績(jī)效管理績(jī)效管理概述績(jī)效和績(jī)效管理績(jī)效的概念與特性不同學(xué)科視角下的績(jī)效管理學(xué)，績(jī)效是組織盼望的結(jié)果,是組織為了可以達(dá)成其目的而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出,涉及個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效。經(jīng)濟(jì)學(xué)，績(jī)效和薪酬是員工和組織之間的對(duì)等承諾關(guān)系,績(jī)效是員工對(duì)組織的承諾，而薪酬是組織對(duì)員工的承諾。社會(huì)學(xué),績(jī)效意味著每一個(gè)社會(huì)成員按照社會(huì)分工所擬定的角色承擔(dān)他的那一份職責(zé)。（二）目前關(guān)于績(jī)效的幾種觀點(diǎn)結(jié)果績(jī)效論,績(jī)效就是結(jié)果，將績(jī)效解釋成“工作結(jié)果”或“產(chǎn)出”。代表人:伯納丁、凱恩。行為績(jī)效論,績(jī)效就是行為，將績(jī)效解釋成“工作行為”或“過(guò)程”。代表人：墨菲、坎貝爾。

此外，鮑曼和莫托維德羅提出了任務(wù)績(jī)效和周邊績(jī)效。統(tǒng)一績(jī)效論,績(jī)效是結(jié)果和行為的統(tǒng)一體,把績(jī)效理解涉及“工作結(jié)果”和“工作行為”。績(jī)效，是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞其任職的職位,為完畢或卓越地完畢所負(fù)責(zé)任,而達(dá)成的不同階段成果,以及在實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的行為表現(xiàn)。（三)績(jī)效的特性多因性,是指員工或組織績(jī)效的優(yōu)劣并不取決于單一的因素而是受制于主客觀多種因素。一個(gè)員工的工作績(jī)效是激勵(lì)、能力水平和環(huán)境因素互相作用的結(jié)果。多維性,是指對(duì)于績(jī)效的評(píng)價(jià)與分析應(yīng)當(dāng)從多個(gè)角度和方面進(jìn)行,這樣才干得到有關(guān)績(jī)效的真實(shí)評(píng)價(jià)?？?jī)效評(píng)價(jià)時(shí)應(yīng)綜合考慮員工的工作能力、工作態(tài)度和工作績(jī)效三個(gè)方面。動(dòng)態(tài)性，是指績(jī)效不是一成不變的,由于員工的激勵(lì)狀態(tài)、技能水平和環(huán)境因素的變化，績(jī)效也是會(huì)改變的。績(jī)效管理的內(nèi)涵和特點(diǎn)績(jī)效管理的內(nèi)涵績(jī)效管理,是指管理者與員工之間，在目的與如何實(shí)現(xiàn)目的上所達(dá)成共識(shí)的過(guò)程,以及促進(jìn)員工達(dá)成目的的管理方法和促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jī)效的管理過(guò)程。目的在于提高員工的能力和素質(zhì)，改善與提高組織績(jī)效水平?？?jī)效管理的特點(diǎn)目的導(dǎo)向（績(jī)效管理是一種目的導(dǎo)向的管理方法)強(qiáng)調(diào)發(fā)展（是一個(gè)強(qiáng)調(diào)發(fā)展的過(guò)程)以人為本（讓員工參與組織管理）系統(tǒng)思維(是一個(gè)系統(tǒng)，不是簡(jiǎn)樸的環(huán)節(jié))注重溝通（在績(jī)效管理中起著決定性的作用)績(jī)效管理的目的和作用績(jī)效管理的目的戰(zhàn)略目的管理目的開(kāi)發(fā)目的信息傳遞目的組織維持目的檔案記錄目的績(jī)效管理的作用對(duì)公司的作用奠定公司戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ);增強(qiáng)公司計(jì)劃管理的有效性；提供公司價(jià)值發(fā)明循環(huán)的動(dòng)力;建設(shè)公司文化的有效工具。對(duì)員工的作用使員工獲得工作狀況及業(yè)績(jī)反饋；提高員工工作效率；促進(jìn)員工能力提高和職業(yè)發(fā)展。對(duì)管理者的作用幫助管理者實(shí)現(xiàn)管理目的;提高管理者的管理技能;節(jié)約管理者的時(shí)間?？?jī)效管理的典型模式“德能勤績(jī)”式“檢查評(píng)選”式“共同參與”式“自我管理”式績(jī)效管理的發(fā)展歷程國(guó)外績(jī)效管理發(fā)展歷史績(jī)效管理思想的演變觀點(diǎn)一績(jī)效管理是管理組織績(jī)效的系統(tǒng)觀點(diǎn)二績(jī)效管理是管理雇員績(jī)效的系統(tǒng)觀點(diǎn)三績(jī)效管理是組織績(jī)效管理和雇員績(jī)效管理相結(jié)合的體系績(jī)效管理應(yīng)用的發(fā)展成本績(jī)效管理時(shí)期財(cái)務(wù)績(jī)效管理時(shí)期績(jī)效管理創(chuàng)新時(shí)期中國(guó)績(jī)效管理發(fā)展歷史第一階段:獎(jiǎng)勤罰懶（２0世紀(jì)60、70年代）第二階段:主觀評(píng)價(jià)(20世紀(jì)70年代末至８0年代中期）第三階段:德能勤績(jī)(２0世紀(jì)8０年代至9０年代初)第四階段：科學(xué)考核(２０世紀(jì)90年代中期至今）績(jī)效管理的體系績(jī)效管理的基本流程績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)行績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效應(yīng)用績(jī)效改善績(jī)效管理的關(guān)鍵決策評(píng)價(jià)什么（評(píng)價(jià)指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重、目的值）評(píng)價(jià)周期誰(shuí)來(lái)評(píng)價(jià)(評(píng)價(jià)主體）評(píng)價(jià)方法評(píng)價(jià)結(jié)果運(yùn)用各級(jí)管理者的角色和職責(zé)人力資源部的角色和職責(zé)高層管理者的角色和職責(zé)一線經(jīng)理的角色和職責(zé)主管人員的角色職責(zé)員工的角色和職責(zé)優(yōu)秀績(jī)效管理系統(tǒng)的特性績(jī)效管理發(fā)生作用的機(jī)制是通過(guò)恰當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制，激發(fā)員工積極性、積極性，以充足運(yùn)用組織的內(nèi)部資源并提高員工的能力素質(zhì)，最大限度地提高個(gè)人績(jī)效，從而促進(jìn)部門(mén)和組織績(jī)效提高。建立激勵(lì)機(jī)制要考慮公司員工的成熟度,正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)要平衡使用，不能走極端。是站在公司戰(zhàn)略發(fā)展的絕度來(lái)設(shè)計(jì)的,績(jī)效管理不僅促進(jìn)了組織和個(gè)人績(jī)效的提高，并且績(jī)效管理還能實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向，能使個(gè)人目的、部門(mén)目的和組織目的保持高度一致。站在提高組織和個(gè)人績(jī)效的角度來(lái)設(shè)計(jì)的，績(jī)效考核工作僅僅是績(jī)效管理工作的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用等方面都是績(jī)效工作的重要環(huán)節(jié)。系統(tǒng)的績(jī)效管理需要具有一定的前提條件，具體涉及：公司的基礎(chǔ)管理水平相對(duì)較高，公司公司文化健康,公司發(fā)展戰(zhàn)略清楚，組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)公司發(fā)展戰(zhàn)略，崗位權(quán)責(zé)明晰，薪酬體系能實(shí)現(xiàn)公平目的和激勵(lì)作用，公司預(yù)算核算體系完備。系統(tǒng)的績(jī)效管理需要公司具有較強(qiáng)的執(zhí)行力,公司決策領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效管理有一定的結(jié)識(shí),注重績(jī)效輔導(dǎo)和績(jī)效溝通環(huán)節(jié)?？?jī)效考核注重結(jié)果考核和過(guò)程控制的平衡，對(duì)過(guò)程控制有實(shí)質(zhì)有效的辦法,有相對(duì)科學(xué)的方法來(lái)設(shè)定組織的績(jī)效目的,能得到員工的理解和接受?？?jī)效管理注重管理者和員工的互動(dòng)及責(zé)任分擔(dān),建立有效的激勵(lì)機(jī)制激發(fā)員工提高工作積極積極性,激勵(lì)員工自我培養(yǎng)、開(kāi)發(fā)、提高能力素質(zhì)，進(jìn)而提高個(gè)人和組織績(jī)效。體現(xiàn)以人為本的思想,體現(xiàn)對(duì)人的尊重，鼓勵(lì)創(chuàng)新并保持組織活力,使員工和組織得到同步成長(zhǎng)?？?jī)效管理的誤區(qū)績(jī)效管理的結(jié)識(shí)誤區(qū)將績(jī)效管理等同于績(jī)效考核績(jī)效考核的概念績(jī)效考核，又稱績(jī)效考評(píng)、績(jī)效評(píng)估或績(jī)效評(píng)價(jià),是指根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)目的,對(duì)員工個(gè)人或小組的工作狀態(tài)及結(jié)果進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)，并對(duì)結(jié)果進(jìn)行反饋的過(guò)程。績(jī)效考核與績(jī)效管理的聯(lián)系與區(qū)別績(jī)效考核是績(jī)效管理的一個(gè)重要組成部分或一個(gè)重要環(huán)節(jié)。實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核到績(jī)效管理的轉(zhuǎn)化四個(gè)條件：(1）實(shí)行戰(zhàn)略管理;(2)形成合理的組織體系；(３)擁有扎實(shí)的管理基礎(chǔ)工作；(4)具有績(jī)效導(dǎo)向的公司文化。決策者對(duì)績(jī)效管理重視不夠管理者認(rèn)為績(jī)效管理只是管理者單方面的事情員工對(duì)績(jī)效缺少理解績(jī)效管理的實(shí)踐問(wèn)題人力資源經(jīng)理和直線經(jīng)理定位不明績(jī)效管理與戰(zhàn)略目的相脫節(jié)績(jī)效指標(biāo)缺少科學(xué)性過(guò)度關(guān)注公司短期績(jī)效而忽視長(zhǎng)期績(jī)效忽視績(jī)效面談和績(jī)效反饋績(jī)效評(píng)估結(jié)果沒(méi)能得到切實(shí)的運(yùn)用績(jī)效管理的基礎(chǔ)績(jī)效管理的一般理論基礎(chǔ)控制論重要思想20世紀(jì)30年代到40年代形成伺服機(jī)構(gòu)理論（即自動(dòng)控制理論)，控制論在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生；19４8年諾伯特﹒維納發(fā)表《控制論—關(guān)于在動(dòng)物和機(jī)中控制和通訊的科學(xué)》，控制論滲透到自然科學(xué)和社會(huì)科學(xué)領(lǐng)域?？刂普撜J(rèn)為，無(wú)論是自動(dòng)機(jī)器還是神經(jīng)系統(tǒng)等都可以看作是一個(gè)自動(dòng)控制系統(tǒng)。反饋對(duì)系統(tǒng)的控制和穩(wěn)定起著決定性的作用，它是控制論的核心問(wèn)題。對(duì)績(jī)效管理的影響績(jī)效管理是一個(gè)控制系統(tǒng)。一方面表現(xiàn)為員工、部門(mén)、組織績(jī)效因果鏈中前一環(huán)節(jié)對(duì)后一環(huán)節(jié)的控制?？刂普搶?duì)績(jī)效管理最重要的作用表現(xiàn)為:通過(guò)控制活動(dòng)能提供用來(lái)調(diào)整目的與手段的反饋信息,在具有既定目的和既定的達(dá)成目的計(jì)劃的情況下，控制職能包含著度量實(shí)際情況，把他們同標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比，傳出能用來(lái)協(xié)調(diào)組織活動(dòng),使之集中于對(duì)的方向并有助于達(dá)成動(dòng)態(tài)平衡的信息。公司組織目的的實(shí)現(xiàn)必須依賴反饋控制原理，不斷將公司目的執(zhí)行的結(jié)果與既定目的相比對(duì)并調(diào)整公司組織活動(dòng)不脫離原目的方向,這就是績(jī)效管理可以控制公司組織戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)的基本依據(jù)。系統(tǒng)論重要思想卡斯特在《系統(tǒng)理論和管理》中提出,認(rèn)為應(yīng)當(dāng)以系統(tǒng)為基礎(chǔ)來(lái)研究管理，強(qiáng)調(diào)任何組織都是由若干子系統(tǒng)所構(gòu)成。公司的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)可劃分為戰(zhàn)略子系統(tǒng)、協(xié)調(diào)子系統(tǒng)和作業(yè)子系統(tǒng)等。系統(tǒng)論的核心思想是系統(tǒng)的整體觀念。一方面把公司當(dāng)作是一個(gè)大的系統(tǒng)，公司管理由許多子系統(tǒng)組成,另一方面公司組織是一個(gè)開(kāi)放系統(tǒng)，同周邊環(huán)境不斷的進(jìn)行信息、能量和物質(zhì)交流;三，管理必須從公司組織整體出發(fā)考慮和評(píng)價(jià)問(wèn)題。【公司是一個(gè)大的系統(tǒng),人力資源管理系統(tǒng)是二級(jí)系統(tǒng)，績(jī)效管理是三級(jí)系統(tǒng)】對(duì)績(jī)效管理的影響系統(tǒng)論具有集合性、層次性和相關(guān)性，對(duì)績(jī)效管理有著不同的影響。