(diào)動其他非常措施114、()等策略的制定可以促進工作績效的改進與提高．(A)全面激勵(B)組織變革(c)負向激勵(D)人事調(diào)整(E)正向激勵bcde能力要求

三、績效管理中的矛盾沖突與解決方法三種矛盾：員工自我矛盾主管自我矛盾組織目標矛盾化解矛盾沖突的三種方法

1、有效溝通：以行為為導(dǎo)向，以事實據(jù)，以制度為準繩，以誘導(dǎo)為手段。2、將過去的、當(dāng)前的以及今后可能的目標適當(dāng)區(qū)分開，將近期績效考評的目標與遠期開發(fā)目標嚴格區(qū)分開。3、適當(dāng)下放權(quán)限，鼓勵下屬參與。模擬練習(xí)/多項選擇:1/績效面談可以分為()類型A)單向勸導(dǎo)式面談B)雙向傾聽式面談C)解決問題式面談D)綜合式績效面談E)小組式面談2/提高績效面談有效性的具體措施,是采取有效的信息反饋方式，并達到()要求A)針對性B)真實性C)及時性D)主動性E)適應(yīng)性3/為了保障激勵策略的有效性，應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)()原則要求A)及時性原則B)同一性原則C)預(yù)告性原則D)開發(fā)性原則E)一致性原則第三單元：績效管理系統(tǒng)的開發(fā)績效管理系統(tǒng)的檢查與評估方法座談法問卷調(diào)查法查看工作記錄法總體評價法：總體功能分析，總體結(jié)構(gòu)分析，總體的方法分析，總體的信息分析，總體的結(jié)果分析績效管理系統(tǒng)的再開發(fā)2007.11.115、對企業(yè)的績效管理系統(tǒng)進行總體評價，應(yīng)從()等內(nèi)容入手。

(A)總體的功能分析(B)總體的方法分析

(C)總體的結(jié)構(gòu)分析(D)總體的信息分析

(E)總體的流程分析績效管理的考評方法與應(yīng)用(重點：涵義，特點，方法，實際應(yīng)用第二節(jié)第一單元績效考評的方法分類1員工績效的三個基本特征多因性多維性動態(tài)性2通過三大類效標進行全面考評品質(zhì)主導(dǎo)型行為主導(dǎo)型效果主導(dǎo)型3.三大類考評效標(二級)特征性效標：行為性效標：結(jié)果性效標：2007.568、()較注重工作業(yè)績，特別是員工或團隊的產(chǎn)出和貢獻。(A)效果主導(dǎo)型考評方法(B)目標比較法(C)價值主導(dǎo)型考評方法(D)品持主導(dǎo)型考評方法4.員工的績效的特點是什么？員工績效＝能力×激勵×環(huán)境＝多因性我能贏得比賽是因為我有強壯的體魄和比賽技巧；還有就是教練的鼓勵和觀眾的掌聲；恩，比賽的場地和天氣也不錯，我比較適應(yīng)！員工的績效＝產(chǎn)量＋質(zhì)量＋效率＋能耗＋材料消耗＋出勤＋紀律＋團結(jié)＋服從＋＝多維性！員工的績效的特點是什么？干好這活，老板的要求可高了，磚頭、水泥用了多少都和我算帳呢！難怪老板賺錢，質(zhì)量最好，用料最少，時間最短啊。我可不能拉下，不然全班組都要怨我，象聯(lián)保制啊！員工的績效是動態(tài)的，今天不好，不等于以后不好，今天好，也不一定以后就好！員工的績效的特點是什么？今天人力資源部找我談了，還說是老板的意思，說我這次績效考核不好，除了我主觀的原因外，也有客觀原因。他們還告訴我，老板說了，相信我下次績效考核，一定能取得好成績，他說他相信我，他能這樣說，我的心情的確好多了。員工績效的三個特點員工績效＝多因性多維性動態(tài)性員工績效＝做了什么（實際收益）＋能做什么（預(yù)期收益）2效標的類型2.1特征性效標：“他這人怎樣”具體掌握難，操作性、效度差，適合對員工工作潛力、工作精神及人際溝通能力的考評。2.2行為性效標：“干什么？怎么干？”考評標準容易確定，操作性強，適合于對管理性、事務(wù)性工作考評。其重在過程而非結(jié)果。2.3結(jié)果性效標：“干出什么？”重點在于產(chǎn)出和貢獻，而不關(guān)心行為和過程，考評的標準容易制定，也易于操作，其有短期性和表現(xiàn)性的缺點，有些工作結(jié)果難以量化，適用性收到限制。對具體產(chǎn)生操作的員工較適合，但對事務(wù)性人員不適合。員工特征（能力）員工行為

工作結(jié)果

工作知識力氣眼－手協(xié)調(diào)能力證書商業(yè)知識成就欲社會需要可靠性忠誠誠實創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)能力溝通能力完成任務(wù)的能力服從指令報告難題維護設(shè)備維護記錄遵守規(guī)則按時出勤提交建議不吸煙不吸毒銷售額生產(chǎn)水平生產(chǎn)質(zhì)量浪費事故設(shè)備修理服務(wù)的客戶數(shù)量客戶的滿意程度品質(zhì)主導(dǎo)型對企業(yè)的忠誠度；主動性、創(chuàng)造性；交流技巧；是否愿意與他人合作？以上考核主要對企業(yè)管理人員，定性考核大過量化考核；品質(zhì)主導(dǎo)型行為主導(dǎo)型模塊結(jié)構(gòu)考核項目分數(shù)職務(wù)行動是否準確地擬定了檢查項目職務(wù)行動是否按正確的方法檢查鍋爐內(nèi)的溫度職務(wù)行動是否在規(guī)定的爐內(nèi)溫度的時刻做的職務(wù)行動是否配備了消火器職務(wù)行動是否配戴安全帽職務(wù)行動是否穿著安全鞋職務(wù)行動是否正確穿戴了作業(yè)帽職務(wù)行動材料放置是否正確職務(wù)行動是否做了準備活動職務(wù)行動是否上油鍋爐作業(yè)人員行為導(dǎo)向考核表效果主導(dǎo)型

