第九章

人員配備與激勵

王剛第一頁，共41頁。南開大學第一節(jié)人員配備在明確了組織目標，建立了高效的組織機構后，管理者需要招募到合適的人員去充實設定的各個工作崗位，實現(xiàn)人與崗位的配合，來完成組織預定的目標。人員配備要做到因事?lián)袢?，因材使用。其主要工作包括人員需求分析、員工聘任、員工培訓等。第二頁，共41頁。南開大學

一、人員需求分析人員需求分析是合理配備人員的依據(jù)，也是進行員工聘任和培訓工作的基礎。為實現(xiàn)組織的總體目標，必須對目前及未來人員需求的類型和數(shù)量進行科學的預測與分析，制定人員需求計劃，保證組織在需要的時候得到及時、良好的人員供應。人員需求分析的過程包括:評價現(xiàn)有人員；預測評估未來人員需求量；制定人員需求計劃。人員需求分析以組織結構設計為依據(jù)。管理者——參照組織結構圖——根據(jù)設計出的職務數(shù)量和類型確定需要的人數(shù)——提出和解決問題（在這個崗位做什么，怎么做，誰來做，需具備的背景、知識與才能）——形成工作說明和工作規(guī)范。第三頁，共41頁。南開大學

工作說明——對崗位特征的具體描述，任務范圍、技能要求、崗位責任、與其他崗位的關系、工作環(huán)境等。工作規(guī)范——明確具體地說明從事某項工作的人員必備的資格，受教育程度、能力要求、工作經(jīng)驗等。第四頁，共41頁。南開大學

注：預測和評估人員需求量需要考慮組織規(guī)模的發(fā)展與業(yè)務擴充的要求，還應考慮到人員的合理流動率（退休、身體不佳、離職、降職、跳槽造成的職位空缺）。人員的供應來自于：內(nèi)部選拔、外部招聘人員需求分析模型見圖261頁第五頁，共41頁。南開大學二、員工聘任招聘：招收合適的人選填補組織結構中的職位。1、招聘決策2、招聘途徑3、招聘的程序與方法第六頁，共41頁。南開大學案例分析

1、通用電氣從內(nèi)部產(chǎn)生CEO《從優(yōu)秀到卓越》一書在總結了從優(yōu)秀到卓越的公司的經(jīng)驗之后得出結論：“從公司之外請來被奉若神明的名人做領導，往往對公司從優(yōu)秀到卓越的跨越過程起消極作用。在11家實現(xiàn)跨越的公司中，有10家的首席執(zhí)行官是從公司內(nèi)部選拔的。”

西方有些著名企業(yè)很早就形成了內(nèi)部選拔、培養(yǎng)與任用的用人策略與機制。例如，通用電氣、摩托羅拉、寶潔公司、福特汽車公司、波音公司、3M公司等著名公司，在他們合計高達1700年的歲月中，只有4個CEO是外聘的，而且只在兩家公司中出現(xiàn)過。第七頁，共41頁。

美國通用電氣公司的領導人選拔過程于19世紀早期形成，選拔繼任者成為通用領導者的一種習慣與責任。杰克·韋爾奇提前9年開始選擇接班人，他的前任瓊斯提前7年（自1974年始）就開始選拔候選人。瓊斯和他的高層人力資源小組密切配合，花了兩年時間把96個可能人選減少到6人，其中包括韋爾奇。為了測驗這6個人的能力，瓊斯任命每個人都擔任“部門經(jīng)理”，直接接受CEO辦公室的領導。隨后的三年里讓每個候選人經(jīng)歷各種嚴格的挑戰(zhàn)，韋爾奇最終贏得了這場嚴酷的耐力競賽。這種嚴格的、馬拉松式的領導人選拔制度是保證通用電氣常用不衰的重要法寶，也是任何外部選拔機制不可比擬的。第八頁，共41頁。南開大學

美國的西屋電氣公司，70年代是與GE公司處在同一水平上的競爭對手。但由于接連選錯了5個CEO，這個曾經(jīng)是美國家喻戶曉的公司現(xiàn)在已風光不再。第九頁，共41頁。南開大學