系統(tǒng)論對(duì)績(jī)效管理的影響重要體現(xiàn)在:有助于我們從完整、系統(tǒng)、全面的角度分析和研究績(jī)效管理；有助于我們研究績(jī)效管理各個(gè)環(huán)節(jié)之間的關(guān)系及互相影響;有助于我們從戰(zhàn)略的角度對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行全面研究,準(zhǔn)擬定位績(jī)效管理在公司整體中的位置及公司總體目的的關(guān)系。在系統(tǒng)論的影響下,績(jī)效管理具有的新特性：整體性、集合性、相關(guān)性、目的性、環(huán)境適應(yīng)性。信息論重要思想２0世紀(jì)2023代，申農(nóng)和維納從通信和控制的角度提出了信息的概念。從通信的角度,信息是人們對(duì)事物的不擬定性的減少或消除；從控制的角度，信息是控制系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)解活動(dòng)時(shí),與外界互相作用、互相互換的內(nèi)容。信息論認(rèn)為，現(xiàn)代化的公司是一個(gè)復(fù)雜的大系統(tǒng)。在整個(gè)系統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中貫穿著兩種流動(dòng):一種是人力、物力、財(cái)力的流動(dòng),另一種是隨之產(chǎn)生的大量數(shù)據(jù)、資料、指標(biāo)、圖紙、報(bào)表等信息的流動(dòng)。對(duì)績(jī)效管理的影響績(jī)效管理過(guò)程是一個(gè)信息過(guò)程，影響表現(xiàn)為：績(jī)效結(jié)果與目的信息的比對(duì)過(guò)程（績(jī)效管理對(duì)信息的規(guī)定，可以歸結(jié)為及時(shí)、準(zhǔn)確、合用、經(jīng)濟(jì)）；過(guò)程監(jiān)控中的績(jī)效信息的反饋過(guò)程（績(jī)效管理系統(tǒng)的一個(gè)基本規(guī)定就是信息反饋)；績(jī)效信息在績(jī)效管理者和被管理者之間的信息溝通過(guò)程（信息論的基本原理在績(jī)效管理的應(yīng)用有助于在績(jī)效管理中形成一種信息優(yōu)勢(shì))?？?jī)效管理的直接理論基礎(chǔ)目的管理理論基本思想2０世紀(jì)５0年代,彼得﹒德魯克在《管理實(shí)踐》書(shū)中提出了目的管理理論，即“目的管理及自我控制”。目的用來(lái)作為管理制度的基礎(chǔ),是“目的管理與自我控制”、“成果按實(shí)現(xiàn)目的所作奉獻(xiàn)來(lái)評(píng)價(jià)”,這就是德魯克目的管理的中心思想?；舅枷耄汗镜娜蝿?wù)必須轉(zhuǎn)化為目的,公司管理人員必須通過(guò)這些目的對(duì)下級(jí)進(jìn)行指導(dǎo)，并以此來(lái)保證公司總目的的實(shí)現(xiàn)。目的管理是一種程序,使一個(gè)組織中的上下各級(jí)管理人員統(tǒng)一起來(lái)制定共同的目的,擬定彼此的責(zé)任,并將此責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自奉獻(xiàn)的準(zhǔn)則。每個(gè)管理人員或工人的分目的就是公司總目的對(duì)他的規(guī)定,同時(shí)也是這個(gè)公司管理人員或工人對(duì)公司總目的的奉獻(xiàn)。管理人員和工人是依據(jù)設(shè)定的目的進(jìn)行自我管理，他們以所要達(dá)成的目的為依據(jù),進(jìn)行自我控制，自我指揮，而不是由他的上級(jí)來(lái)指揮和控制。公司管理人員對(duì)下級(jí)進(jìn)行評(píng)估和獎(jiǎng)懲也是依據(jù)這些目的進(jìn)行的。與績(jī)效管理的關(guān)系績(jī)效管理的過(guò)程特別是績(jī)效計(jì)劃階段包含目的管理。20世紀(jì)８0年代曾經(jīng)進(jìn)入以“目的管理”為核心的時(shí)期。采用目的管理的方式進(jìn)行績(jī)效管理最核心的內(nèi)容是：如何制定恰當(dāng)?shù)哪康牟⒖茖W(xué)地對(duì)目的完畢情況進(jìn)行評(píng)價(jià)。目的管理的實(shí)行離不開(kāi)績(jī)效管理。在目的管理的實(shí)行過(guò)程中，績(jī)效管理是必不可少的環(huán)節(jié)，只有通過(guò)績(jī)效管理，才干評(píng)估目的的進(jìn)展情況，并制定相應(yīng)措施，行使管理的控制職能，促使個(gè)人目的的完畢,從而實(shí)現(xiàn)組織的整體目的，達(dá)成目的管理的規(guī)定和效果。進(jìn)行目的管理就必然進(jìn)行績(jī)效管理，目的管理為績(jī)效管理提供可行性論證。目的設(shè)立理論基本思想:美國(guó)馬里蘭大學(xué)愛(ài)德溫﹒洛克和休斯于1９６７年提出“目的設(shè)立理論”，認(rèn)為目的自身就具有激勵(lì)作用，目的能把人的需要轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)機(jī),使人們的行為朝著一定的方向努力，并將自己的行為結(jié)果與既定的目的相對(duì)照,及時(shí)進(jìn)行調(diào)整和修正,從而能實(shí)現(xiàn)目的。它探討了目的具體性、挑戰(zhàn)性和績(jī)效反饋的激勵(lì)作用。目的設(shè)立理論指出明確的目的能提高績(jī)效，一旦接受了困難的目的,會(huì)比接受容易的目的帶來(lái)更高的績(jī)效，反饋比無(wú)反饋帶來(lái)更高的績(jī)效。目的激勵(lì):就是使需要轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)，再由動(dòng)機(jī)支配行動(dòng)以達(dá)成目的的過(guò)程。目的設(shè)立理論與目的管理理論對(duì)比：兩者都提倡具體的目的和績(jī)效反饋;不同之處在于參與的問(wèn)題：目的管理極力主張參與,運(yùn)用參與的重要好處在于,它引導(dǎo)員工建立更困難的目的，而目的設(shè)立理論表達(dá)給下屬指定目的效果同樣好。與績(jī)效管理的關(guān)系中心思想：目的的明確性和目的實(shí)現(xiàn)的難度會(huì)對(duì)組織的績(jī)效產(chǎn)生重要影響。此外尚有其他一些重要的因素產(chǎn)生影響，涉及:對(duì)目的的承諾、反饋、自我效能感、任務(wù)策略、滿意感等。高績(jī)效循環(huán)模型：綜合的目的設(shè)定模型。激勵(lì)理論基本思想激勵(lì)理論是行為科學(xué)的核心理論,又是管理心理學(xué)、組織行為學(xué)的重要內(nèi)容；是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)理論的重要依據(jù)。初期的激勵(lì)理論研究是對(duì)于“需要”的研究,涉及馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論、麥克利蘭的成就需要理論等。最具代表性的就是馬斯洛需要層次論，即生理需要、安全需要、社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。激勵(lì)理論中的過(guò)程學(xué)派認(rèn)為，通過(guò)滿足人的需要實(shí)現(xiàn)組織的目的有一個(gè)過(guò)程，即需要通過(guò)制定一定的目的影響人們的需要,從而激發(fā)人的行動(dòng),涉及弗洛姆的盼望理論、洛克和休斯的目的設(shè)立理論、波特和勞勒的綜合激勵(lì)模式、亞當(dāng)斯的公平理論、斯金納的強(qiáng)化理論等等。激勵(lì)理論分類：需要激勵(lì)模式(馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論）動(dòng)機(jī)—目的激勵(lì)模式(弗魯姆盼望理論，激勵(lì)力＝盼望值*效價(jià))權(quán)衡激勵(lì)模式(亞當(dāng)斯公平理論）強(qiáng)化激勵(lì)理論(斯金納強(qiáng)化理論,運(yùn)用注意：第一要按照員工的不同需要，采用不同的強(qiáng)化物;第二,及時(shí)的信息反饋；第三，獎(jiǎng)懲結(jié)合,以正強(qiáng)化為主。）與績(jī)效管理的關(guān)系激勵(lì)理論對(duì)績(jī)效管理的實(shí)行有指導(dǎo)作用:（1）需要激勵(lì)模式下，員工低層次需要滿足后,高層次需要表現(xiàn)為希望知道自己績(jī)效水平如何,希望自己的工作成績(jī)得到公司的認(rèn)可，超越自我實(shí)現(xiàn)價(jià)值,這些通過(guò)績(jī)效管理才干實(shí)現(xiàn)，員工具有期待績(jī)效管理的內(nèi)心愿望;（１）動(dòng)機(jī)——目的激勵(lì)模式下，我們?cè)谶M(jìn)行績(jī)效管理,制定績(jī)效目的時(shí)，既不宜低，也不宜高,目的制定要適度；（３）權(quán)衡激勵(lì)模式下，績(jī)效目的事先溝通且可衡量,績(jī)效管理體系嚴(yán)密，評(píng)估更能使員工感到公平,激發(fā)員工潛能;（４）績(jī)效評(píng)估結(jié)果的運(yùn)用自身就是以績(jī)效為基準(zhǔn)的正強(qiáng)化，負(fù)強(qiáng)化過(guò)程。成本效益理論重要思想成本與收益理論重要內(nèi)容：管理活動(dòng)是一種價(jià)值產(chǎn)出，任何一項(xiàng)管理職能存在的意義在于此項(xiàng)管理活動(dòng)正在或者即將為公司發(fā)明經(jīng)濟(jì)效益,即現(xiàn)實(shí)收益和潛在收益之和大于管理職能本能的成本。是一種量入為出的經(jīng)濟(jì)理念，前提是追求效用的最大化。與績(jī)效管理的關(guān)系成本收益理論具有：自利性、經(jīng)濟(jì)性、計(jì)算性特性。其對(duì)績(jī)效管理的指導(dǎo)意義體現(xiàn)在:第一，就員工而言，配合績(jī)效管理與抵觸績(jī)效管理均可看作是員工與公司雙方博弈時(shí)的不同決策，公司依據(jù)不同決策給與不同收益，員工能預(yù)見(jiàn)到的收益最大化應(yīng)當(dāng)是支持績(jī)效管理。第二,就公司而言，績(jī)效管理自身所發(fā)生的的直接成本與機(jī)會(huì)成本之和應(yīng)當(dāng)小于績(jī)效管理多帶來(lái)的現(xiàn)實(shí)收益與潛在收益之和，只有這樣，公司才存在實(shí)行績(jī)效管理的經(jīng)濟(jì)學(xué)理由。組織公平感理論基本思想組織公平感是組織或單位內(nèi)人們對(duì)與個(gè)人利益有關(guān)的組織制度、政策和措施的公平感受。組織中的公平分為兩個(gè)層面：第一層面為組織公平的客觀狀態(tài);第二層面為組織公平感,即在組織中成員對(duì)組織公平的主觀感受。員工的組織公平感重要來(lái)自三個(gè)方面:分派公平感、程序公平感和互動(dòng)公平感。分派公平感,是指員工對(duì)組織報(bào)酬的分派結(jié)果是否公平的感受。美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出了著名的公平理論即社會(huì)比較理論。影響員工公平感的因素重要來(lái)自兩個(gè)方面：一方面是基于實(shí)際績(jī)效的績(jī)效評(píng)估結(jié)果，涉及員工與自我投入的比較,即衡量評(píng)估結(jié)果是否與自己的付出相平衡；另一方面是基于績(jī)效評(píng)估后員工所得的薪酬和晉升,涉及員工與別人或組織標(biāo)準(zhǔn)的比較,即個(gè)人得到的獎(jiǎng)懲與別人或組織標(biāo)準(zhǔn)相比是否平衡。程序公平感，是指員工對(duì)用于做報(bào)酬決策的方法(即程序）是否公平的感受。萊文瑟爾提出了程序公平的六個(gè)標(biāo)準(zhǔn):（1)一致性規(guī)則，即分派程序?qū)Σ煌娜藛T或在不同的時(shí)間應(yīng)保持一致性;（2）避免偏見(jiàn)規(guī)則,即在分派過(guò)程中應(yīng)當(dāng)拋棄個(gè)人的私利和偏見(jiàn)；（3)準(zhǔn)確性規(guī)則,即決策應(yīng)當(dāng)依據(jù)對(duì)的的信息;（4）可修正規(guī)則,即決策應(yīng)有可修正的機(jī)會(huì)；（５）代表性規(guī)則,即分派程序能代表和反映所有相關(guān)人員的利益;（6）道德與倫理規(guī)則,即分派程序必須符合一般可以接受的道德與倫理標(biāo)準(zhǔn)。在績(jī)效評(píng)估過(guò)程中，影響人們對(duì)評(píng)估過(guò)程公平性的結(jié)識(shí)有五個(gè)過(guò)程性因素:一是在進(jìn)行評(píng)估之前要得到雇員的建議,在評(píng)估過(guò)程中也要規(guī)定采用雇員的建議；二是在評(píng)估過(guò)程中存在著雙向交流；三是雇員有能力對(duì)評(píng)估過(guò)程或評(píng)估結(jié)果提出質(zhì)疑或辯駁；四是評(píng)估者熟悉雇員的工作;五是采用的標(biāo)準(zhǔn)前后保持一致。互動(dòng)公平感,互動(dòng)公平也稱人際關(guān)系公平，指的是個(gè)人所感受到的人與人之間交往的質(zhì)量。分為兩種:一是人際公平,重要指在執(zhí)行程序或決定結(jié)果時(shí),權(quán)威或上級(jí)對(duì)待下屬是否有禮貌、是否考慮到對(duì)方的尊嚴(yán)、是否尊重對(duì)方等；另一種是信息公平,重要指是否給當(dāng)事人傳達(dá)了應(yīng)有的信息，即要給當(dāng)事人提供一些解釋,如為什么要用某種形式的程序或?yàn)槭裁匆锰囟ǖ姆绞椒峙山Y(jié)果?；?dòng)公平感一方面受到績(jī)效管理過(guò)程中管理者與員工人際關(guān)系的影響;另一方面受到管理者與員工之間工作關(guān)系的影響。與績(jī)效管理的關(guān)系員工在績(jī)效管理過(guò)程中所體驗(yàn)到的公平感受影響著考評(píng)系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)效果,為使績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)更為科學(xué)、合理，結(jié)合績(jī)效管理過(guò)程中影響公平感的因素，公司應(yīng)注意三項(xiàng)原則、建立相應(yīng)的六大機(jī)制?？?jī)效考評(píng)系統(tǒng)的原則:公平解釋原則;平等對(duì)話原則;相對(duì)穩(wěn)定原則。