目標管理法、KPI關(guān)鍵指標、平衡計分卡效果主導(dǎo)型-續(xù)

效果主導(dǎo)型-續(xù)

效果主導(dǎo)型-續(xù)

比較優(yōu)點缺點注重結(jié)果和產(chǎn)出1、鼓勵員工重視產(chǎn)出，容易在組織中營造“結(jié)果導(dǎo)向”的文化氛圍，績效立竿見影。2、員工成就感強，“以成敗論英雄”。1、在沒有形成結(jié)果前很難發(fā)現(xiàn)不正當(dāng)行為；2、當(dāng)出現(xiàn)責(zé)任人無法控制外力時，評價失效；3、無法獲得個人活動信息，不便進行指導(dǎo)和幫助；4、容易導(dǎo)致短期效益。注重過程和行為1、能及時獲得個人活動信息，有助于幫助和指導(dǎo)；2、活動規(guī)范便于控制；3、外界不可抗拒力可以刪除評價。1、對創(chuàng)新者不利；2、過分強調(diào)程序變成僵化；3、有時可能忽視實際成果。不同績效觀的優(yōu)缺點比較3.1.行為導(dǎo)向型方法主觀性考評方法：排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分布法、結(jié)構(gòu)敘述法客觀性考評方法：關(guān)鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察量表法、加權(quán)選擇量表法3.2.結(jié)果導(dǎo)向型方法目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法、勞動定額法。3.3特征導(dǎo)向型方法量表評定法、混合量表評定法、書面法3.4.綜合型績效考評方法圖解式評價量表、合成考評法、日清日結(jié)法、評價中心法3.績效考評方法分類

2007.5、按照所選擇效標的不同．績效考評方法可以分為以下五種類型：品質(zhì)導(dǎo)向型的考評方法，主要有心理測驗法．情景模擬法、特殊能力測試法和PAQ問卷法；行為導(dǎo)向型的主觀考評方法，主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法、強迫選擇法和結(jié)構(gòu)式敘述法；行為導(dǎo)向型的客觀考評方法，主要有關(guān)鍵事件法、行為定位法．行為觀察法、加權(quán)選擇量表法和直接指標法；結(jié)果導(dǎo)向型的績效考評方法，主要有勞動定額法、績效標準法、短文法、成績記錄法和評價中心法；綜合型的績效考評方法．主要有圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結(jié)法和目標管理法．

請指出上述描述中存在的5處錯誤，井予以改正。(5分)

（1）PAQ問卷法不屬于品質(zhì)導(dǎo)向型的考評方法。（1分）（2）強迫選擇法屬于行為導(dǎo)向型的客觀考評方法。（1分）（3）直接指標法屬于結(jié)果導(dǎo)向型的績效考評方法。（1分）（4）評價中心法屬于綜合型的績效考評方法。（1分）（5）目標管理法屬于結(jié)果導(dǎo)向型的績效考評方法。（1分）排列法：簡單排列法選擇排列法成對比較法強制分布法第二單元：具體的各類考評方法

一行為導(dǎo)向型主觀考評方法

評價要素：勤勉性—上下班準時程度、出勤率狀況、加班狀況員工姓名：A、B、C、D、E、F、G、H評價等級最高的員工1、5、2、6、3、7、4、8、評價等級最低的員工備注：請將工作績效評價最高的員工列在第1行的位置上，將評價最低的員工列在第8行的位置上。然后將次好的員工姓名列在第2行的位置上，將次差的員工列在第7行的位置上。依次交替排序下去，直到所有的員工都被排列出來。選擇排列法成對比較法也稱為兩兩比較法或?qū)ε急容^法，是較為細化和有效的一種排序方法。

被評價者比較對象甲乙丙丁戊甲++--乙----丙-++-丁++-+戊+++-被評價者比較對象甲乙丙丁戊甲----乙+-++丙++-+丁+-+-戊+--+就“工作態(tài)度”這一評價要素所做的比較

就“創(chuàng)造性”這一評價要素所做的比較

成對比較法練習(xí)練習(xí).ppt也稱為強迫分配法、硬性分布法根據(jù)狀態(tài)分布規(guī)律，強制將員工分配到各個類別中。

棗核理論：中間大，兩頭小。特點：可以避免過分嚴厲或過分寬容，克服平均主義。如果呈偏態(tài)分布，則不適用。2007.11.69、假設(shè)員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布的績效考評方法為()。(A)關(guān)鍵事件法(B)行為觀察法(C)強制分布法(D)目標管理法強制分布法D、強制分布法第二單元：行為導(dǎo)向型客觀考評方法關(guān)鍵事件法行為錨定等級法行為觀察法加權(quán)選擇量表法關(guān)鍵事件法也稱重要事件法。在某些工作領(lǐng)域內(nèi)，員工在完成工作任務(wù)過程中，有效的工作行為導(dǎo)致了成功，無效的工作行為導(dǎo)致失敗。關(guān)鍵事件法對事不對人，以事實為依據(jù)，注重對行為本身的評價，還要考慮行為的情境。 如：快速、準確操作收費系統(tǒng)讓司機通過車道。

緩慢、錯誤操作收費系統(tǒng)延緩司機通過車道。需考慮到當(dāng)時的情景。特點：以事實為依據(jù)，對事不對人，對員工可以長期全面的了解。對關(guān)鍵事件的觀察記錄費時費力，沒有量化，難于比較。2008.5115、以下關(guān)于關(guān)鍵事件法的說法正確的有()。

(A)只包含有效的工作行為(B)描述了員工的行為(C)描述了員工行為產(chǎn)生的結(jié)果(D)描述行為產(chǎn)生的背景(E)員工自己描述工作中的關(guān)鍵事件2007.5.68、關(guān)鍵事件法的缺點是()。

