核電項(xiàng)目工程概算管理摘要：核電標(biāo)桿電價(jià)政策的實(shí)施促使成本控制重視程度提升，核電項(xiàng)目工程概算管理是項(xiàng)目成本控制的重要工具。本文對(duì)核電項(xiàng)目工程概算管理過(guò)程進(jìn)行了總體描述和解析，結(jié)合實(shí)際工作提出了強(qiáng)化投資控制工作的管理思路，旨在盡早形成規(guī)范、易于復(fù)制和推廣的投資控制管理體系，更好地滿足后續(xù)核電項(xiàng)目投資控制管理工作的需要。關(guān)鍵詞：核電項(xiàng)目；概算管理一、 背景質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、成本控制是工程建設(shè)的三大控制，是決定工程建設(shè)的根本，它們既相互促進(jìn)，又相互制約。由于核電項(xiàng)目客觀的歷史原因，導(dǎo)致建設(shè)管理者長(zhǎng)期以來(lái)形成"重質(zhì)量、求進(jìn)度、輕投資〃的管理思路，造成投資控制管理滯后于質(zhì)量和進(jìn)度控制管理。隨著國(guó)內(nèi)核電的規(guī)模化發(fā)展及核電標(biāo)桿電價(jià)政策的實(shí)施，核電投資者愈加關(guān)注項(xiàng)目的造價(jià)水平。參照其他重大建設(shè)項(xiàng)目的管理方法，設(shè)立以初步設(shè)計(jì)概算、執(zhí)行概算、施工圖預(yù)算為投資控制目標(biāo)的市場(chǎng)化管理理念，已成為核電項(xiàng)目投資者管控項(xiàng)目造價(jià)的基本方式。在此背景下，核電項(xiàng)目建設(shè)管理者也在轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理理念，積極尋求適合核電建設(shè)管理的新途徑，在實(shí)踐過(guò)程中不斷地推動(dòng)國(guó)內(nèi)核電項(xiàng)目的市場(chǎng)化，逐步規(guī)范核電建設(shè)投資控制和管理。二、 核電項(xiàng)目工程概算管理目標(biāo)將在保證工程質(zhì)量和進(jìn)度的前提下，規(guī)范公司工程投資控制行為，落實(shí)公司各部門的職責(zé)分工，確保投資控制管理工作正常運(yùn)轉(zhuǎn)，最大限度地降低風(fēng)險(xiǎn)、節(jié)約投資，強(qiáng)化內(nèi)部成本控制和優(yōu)化資源配置，在批準(zhǔn)的工程投資規(guī)模內(nèi)建成質(zhì)量好、工期短、投資省、效益高的核電項(xiàng)目工程。同時(shí)，積累、整理投資數(shù)據(jù)，為后續(xù)同類型核電站的建設(shè)提供可參考借鑒的投資數(shù)據(jù)庫(kù)。三、 核電項(xiàng)目工程概算管理思路依托權(quán)威評(píng)審，合理確定項(xiàng)目總造價(jià)目標(biāo)項(xiàng)目造價(jià)將會(huì)影響項(xiàng)目未來(lái)長(zhǎng)期的收益水平，從確保企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展和投資者利益的角度出發(fā)，合理地確定項(xiàng)目總造價(jià)也是董事會(huì)和股東會(huì)的具體要求。在行業(yè)造價(jià)標(biāo)準(zhǔn)尚未出臺(tái)的情況下，核電業(yè)主很難依靠自己的專業(yè)能力來(lái)評(píng)估初步設(shè)計(jì)概算的合理性。因此，開(kāi)始引入第三方機(jī)構(gòu)開(kāi)展初步設(shè)計(jì)概算的審查工作。在評(píng)審過(guò)程中，評(píng)審機(jī)構(gòu)以實(shí)際業(yè)務(wù)需求為原則，通過(guò)對(duì)項(xiàng)目構(gòu)成、管理模式、合同價(jià)格和業(yè)務(wù)實(shí)施進(jìn)行分析，采取多方溝通、取證、驗(yàn)算等方式，全面、客觀地評(píng)判了項(xiàng)目預(yù)計(jì)發(fā)生的費(fèi)用，其結(jié)果獲得了概算編制相關(guān)單位的認(rèn)可。通過(guò)第三方機(jī)構(gòu)評(píng)審，業(yè)主修正并出版了初步設(shè)計(jì)概算，確立了項(xiàng)目的總造價(jià)目標(biāo)。施工圖預(yù)算總投資應(yīng)控制在初步設(shè)計(jì)概算總投資范圍內(nèi)，初步設(shè)計(jì)概算總投資應(yīng)控制在可行性研究投資估算范圍內(nèi)，如遇后一階段超出前一階段總投資時(shí)，編制單位應(yīng)修改設(shè)計(jì)并重新報(bào)原審批單位備案；如遇外部條件變化使得后一階段總投資超出前一階段時(shí)，應(yīng)做具體分析并重點(diǎn)敘述總投資超出的原因及合理性。