績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)的建立機(jī)制:員工參與機(jī)制、自我評(píng)估機(jī)制、反饋機(jī)制、申訴機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制、績(jī)效信息收集系統(tǒng)。權(quán)變理論重要思想20世紀(jì)60-70年代初在經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展起來(lái)的管理理論。70年代以來(lái)權(quán)變理論在美國(guó)興起，受到廣泛重視。權(quán)變理論就是一種管理取決于所處環(huán)境狀況的理論。權(quán)變理論認(rèn)為，每個(gè)組織的內(nèi)在要素和外在環(huán)境都各不相同，因而在管理活動(dòng)中不存在合用于任何情景的原則和方法，即:在管理實(shí)踐中要根據(jù)組織所處的環(huán)境和內(nèi)部條件的發(fā)展變化隨機(jī)應(yīng)變，沒(méi)有什么一成不變的、普適的管理方法。成功的關(guān)鍵在于對(duì)組織內(nèi)外狀況的充足了解和有效的應(yīng)變策略。是以系統(tǒng)觀點(diǎn)為理論依據(jù),其中心思想是：第一,公司組織是社會(huì)大系統(tǒng)中的一個(gè)開(kāi)放型的子系統(tǒng),受環(huán)境的影響。第二,組織的活動(dòng)是在不斷變動(dòng)的條件下以反饋形式趨向組織目的的過(guò)程。第三，管理的功效體現(xiàn)在管理活動(dòng)和組織的各要素互相作用的過(guò)程中。對(duì)績(jī)效管理的影響績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)必須建立在對(duì)公司內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，并隨著環(huán)境變化適時(shí)調(diào)整，具體如下：第一，在績(jī)效評(píng)估的方法選擇上,應(yīng)根據(jù)公司自身的特點(diǎn),避免績(jī)效管理工作的簡(jiǎn)樸化和一般化，根據(jù)權(quán)變理論，公司在選用自己的績(jī)效評(píng)估方法時(shí),一方面要弄清自身的內(nèi)外環(huán)境，應(yīng)用該方法的其他公司有何可借鑒的地方,分析該方法發(fā)揮作用的前提條件,才干加以變通,使之在本公司中真正被有效的運(yùn)用。第二,在績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)上，應(yīng)注意和不同的公司文化環(huán)境相結(jié)合。根據(jù)權(quán)變理論，績(jī)效管理體系在設(shè)計(jì)時(shí)一定要綜合考慮多方面的因素?？?jī)效管理的管理根基組織文化含義:組織文化,通常是指組織成員在長(zhǎng)期的生活過(guò)程中形成的共同的價(jià)值觀和行為方式，簡(jiǎn)樸來(lái)說(shuō),組織文化通常表現(xiàn)為人們已經(jīng)習(xí)慣了的行為方式。類型:（1)長(zhǎng)期導(dǎo)向的文化；（2)開(kāi)放溝通的文化;（3）關(guān)心員工成長(zhǎng)的文化;(4）關(guān)注結(jié)果還是關(guān)注過(guò)程。組織文化對(duì)績(jī)效管理的影響漠不關(guān)心的人力資源文化（１）既不關(guān)心員工個(gè)人,又不關(guān)心他們的工作績(jī)效;(2)一般不會(huì)進(jìn)行績(jī)效考核;（３）假如沒(méi)有其他文化配合，推行考核制度是不現(xiàn)實(shí)的。嚴(yán)厲的人力資源文化(１）無(wú)視員工的個(gè)人與家庭狀況，向員工提出過(guò)高的績(jī)效規(guī)定;(２）在目的管理的基礎(chǔ)上實(shí)行強(qiáng)硬的績(jī)效管理和評(píng)估制度；(3)強(qiáng)調(diào)員工要像自己承諾的那樣干出成績(jī);(4）不僅不顧評(píng)估初級(jí)階段擬訂的目的和標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)變得越來(lái)越難以實(shí)現(xiàn),還將進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)那些不實(shí)際的工作目的;(５）使人們特別是被評(píng)估的人對(duì)目的的制定和修訂感到緊張和擔(dān)憂。富有愛(ài)心的人力資源文化(1）通過(guò)明確的機(jī)制或制度高度體現(xiàn)對(duì)員工的關(guān)懷;（2）具有充足的理由施行評(píng)估，由于這項(xiàng)制度與其說(shuō)是評(píng)估，倒不如說(shuō)是討論員工進(jìn)一步的發(fā)展;(3）不會(huì)對(duì)員工提出過(guò)高的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；(4）會(huì)給人以家長(zhǎng)式的感覺(jué)；(5)會(huì)注意不讓員工超負(fù)荷工作。一體化的人力資源文化(1）非常重視員工以及他們的績(jī)效,是一種非家長(zhǎng)制的關(guān)心，對(duì)員工個(gè)人學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)及其價(jià)值實(shí)現(xiàn)的由衷尊重;（２）非常重視組織針對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境而實(shí)行績(jī)效管理；(3）績(jī)效管理和評(píng)估制度對(duì)績(jī)效目的、工作任務(wù)和學(xué)習(xí)都很重要,如通過(guò)實(shí)行培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃;（4)把員工和他們的績(jī)效融入平常管理之中?？?jī)效管理對(duì)組織文化的影響（１）強(qiáng)化作用；（2)構(gòu)建作用。工作分析含義:工作分析又稱職位分析、崗位分析或職務(wù)分析,工作分析是通過(guò)系統(tǒng)全面的情報(bào)收集手段，提供相關(guān)工作的全面信息，以便組織進(jìn)行改善管理效率。工作分析要素工作分析的主體：是指誰(shuí)在工作分析實(shí)踐中承擔(dān)重要的具體操作實(shí)務(wù)和信息的收集等工作,即來(lái)進(jìn)行工作分析的人。(1)工作分析小組（專家組);（2）工作分析對(duì)象的直接領(lǐng)導(dǎo)(崗位任職者的直接主管);(3)工作任職者（最關(guān)鍵的主體）工作分析的客體:是指工作分析的基本對(duì)象,即工作崗位。工作名稱的分析;（2)工作任務(wù)的分析；(3)工作職責(zé)分析;（4)工作關(guān)系分析；(5)工作強(qiáng)度和工作環(huán)境分析；(6)工作對(duì)員工的知識(shí)、技能及體力、心理素質(zhì)等條件的需求分析。工作分析內(nèi)容：是進(jìn)行工作分析的一個(gè)最重要和最基本的要素,是工作分析人員進(jìn)行工作分析的依據(jù)?！?Ｗ1Ｈ”即:做什么（Whａｔ)、為什么做（Why)、誰(shuí)來(lái)做(Whｏ)、何時(shí)做(Whｅn）、在哪里做（Wherｅ）、

為誰(shuí)做(foｒWhoｍ）;如何做(How）。工作分析的原則（1）科學(xué)原則;（2）系統(tǒng)原則；(3）動(dòng)態(tài)原則;(4)目的原則；(5)參與原則；(6)經(jīng)濟(jì)原則;（７）崗位原則;（８）應(yīng)用原則。工作分析對(duì)人力資源管理的意義工作分析為人力資源規(guī)劃提供了可靠的依據(jù);工作分析對(duì)人員的招聘、選拔與調(diào)整具有指導(dǎo)作用；工作分析有助于人員培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)工作的進(jìn)行；工作分析為績(jī)效考核和晉升提供了客觀標(biāo)準(zhǔn)；工作分析有助于建立合理的薪酬福利制度;工作分析有助于職業(yè)生涯規(guī)劃和管理。工作分析對(duì)績(jī)效管理環(huán)節(jié)的作用工作分析是績(jī)效管理的基礎(chǔ)，具體表現(xiàn)：職位描述是績(jī)效目的評(píng)估指標(biāo)的來(lái)源;職位的工作關(guān)系決定了績(jī)效評(píng)估關(guān)系;工作崗位的工作特點(diǎn)決定了績(jī)效管理的方式?；趹?zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理體系戰(zhàn)略及其相關(guān)概念戰(zhàn)略的相關(guān)理論戰(zhàn)略的定義１938年,管理學(xué)家切斯特巴納德出版了《經(jīng)理的職能》一書(shū)。在對(duì)影響公司經(jīng)營(yíng)的各種因素的分析中提出了戰(zhàn)略因素的構(gòu)想，被認(rèn)為是首開(kāi)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略研究之先河。目的+手段，代表人物：詹姆斯﹒布萊恩\阿爾弗雷德﹒Ｄ﹒錢(qián)德勒\(chéng)肯尼斯﹒R﹒安德魯斯即：一是擬定公司的發(fā)展目的；二是尋找擬定實(shí)行這種目的的手段。問(wèn)題+問(wèn)題解決方案,即：一是尋找一個(gè)公司在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中存在的問(wèn)題；二是找到解決這些問(wèn)題的方法?；诤诵哪芰ζ绽潞凸瑺柡诵哪芰?是指促成組織為客戶提供獨(dú)特價(jià)值與利益的技能和技術(shù)的組合。從核心能力的角度出發(fā)定義戰(zhàn)略:一是尋找一個(gè)公司的核心能力；二是根據(jù)尋找出來(lái)的這種核心能力,擬定公司的業(yè)務(wù)發(fā)展方向;三是基于這種核心能力發(fā)展出與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的手段。差異化的選擇與定位邁克爾﹒波特即:一是戰(zhàn)略是與眾不同的；二是擬定一個(gè)公司的位置或者定位。戰(zhàn)略管理理論的流派１956年，美國(guó)學(xué)者伊戈?duì)柀q安索夫出版了第一本有關(guān)戰(zhàn)略研究的著作《公司戰(zhàn)略》,提出了“戰(zhàn)略四要素”說(shuō),認(rèn)為戰(zhàn)略的構(gòu)成要素涉及:產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍、增長(zhǎng)向量、協(xié)同效應(yīng)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這本著作成為現(xiàn)代公司戰(zhàn)略理論研究的起點(diǎn)。198８年,在《戰(zhàn)略歷程》一書(shū)中，亨利明茨伯格和布魯斯﹒阿爾斯特蘭德、約瑟夫﹒蘭佩爾，將各種戰(zhàn)略管理理論分為10個(gè)學(xué)派,其后尚有核心能力學(xué)派和戰(zhàn)略資源學(xué)派沒(méi)有在《戰(zhàn)略歷程》中提到，而是在20實(shí)際９０年代異軍突起。設(shè)計(jì)學(xué)派計(jì)劃學(xué)派定位學(xué)派公司家學(xué)派認(rèn)知學(xué)派學(xué)習(xí)學(xué)派權(quán)力學(xué)派文化學(xué)派環(huán)境學(xué)派結(jié)構(gòu)學(xué)派核心能力學(xué)派戰(zhàn)略學(xué)派戰(zhàn)略性人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理的涵義戰(zhàn)略性人力資源管理，是以資源戰(zhàn)略為導(dǎo)向,通過(guò)動(dòng)態(tài)協(xié)同人力資源管理的各項(xiàng)職能活動(dòng),保證組織獲取連續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),并達(dá)成組織目的的過(guò)程。戰(zhàn)略性人力資源管理的特點(diǎn)：在管理理念上,認(rèn)為人力資源是一切資源中最寶貴的資源，通過(guò)開(kāi)發(fā)的人力資源可以升值增值,能給公司帶來(lái)巨大的利潤(rùn)。在管理內(nèi)容上，重點(diǎn)是開(kāi)發(fā)人的潛能，激發(fā)人的活力，使員工能積極、積極、發(fā)明性的開(kāi)展工作。在管理形式上，強(qiáng)調(diào)整體開(kāi)發(fā)，要根據(jù)公司目的個(gè)人狀況，為其做好職業(yè)生涯設(shè)計(jì),不斷培訓(xùn)，不斷調(diào)整職位,充足發(fā)揮個(gè)人才干。在管理方式上,采用人性化管理，考慮人的情感、自尊與價(jià)值。在管理手段上，在人力資源信息系統(tǒng)等方面均由計(jì)算機(jī)自動(dòng)生成結(jié)果,及時(shí)準(zhǔn)確地提供決策依據(jù)。在管理層次上,人力資源管理部門(mén)處在決策層，直接參與公司的計(jì)劃與決策。戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別戰(zhàn)略性人力資源管理指的是組織為達(dá)成戰(zhàn)略目的，系統(tǒng)地對(duì)人力資源各種部署和活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃和管理的模式，是組織戰(zhàn)略不可或缺的有機(jī)組成部分;傳統(tǒng)人事管理則指為完畢組織任務(wù),對(duì)組織中涉及人與事的關(guān)系進(jìn)行專門(mén)化管理,使人與事達(dá)成良好的匹配。兩者區(qū)別：戰(zhàn)略性人力資源管理以“人”為核心,視人為“資本”,強(qiáng)調(diào)一種動(dòng)態(tài)的、心理的調(diào)節(jié)和開(kāi)發(fā),屬“服務(wù)中心”，管理的出發(fā)點(diǎn)是“著眼于人”，達(dá)成人與事的系統(tǒng)優(yōu)化、使公司取得最佳的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益之目的。傳統(tǒng)人事管理以“事”為中心，將人視為一種成本，把人當(dāng)作一種“工具”。強(qiáng)調(diào)事的單一方面的靜態(tài)控制和管理，屬“權(quán)力中心”,其管理的形式和目的是“控制人”。