(A)無法為考評者提供客觀事實依據(jù)(B)記錄和觀察費時費力(C)不能了解下屬如何消除不良績效(D)不能貫穿考評期始終Bdb行為導(dǎo)向型客觀考評法用關(guān)鍵事件法對司機的工作質(zhì)量進行考核的考核表正面的關(guān)鍵事件負面的關(guān)鍵事件1、檢查并注意到汽車中存在的隱患，改正它。2、對汽車進行維修保養(yǎng)，使其常處于安全狀態(tài)。3、當(dāng)運行狀態(tài)發(fā)生或懷疑有影響安全的問題時，及時查證并處理。1、沒有注意到汽車中存在的隱患。2、粗心大意，沒有按照安全要求對汽車進行定期檢查。3、運行中沒能預(yù)見到事故的可能出現(xiàn)，導(dǎo)致事故發(fā)生。行為錨定等級評價法也稱為行為定位法、行為決定性等級量表法或行為定位等級法崗位分析，獲取關(guān)鍵事件建立績效評價的等級，將關(guān)鍵事件歸為若干績效指標由另一組人對關(guān)鍵事件重新分配，確定出最終位置對關(guān)鍵事件進行等級劃分建立行為錨定等級評價法的考評體系特點：細致、清晰、量化。費時費力。行為導(dǎo)向型客觀考評法案例：1234567員工有意地放慢工作，或者消極怠工員工對組織利益漠不關(guān)心，當(dāng)工作中出現(xiàn)問題時，他不會向上匯報當(dāng)工作負擔(dān)過重時，員工就會借口生病而缺勤在日常工作中，員工能達到工作的基本標準和要求該員工在領(lǐng)導(dǎo)不在的情況下，可以自覺地完成本職工作和額外的工作任務(wù)當(dāng)組織發(fā)生危機時，可以依靠該員工該員工以極高的熱情對待組織的工作自覺地投入組織中的各項工作活動員工在工作中的行為表現(xiàn)考核標行為觀察法也稱為行為觀察評價法、行為觀察量表法、行為觀察量表評價法關(guān)鍵事件法的發(fā)展，評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)來打分。特點：可以量化，進行比較。費時費力，導(dǎo)致忽略結(jié)果。行為導(dǎo)向型客觀考評法行為觀察量表實例評定管理者的行為，用5~1和NA代表下列各種行為出現(xiàn)的頻率，評定后填在括號內(nèi)：5表示95%~100%都能觀察到這一行為4表示85%~94%都能觀察到這一行為3表示75%~84%都能觀察到這一行為2表示65%%~74%都能觀察到這一行為1表示0~64%都能觀察到這一行為NA表示從來沒有這一行為克服對變革的阻力：1、向下級詳細地介紹變革的內(nèi)容（）2、解釋為什么變革是必須的（）3、討論變革為什么會影響員工（）4、傾聽員工的意見（）5、要求員工積極配合參與變革的工作（）6、如果需要經(jīng)常召開會議聽取員工的反映（）6~10分：未達到標準；11~15分：勉強達到標準；16~20分：完全達到標準；21~25分：出色達到標準；26~30分：最優(yōu)秀。加權(quán)選擇量表法行為量表法的另一種形式。收集資料，用簡潔語言描述行為對每個行為項目多等級評判求出行為項目的加權(quán)平均數(shù)特點：打分容易，核算簡單，便于反饋。適用范圍小。2007.5.69、加權(quán)選擇量表法用一系列的形容或描述性的語句，說明員工的各種()。(A)工作能力(B)工作態(tài)度(c)工作行為(D)工作潛力行為導(dǎo)向型客觀考評法如果該員工有下列行為描述的情況則打“√”否則打“×”1、布置工作任務(wù)時，經(jīng)常與下級進行詳細的討論2、識人能力差，不能用人所長3、在進行重要的決策時，盡可能地征求下屬的意見4、不但對工作承擔(dān)責(zé)任，也能放手讓下屬獨立地進行工作5、經(jīng)常深入員工，觀察他們，并適時地予以表揚6、對下級進行空頭許諾7、能耐心傾聽別人提出的批評，或下級的意見和建議8、在作出重大決策之前，不愿意聽取其他人的意見9、為保住自己的面子，不考慮下級會有何感受10、明明是自己的失誤，錯怪了下屬，也不向下屬道歉□□□□□□□□□□□結(jié)果導(dǎo)向型評價方法學(xué)習(xí)目標：

掌握目標管理法、直接指標法、績效標準法和成績記錄法等的實施步驟和基本方法。目標管理法概念：體現(xiàn)現(xiàn)代管理哲學(xué)，是領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間雙向互動過程。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標及相應(yīng)的部門目標上下司共同協(xié)商制定個人目標，即可觀察、可測量的工作結(jié)果作為衡量員工工作績效的標準，以制定的目標作為對員工考核的依據(jù)，從而使員工個人的努力目標與組織目標保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標無關(guān)的工作上的可能性。優(yōu)點：直接反映工作內(nèi)容，結(jié)果易觀測；不易產(chǎn)生評價失誤，適合對員工提供建議，反饋與輔導(dǎo)；員工參與，調(diào)動積極性缺點：難以橫向比較，不能成為晉升依據(jù)115、關(guān)于目標管理法說法正確的是()．(A)目標管理法的結(jié)果易于觀鍘(B)目標管理法適合對員工提供建議(c)便于不同部門問績效橫向比較(D)目標管理法直接反映員工的工作內(nèi)容(E)目標管理法適臺對員工進行反饋和輔導(dǎo)abde結(jié)果導(dǎo)向型評價法基本步驟：戰(zhàn)略目標設(shè)定組織規(guī)劃目標實施控制基本步驟：戰(zhàn)略目標設(shè)定。

通常由組織的最高層領(lǐng)導(dǎo)開始制定總體的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確總體發(fā)展方向，提出企業(yè)發(fā)展的中長期戰(zhàn)略目標以及短期的工作計劃。組織規(guī)劃目標。

制定目標時，應(yīng)注意目標的具體性和客觀性，目標的數(shù)量不宜過多；目標應(yīng)做到可量化、可測量，且長期與短期并存；目標由管理層和員工共同參與制定；設(shè)定目標的同時，還應(yīng)制定達到目標的詳細步驟和時間框架。實施控制。