2、菲利浦高層變革

上世紀90年代初，在飛利浦公司處于危難之際走馬上任的迪默，盡管他本人是通過內(nèi)部晉升走上CEO位置的，但為了改變當時的組織文化，形成創(chuàng)新、參與的組織氣氛，他對高級管理層進行了大幅的人事改革，直接從企業(yè)外部進行招聘。到1994年中期，原來的高層管理者只留下4名，而且14名高層管理者只有5名是荷蘭人。到1993年底，飛利浦公司的財務狀況就得到了根本性好轉。第十頁，共41頁。南開大學解析：在管理者的選拔過程中必須有目的地考慮文化的因素，無論是文化的吻合還是差異。內(nèi)部選拔可以承載和傳遞強勢的企業(yè)文化；外部招聘的新鮮血液可以給企業(yè)文化中帶來新的元素，促進企業(yè)文化的完善和提升，使得企業(yè)能夠更好地適應環(huán)境，健康發(fā)展。企業(yè)在選擇高層管理人員時，應將更多的目光投向企業(yè)內(nèi)部。如果需要從外部進行選擇，則需要從技能、素質(zhì)、管理理念和價值觀念多方面仔細考察，盡量減少可能由此帶來的風險。第十一頁，共41頁。南開大學國際商學院

王菁娜

企業(yè)在選擇招聘方式時應遵循的幾個原則高級管理人才能夠很好地為企業(yè)服務：

核心價值觀的延續(xù)性對企業(yè)是至關重要的。企業(yè)的高層管理團隊和技術骨干，都是以團隊的方式進行工作，分工協(xié)作，密切配合。1、高級管理人才選拔應遵循內(nèi)部優(yōu)先原則第十二頁，共41頁。南開大學2、外部環(huán)境劇烈變化時，企業(yè)必須采取內(nèi)外結合的人才選拔方式當外部環(huán)境發(fā)生劇烈變化時，行業(yè)的經(jīng)濟技術基礎、競爭態(tài)勢和整體游戲規(guī)則發(fā)生根本性的變化。知識老化周期縮短，原有的特長、經(jīng)驗成為學習新事物新知識的一種包袱，企業(yè)受到直接的影響。這種情況下，從企業(yè)外部、行業(yè)外部吸納人才和尋求新的資源，成為企業(yè)生存的必要條件之一。第十三頁，共41頁。南開大學

3、快速成長期的企業(yè)，應當廣開外部渠道對于處于成長期的企業(yè)，由于發(fā)展速度較快，僅僅依靠內(nèi)部選拔與培養(yǎng)無法跟上企業(yè)的發(fā)展。同時企業(yè)人員規(guī)模的限制，選擇余地相對較小，無法得到最佳的人選。這種情況下，企業(yè)應當采取更為靈活的措施，廣開渠道，吸引和接納需要的各類人才。第十四頁，共41頁。南開大學南開大學4、企業(yè)文化類型的變化決定了選拔方式如果組織要維持現(xiàn)有的強勢企業(yè)文化，不妨可以從內(nèi)部選拔，因為內(nèi)部的員工在思想、核心價值觀念、行為方式等方面對于企業(yè)有更多的認同，而外部的人員要接受這些需要較長的時間，而且可能存在風險；如果企業(yè)想改善或重塑現(xiàn)有的企業(yè)文化，可以嘗試從外部招聘，新的人員帶來的新思想、新觀念可以對企業(yè)原有的東西造成沖擊，促進企業(yè)文化的變化和改進完善。第十五頁，共41頁。南開大學