戰(zhàn)略性人力資源管理作為公司的核心部門(mén)，是公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要組成部分。戰(zhàn)略性人力資源管理可以靈活地按照國(guó)家及地方人事規(guī)定、制度,結(jié)合公司的實(shí)際情況制訂符合公司需求的各種人力資源政策,從而建立起系統(tǒng)地人力資源管理體系,保證公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目的。在具體職能方面，戰(zhàn)略性人力資源管理和傳統(tǒng)人事管理也有著明顯的區(qū)別。戰(zhàn)略性人力資源管理體現(xiàn)公司全員參與人力資源管理的特色，由于人力資源工作要想切實(shí)有效,沒(méi)有各職能部門(mén)的執(zhí)行、配合是不也許實(shí)現(xiàn)的。傳統(tǒng)人事管理基本是單兵作戰(zhàn)。戰(zhàn)略性人力資源管理價(jià)值的體現(xiàn)是通過(guò)提高員工能力和組織績(jī)效來(lái)實(shí)現(xiàn)的，而提高員工能力與組織績(jī)效要結(jié)合公司戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略。需重點(diǎn)思考如何提煉和塑造優(yōu)秀的公司文化、制定個(gè)性化的員工職業(yè)生涯規(guī)劃等,特別關(guān)注對(duì)公司人力資源的進(jìn)一步開(kāi)發(fā)。傳統(tǒng)人事管理價(jià)值的體現(xiàn)重要是規(guī)劃性及嚴(yán)格性，只停留在事物的表層。戰(zhàn)略性人力資源管理強(qiáng)調(diào)其在公司整體經(jīng)營(yíng)中的重要地位，側(cè)重變革管理和人本管理，屬預(yù)警示管理模式,即采用前瞻態(tài)度，防患于未然。傳統(tǒng)人事管理側(cè)重于規(guī)范管理和事務(wù)管理,屬事后管理。戰(zhàn)略性人力資源管理的傳導(dǎo)途徑:公司的整體戰(zhàn)略→人力資源管理部門(mén)→確立相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略→制定合適的人力資源政策→員工需求得到滿足→員工滿意度提高→生產(chǎn)率/服務(wù)提高→客戶滿意和忠誠(chéng)→公司的可連續(xù)發(fā)展。戰(zhàn)略性績(jī)效管理（一）戰(zhàn)略性績(jī)效管理的涵義戰(zhàn)略性績(jī)效管理，是指對(duì)公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略制定實(shí)行過(guò)程及其結(jié)果采用一定的方法進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，并輔以相應(yīng)激勵(lì)機(jī)制的一種管理制度，是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，并促使公司在計(jì)劃、組織、控制等所有管理活動(dòng)中全方位的發(fā)生聯(lián)系并適時(shí)進(jìn)行監(jiān)控的體系。其內(nèi)容涉及:一是根據(jù)公司戰(zhàn)略，建立科學(xué)規(guī)范的績(jī)效管理體系，以戰(zhàn)略為中心牽引公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；二是依據(jù)相關(guān)績(jī)效管理制度,對(duì)每一個(gè)績(jī)效管理循環(huán)周期進(jìn)行檢討，對(duì)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)或負(fù)責(zé)人進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)其進(jìn)行價(jià)值分派。（二）戰(zhàn)略與績(jī)效管理的脫節(jié)部門(mén)績(jī)效突出,但公司戰(zhàn)略目的卻未能實(shí)現(xiàn),主線因素即：戰(zhàn)略與績(jī)效管理相脫節(jié)，即戰(zhàn)略的制定和實(shí)行未有效融入績(jī)效管理中,形成一體化的戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系。觀念上的誤區(qū);戰(zhàn)略自身的空洞性；部門(mén)間的目的沖突。（三)使戰(zhàn)略性績(jī)效管理成為現(xiàn)實(shí)建立戰(zhàn)略目的體系；上下結(jié)合制定公司戰(zhàn)略;戰(zhàn)略實(shí)行過(guò)程的適時(shí)績(jī)效考核評(píng)價(jià)；多指標(biāo)半透明的評(píng)價(jià)方式?？?jī)效管理的環(huán)境分析影響績(jī)效的個(gè)體和環(huán)境因素分析個(gè)體因素：坎貝爾劃分為先決條件（性格、能力)和直接決定因素（知識(shí)、技能和動(dòng)機(jī))。環(huán)境因素:個(gè)人增強(qiáng)因素（促進(jìn)因素）和系統(tǒng)約束因素（制約因素）績(jī)效管理的組織環(huán)境分析公司目的和戰(zhàn)略公司管理者對(duì)人性的結(jié)識(shí)公司的治理機(jī)構(gòu)公司的動(dòng)力機(jī)制公司規(guī)模：重要有公司的從業(yè)人數(shù)、銷售額、資產(chǎn)總額等考察指標(biāo)，分為大型公司、中型公司、小型公司。大中型公司中,績(jī)效管理的重要作用:一是提高公司整體的績(jī)效水平,使公司運(yùn)轉(zhuǎn)得更為順利;二是用于對(duì)員工進(jìn)行甄選與區(qū)分,保證優(yōu)秀人才脫穎而出，同時(shí)淘汰不合適的員工。大中型公司,績(jī)效管理體系的有效運(yùn)作需要其他管理體系的支持與合作，與績(jī)效管理體系密切的管理體系有:職位管理體系（工作分析的任務(wù)之一）預(yù)算管理體系（重要與財(cái)務(wù)評(píng)估指標(biāo)的設(shè)定有關(guān))管理信息體系(績(jī)效管理體系對(duì)公司的管理信息體系有較強(qiáng)的依賴性）公司文化公司文化對(duì)績(jī)效管理的重要性體現(xiàn)：一方面，組織文化和價(jià)值觀會(huì)細(xì)分為員工的行為標(biāo)準(zhǔn),該行為標(biāo)準(zhǔn)就是用來(lái)規(guī)范員工績(jī)效的精神準(zhǔn)則和行為指導(dǎo)。另一方面，提供員工溝通平臺(tái),創(chuàng)建非正式交流空間。再次,促進(jìn)統(tǒng)一價(jià)值觀的行程，營(yíng)造互相信任的文化氛圍。羅賓斯認(rèn)為，公司文化是組織成員的共同價(jià)值觀體系，它使公司獨(dú)具特色,區(qū)別于其他公司。其關(guān)鍵特性有：(１)創(chuàng)新與冒險(xiǎn)；(2)注意細(xì)節(jié);（3）結(jié)果導(dǎo)向；(４）人際導(dǎo)向；(5）團(tuán)隊(duì)定向;(6)進(jìn)取心;(7)穩(wěn)定性。組織結(jié)構(gòu)高效靈活的組織結(jié)構(gòu)可以調(diào)動(dòng)員工的積極性、積極性,促進(jìn)組織的授權(quán)、創(chuàng)新，促進(jìn)組織內(nèi)有效的溝通和技術(shù)分享,重要表現(xiàn)在:(1)職位設(shè)計(jì)方面；（2）從高聳到扁平化組織。績(jī)效管理在人力資源管理中的地位績(jī)效管理的戰(zhàn)略地位（一）擬定公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力(二）運(yùn)用績(jī)效管理構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高系統(tǒng)需注意的問(wèn)題:（1)擬定績(jī)效考核計(jì)劃時(shí)要注意從培養(yǎng)公司核心能力的角度出發(fā),公司的核心能力是指公司在一個(gè)特定期期的核心能力，是綜合運(yùn)用各種能力的知識(shí),由很多競(jìng)爭(zhēng)力要素互相作用而形成的。公司評(píng)估要反映這種規(guī)定,不僅要有定量指標(biāo)并且要有定性指標(biāo)，要能全面反映核心能力的規(guī)定。(2)公司核心能力的培養(yǎng)是一個(gè)從上到下的漸進(jìn)過(guò)程，只能在擁有運(yùn)用資源能力的基礎(chǔ)上才干逐步形成核心能力，因此，核心能力的培養(yǎng)要從基礎(chǔ)的工作做起。設(shè)計(jì)績(jī)效管理計(jì)劃要通盤(pán)考慮。（3）外部環(huán)境對(duì)公司核心能力的規(guī)定會(huì)有所變化，故公司的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)要隨公司外部環(huán)境的變化及自身的發(fā)展需求而改變，不同的時(shí)期有不同的標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效管理與多元主體公司組織需要績(jī)效管理績(jī)效管理是公司實(shí)行其戰(zhàn)略的載體;(２)績(jī)效管理是構(gòu)建和強(qiáng)化公司文化的工具；(3）績(jī)效管理是公司價(jià)值分派的基礎(chǔ)；(4)績(jī)效管理是提高公司管理的手段。公司管理層需要績(jī)效管理公司員工需要績(jī)效管理績(jī)效管理與人力資源管理體系人力資源管理體系績(jī)效管理系統(tǒng)與其別人力資源管理系統(tǒng)的關(guān)系針對(duì)績(jī)效管理，工作分析重要收集三個(gè)方面的信息：職位資格、職位責(zé)任和職位標(biāo)準(zhǔn)。針對(duì)績(jī)效管理，職位評(píng)估重要從三大要素評(píng)價(jià)職位等級(jí)：職位責(zé)任大小、職位責(zé)任范圍和職位責(zé)任限度。針對(duì)績(jī)效管理，薪酬評(píng)估著重在關(guān)于固定收入、浮動(dòng)收入、福利體系(福利收益與工作體驗(yàn))三大模塊上，兌現(xiàn)員工對(duì)績(jī)效目的奉獻(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì),這是進(jìn)行績(jī)效循環(huán)的基本保障?？?jī)效管理還與人員招聘有密切的關(guān)系?？?jī)效管理的定位績(jī)效管理與工作設(shè)計(jì)及工作分析績(jī)效管理與招募甄選績(jī)效管理與培訓(xùn)開(kāi)發(fā)績(jī)效管理與職位變動(dòng)及解聘退休績(jī)效管理與薪酬福利績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃概述績(jī)效計(jì)劃的概念從“名詞”角度看,績(jī)效計(jì)劃是評(píng)價(jià)期間內(nèi)關(guān)于工作目的和標(biāo)準(zhǔn)的契約；從“動(dòng)詞”角度看,績(jī)效計(jì)劃是領(lǐng)導(dǎo)和下屬就評(píng)價(jià)期內(nèi)應(yīng)當(dāng)完畢哪些工作以及達(dá)成什么樣的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行充足討論，形成契約的過(guò)程。即績(jī)效計(jì)劃是一個(gè)擬定組織對(duì)員工的績(jī)效盼望并得到員工認(rèn)可的過(guò)程?？?jī)效計(jì)劃管理體系涉及四個(gè)階段：績(jī)效計(jì)劃的制定；績(jī)效計(jì)劃的實(shí)行;績(jī)效計(jì)劃實(shí)行效果的反饋；績(jī)效計(jì)劃的修正,以及四個(gè)階段后提出新的績(jī)效計(jì)劃?？?jī)效計(jì)劃的主體人力資源管理專業(yè)人員直接上級(jí)員工本人績(jī)效計(jì)劃的制定流程績(jī)效計(jì)劃的準(zhǔn)備為了使績(jī)效計(jì)劃的擬定取得預(yù)期的效果，事先必須準(zhǔn)備好相應(yīng)的信息，這些信息分為三個(gè)類型:關(guān)于公司的信息：保證在績(jī)效計(jì)劃制定溝通的時(shí)候員工和上級(jí)都已經(jīng)熟悉并且認(rèn)同本公司的目的。關(guān)于部門(mén)的信息:每個(gè)部門(mén)的目的是根據(jù)公司的整體目的逐級(jí)分解而來(lái),并且應(yīng)當(dāng)與公司的目的方向保持一致。關(guān)于個(gè)人的信息:涉及兩個(gè)方面內(nèi)容，一是工作描述信息,二是上一個(gè)績(jī)效期的評(píng)估結(jié)果?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)的擬定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是制定績(jī)效計(jì)劃的基礎(chǔ),必須擬定各個(gè)崗位的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)（工作標(biāo)準(zhǔn))?？?jī)效目的的擬定階段?根據(jù)組織的、部門(mén)的具體目的來(lái)選擇不同的目的類型，有助于更好的完畢既定目的?？?jī)效計(jì)劃的溝通績(jī)效計(jì)劃的溝通階段是整個(gè)績(jī)效計(jì)劃的核心階段?？?jī)效計(jì)劃會(huì)議是績(jī)效計(jì)劃制定過(guò)程中進(jìn)行溝通的一種普遍方式?？?jī)效計(jì)劃的審定和確認(rèn)。此過(guò)程應(yīng)注意兩點(diǎn)：第一,在績(jī)效計(jì)劃過(guò)程結(jié)束時(shí)，管理人員和員工應(yīng)當(dāng)能以同樣的答案回答幾個(gè)問(wèn)題,以確認(rèn)雙方是否達(dá)成了共識(shí)。第二,當(dāng)績(jī)效計(jì)劃結(jié)束時(shí)，應(yīng)達(dá)成以下結(jié)果?？?jī)效計(jì)劃的制定原則與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度績(jī)效計(jì)劃相一致原則；2.突出重點(diǎn)原則;3.可行性原則；4.全員參與原則;5.足夠激勵(lì)原則;6.客觀公正原則;7．綜合平衡原則；8.