目標實施過程中，管理者提供客觀反饋，監(jiān)控員工完成目標的進展程度，比較員工完成目標的程度與計劃目標，根據(jù)完成程度指導(dǎo)員工，必要時修正目標。在下一個考核周期結(jié)束后，留出專門時間對目標進行回顧和分析。接近目標管理法，采用更直接的工作績效衡量的指標，通常適用于非管理崗位的員工，采用的指標要具體、合理、明確，有時間、空間數(shù)量質(zhì)量的約束限制，規(guī)定完成目標的先后順序。對員工全面評價，提供清晰的努力方向，明確的導(dǎo)向與激勵人力、物力、財力耗費大，管理成本高Smart原則2008.569、以下關(guān)于績效標準法的說法錯誤的是（）。

（A）適用于管理崗位的員工（B）要規(guī)定完成目標的先后順序

（C）有時間空間、數(shù)量質(zhì)量的約束(D)采用的指標要具體、合理、明確

績效標準法結(jié)果導(dǎo)向型評價法采用可檢測、可核算的指標構(gòu)成若干考評要素，作為對下屬的工作表現(xiàn)進行評估的主要依據(jù)；用可監(jiān)測、可核算的指標作為對員工的評價要素。工作數(shù)量指標：生產(chǎn)率、產(chǎn)量、銷售額、銷售量等。工作質(zhì)量指標：合格率、返修率、顧客滿意率等。人事指標：缺勤率、離職率等。特點：簡單易行，省人省力，需加強企業(yè)基礎(chǔ)管理和一線統(tǒng)計工作。直接指標法結(jié)果導(dǎo)向型評價法成績記錄法適合于科研教學(xué)工作人員（因為他們每天的工作內(nèi)容不盡相同，無法用完全固化的衡量指標進行考量）。寫下與工作有關(guān)的工作成績上級驗證真實準確性外部專家評估特點：針對工作內(nèi)容經(jīng)常變化的崗位。人力、物力耗費高，時間長。70、下列績效考評方法中人力、物力耗費相對較低的是()。

(A)成績記錄法(B)績效標準法(C)直接指標法(D)360度考評法

c結(jié)果導(dǎo)向型評價法注意事項為了有效避免，防止和解決在績效考評中可能出現(xiàn)的各種各樣的偏誤，以及其他不利情況和問題，應(yīng)該注意采取以下各種必要措施和方法；1、以工作崗位分析和崗位實際調(diào)查為基礎(chǔ)2、選擇恰當(dāng)?shù)目荚u工具和方法3、考評的側(cè)重點應(yīng)當(dāng)放在績效行為和產(chǎn)出結(jié)果上4、可以采用360度考評方法避免個人偏見等錯誤5、重視和提高考評者的績效管理水平6、加強績效管理考評過程中各個環(huán)節(jié)的管理三級內(nèi)容到此結(jié)束，更完整的知識模塊在二級中，下面進入二級內(nèi)容模塊案例分析助理/管理師李某是某公司生產(chǎn)部門主管，該部門有20多名員工，其中既有生產(chǎn)人員又有管理人員，該部門的考核方法采用的是排隊法，每年對員工考評一次，具體做法是：根據(jù)員工的實際表現(xiàn)打分，每個員工最高分為100分，上級打分占30%，同事占70%，在考評時，20多個人互相打分，以此確定員工的位置。李某平時很少與員工就在工作中的問題進行交流，只是到了年度獎金分配時，才對所屬員工進行打分排序。該部門在考評中存在哪些問題？產(chǎn)生上述問題的原因是什么？標準答案（1）存在的問題：考核方法不合適，缺乏客觀標準。對于生產(chǎn)人員和管理人員的考評，應(yīng)首先將員工的工作表現(xiàn)與客觀標準相比較，而不能僅僅采用排隊法這一員工之間主觀比較的方法。考評方式不合理。生產(chǎn)人員和管理人員的工作性質(zhì)、工作過程和結(jié)果有著本質(zhì)的不同，因此，應(yīng)采用不同的標準分別進行考評，而不能混在一起互相打分。無論生產(chǎn)人員和管理人員進行考評時，應(yīng)以上級考評為主，而不能以同級考評為主，這樣會影響考評的客觀公正性。主管平時缺少與員工的溝通和對員工的指導(dǎo)?？冃Э荚u應(yīng)按步驟進行，這樣才能有效發(fā)揮績效考評的作用?？荚u周期不合理。生產(chǎn)人員和管理人員的考評周期不應(yīng)都為一年，生產(chǎn)人員應(yīng)相對短一些。（2）產(chǎn)生問題的原因是：主管李某缺乏績效管理的相關(guān)知識，不能科學(xué)有效地在本部門實施績效管理?？冃Ч芾砟康牟幻鞔_?？冃Ч芾淼母灸康氖谴龠M企業(yè)和員工的共同發(fā)展，而不僅僅是為了發(fā)放獎金。某企業(yè)的績效管理主要采用以下步驟和方法：

第一步，對于部門主管以上領(lǐng)導(dǎo)干部，年終由主管領(lǐng)導(dǎo)召集其下屬員工開會。共同聽取其述職報告，再由員工及上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)其一年來的表現(xiàn)填寫“年度領(lǐng)導(dǎo)干部考核評議表”。該表匯總后將分數(shù)按“領(lǐng)導(dǎo)、部門內(nèi)同事、下屬”（2∶3∶5的權(quán)重）加權(quán)平均得出總分。

第二步，全體員工共分四組排序：一般員工、主管、部門經(jīng)理、高層領(lǐng)導(dǎo)。每組按考評結(jié)果分五個等級，每一等級所占比例如下表所示：

等級ABCDE比例10％30％54％5％1％第三步，考評結(jié)果運用：A等級范圍的人有機會獲得晉升，而E等級的將被淘汰或降級。

（1）請指出前兩個步驟使用了哪些績效考評方法。

（2）上述考評方法有哪些不足之處？請針對這些不足提出改進建議。

參考答案

使用考評方法：

第一步使用了多考核主體，或多維度（多因素）、多視角、360度考評方法（給出一種說法就給分）。采取領(lǐng)導(dǎo)、部門內(nèi)同事、下屬分別評價的方法。