2、招聘途徑第十六頁，共41頁。南開大學國際商學院

王菁娜

按照現(xiàn)代人力資源管理的觀點，由于招聘崗位的不同、人力需求數(shù)量與人員需求的不同、新員工到位時間和招聘費用的限制，決定了招募對象的來源與范圍，決定了招聘信息發(fā)布方式、時間與范圍，因而也決定了招募的方法。而且現(xiàn)代人力資源管理特別強調(diào)在招聘過程中必須選擇因地制宜的選擇招募方法，可以說從各個細節(jié)上都有了深入細致的考慮。第十七頁，共41頁?，F(xiàn)代招募根據(jù)招募對象的來源分為內(nèi)部招募和外部招募。內(nèi)部招募對象的主要來源是通過晉升、工作調(diào)換、工作輪換以及內(nèi)部人員重新聘用獲取.內(nèi)部招募的主要方法有布告法、推薦法和檔案法。外部招募的主要來源和方法有：廣告、學校、就業(yè)媒體、信息網(wǎng)絡的招聘與求職和特色招募。其中，獵頭公司是近年來為適應組織對高層人才的需求與高級人才的求職需求而發(fā)展起來的。第十八頁，共41頁。南開大學內(nèi)部招聘：內(nèi)部提升；工作竟標法；外部招聘：媒體廣告；職業(yè)介紹所；校園招聘；熟人推薦等在眾多的招募方式中，成功率各有不同。據(jù)一調(diào)查報告顯示在網(wǎng)絡、報紙、人才市場等各種招募方式中，成功率相差比較大。列舉現(xiàn)代求職的幾種主要途徑如下：招聘方式成功率網(wǎng)絡求職：2%人才市場：5%報紙信件：7%旁人推薦：大于70%獵頭公司：大于90%從以上看出，推薦與獵頭的方式是兩種非常成功的人才招募方式。

第十九頁，共41頁。南開大學3、招聘的程序與方法組織通過招聘宣傳，獲得大量的申請人，然后，對申請人進行分析、評價、篩選的過程就是挑選。挑選是招聘的有效性的重要保證，完整的挑選過程包括衡量、制定招聘決策和招聘效果評估三個內(nèi)容。人員挑選的常用方法：填寫申請表格、面試、測試（智力、專業(yè)技能、個性測試）、情景模擬、體檢、推薦和背景調(diào)查第二十頁，共41頁。招聘流程

第二十一頁，共41頁。南開大學

三、培訓新員工培訓方法操作工人的培訓方法在職培訓，通過完成實際工作任務來學習的培訓方法。學徒培訓，將課堂教學與在職培訓結合起來的方法。（一般在需要手工藝的工作上使用）模擬，針對正是情況構造的復雜程度可變的培訓模型。技工學校培訓，在生產(chǎn)區(qū)域以外，與實際工作所用的很相似的設備上進行培訓。第二十二頁，共41頁。南開大學新進人員的培育—新員工的問題癥結

□新進人員面臨的問題1、

陌生的臉孔環(huán)繞著他。2、

對新工作是否有能力做好而感到不安。3、

對于新工作的意外事件感到膽怯。4、

不熟悉的噪音使他分心。5、

對新工作有力不從心的感覺。6、

不熟悉公司法令規(guī)章。7、

對新工作環(huán)境陌生。8、

害怕新工作將來的困難很大。第二十三頁，共41頁。南開大學

新進人員的培訓內(nèi)容□友善的歡迎

□介紹同事及環(huán)境

□使新進人員對工作滿意

□與新進人員做朋友

□詳細說明公司政策和法規(guī)、禮儀

□培訓崗位職責和操作流程

□給予安全訓練

□解釋給薪計劃

□升遷計劃說明

□上級和下級及工作協(xié)作關系

第二十四頁，共41頁。南開大學

第二節(jié)個體行為分析需求、動機行為間的關系P270需求層次論雙因子理論P274第二十五頁，共41頁。南開大學國際商學院

王菁娜

1.馬斯洛需要層次理論生理需要安全需要社交需要自尊需要自我實現(xiàn)需要

①生理需要與人們的衣食住行有關，在組織環(huán)境中包括向職工提供合適工資、良好的工作環(huán)境。②安全需要對大多數(shù)人來講是指，工作需要有保障，有一個申訴制度，有一個合適的養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險制度。第二十六頁，共41頁。南開大學國際商學院