職位特色原則?？?jī)效計(jì)劃的產(chǎn)出績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估表格的重要組成要素：（１）被評(píng)估者信息；（2)評(píng)估者信息；(３)關(guān)鍵職責(zé);(4）績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容；(5）權(quán)重;(6）指標(biāo)值的設(shè)定;(7)績(jī)效評(píng)估周期；(8）能力發(fā)展計(jì)劃?？?jī)效計(jì)劃管理中存在的問(wèn)題績(jī)效計(jì)劃制定中的問(wèn)題績(jī)效計(jì)劃實(shí)行過(guò)程中的問(wèn)題績(jī)效計(jì)劃實(shí)行效果反饋中的問(wèn)題績(jī)效計(jì)劃修正中的問(wèn)題績(jī)效目的的擬定績(jī)效目的，是對(duì)員工在績(jī)效評(píng)價(jià)期間的工作任務(wù)和工作規(guī)定所做的界定,績(jī)效目的的設(shè)定其實(shí)就是對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)的參照系?？?jī)效目的的制定必須考量?jī)蓚€(gè)要素:一是部門(mén)戰(zhàn)略規(guī)劃；二是往年的績(jī)效目的和結(jié)果?？?jī)效目的的重要性為員工提供行動(dòng)指南,有助于員工進(jìn)行自我管理；有助于員工了解自己的工作在組織中的價(jià)值；為績(jī)效實(shí)行和績(jī)效評(píng)價(jià)提供重要的依據(jù)?？?jī)效目的的組成績(jī)效內(nèi)容界定了員工的工作任務(wù)，規(guī)定員工在績(jī)效評(píng)價(jià)期間應(yīng)當(dāng)做什么樣的事情。涉及績(jī)效項(xiàng)目和績(jī)效指標(biāo)兩個(gè)部分?？?jī)效項(xiàng)目,是績(jī)效的緯度，即績(jī)效評(píng)價(jià)項(xiàng)目，重要有三個(gè)：工作業(yè)績(jī)、工作能力和工作態(tài)度?？?jī)效指標(biāo),是績(jī)效的經(jīng)度,是績(jī)效項(xiàng)目的具體內(nèi)容，可以理解為是對(duì)績(jī)效項(xiàng)目的分解和細(xì)化?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)是指與其相相應(yīng)的每一項(xiàng)目的任務(wù)應(yīng)達(dá)成的績(jī)效規(guī)定?？?jī)效目的的類型定量目的與定性目的定量的績(jī)效目的,是可以量化,用品體的數(shù)據(jù)進(jìn)行表達(dá)和說(shuō)明;定性績(jī)效目的,是難以量化，不用品體數(shù)據(jù)表達(dá),只是通過(guò)工作規(guī)定或者工作行為、工作能力衍生出來(lái)的目的，用文字進(jìn)行說(shuō)明描述。短期目的與長(zhǎng)期目的短期目的，可以在幾個(gè)星期或幾個(gè)月內(nèi)完畢,一般不跨年度。長(zhǎng)期目的一般要1-3年，甚至更長(zhǎng)。一般目的與創(chuàng)新目的一般績(jī)效目的指的是員工績(jī)效應(yīng)當(dāng)達(dá)成公司的基本規(guī)定，在本公司可以接受的范圍之內(nèi)，可以用杰出、優(yōu)秀、良好、合格、不合格五個(gè)等級(jí)衡量評(píng)價(jià)。創(chuàng)新目的是為了激發(fā)員工的發(fā)明力，獲得更大的創(chuàng)新成就等。行為目的與結(jié)果目的行為績(jī)效目的是員工在完畢目的的過(guò)程中,平常行為、工作表現(xiàn)必須達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定。結(jié)果績(jī)效目的則指員工在特定條件下應(yīng)當(dāng)取得的階段性成果，一般可以量化?？?jī)效目的的制定原則（遵循SMAＲT原則)目的是具體的(Speｃｉfｉc）突出關(guān)鍵、突出重點(diǎn),員工的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)最多不能超過(guò)6個(gè)，工作目的不能超過(guò)5個(gè)。目的是可衡量的（measurable）最佳能用數(shù)據(jù)或事實(shí)來(lái)表達(dá)，假如太抽象而無(wú)法衡量,就無(wú)法對(duì)目的進(jìn)行控制。目的是可達(dá)成的（ａt(yī)ｔainable）一定是員工可以控制的，能達(dá)成的。目的是與公司和部門(mén)目的高度相關(guān)的(relevaｎt）高度相關(guān)性體現(xiàn)出目的從上到下的傳遞性。目的是以時(shí)間為基礎(chǔ)的(time-basｅd）在一定的時(shí)間限制內(nèi)。溝通在績(jī)效目的制定中的重要性績(jī)效計(jì)劃制定期的溝通績(jī)效計(jì)劃實(shí)行過(guò)程中的溝通績(jī)效計(jì)劃實(shí)行效果反饋中的溝通績(jī)效計(jì)劃修正中的溝通績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系一般由評(píng)價(jià)指標(biāo)、指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)尺度和指標(biāo)的權(quán)重四個(gè)部分組成?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的環(huán)節(jié)分解組織目的,擬定崗位職責(zé)；2.擬定工作要項(xiàng)與工作規(guī)定；3.建議評(píng)價(jià)指標(biāo)組合；４.設(shè)立評(píng)價(jià)指標(biāo)的優(yōu)先順序;5.擬定評(píng)價(jià)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)；6.建立評(píng)價(jià)指標(biāo)的評(píng)價(jià)尺度?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的涵義及分類績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)指的是對(duì)被評(píng)價(jià)者的績(jī)效(工作態(tài)度、工作行為、個(gè)人能力、業(yè)績(jī)等因素)進(jìn)行評(píng)價(jià)的各項(xiàng)目。是績(jī)效計(jì)劃溝通中的重點(diǎn),是績(jī)效計(jì)劃實(shí)行的向?qū)?。?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的構(gòu)成要素指標(biāo)名稱：是對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)的內(nèi)容作出總體性概括的一個(gè)名詞界定。指標(biāo)編號(hào):為了便于管理、一目了然,通常需要對(duì)各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行標(biāo)號(hào),以便查詢和管理。指標(biāo)定義:對(duì)指標(biāo)的內(nèi)在性質(zhì)和范圍等方面的內(nèi)容進(jìn)行界定、說(shuō)明，防止評(píng)價(jià)雙方在理解上產(chǎn)生差異。為了揭示一個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)不同于別的評(píng)價(jià)指標(biāo)的關(guān)鍵特性。設(shè)立績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的基本規(guī)定戰(zhàn)略一致性;2.指標(biāo)內(nèi)涵清楚明確;3.指標(biāo)獨(dú)立性；4.指標(biāo)具有針對(duì)性；５.指標(biāo)具有可測(cè)量性?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的類型業(yè)績(jī)、能力和態(tài)度類指標(biāo)（從績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容分類)工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo):工作行為產(chǎn)生的結(jié)果。具體表現(xiàn)為完畢工作的數(shù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、工作效率指標(biāo)、成本費(fèi)用指標(biāo)等。目的指標(biāo)和挑戰(zhàn)指標(biāo)目的指標(biāo),是指正好完畢公司對(duì)該職位某項(xiàng)工作的盼望時(shí)，職位應(yīng)達(dá)成的績(jī)效指標(biāo)完畢標(biāo)準(zhǔn)。挑戰(zhàn)指標(biāo),指的是評(píng)估者對(duì)被評(píng)估者在該項(xiàng)指標(biāo)完畢效果上的最高盼望值。指標(biāo)檢查要從橫向、縱向兩個(gè)方面檢查設(shè)計(jì)是否維持了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)是基于工作而非基于工作者；2.標(biāo)準(zhǔn)是可以達(dá)成的；3．標(biāo)準(zhǔn)是為人所知的；4.標(biāo)準(zhǔn)是通過(guò)協(xié)商而制訂的；5.標(biāo)準(zhǔn)要盡也許具體并且可以衡量;6.標(biāo)準(zhǔn)有時(shí)間的限制；7.標(biāo)準(zhǔn)是可以改變的。績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系的特性完整性；2.協(xié)調(diào)性；3.比例性?？?jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的類型定量標(biāo)準(zhǔn)和定性標(biāo)準(zhǔn)基本標(biāo)準(zhǔn)和卓越標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)判斷法重要性排序法對(duì)偶比較法倍數(shù)加權(quán)法層次分析法績(jī)效評(píng)價(jià)尺度的設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)尺度的概念績(jī)效評(píng)價(jià)尺度，是用來(lái)將實(shí)際的績(jī)效和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較并擬定實(shí)際的績(jī)效處在績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)中具體位置的一種工具,它是在績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)之下用來(lái)度量實(shí)際績(jī)效的一把尺子。一般由標(biāo)志和標(biāo)度兩方面組成。標(biāo)志——評(píng)價(jià)的結(jié)果通常表現(xiàn)為將某種行為、結(jié)果或者特性劃歸到若干個(gè)級(jí)別之一，用于具體區(qū)分各個(gè)級(jí)別的特性規(guī)定。標(biāo)度——用于對(duì)標(biāo)志所規(guī)定的各個(gè)級(jí)別包含的范圍作出規(guī)定，或者說(shuō)標(biāo)度是用于揭示各個(gè)級(jí)別之間差異的規(guī)定?？?jī)效評(píng)價(jià)尺度的類型量詞式標(biāo)度：用一些帶有限度差異的形容詞、副詞、名詞等修飾的詞組揭示有關(guān)評(píng)價(jià)標(biāo)志的狀態(tài)、水平變化與分布情形。如：好、較好、一般、較差、差。等級(jí)式標(biāo)度：用一些等級(jí)順序明確的詞、字母或數(shù)字來(lái)揭示評(píng)價(jià)標(biāo)志的狀態(tài)。如優(yōu)良中差、甲乙丙丁、１2345等。數(shù)量式標(biāo)度：用分?jǐn)?shù)來(lái)揭示評(píng)價(jià)標(biāo)志水平變化的刻度,有離散性和連續(xù)性兩種。定義式標(biāo)度:用許多文字規(guī)定各個(gè)標(biāo)度的范圍和級(jí)別差異?？?jī)效實(shí)行績(jī)效實(shí)行概述績(jī)效實(shí)行的概念績(jī)效實(shí)行，是指員工根據(jù)已經(jīng)制定好的績(jī)效計(jì)劃開(kāi)展工作,管理者對(duì)員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督,對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)協(xié)助解決，并根據(jù)實(shí)際工作進(jìn)展情況對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整的過(guò)程。理解:１.是一個(gè)動(dòng)態(tài)變化的過(guò)程；2.績(jī)效實(shí)行的核心是連續(xù)溝通式的績(jī)效輔導(dǎo)；3.績(jī)效實(shí)行結(jié)果是為績(jī)效評(píng)估提供依據(jù)。績(jī)效實(shí)行的必要性績(jī)效實(shí)行是績(jī)效計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的保證;績(jī)效實(shí)行可以對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整；績(jī)效實(shí)行是績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)。連續(xù)的績(jī)效溝通績(jī)效溝通的作用績(jī)效溝通是績(jī)效管理體系不可或缺的;績(jī)效溝通是提供考核制度效率的基礎(chǔ);績(jī)效溝通有助于提高工作效率和滿意度?？?jī)效溝通的內(nèi)容了解工作情況適時(shí)進(jìn)行反饋全程實(shí)行輔導(dǎo)績(jī)效溝通的階段準(zhǔn)備階段的績(jī)效溝通:傳播理念前期的績(jī)效溝通:目的認(rèn)同中期的績(jī)效溝通:克服障礙后期的績(jī)效溝通：指導(dǎo)激勵(lì)績(jī)效溝通的渠道向下溝通;2.向上溝通;3.雙向溝通；4.績(jī)效反饋?？?jī)效溝通的方法正式溝通書(shū)面報(bào)告；２.管理者與員工的定期面談；３．管理者參與的小組會(huì)議或團(tuán)隊(duì)會(huì)議；４.征詢;5.進(jìn)展回顧。