第二步使用了強制分布法。將一般員工、主管、部門經(jīng)理、高層領(lǐng)導(dǎo)四組進行排序，每組分五個等級，這種方法稱為強制分布法。

考評方法的不足與改進建議（指出不足給1分，提出改進建議給2分）；

領(lǐng)導(dǎo)、部門內(nèi)同事、下屬能反映管理者或員工行為的多維度水平，但尚不夠全面。還應(yīng)增加自我考評，必要時增加外部考評，提高考評的全面性。

強制分布比例可以進一步優(yōu)化，E級的比例偏低，而A級和B級的比例偏高，應(yīng)克服強制分布法的不足，根據(jù)自身情況適當(dāng)調(diào)整比例。

考評結(jié)果只應(yīng)用到晉升和淘汰，使用范圍較窄。還可以應(yīng)用于人力資源管理多個方面，擴大激勵效果。

某公司又到了年終績效考核的時候了，從主管人員到員工每個人都忐忑不安。公司采用強迫分布的末位淘汰法，到年底，根據(jù)員工的表現(xiàn)，將每個部門的員工劃分為A、B、C、D、E五個等級，分別占10%、20%、40%、20%、10%，如果員工有一次被排在最后一級，工資降一級，則下崗進行培訓(xùn)，培訓(xùn)后根據(jù)考察的結(jié)果再決定是否上崗，如果排上崗后再被排在最后一10%，則被淘汰，培訓(xùn)期間只領(lǐng)取基本生活費。主管人員與員工對這種績效考核方法都很有意見。財務(wù)部主管才高每年都為此煞費苦心，該部門是職能部門，大家都沒有什么錯誤，工作都完成得很好，把誰評為E檔都不合適。去年，小田因家里有事，請了幾天假，有幾次遲到了，但是也沒耽誤工作。老高沒辦法只好把小田報上去了。為此，小田到現(xiàn)在不耿耿于懷。今年又該把誰報上去呢？請回答下列問題：（1）請問財務(wù)部是否適合采用硬性分配法進行績效考評？為什么？（2）如果重新設(shè)計該公司財務(wù)部門的績效考評方案，您認為應(yīng)該文章哪些問題？（1）財務(wù)部門不適合使用硬性分配法進行績效考評，因為：①硬性分配法使用的一個假設(shè)是，員工的行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，即員工的工作行為和工作業(yè)績好、中、差得分不存在一定的比例關(guān)系，中的員工應(yīng)該最多，好與差的很少；（4分）②而財務(wù)部門員工的工作行為與工作績效不符合正態(tài)分布，從案例中也可以看出，員工業(yè)績之間的差距很小。因此不適合應(yīng)用硬性分配法進行績效考評。（4分）（2）為財務(wù)部門設(shè)計績效考評方案，應(yīng)該注意以下問題：①明確考評目的；（2分）②根據(jù)目標確定考核指標，考評指標要全面，業(yè)績指標、能力指標、態(tài)度指標都要包括；（3分）③考評指標的比重分配要合理；（2分）④選擇合適的考評方法，建議使用行為觀察量表法，它要求考評者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)的多少對被考評者進行評價打分；（3分）⑤重視績效面談的作用。（2分）案例：光華公司總經(jīng)理認為，對管理人員評價的核心應(yīng)放在行為管理，而不僅是考察指標完成了多少，銷售額達到多少，利潤率是多少。在光華公司對管理人員一般從六個方面采取綜合素質(zhì)的考評，這六個方面分別是：戰(zhàn)略力、應(yīng)變能力、協(xié)調(diào)配合力、團隊精神、全局觀、學(xué)習(xí)力與創(chuàng)新力。

（1）請問按效標的不同，績效考評方法可分為幾級？企業(yè)管理人員宜采用哪一類考評方法？（5分）（2）運用行為觀察量表法就案例中管理人員的“團隊精神”指標，設(shè)計考評表。（15分）（1）績效考評的類型及管理人員的考評方法：（5分）①由于的效標不同，考評方法可分為品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型和效果主導(dǎo)型三種。（3分）②對管理人員的考評，宜采用行為主導(dǎo)型的考評方法。（2分）（2）行為觀察量表的設(shè)計：（15分）二級內(nèi)容串講績效考評的考評方法與應(yīng)用關(guān)鍵績效指標的設(shè)計與應(yīng)用績效考評指標和標準體系設(shè)計第二節(jié)第三節(jié)第一節(jié)第四節(jié)360度考評方法第一節(jié)：績效考評的方法與應(yīng)用

主要內(nèi)容一績效考評的方法二績效考評方法的應(yīng)用重點：1.各種考評方法的特點、組織2.績效考評常見誤差：含義，如何避免誤差常見考題類型：選擇題，改錯題，設(shè)計題（各種考評方法的考核表）,案例分析題一.績效考評的效標1.1.1特征性效標：“他這人怎樣”具體掌握難，操作性、效度差，適合對員工工作潛力、工作精神及人際溝通能力的考評。1.1.2行為性效標：“干什么？怎么干？”考評標準容易確定，操作性強，適合于對一些人際接觸和交往頻繁的管理性、事務(wù)性工作崗位考評。其重在過程而非結(jié)果。1.1.3結(jié)果性效標：“干出什么？”重點在于產(chǎn)出和貢獻，而不關(guān)心行為和過程，考評的標準容易制定，也易于操作，其有短期性和表現(xiàn)性的缺點，有些工作結(jié)果難以量化，適用性收到限制。對具體產(chǎn)生操作的員工較適合，但對事務(wù)性人員不適合。例題：2008.559、考量員工如何執(zhí)行上級指令的效標屬于（）(A)行為性效標