王菁娜

馬斯洛需要層次理論③社交的需要是指和他人保持良好的關系，有企業(yè)共同語言，有歸屬感，成為某個群體的一分子。(良好的企業(yè)文化)④自尊的需要包括自尊心、受他人尊敬及成就得到承認，自尊心是驅使人們奮發(fā)向上的推動力。企管人員可以通過給予若干外在的成就象征，如職稱、晉級、加薪等，也可用提供工作的挑戰(zhàn)性、責任和機會，在內(nèi)在的層面滿足職工這方面的需要。⑤自我實現(xiàn)的需要，是最高層的需要，它涉及個人的不斷發(fā)展，充分發(fā)揮自己的潛能，富于創(chuàng)造性和獨立精神等。第二十七頁，共41頁。第三節(jié)典型的激勵模型內(nèi)容型激勵理論過程型激勵理論期望理論公平理論強化理論第二十八頁，共41頁。南開大學一家有名的公司新蓋了一棟高聳入云的公司總部大樓。公司各部門全部遷入的幾個星期以后，員工們便開始抱怨起來，因為電梯的速度實在是太慢了。這些抱怨很快便在公司中傳開了，因此公司馬上向咨詢公司求助。它先后找了三家咨詢公司。第二十九頁，共41頁。第一家咨詢公司來到大樓后，首先找來了大樓的設計師，詢問電梯的速度為什么如此慢，可不可以再提高一些，或者可不可以增加電梯的容積。答案是肯定的。于是，他們建議把電梯換掉，但是這至少得花30萬美元，而且需要兩個月的時間，公司當然不同意。第三十頁，共41頁。第二家咨詢公司在第一家咨詢公司的基礎上對電梯的程序進行了檢查，發(fā)現(xiàn)盡管電梯運行速度有點慢，但設計使用的方法很先進，于是不認為應該對電梯作任何的改進。第三十一頁，共41頁。南開大學第三家咨詢公司作了一番仔細的研究和調(diào)查，向公司提出了一個方案：在電梯的每一層都安裝上一面鏡子。故事的結局是公司最終采納了第三家公司的建議，而且非常奏效，再也聽不到員工的抱怨了。第三十二頁，共41頁。南開大學

事實上，電梯本身是沒有任何問題的，只是乘電梯的人的感覺而已。等待總是一件難熬的事情，但如果他們按了電梯的按鈕，看見鏡中的自己，對自己欣賞一番，時間就不知不覺地過去了。第三十三頁，共41頁。南開大學

這個故事的目的是想說明，任何問題如果按照人性的角度去做的話，往往會有更簡單的辦法，而我們所相信的那套邏輯卻總是使我們陷入復雜之中，結果帶來資源的浪費。這正如有些人所認識的那樣：人性將控制一切，因為人的情感和感覺是不可抵抗的。第三十四頁，共41頁。第四節(jié)主要激勵舉措一、物質(zhì)激勵和精神激勵相結合物質(zhì)激勵在人們生活達到富裕之前作用十分明顯。認可、表揚、尊重、榮譽對任何員工都可產(chǎn)生精神激勵作用。個人發(fā)展和晉升機會對所有員工都有吸引力。第三十五頁，共41頁。二、內(nèi)在激勵和外在激勵相結合內(nèi)在激勵與工作本身有關，應設法保證員工憑自身的努力，實現(xiàn)預期的期望并完成工作目標外在激勵要注意獎罰及時兌現(xiàn)，取信于民。第三十六頁，共41頁。三、長期激勵和短期激勵相結合業(yè)績獎金是短期激勵，晉升是一種長期激勵。期權始于20世紀70年代，在美國《財富》排名的1000家的美國公司中，有90%以上都推行了股票期權制度。第三十七頁，共41頁。四、個體激勵和群體激勵相結合個體激勵需要了解其需求層次變化趨勢。群體激勵可以滿足集體成員在安全感、友誼、自尊、自信、成就等多方面的需要。第三十八頁，共41頁。四、正面體激勵和負面激勵相結合正面激勵是對員工的符合組織目標的行為進行獎勵，使得這種行為更多地出現(xiàn)。負面激勵是對違背組織目標的行為進行約束和處罰，以使這種行為不再發(fā)生。在運用激勵舉措時，管理者應注意在組織中營造公平感。只有公平合理的環(huán)境才能夠更好地激勵員工。