非正式溝通績(jī)效溝通的環(huán)節(jié)營(yíng)造和諧氛圍，鼓勵(lì)員工積極交流；闡明管理者的需要;付諸行動(dòng)；進(jìn)行協(xié)同式的溝通?？?jī)效溝通的技巧堅(jiān)持績(jī)效訓(xùn)誡的原則慎用評(píng)論和批評(píng)不要容易挑釁性提問(wèn)避免不適當(dāng)?shù)膭窀婧涂隙ú灰Q(mào)然提供建議和命令注意語(yǔ)言使用的技巧不要言過(guò)其實(shí)注意態(tài)度的評(píng)估要言之有物巧妙地解決爭(zhēng)執(zhí)績(jī)效信息的收集與分析績(jī)效信息的分類與內(nèi)容績(jī)效信息的分類組織層面的信息:長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃；經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（公司年度、二級(jí)單位、基層）員工(個(gè)人)層面的信息：以行為為基礎(chǔ)的信息;以結(jié)果為基礎(chǔ)的信息?？?jī)效信息的內(nèi)容與績(jī)效有關(guān)的信息信息收集與分析的目的和意義目的提供一份以事實(shí)為依據(jù)的員工工作情況的績(jī)效記錄,為績(jī)效評(píng)價(jià)及相關(guān)決策作基礎(chǔ)；2．及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，提供解決方案；3．對(duì)員工進(jìn)行行為、態(tài)度的信息掌握,發(fā)現(xiàn)長(zhǎng)處和短處,針對(duì)性地提供培訓(xùn)與再教育;４.在發(fā)生法律糾紛時(shí)為組織的決策辯護(hù)。意義信息收集是績(jī)效管理工作的基礎(chǔ)環(huán)節(jié);2.績(jī)效信息有助于提高管理效率；3.績(jī)效信息是決策的依據(jù)；4.績(jī)效信息是解決各種糾紛的依據(jù)。績(jī)效信息收集的常見(jiàn)誤區(qū)1.績(jī)效管理與平常管理割裂；２.績(jī)效信息跟蹤記錄不全；3.績(jī)效信息不能體現(xiàn)指標(biāo)內(nèi)容。績(jī)效信息收集的策略績(jī)效信息收集渠道與途徑績(jī)效信息的渠道與來(lái)源信息收集主體(渠道）:(1）直接客戶；(2）總經(jīng)理;（３）員工;(4）管理者或直線主管（經(jīng)理)；(5)同管理者的部門(mén)和管理者的員工有聯(lián)系的其他部門(mén)的經(jīng)理和員工;（6)供應(yīng)商等。信息來(lái)源：(1)現(xiàn)存的數(shù)據(jù);（2)臨時(shí)調(diào)查數(shù)據(jù);（3）初加工的信息。績(jī)效信息的載體:文檔、電子版本?？?jī)效信息的結(jié)果表現(xiàn)形式:用于不同目的和場(chǎng)合的各類績(jī)效信息報(bào)告?？?jī)效信息的收集方法1.考勤記錄法；2.生產(chǎn)記錄法;３.定期抽查法(取樣法);４．項(xiàng)目評(píng)估法;5.關(guān)鍵事件記錄法；6.減分搜查法；７.觀測(cè)法;8．工作記錄法；9．別人反饋法。績(jī)效信息的收集原則１．有目的的收集信息;2.讓員工參與收集信息;3．抽樣法收集信息；４.將事實(shí)與推測(cè)區(qū)分開(kāi)來(lái);5.繁簡(jiǎn)適度原則?？?jī)效考核績(jī)效考核概述績(jī)效考核的界定績(jī)效考核的概念績(jī)效考核,又稱績(jī)效評(píng)估、績(jī)效評(píng)價(jià)或業(yè)績(jī)考核,是運(yùn)用科學(xué)的考核方法依據(jù)職位說(shuō)明書(shū)和績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工在績(jī)效周期內(nèi)的工作過(guò)程、工作結(jié)果和工作潛力進(jìn)行有組織、有環(huán)節(jié)地考核和評(píng)價(jià)，并將評(píng)估結(jié)果反饋給員工的過(guò)程。績(jī)效考核的類型按考核時(shí)間劃分：定期考核和不定期考核按考核性質(zhì)劃分：定性考核（主觀考核）和定量考核(客觀考核)按考核目的劃分：例行考核、晉升考核、轉(zhuǎn)正考核、評(píng)估職稱考核、培訓(xùn)考核、對(duì)新員工考核等。按考核主體劃分:上級(jí)考核、自我考核、同事考核、專家考核和下級(jí)考核、立體考核。按考核對(duì)象劃分:對(duì)員工考核、對(duì)干部考核。按考核形式劃分：口頭考核與書(shū)面考核、直接考核與間接考核、個(gè)別考核與集體考核。按考核方法劃分:絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)考核和相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)考核。按考核內(nèi)容劃分：特性導(dǎo)向考核、行為導(dǎo)向考核和結(jié)果導(dǎo)向考核?？?jī)效考核的意義對(duì)員工而言:（１)考核為員工的晉升、降職等提供依據(jù)；(2）績(jī)效考核能了解員工的素質(zhì)狀況以及培訓(xùn)發(fā)展需求;（3）績(jī)效考核為薪酬決策提供依據(jù)；（4)績(jī)效考核是人員激勵(lì)的手段。對(duì)組織而言：(1)績(jī)效考核是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目的的有效工具;（2)通過(guò)績(jī)效管理改善組織整體運(yùn)營(yíng)管理；（3）為下一期的績(jī)效指標(biāo)完畢做準(zhǔn)備。績(jī)效考核的實(shí)行程序組織層面的實(shí)行類型與程序類型：一種是從高層考核開(kāi)始到中層考核再到基層考核；一種是從基層考核開(kāi)始到中層考核再到高層考核，稱為“縱向程序”?？v向程序是大部分組織實(shí)行的考核程序,流程：（1)以基層為起點(diǎn)，由基層部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其直屬下級(jí)進(jìn)行考核；（2）基層考核后，則會(huì)上升到中層部門(mén)的層次進(jìn)行考核,內(nèi)容既涉及中層部門(mén)的個(gè)人工作行為、工作效果也涉及影響其行為的個(gè)人特性及品質(zhì);(3）待逐級(jí)上升到組織領(lǐng)導(dǎo)層時(shí)，再有組織所從屬的上級(jí)機(jī)構(gòu),對(duì)組織最高層次進(jìn)行考核，其內(nèi)容重要是經(jīng)營(yíng)效果方面硬指標(biāo)的完畢情況。員工層面的實(shí)行程序(1）人力資源部門(mén)組織考評(píng)工作（編制考評(píng)實(shí)行方案，設(shè)計(jì)考評(píng)工具,擬定考評(píng)計(jì)劃)；(2)員工自我考評(píng)；(3）直接主管考評(píng)；(4)主管負(fù)責(zé)與下屬進(jìn)行績(jī)效面談;(5)人力資源部匯總考評(píng)資料;（６）考評(píng)委員會(huì)擬定最后的評(píng)價(jià)結(jié)果；(7）人力資源部負(fù)責(zé)整理最終考評(píng)結(jié)果，建立員工績(jī)效考評(píng)檔案;（8)各部門(mén)主管就績(jī)效考評(píng)結(jié)果與下屬面談溝通;(9）人力資源部對(duì)本次績(jī)效考評(píng)成效總結(jié)分析，并提出改善意見(jiàn)和方案,規(guī)劃新的人力資源發(fā)展計(jì)劃。績(jī)效考核影響因素外部因素:1.國(guó)家法律法規(guī)；２.公司所處的行業(yè)內(nèi)部因素主觀因素：（1）對(duì)考核的結(jié)識(shí)；(2)績(jī)效考核者的專業(yè)性?？陀^因素：（1）公司的發(fā)展階段(2)員工類型；(３)人力資源系統(tǒng)的規(guī)范化限度;（４)成本；（5）人力資源管理的組織結(jié)構(gòu)；(6）公司文化的支持限度。績(jī)效考核的信度與效度績(jī)效考核的信度信度的概念：信度,是指績(jī)效考核結(jié)果的一致性和穩(wěn)定性限度,即用同一考核方法和程序?qū)T工在相近的時(shí)間內(nèi)所進(jìn)行的兩次測(cè)評(píng)結(jié)果應(yīng)當(dāng)是一致的。信度的影響因素:考核者和被考核者的情緒、疲勞限度、健康狀況等,也有與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的因素,如考核項(xiàng)目的數(shù)量和程序,忽略了某些重要的考核維度等。信度的判斷方法:(1）重測(cè)方法;（2）考核者內(nèi)部信度測(cè)量；(3）考核量表的內(nèi)部信度測(cè)量?？?jī)效考核的效度效度的概念：效度,是指考核結(jié)果與真正的工作績(jī)效的相關(guān)限度，即用某一考核標(biāo)準(zhǔn)所測(cè)到的是否是真正想測(cè)評(píng)的東西,他強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核方法測(cè)量人的能力的和實(shí)際績(jī)效內(nèi)容的準(zhǔn)確性限度。效度的影響因素：被考核者績(jī)效因素、組成分析層次、考核時(shí)間。效度的判斷方法：(1)內(nèi)容效度；（2）預(yù)測(cè)效度；(3）結(jié)構(gòu)效度。績(jī)效考核的原則客觀公正原則；2．公開(kāi)性原則；３.嚴(yán)格性原則;4.及時(shí)反饋原則;5.差別界線原則;6.單頭考核的原則；7.定期化和制度化原則;8．針對(duì)性原則?？?jī)效考核的誤區(qū)考核誤差的類型暈輪誤差，又稱暈輪效應(yīng)，是指當(dāng)評(píng)估者對(duì)一個(gè)人的某種特性形成好或壞的印象后,會(huì)傾向于據(jù)此推論該人其他方面的特性，從而導(dǎo)致以偏概全,產(chǎn)生評(píng)估誤差。即“一好百好，一差百差”邏輯誤差，是指考核者在對(duì)某些邏輯關(guān)系的評(píng)價(jià)要素進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí),使用簡(jiǎn)樸的推理而導(dǎo)致的誤差。首因誤差，稱第一印象誤差，指員工在績(jī)效計(jì)劃實(shí)行初期的績(jī)效表現(xiàn)對(duì)考核者考核其以后的績(jī)效表現(xiàn)會(huì)產(chǎn)生延續(xù)性影響。近因誤差,近因即最近的印象,由于在形成印象的過(guò)程中不斷有新信息提供,而本來(lái)的印象已漸漸淡忘，導(dǎo)致最近的印象對(duì)人的認(rèn)知具有重要的影響。寬敞化傾向和嚴(yán)格化傾向：寬敞化傾向是比較普遍的誤差行為，是指考核主體在考核中故意放寬考核標(biāo)準(zhǔn),對(duì)被考核者所做出的評(píng)價(jià)往往高于其實(shí)際業(yè)績(jī)的傾向;嚴(yán)格化傾向與之相反,是考核主體在考核中故意提高考核標(biāo)準(zhǔn)、對(duì)被考核者所做的評(píng)價(jià)往往低于其實(shí)際業(yè)績(jī)的傾向。趨中化傾向,是指考核者對(duì)一組被考核者做出的考核結(jié)果相差不多,且都集中在考核標(biāo)準(zhǔn)的中間及偏高的位置,導(dǎo)致考核成績(jī)拉不開(kāi)距離。個(gè)人偏見(jiàn)誤差,是指在進(jìn)行各種考核時(shí),考核者也許在員工的個(gè)人特性，如民族、性別、年齡、性格、愛(ài)好等方面存在偏見(jiàn)，或者偏愛(ài)與自己行為或人格相近的人,導(dǎo)致人為的不公平。對(duì)比效應(yīng)，是指在績(jī)效考核中,將某一被考核者與其前的某位考核者進(jìn)行對(duì)照,從而根據(jù)考核者的印象和偏愛(ài)做出的與被考核者實(shí)際工作情況有偏差的結(jié)論。溢出誤差,是指因被考核者在考核期之前的績(jī)效失誤而減少其考核等級(jí)。避免考核者誤區(qū)的措施科學(xué)選擇考核主體對(duì)考核主體進(jìn)行必要的培訓(xùn):1）考核道德和考核紀(jì)律方面的培訓(xùn);2）考核資料收集方面的培訓(xùn);3)考核體系方面的培訓(xùn);4）考核主體誤差方面的培訓(xùn)。選擇對(duì)的的績(jī)效考核方法及時(shí)有效地調(diào)整績(jī)效考核體系績(jī)效考核主體績(jī)效考核主體選擇的規(guī)定績(jī)效考核主體的選擇有助于實(shí)現(xiàn)考核的目的;績(jī)效考核主體應(yīng)對(duì)所考核人員的工作情況有一定了解；注重主管的主導(dǎo)性作用?？?jī)效考核主體的類型主管考核直接主管考核優(yōu)點(diǎn):（1)直接主管平時(shí)與員工接觸最多,對(duì)員工的崗位職責(zé)和工作任務(wù)、工作表現(xiàn)比較熟悉，因而對(duì)員工的考核可以做到全面、科學(xué);（2）考核可與加薪、獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合,有機(jī)會(huì)與下屬更好地溝通,了解其想法，發(fā)現(xiàn)其潛力；（３）由直接主管考核其員工可以增長(zhǎng)主管在員工心中的權(quán)威性,有助于主管指揮和命令的有效執(zhí)行;（４）直接主管考核可以增長(zhǎng)主管的責(zé)任心,提高其積極性，進(jìn)而可以通過(guò)考核工作推動(dòng)其對(duì)下屬進(jìn)行必要的培訓(xùn)和指導(dǎo)工作。缺陷：(１)由于直接主管掌握切實(shí)的獎(jiǎng)懲權(quán)，考核時(shí)下屬往往心理承擔(dān)較重,不能保證考核的公正客觀，也許會(huì)挫傷下屬的積極性;（2）直接主管容易因個(gè)人喜好影響考核結(jié)果的客觀性和公正性;（3）上級(jí)不也許了解員工所有行為,故考核也存在有失客觀的也許;(４）為了考核好員工，直接主管要花很多的時(shí)間和精力在員工的工作表現(xiàn)上。合用范圍:適合于各類型員工的考核工作,注意權(quán)重:如業(yè)績(jī)考核為主的(生產(chǎn)工人），直接主管給的分所占權(quán)重應(yīng)當(dāng)較大；對(duì)于以工作過(guò)程(工作行為)為主的（前臺(tái)、電話接線員)考核類型主管給分權(quán)重應(yīng)當(dāng)小一些。間接主管考核優(yōu)點(diǎn)：(１）可在一定限度上加強(qiáng)對(duì)員工直接主管考核工作的監(jiān)督；(2）可在一定限度上修正直接主管考核的結(jié)果，間接主管對(duì)直接主管考核結(jié)果的反對(duì)或提出的意見(jiàn)可以抵消某些直接主管的偏見(jiàn);（3)員工會(huì)感覺(jué)到間接主管的作用而加強(qiáng)對(duì)考核結(jié)果的認(rèn)同，從而削弱了員工對(duì)直接主管的反感情緒，能讓員工感覺(jué)到對(duì)自己的考核并非完全由直接主管控制。