(B)特征性效標(C)結(jié)果性效

(D)品質(zhì)性效標2007.11（）更適合于評價人際接觸和交往頻繁的工作崗位。行為性效標結(jié)果性效標，特征性效標，綜合性效標2.1行為導(dǎo)向型方法主觀性考評方法：排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分布法、結(jié)構(gòu)敘述法客觀性考評方法：關(guān)鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察量表法、加權(quán)選擇量表法2.2結(jié)果導(dǎo)向型方法目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法、勞動定額法。2.3綜合型績效考評方法圖解式評價量表、合成考評法、日清日結(jié)法、評價中心法2.4特征導(dǎo)向型方法量表評定法、混合量表評定法、書面法二.績效考評方法分類三.具體考評方法

1.綜合型考評方法

1.1合成考評法1.1.1概念：幾種考評方法綜合使用1.2.2特點：著眼團隊，工作與員工發(fā)展兼顧，表格簡單，三個簡單評定等級（很好，滿意，不滿意）1.2日清日結(jié)（OEC)法

1.3.2.1含義：OverallEveryControlandClear,全方位對每人每天每事進行清理控制，做到“日清日畢，日清日高?！?.3.3.2實踐者：海爾海爾管理風(fēng)格：嚴,細,實,恒海爾管理三原則：閉環(huán)原則比較分析原則不斷優(yōu)化原則1.3.2.3實施步驟：1設(shè)定目標——動態(tài)化目標管理法2.控制-PDCA循環(huán)3.考評與激勵2007.561，“日清日結(jié)法”的實施程序包括①考評與激勵；②設(shè)定目標；⑧控制。正確順序為()，(A)⑧①②(B)①②③(C)⑧②①(D)②⑧①GraphicRatingScales，圖表評估尺度法/尺度評價法、圖尺度評價法、業(yè)績評定表法3個方面評價要素：個體特征，工作成果，行為表現(xiàn)5－9個等級特點：涵蓋范圍大，廣泛使用性簡單易行依賴于考評要素的完整性和代表性以及考評者的準確性和正確性，易產(chǎn)生暈輪效應(yīng)和集中趨勢。1.3圖解式評價量表（GRS)法

1.4評價中心技術(shù)采用6種技術(shù)或方法，廣泛考察被考評者的特質(zhì)和行為。實務(wù)作業(yè)（套餐式練習(xí)）自主式小組討論個人測驗面談評價管理游戲個人報告2008.5108、綜合型的績效考評方法包括（）。(A)合成考評法

(B)加權(quán)選擇量表法(C)目標管理法

(D)圖解式評價量表法（E）評價中心法2007.11.108、綜合型績效考評方法包括()。(A)合成考評法(B)直接指標法(c)日清日結(jié)法(D)關(guān)鍵事件法(E)圖解式評價量表法

2行為導(dǎo)向型考評

2.1結(jié)構(gòu)式敘述法主觀性行為導(dǎo)向型考評方法預(yù)先設(shè)計的結(jié)構(gòu)性表格，用文字對員工行為進行描述。特點：1.能描述出下屬的特點、長處和不足，提出改進意見2.簡單易行3.可靠性和準確性大打折扣。2.2強迫選擇法強制選擇業(yè)績法行為導(dǎo)向客觀性考評方法，定量方法每項描述員工行為的考評指標中，只能選擇1（有時候2項）項。特點：1.描述員工的行為表現(xiàn)的詞句呈現(xiàn)出中性，不表現(xiàn)出消極或積極的評價，考評者因此并不知曉被考評者的實際考評分數(shù)2.可以避免考評者的趨中、過寬或其它偏見3.用途廣泛4.考評結(jié)果不會反饋給員工，不適合人力資源開發(fā)2008.5109、以下關(guān)于強迫選擇法的說法正確的有（）。(A)是一種定量化考評方法

(B)屬于目標導(dǎo)向型的客觀考評方法(C)屬于行為導(dǎo)向型的主觀考證方法

(D)可以用來考評特殊工作行為表現(xiàn)（E）考評通常采用一個或兩個最能描述員工行為表現(xiàn)的項目ade3結(jié)果導(dǎo)向型方法3.1短文法概念：由被考評者以短文形式列舉其所取得重要的或突出的業(yè)績。由考評者以短文形式列出被考評者的長處和短處的事實。特點：1.上司以事實（事例）說明員工表現(xiàn)，減少偏見誤差，適用于激發(fā)員工表現(xiàn)，開發(fā)技能2.由員工撰寫短文，節(jié)省上司時間，3.上司撰寫費時費力，下屬撰寫時受其表達能力影響。4.不適合下屬眾多部分，不能用于員工之間比較和重要的人事決策。3.2成績記錄法做法與步驟：1.被考評者填寫成績記錄表2.上級主管驗證3.外部專家分析4.評價特點：1.需專家參與，成本較高2.適用性強，有效性高，與行為量表法結(jié)合使用，效果更好3.適合律師、高校教師和科研人員2007.560、()比較適用于考評從事教學(xué)、科研工作的教師、專家。(A)成績記錄法(B)短文法(C)勞動定額法(D)排列法3.3勞動定額法

步驟：1.工作研究2.時間研究，確定定額3.試行定額，執(zhí)行定額2008.560、以下關(guān)于勞動定額法的表述不正確的是（）。(A)需要進行時間研究

(B)需要進行工作研究(C)具有多種不同形式

(D)需要進行空間研究D姓名職位員工編號評估期間年月日起至年月日止選擇評估項目說明(2)1.待人非常熱誠嗎?

2.具備足夠工作知識嗎?(1)1.做事每有效率嗎?

2.能和部屬維持良好人際關(guān)系嗎?總分評估者評估日期總評練習(xí)：判斷屬于哪種考評方法分布誤差（二）苛嚴誤差：哲學(xué)家－罪犯和螞蟻標準過高對付“長刺”的員工迫使離職或者為了減員需要壓縮提薪、獎勵人數(shù)比例自認為嚴格執(zhí)行是種美德（三）集中趨勢和中間傾向評定標準不明確平均心理強制分布法是解決這種分布誤差最好的方法2008.561、克服分布誤差的最佳方法是（）。(A)目標管理法

(B)配對比較法(C)強迫分布法

(D)合成考評法第二單元：績效考評方法的運用暈輪誤差：“猜猜節(jié)目”、成龍、東北人個人偏見：物以類聚，人以群分優(yōu)先和近期效應(yīng)：自我中心效應(yīng)：后繼效應(yīng)：評價標準對考評結(jié)果的影響2008.562、“以近代遠”的績效考評偏差屬于（

）。(A)優(yōu)先效應(yīng)

(B)首因效應(yīng)(C)后繼效應(yīng)

(D)近期效應(yīng)2008.5110、自我中心效應(yīng)的具體表現(xiàn)為（）。(A)相似偏差

(B)優(yōu)先效應(yīng)誤差(C)對比偏差

(D)暈輪效應(yīng)誤差（E）共同偏差第二單元：績效考評方法的運用試題舉例：2007.11績效考評方法在實際應(yīng)用中，可能出現(xiàn)以下各種偏誤：分布誤差，包括寬厚誤差、苛嚴誤差和自我中心效應(yīng)；暈輪誤差，是指考評中出現(xiàn)的所謂的“以試點代替時段”的現(xiàn)象；個人偏見，這種誤差總是對受評者產(chǎn)生不利影響；優(yōu)先效應(yīng)，是指考評者根據(jù)受評者最近的績效信息，對其考評期的全部行為作出的總評價；近期效應(yīng)，是指被考評者根據(jù)受評者最初的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部行為作出的總評價；后繼效應(yīng)，是指被考評者在上一個考評期內(nèi)評價結(jié)果的記錄，對考評者在本考評期內(nèi)的評價所產(chǎn)生的作用和影響。請指出上述描述中存在的5處錯誤，并加以改正。評分標準1）分布誤差包括寬厚誤差、苛嚴誤差和集中趨勢（或者：自我中心效應(yīng)不屬于分布誤差）。（1分）（2）暈輪誤差，是指某一個人格上的特征掩蓋了其他人格上的特征。（1分）（3）個人偏見有時有利于受評者，有時不利于受評者。（1分）（4）優(yōu)先效應(yīng)是指考評者根據(jù)受評者最初的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出總評價。（1分）（5）近期效應(yīng)是指考評者根據(jù)受評者最近的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出總評價。（1分）2007.11（）不屬于結(jié)果導(dǎo)向性考評方法。成績記錄法，排列法，勞動定額法，短文法2007.5（）不屬于行為導(dǎo)向型考評方法。強制分配法，強迫選擇法，成對比較法，直接指標法2007.11克服績效考評寬厚、苛嚴和居中趨勢誤差的最佳方法是（）簡單排列法，強迫分布法，成績記錄法，成對比較法2007.5（）比較適合于考評從事教學(xué)、科研工作的教師和專家。成績記錄法，短文法，勞動定額法，排列法2007.562、()不是由考評者的主觀性帶來的。(A)暈輪誤差(B)自我中心效應(yīng)(C)分布誤差(D)評價標準誤差2007.5.110、績效考評方法在應(yīng)用中可能出現(xiàn)的偏誤有()。(A)分布誤差(B)自我中心效應(yīng)(C)個人偏見(D)優(yōu)先和近期效應(yīng)(E)暈輪誤差圖表分析題

某企業(yè)正在進行績效考評，其中考評人員A、B、C的打分結(jié)果如下圖所示。請據(jù)此分別分析這三位考評人員的考評誤差，并分析該誤差會給企業(yè)帶來哪些不良影響。得分ABC員工從理論上分析，員工現(xiàn)職的工作表現(xiàn)和績效應(yīng)服從于正態(tài)分布，即最好和最差占少數(shù)，中等一般的或正常工作水平的員工占大多數(shù)。然而，在實際活動中，被考評單位的員工往往出現(xiàn)不服從正態(tài)分布的情形，常見的有：寬厚誤差、集中趨勢和苛嚴誤差。本題中，考評人員A打分結(jié)果均偏高，犯了寬厚誤差的錯誤；考評人員B的評定結(jié)果過于集中，犯了集中趨勢的錯誤；考評人員C打分結(jié)果均偏低，犯了苛嚴誤差的錯誤。1．寬厚誤差亦稱寬松誤差,即評定結(jié)果是負偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為優(yōu)良。這樣容易使低績效的員工滋生某種僥幸心理，持有“蒙混過關(guān)”的心態(tài)，不僅不利于組織的變革和發(fā)展，形成狹隘內(nèi)部保護主義的錯誤傾向，更不利于促進個人績效的改進和提高，特別容易使那些業(yè)績優(yōu)秀的員工受到傷害。2．苛嚴誤差亦稱嚴格、偏緊誤差，即評定結(jié)果是正偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為不合格或勉強合格。這種誤差對組織來說，容易造成緊張的組織的氛圍；對個體來說，容易增加工作壓力，渙散員工的士氣和斗志，降低工作的滿意度，不利于調(diào)動業(yè)務(wù)骨干的積極性、主動性和創(chuàng)造性。3．中趨勢和中間傾向亦稱居中趨勢，即評定結(jié)果相近，都集中在某一分數(shù)段或所有的員工被評為“一般”，使被考評者全部集中于中間水平，或者說是平均水平，沒有真正體現(xiàn)員工之間的實際績效存在的差異，這往往是評定標準不明確或主管在評定工作中的平均心理造成的。這種考評結(jié)果造成績效管理的扭曲，出現(xiàn)“好人不好，強人不強，弱者不弱”，某些人考評結(jié)果偏高，而某些人偏低的現(xiàn)象?？朔植颊`差的最佳方法就是“強迫分布法”，即將全體員工從優(yōu)到劣依次排列，然后按各分數(shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應(yīng)的評分。第一單元：績效考評指標體系設(shè)計第二單元：績效考評標準的設(shè)計重點：指標與標準設(shè)計的原則與方法考題形式：選擇題、改錯題和設(shè)計題（含案例分析）績效考評指標和標準體系設(shè)計第二節(jié)一、績效考評指標體系設(shè)計的內(nèi)容第一單元：績效考評指標體系設(shè)計績效考評按對象范圍按工作性質(zhì)生產(chǎn)性組織技術(shù)性組織管理性組織組織績效考評個體績效考評服務(wù)性組織一、績效考評指標體系設(shè)計的內(nèi)容（一）適用不同對象范圍的考評體系1、組織績效考評指標體系2、個人績效考評指標體系第一單元：績效考評指標體系設(shè)計一、績效考評指標體系設(shè)計的內(nèi)容（二）不同性質(zhì)指標構(gòu)成的考評體系三類績效考評指標體系1、品質(zhì)特征型的績效考評指標體系2、行為過程型的績效考評指標體系3、工作結(jié)果型的績效考評指標體系第一單元：績效考評指標體系設(shè)計三類績效考評指標1.品質(zhì)特征型指標反映員工的品質(zhì)特征：性格、興趣、能力、思想品德不易觀察。主觀：個人特質(zhì)的定義因人而異。無法提供有意義的回饋，易引起抗拒。應(yīng)將特質(zhì)轉(zhuǎn)換為工作行為或結(jié)果來衡量可用于招聘面試、人員甄選、晉升、績效考聘。舉例：根據(jù)下述特征對員工進行評級對公司的忠誠很低低平均高很高溝通的能力很低低平均高很高合作精神很低低平均高很高2008.563、語言表達能力屬于（）。(A)行為過程型的績效考評指標(B)品質(zhì)特征型的績效考評指標(C)工作結(jié)果型的績效考評指標(D)工作方式型的績效考評指標2.行為過程型指標含義：被考評者在工作過程中表現(xiàn)出的各種行為具體說明什么是應(yīng)該做的或不應(yīng)該做的?？商峁┹^有意義的、具體的回饋。有助于員工的發(fā)展。比較不令人反感。舉例：根據(jù)下述量級，評定員工表現(xiàn)各種行為的頻率1＝從來沒有2＝極少3＝有時4＝經(jīng)常5＝幾乎總是（）a.以愉悅友好的方式歡迎顧客（）b.沒有能力向顧客解釋產(chǎn)品的技術(shù)問題（）c.正確填寫收費卡3.工作成果（結(jié)果）型指標較具體。有些工作結(jié)果不易衡量。有些情景非當(dāng)事者所能控制?？捎靡钥紤]加薪、獎金、晉升。用于重要人事決策，如解雇及晉升等，應(yīng)采用多種效標。評估的目的，決定各種效標的比例。舉例：根據(jù)生產(chǎn)記錄和員工檔案，提供員工的下述信息。本月生產(chǎn)的產(chǎn)量數(shù)目。質(zhì)檢部門通過并銷毀的產(chǎn)量數(shù)目。質(zhì)檢部門拒絕通過并退回返修的產(chǎn)量數(shù)目本月中員工沒有正式醫(yī)院診斷的情況下的缺勤天數(shù)。員工特征（能力）員工行為