缺陷：(1）減少了直接主管在考核工作和平時(shí)對(duì)下屬員工管理中的權(quán)威性,也削弱了直接主管在考核工作中的積極性和責(zé)任心;（2)會(huì)使考核工作的程序更加復(fù)雜，減少了考核工作的效率；(３)間接主管對(duì)員工的工作過(guò)程了解很少，考核結(jié)果的時(shí)效性不高；(4）也許會(huì)助長(zhǎng)間接主管濫用職權(quán)的行為。合用范圍：(1)員工與直接主管關(guān)系很緊密或矛盾很大的情況；(2）考核工作是為了員工的晉升或開(kāi)發(fā)性培訓(xùn)時(shí);（3）總經(jīng)理對(duì)其他副總分管的部長(zhǎng)進(jìn)行年終考核時(shí)。同事考核優(yōu)點(diǎn):(1)對(duì)被考核者了解全面，使考核的結(jié)果可以更加真實(shí)反映員工的實(shí)際工作情況；(2)有助于促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作與協(xié)調(diào)，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神;（3)若采用多個(gè)同事進(jìn)行考核，體現(xiàn)民主性,也能更加客觀、合理地反映員工的實(shí)際情況。缺陷:(1)由于彼此間比較熟悉和了解,受同事之間的關(guān)系影響,也許會(huì)使考核結(jié)果偏離實(shí)際情況；(２）同事的個(gè)性特性也會(huì)影響考核的結(jié)果；（3）在競(jìng)爭(zhēng)的團(tuán)隊(duì)里會(huì)導(dǎo)致同事之間關(guān)系緊張;（4)同事對(duì)員工的工作職責(zé)和任務(wù)目的以及組織戰(zhàn)略目的了解不深,所以考核結(jié)果具有較大的局限性。合用范圍:（1）強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作的“自我管理工作小組”，團(tuán)隊(duì)有一個(gè)共同的特定目的，大家必須分工合作,才干進(jìn)行正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；（2）團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系較弱，合作關(guān)系較強(qiáng)，且考核目的與員工個(gè)人工資和晉升沒(méi)有太多聯(lián)系的情況。自我考核優(yōu)點(diǎn)：(1)員工本人最了解自己“需要做什么”、“做到了什么”、“如何開(kāi)展工作”，所以員工自我考核有助于考核信息的全面性；（2）自我考核是最輕松的考核方式，不會(huì)使員工感到很大壓力,能增強(qiáng)員工的參與意識(shí),并且自我考核結(jié)果較具建設(shè)性，會(huì)使工作績(jī)效得到改善；（３)通過(guò)員工自我考核可以極大地促進(jìn)員工的工作積極性,加強(qiáng)員工的自我管理,提高管理的業(yè)務(wù)水平;(4）可以給員工一個(gè)自我發(fā)表意見(jiàn)的機(jī)會(huì),有助于以較高的熱情參與績(jī)效考核工作;員工的自評(píng)信息可認(rèn)為主管的績(jī)效反饋提供一定的參考依據(jù)。缺陷:（1）最大問(wèn)題是有“傾高”現(xiàn)象存在；(2)員工自評(píng)的分?jǐn)?shù)與評(píng)語(yǔ)會(huì)在一定限度上影響著主管的考核，特別是主管對(duì)員工的工作開(kāi)展情況不是十分了解時(shí)。合用范圍：合用于考核工作重要不是針對(duì)業(yè)績(jī)而展開(kāi)的情況。一般,只合用于協(xié)助員工自我改善績(jī)效,在其他方面（加薪、晉升等)局限性以作為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。下屬考核優(yōu)點(diǎn)：（1)有助于高層管理者更多了解中層和基層管理者的管理風(fēng)格和下屬滿意度,找出組織中潛在的管理問(wèn)題，并通過(guò)對(duì)中層中基層管理者考核指標(biāo)的調(diào)整來(lái)引導(dǎo)組織的整體管理風(fēng)格;(2）有助于管理的民主化,調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和主人翁責(zé)任感;（3)可以幫助上司發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)管理才干,也能達(dá)成權(quán)力制衡的目的，使上司受到有效監(jiān)督。缺陷：(1）由于對(duì)考核不承擔(dān)責(zé)任,對(duì)組織戰(zhàn)略目的與主管的目的規(guī)定不甚了解,下屬考核也許會(huì)流于形式；（2)下屬考核上司有也許片面、不客觀;（3）由下屬進(jìn)行績(jī)效考核也也許使上司在工作中縮手縮腳，影響其工作的正常開(kāi)展;(4）下屬也許會(huì)由于膽怯得罪上司而不敢直言;(5）下屬也許會(huì)由于與上司關(guān)系密切或上司關(guān)系緊張而做出不客觀的考核;(6）上司也許會(huì)為了獲得下屬的好評(píng)而放松對(duì)下屬的管理。合用范圍:合用于組織高層為了了解組織中下層管理者的管理風(fēng)格和組織管理現(xiàn)狀時(shí),為了解其管理風(fēng)格上的優(yōu)缺陷；為了引導(dǎo)組織中下層管理者采用科學(xué)的管理方法與手段；提拔管理者擔(dān)任更重要的管理職位?？蛻艨己藘?yōu)點(diǎn):（1)通過(guò)追求顧客滿意度的提高來(lái)強(qiáng)化員工為顧客服務(wù)的理念；(2)顧客在考核時(shí)所受干擾較小，考核相對(duì)公正。缺陷:（1）由于客戶對(duì)員工職務(wù)的性質(zhì)與組織的目的了解不多,再加上客戶有時(shí)會(huì)從自身利益的角度出發(fā)，所以考核結(jié)果是不全面的；（2)操作難度大,操作成本高（費(fèi)時(shí)費(fèi)力）；（3）也許出現(xiàn)員工與客戶“合謀”的行為。合用范圍：合用于那些與內(nèi)部或外部客戶有大量接觸的服務(wù)性工作。專家考核優(yōu)點(diǎn)：(１）外部專家考核可使考核結(jié)果更加具有權(quán)威性;(2）外部專家有績(jī)效考評(píng)方面的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn),理論修養(yǎng)高，與被考評(píng)者沒(méi)有瓜葛,較易做到公正客觀。缺陷:(1）外部專家也許對(duì)公司的業(yè)務(wù)不熟悉,必須有內(nèi)部人員協(xié)助；(2)聘請(qǐng)外部專家的成本較高。合用范圍：合用于組織高層管理者或高級(jí)技術(shù)骨干的晉升性或開(kāi)發(fā)性考核?？?jī)效考核的內(nèi)容績(jī)效考核內(nèi)容的選取原則與公司文化和管理理念相一致;2.對(duì)考評(píng)內(nèi)容進(jìn)行分類;3.不考評(píng)無(wú)關(guān)內(nèi)容;4.考核要有側(cè)重。員工的績(jī)效考核內(nèi)容類型市場(chǎng)營(yíng)銷人員的績(jī)效考核內(nèi)容公司營(yíng)銷人員績(jī)效考核的特性與規(guī)定特性：需要更高的人力投資成本；工作壓力大;容易衡量;自主性較強(qiáng)；工作時(shí)間彈性大；定量指標(biāo)與定性指標(biāo)兼顧。規(guī)定：（１)量化的業(yè)績(jī)指標(biāo)要占整體考核的很大比重，并且業(yè)績(jī)指標(biāo)與公司整體戰(zhàn)略目的掛鉤；(2）從團(tuán)隊(duì)角度出發(fā),其考核體系里往往加上內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)的考核指標(biāo),涉及團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力、信息系統(tǒng)建立情況、工作態(tài)度等。營(yíng)銷人員績(jī)效考核指標(biāo)指標(biāo)類型：業(yè)績(jī)指標(biāo)；行為指標(biāo);能力指標(biāo)。營(yíng)銷經(jīng)理的考核指標(biāo):營(yíng)銷計(jì)劃完畢率;營(yíng)銷經(jīng)理管理的營(yíng)銷人員的達(dá)標(biāo)率；營(yíng)銷費(fèi)用使用率;信息系統(tǒng)管理；工作態(tài)度。營(yíng)銷人員的目的考核:目的考核（年度營(yíng)銷目的）行政管理人員的績(jī)效考核內(nèi)容行政管理人員的考核方向(1）市場(chǎng);(２)公司;（3）業(yè)務(wù)部門(mén);(4)員工。行政管理人員的“業(yè)績(jī)”量化（1)在一定質(zhì)量規(guī)定下的工作量和進(jìn)度;（2）計(jì)劃管理。素質(zhì)考核素質(zhì)即德(職業(yè)道德與個(gè)人品德)能（管理能力與操作技能）識(shí)（理論知識(shí)與實(shí)際見(jiàn)識(shí)）（1)素質(zhì)考核的內(nèi)容(2)考核者選擇（3）素質(zhì)考核與業(yè)績(jī)考核的關(guān)系。生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)人員的績(jī)效考核內(nèi)容生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)人員的績(jī)效生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)人員的績(jī)效考核內(nèi)容:一般涉及工作業(yè)績(jī)和工作態(tài)度,分為德、能、勤、績(jī)四個(gè)方面。研發(fā)人員的績(jī)效考核內(nèi)容研發(fā)人員考核的難點(diǎn):(１）目的單一、導(dǎo)向不盡合理;（2）指標(biāo)體系簡(jiǎn)樸粗放【考評(píng)指標(biāo)構(gòu)成不合理；考核指標(biāo)與被考評(píng)者職務(wù)工作的關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)；考評(píng)指標(biāo)權(quán)重設(shè)立不合理；團(tuán)隊(duì)績(jī)效沒(méi)有貫徹到個(gè)體】；（3）方法片面僵化，操作程序粗糙;（4)考核主體的選擇存在缺陷。變革研發(fā)人員的績(jī)效考評(píng)體系(1）考評(píng)內(nèi)容要兼顧多個(gè)方面；（2)合理設(shè)立考評(píng)主體;(3）選擇相應(yīng)績(jī)效考評(píng)方法;(4）溝通應(yīng)貫穿于考評(píng)的整個(gè)過(guò)程。中高層管理人員的績(jī)效考核內(nèi)容高層管理人員的績(jī)效考核(1）考核內(nèi)容(2)考核指標(biāo)：財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)指標(biāo)。（3）自我述職中層管理人員的績(jī)效考核考核內(nèi)容:業(yè)績(jī)考核;專業(yè)知識(shí)和技能的考核;管理能力;指導(dǎo)能力;溝通和協(xié)調(diào)能力;創(chuàng)新能力?？己酥笜?biāo):關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）人力資源管理人員的績(jī)效考核內(nèi)容人力資源管理人員的績(jī)效工作類型(1)一般性人力資源績(jī)效工作：人力資源規(guī)劃；人力資源選拔、聘用與評(píng)估；人力資源培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)；人力資源薪酬福利；人力資源綜合性管理。（2）開(kāi)發(fā)性人力資源績(jī)效工作：以組織開(kāi)發(fā)來(lái)促進(jìn)人員素質(zhì)的提高；注重人員發(fā)展和員工職位生涯規(guī)劃；崗位規(guī)定與員工能力相適合,并注重工作的重新安排。（3）戰(zhàn)略性人力資源績(jī)效工作:人力資源管理部門(mén)的成本和績(jī)效衡量定量化；重視人力資源部門(mén)自身的協(xié)助水平、反映速度和效果以及解決問(wèn)題時(shí)對(duì)員工的開(kāi)發(fā)和運(yùn)用限度;通過(guò)有效的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制以及經(jīng)常性的溝通，防止問(wèn)題的發(fā)生以及人才的流失,提高員工的滿意度和忠誠(chéng)度。關(guān)鍵人力資源管理崗位的績(jī)效考核人力資源經(jīng)理關(guān)鍵績(jī)效工作涉及：?jiǎn)T工滿意度；人均產(chǎn)值;資源支持。績(jī)效指標(biāo)分為:任務(wù)導(dǎo)向型指標(biāo)（如:員工滿意度、人均產(chǎn)出、資源支持等）和任職資格導(dǎo)向的指標(biāo)（知識(shí)水平、知識(shí)運(yùn)用、統(tǒng)籌規(guī)劃與解決問(wèn)題的能力、指導(dǎo)能力、協(xié)作溝通等)；數(shù)量指標(biāo)(人員流動(dòng)率）招聘主管的關(guān)鍵績(jī)效內(nèi)容:招聘效率、招聘匹配和成功度、招聘成本、業(yè)務(wù)部門(mén)滿意度等。培訓(xùn)與發(fā)展主管,其核心績(jī)效工作重要有:制訂和實(shí)行員工培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃；幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃；建立員工發(fā)展中心;收集與提供員工發(fā)展方面的信息資料。其目的涉及:提高員工的生產(chǎn)力;員工達(dá)成學(xué)校目的;提高管理人員勝任力；員工可以發(fā)展和管理自己的職業(yè)生涯規(guī)劃等。薪資福利主管，其關(guān)鍵績(jī)效工作：薪資調(diào)查;崗位評(píng)估；擬定公司報(bào)酬總額；設(shè)計(jì)員工報(bào)酬；與績(jī)效考核主管及人力資源經(jīng)理有效合作。其目的涉及:為公司做好整體薪酬規(guī)劃;保證薪酬福利政策的合理性；用市場(chǎng)薪酬信息為公司薪酬決策提供依據(jù)；保證員工資料及時(shí)更新以提供決策依據(jù)；薪酬調(diào)整實(shí)行辦法合理可行等。績(jī)效考核主管，其關(guān)鍵績(jī)效工作：考核員工工作績(jī)效；建立公司有效的績(jī)效考核制度、程序和方法;達(dá)成公司全體員工，特別是管理人員對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)同、理解和工作的熟知;績(jī)效考核制度的促進(jìn);公司整體工作績(jī)效的改善和提高?？?jī)效反饋績(jī)效反饋概述績(jī)效反饋的含義及作用績(jī)效反饋的含義績(jī)效反饋是為了讓員工了解自己在本績(jī)效周期內(nèi)的業(yè)績(jī)是否達(dá)成所定的目的,行為態(tài)度是否合格，讓管理者和員工雙方達(dá)成對(duì)評(píng)估結(jié)果一致的見(jiàn)解;雙方共同探討績(jī)效未合格的因素所在并制定績(jī)效改善計(jì)劃,同時(shí),管理者要向員工傳達(dá)組織的盼望，雙方對(duì)績(jī)效周期的目的進(jìn)行探討，最終形成績(jī)效合約。績(jī)效反饋的作用績(jī)效反饋在考核者與被考核者之間架起了一座溝通的橋梁,使考核公開(kāi)化，保證考核的公平和公正?？?jī)效反饋是提高績(jī)效的保證；績(jī)效反饋可以排除目的沖突，有助于增強(qiáng)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力?？?jī)效反饋類型與環(huán)節(jié)績(jī)效反饋的分類按照反饋方式分類：獎(jiǎng)懲方式、語(yǔ)言溝通、暗示方式。按照反饋中被考核者的參與限度分類:指令式、指導(dǎo)式、授權(quán)式。按照反饋的內(nèi)容和形式分類：正式反饋和非正式反饋?？?jī)效反饋環(huán)節(jié)制定績(jī)效面談?dòng)?jì)劃；２.做好績(jī)效面談準(zhǔn)備；３．被考評(píng)人述職;4.考核人對(duì)被考核人預(yù)評(píng)估;５.考核負(fù)責(zé)人與被考核人雙向溝通;6.有分歧,請(qǐng)仲裁;7.仲裁意見(jiàn)；8．?dāng)M定被考核人年度或季度績(jī)效考核得分;9.考評(píng)雙方商討績(jī)效改善計(jì)劃；10．傾聽(tīng)被考核人對(duì)工作的建議及其他方面的意見(jiàn),作好記錄,并給出初步答復(fù)；11.填寫(xiě)《崗位責(zé)任考核書(shū)》?？?jī)效反饋的基本原則經(jīng)常性原則;2.對(duì)事不對(duì)人原則;3.多問(wèn)少講原則；4.著眼未來(lái)原則;5.正面引導(dǎo)原則；6.制度化原則?？?jī)效反饋面談績(jī)效面談的重要性(意義)：有助于對(duì)的評(píng)估員工的績(jī)效;有助于探討績(jī)效未合格的因素所在并制定績(jī)效改善計(jì)劃;有助于管理者向被管理者傳遞組織的盼望；有助于員工形成個(gè)人績(jī)效合約?？?jī)效反饋面談?dòng)?jì)劃及準(zhǔn)備管理者應(yīng)做的準(zhǔn)備選擇適宜的時(shí)間(1）實(shí)據(jù)掌握在先，切忌泛泛而談;(2)協(xié)調(diào)安排時(shí)間，雙方都有空閑;（3)摒棄兩個(gè)端點(diǎn),采用高效時(shí)間;（4)把握時(shí)間分寸,長(zhǎng)短均不適宜。選擇適宜的場(chǎng)合(1)盡量選擇不受干擾的場(chǎng)合;(2)盡量選擇封閉式的場(chǎng)合;(3）提前告知好下屬；（4）準(zhǔn)備面談的資料；(5)對(duì)面談也許出現(xiàn)的情景的準(zhǔn)備；(6)計(jì)劃好面談程序；（７)計(jì)劃好面談結(jié)束時(shí)間和結(jié)束方式。員工應(yīng)做的準(zhǔn)備(１）填寫(xiě)自我評(píng)價(jià)表;（２）準(zhǔn)備好個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃;(3）準(zhǔn)備好向主管人員提出的問(wèn)題；（4）將自己的工作安排好。績(jī)效反饋面談的原則建立并維護(hù)彼此之間的信任;2.清楚說(shuō)明面談的目的和作用；３.鼓勵(lì)員工多說(shuō)話;４.注意全身心的傾聽(tīng)；5.避免對(duì)立與沖突；6．集中于未來(lái)而非過(guò)去；7．集中在績(jī)效，而不是性格特性；8.找出待改善的地方，制定具體的改善措施；9．該結(jié)束時(shí)立刻停止；10.以積極的方式結(jié)束面談?？?jī)效反饋面談的內(nèi)容與方法績(jī)效反饋面談的內(nèi)容工作業(yè)績(jī)；2.行為表現(xiàn)；3.改善措施；4．新的目的?？?jī)效反饋面談的方法下屬的分類以及相應(yīng)策略奉獻(xiàn)型(好業(yè)績(jī)+好態(tài)度)——了解公司激勵(lì)政策的前提下予以獎(jiǎng)勵(lì)，并且提出更高的目的和規(guī)定。沖鋒型(好業(yè)績(jī)+差態(tài)度)——溝通；輔導(dǎo)。安分型(差業(yè)績(jī)＋好態(tài)度）——制定明確的嚴(yán)格的績(jī)效改善計(jì)劃；嚴(yán)格按照績(jī)效考核辦法予以考核。墮落型（差業(yè)績(jī)+差態(tài)度）——重申工作目的，澄清下屬對(duì)工作成果的見(jiàn)解?？?jī)效反饋面談的重要方法:（1)傾聽(tīng)法；(２)說(shuō)服法;（3)解決問(wèn)題法?？?jī)效反饋面談的具體實(shí)現(xiàn)過(guò)程?績(jī)效結(jié)果反饋的五環(huán)節(jié)：(1）深呼吸；（2)仔細(xì)聆聽(tīng)；(3）弄清楚所有的問(wèn)題,以擬定理解的限度;（4)認(rèn)可聽(tīng)到什么，懂了什么,而不去爭(zhēng)論;(5）整理聽(tīng)到的信息，然后快速?zèng)Q定，批準(zhǔn)什么，不批準(zhǔn)什么。績(jī)效反饋面談的類型正面反饋,即“表?yè)P(yáng)”三個(gè)注意點(diǎn)：第一，真誠(chéng);第二，具體;第三,建設(shè)性。反面反饋,即“批評(píng)”=１\*GB3＼＊ＭERGEFOＲMAT①批評(píng)的藝術(shù)之一:漢堡方法=２\*ＧＢ3＼＊MEＲＧEFORMAT②批評(píng)的藝術(shù)之二:BESＴ反饋績(jī)效反饋面談的技巧積極傾聽(tīng)的技巧有效傾聽(tīng)的行為表現(xiàn):（１)使用目光接觸；(2）展現(xiàn)贊許性的表情和恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬?（3）注意傾聽(tīng),不要多說(shuō);（4)避免中間打斷員工的談話;（5）復(fù)述；（6)避免分心的動(dòng)作或舉動(dòng)。表達(dá)的技巧（1）提一些開(kāi)放性的問(wèn)題;(2）做出適當(dāng)?shù)姆从?(３)恰本地提問(wèn)。體態(tài)語(yǔ)言的恰當(dāng)表達(dá)適時(shí)詢問(wèn)員工的見(jiàn)解結(jié)束面談的技巧績(jī)效反饋面談注意事項(xiàng)總結(jié)績(jī)效反饋面談的注意點(diǎn)具體描述員工存在的局限性,對(duì)事不對(duì)人,描述而不作判斷,不能由于員工的某一點(diǎn)局限性,就做出員工如何不行之類的感性判斷；2.要客觀、準(zhǔn)確地描述員工行為所帶來(lái)的的后果；3.從員工的角度，以聆聽(tīng)的態(tài)度聽(tīng)取員工本人的見(jiàn)解,聽(tīng)員工怎么看待問(wèn)題;4.與員工探討下一步的改善措施，與員工共同商定未來(lái)工作中應(yīng)如何加以改善,并形成書(shū)面內(nèi)容,經(jīng)雙方簽字認(rèn)可。激發(fā)績(jī)效反饋面談的潛在作用在評(píng)價(jià)面談之前讓員工本人先對(duì)個(gè)人的績(jī)效進(jìn)行自我評(píng)價(jià)；2．鼓勵(lì)員工積極參與績(jī)效反饋過(guò)程;3．多問(wèn)少講，積極地傾聽(tīng);4.避免偏見(jiàn)與先入為主；5.通過(guò)贊揚(yáng)肯定員工的有效業(yè)績(jī);6.把重點(diǎn)放在解決問(wèn)題上；7．將績(jī)效反饋集中在行為上或結(jié)果上而不是人的身上；8．反饋應(yīng)具體；9.盡量少批評(píng);10．制定具體的績(jī)效改善目的,擬定檢查改善進(jìn)度的日期；１1.保證理解。面談效果評(píng)估績(jī)效反饋后員工的行為表現(xiàn):(１)積極、積極的工作；（2)保持本來(lái)的工作態(tài)度;(３）悲觀、被動(dòng)的工作；(4）抵制工作。績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用概述績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用的原則以人為本,促進(jìn)員工科學(xué)、全面、可連續(xù)的發(fā)展；將員工個(gè)體與組織發(fā)展聯(lián)系起來(lái)，實(shí)現(xiàn)員工與公司共同發(fā)展的良好愿景；統(tǒng)籌兼顧，綜合運(yùn)用,為其別人力資源管理模塊提供良好基礎(chǔ)?？?jī)效考核結(jié)果應(yīng)用中出現(xiàn)的問(wèn)題績(jī)效評(píng)價(jià)反饋不及時(shí)或者沒(méi)有反饋;績(jī)效評(píng)價(jià)與員工的切身利益結(jié)合不緊密；員工的績(jī)效評(píng)價(jià)與員工培訓(xùn)和個(gè)人發(fā)展沒(méi)有很好結(jié)合；績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用形式傾向化嚴(yán)重。績(jī)效改善績(jī)效改善的概念績(jī)效改善，是一個(gè)整體性和系統(tǒng)化的工具與方法,指為有效解決績(jī)效問(wèn)題,運(yùn)用系統(tǒng)思維,通過(guò)度析問(wèn)題及其主線因素找到有效的解決方法，并選出最具經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)行方案,從而提高組織績(jī)效。三大關(guān)鍵要素：1．績(jī)效改善以解決問(wèn)題、提高組織績(jī)效為目的;2.績(jī)效改善需要系統(tǒng)化與整體化的思維與方法;３.績(jī)效改善不是拘泥于一種特定的方法和技術(shù)。績(jī)效改善的基本原則1.以系統(tǒng)思想為指導(dǎo),遵循系統(tǒng)方法；2.以結(jié)果為導(dǎo)向,強(qiáng)調(diào)“執(zhí)果索因”與“對(duì)癥下藥”；3.追求最佳成本效益比?？?jī)效改善的模型ADDIE模型國(guó)際績(jī)效改善協(xié)會(huì)的績(jī)效技術(shù)模型美國(guó)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)協(xié)會(huì)(ASTD）的績(jī)效改善模型績(jī)效操作模型績(jī)效改善的基本流程績(jī)效分析設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)干預(yù)措施實(shí)行干預(yù)方案——變革管理評(píng)價(jià)績(jī)效改善績(jī)效考核結(jié)果在其別人力資源管理環(huán)節(jié)中的應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果作為人員甄選的效標(biāo)績(jī)效考核結(jié)果在人員配置中的作用績(jī)效考核結(jié)果與員工職業(yè)生涯發(fā)展績(jī)效考核結(jié)果在薪酬中的應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果在培訓(xùn)開(kāi)發(fā)中的應(yīng)用傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估方法傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)的設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估方法的類型從績(jī)效管理的考評(píng)內(nèi)容上看，績(jī)效考評(píng)可分為行為主導(dǎo)型、品質(zhì)主導(dǎo)型和效果主導(dǎo)型。從績(jī)效考核方法的系統(tǒng)化與非系統(tǒng)化的層面,將績(jī)效評(píng)估方法分為非系統(tǒng)的傳統(tǒng)考核技術(shù)和系統(tǒng)的現(xiàn)代考核技術(shù)。傳統(tǒng)績(jī)效考核方法比較類考核方法、量表類考核方法、其他考核方法（事件法、強(qiáng)制選擇法、個(gè)人績(jī)效合約)等?，F(xiàn)代績(jī)效管理方法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、平衡計(jì)分卡、目的管理法、標(biāo)桿管理法。績(jī)效考評(píng)方法選擇的影響因素績(jī)效考核方法選擇一方面取決于組織的考核文化和管理特性,然后取決于考核目的、考核對(duì)象、考核成本、管理者能力和態(tài)度等因素。1.考核成本；２.工作的合用性；3.公司自身的特點(diǎn)；4.管理者的能力和態(tài)度;5.公司戰(zhàn)略與績(jī)效考核目的?？己说闹笜?biāo)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，需著重考慮四個(gè)基本要素：戰(zhàn)略相關(guān)性、標(biāo)準(zhǔn)的缺陷、標(biāo)準(zhǔn)的污染和可靠性。以業(yè)績(jī)報(bào)告為基礎(chǔ)的績(jī)效評(píng)估方法自我報(bào)告法自我報(bào)告法，也稱報(bào)告法,通常是被評(píng)估人運(yùn)用書(shū)面的形式對(duì)自己所從事的工作進(jìn)行總結(jié)與評(píng)估的一種方法。合用于管理人員特別是公司高級(jí)管理人員的自我考核，測(cè)評(píng)人數(shù)不宜太多。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估表法定義:業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估表又稱“等級(jí)量度法”,是一種出現(xiàn)比較早也比較常用的方法，考核者通常使用事先印制好的表格，運(yùn)用所規(guī)定的績(jī)效因素(如完畢工作的質(zhì)量、數(shù)量等）對(duì)工作進(jìn)行評(píng)估,把工作的業(yè)績(jī)與規(guī)