工作結(jié)果

工作知識力氣眼－手協(xié)調(diào)能力證書商業(yè)知識成就欲社會需要可靠性忠誠誠實創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)能力溝通能力完成任務(wù)的能力服從指令報告難題維護設(shè)備維護記錄遵守規(guī)則按時出勤提交建議不吸煙不吸毒銷售額生產(chǎn)水平生產(chǎn)質(zhì)量浪費事故設(shè)備修理服務(wù)的客戶數(shù)量客戶的滿意程度常見績效考評的效標參考知識：確定績效效標注意事項評估目的不同，各項效標的權(quán)重不一。效標不是固定的，可以靈活多變；不要采用單一和固定的。應(yīng)用時應(yīng)調(diào)整特質(zhì)、行為和結(jié)果的關(guān)系。以行為和結(jié)果為主。應(yīng)獲得共識。二、績效考評指標體系設(shè)計的設(shè)計原則針對性原則科學(xué)性原則明確性原則2007.11113、設(shè)計績效考評指標體系應(yīng)遵循的基本原則包括()。

(A)簡潔性原則(B)明確性原則

(C)針對性原則(D)科學(xué)性原則

(E)經(jīng)濟性原則第一單元：績效考評指標體系設(shè)計績效考評指標體系的設(shè)計方法1.要素圖示法2.問卷調(diào)查法3.個案研究法4.面談法5.經(jīng)驗總結(jié)法6.頭腦風(fēng)暴法第一單元：績效考評指標體系設(shè)計能力要求績效考評指標體系的設(shè)計方法1.要素圖示法這種方法一般將某類人員的績效要素按需要考評程度分檔，再根據(jù)少而精的原則進行選取，一般可以分成幾檔？第一單元：績效考評指標體系設(shè)計能力要求P234績效考評指標體系的設(shè)計方法2.問卷調(diào)查法查閱工作崗位說明書，采集與工作績效有關(guān)的相關(guān)數(shù)據(jù)和資料列出所有相關(guān)的影響和制約工作績效的要素和具體的指標，并進行初步篩選用簡練語言或者公式對相關(guān)要素做出準確的界定確定問卷的具體方式對象和方位以及具體的實施步驟和方法設(shè)計問卷調(diào)查發(fā)放調(diào)查問卷回收調(diào)查問卷第一單元：績效考評指標體系設(shè)計能力要求績效考評指標體系的設(shè)計方法3.個案研究法典型人物研究和典型資料研究兩種形式第一單元：績效考評指標體系設(shè)計能力要求績效考評指標體系的設(shè)計方法4.面談法個別面談法座談討論法第一單元：績效考評指標體系設(shè)計能力要求績效考評指標體系的設(shè)計方法5.經(jīng)驗總結(jié)法6.頭腦風(fēng)暴法在選擇確定一些特殊崗位人員績效考評指標的過程中，可以應(yīng)用頭腦風(fēng)暴法，其根本原因在于這些特殊崗位人員的工作績效受到多種復(fù)雜因素的制約和影響，如果簡單依靠工作說明書的文件解決不了問題，很難提出比較詳盡的方案；2007.5.111、頭腦風(fēng)暴法應(yīng)該遵循的基本原則包括()P237(A)鼓勵別人改進想法(B)依靠個人的冷靜思考

(C)思想愈激進愈開放愈好(D)強調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量(E)任何時候都不批評別人的想法abce第一單元：績效