[1]編制執(zhí)行概算，制定項(xiàng)目投資過(guò)程目標(biāo)計(jì)劃初步設(shè)計(jì)概算出版后，業(yè)主單位簽訂了工程建設(shè)合同，工程管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥偘鼮橹鞯墓芾砟Ｊ剑顿Y控制的管理重點(diǎn)也相應(yīng)地發(fā)生了變化。為了適應(yīng)管理改變且對(duì)加強(qiáng)項(xiàng)目投資過(guò)程的有效控制，業(yè)主單位提出了在項(xiàng)目總造價(jià)目標(biāo)內(nèi)制定詳細(xì)目標(biāo)計(jì)劃的要求，由于執(zhí)行概算是以初步設(shè)計(jì)概算為基礎(chǔ)，結(jié)合工程招標(biāo)和合同簽訂情況確定工程的詳細(xì)項(xiàng)目和費(fèi)用項(xiàng)目、以及相關(guān)的預(yù)計(jì)造價(jià)，能更加準(zhǔn)確地反映項(xiàng)目的投資需求，可作為項(xiàng)目投資過(guò)程控制的重要載體。在編制工作正式開(kāi)展前，業(yè)主公司成立了由各專業(yè)構(gòu)成的項(xiàng)目組，確定了執(zhí)行概算編制范圍和編制原則，為后續(xù)的編制工作提供了組織保障，明確了工作要求。執(zhí)行概算范圍覆蓋了初步設(shè)計(jì)技術(shù)方案所描述的全部工程內(nèi)容和參考電站具有的、為滿足電站安全可靠運(yùn)行（包括生產(chǎn)、維修、試驗(yàn)）的要求而必須增加的工程內(nèi)容。從費(fèi)用范圍看，執(zhí)行概算包括了初步設(shè)計(jì)概算所計(jì)列的各項(xiàng)費(fèi)用和在工程建設(shè)過(guò)程中為滿足電站安全可靠運(yùn)行而必須增加的各項(xiàng)費(fèi)用。在完成執(zhí)行概算編制后，還要對(duì)各部分執(zhí)行概算與初步設(shè)計(jì)概算和合同價(jià)格進(jìn)行對(duì)比分析，并且對(duì)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測(cè)，作為執(zhí)行概算的補(bǔ)充。簽訂成本目標(biāo)合約，分解落實(shí)投資控制責(zé)任通過(guò)執(zhí)行概算，業(yè)主單位進(jìn)一步明確了各個(gè)分項(xiàng)工程的造價(jià)控制目標(biāo)，為投資控制責(zé)任逐級(jí)分解和落實(shí)提供了基礎(chǔ)條件，參照?qǐng)?zhí)行概算把費(fèi)用逐級(jí)分解到具體的業(yè)務(wù)部門，充分調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)人員投資控制的主動(dòng)性，是實(shí)現(xiàn)費(fèi)用成本目標(biāo)的最佳方法，也是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目總造價(jià)目標(biāo)的重要環(huán)節(jié)。從本質(zhì)上分析，執(zhí)行概算的分解就是投資管理責(zé)任的分解，而投資管理責(zé)任分解是以業(yè)務(wù)內(nèi)容為基礎(chǔ)的。按照項(xiàng)目管理理論，依據(jù)責(zé)、權(quán)、利相匹配的原則，將投資控制責(zé)任、工程管理、商務(wù)實(shí)施和績(jī)效評(píng)估進(jìn)行合理的統(tǒng)籌，確定基建期分部門、分階段的投資控制目標(biāo)，并推動(dòng)投資控制責(zé)任的逐級(jí)分解，再配套相應(yīng)的管理授權(quán)和激勵(lì)措施，最終實(shí)現(xiàn)投資控制職責(zé)從"要我管〃到"我要管〃的轉(zhuǎn)變，把投資管理責(zé)任前移，最終把整個(gè)項(xiàng)目費(fèi)用支出控制在合理的范圍之內(nèi)。借鑒和運(yùn)用項(xiàng)目管理方法，對(duì)工程費(fèi)用進(jìn)行梳理和分類，提出按照費(fèi)用性質(zhì)并參照單個(gè)項(xiàng)目的管理方式進(jìn)行執(zhí)行概算分解的總體原則，具體分為"管理性費(fèi)用〃和“項(xiàng)目類費(fèi)用〃兩大類，在進(jìn)一步明確每個(gè)成本中心的業(yè)務(wù)范圍和責(zé)任后，采用"項(xiàng)目費(fèi)用負(fù)責(zé)制〃的管理理念進(jìn)行"包干〃控制，以此確定各成本中心基建期的成本控制目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)層、執(zhí)行層、監(jiān)督層的責(zé)權(quán)在程序中予以明確規(guī)定，投資控制部門、財(cái)務(wù)部門、商務(wù)部門、審計(jì)監(jiān)察部門是投資控制的主體，設(shè)備采購(gòu)、設(shè)計(jì)管理、工程管理等部門充分發(fā)揮專業(yè)技術(shù)方面的優(yōu)勢(shì)，切實(shí)提高對(duì)投資控制的功用，將專業(yè)部門融入到投資控制領(lǐng)域。借鑒績(jī)效管理模式，根據(jù)與業(yè)務(wù)部門達(dá)成共識(shí)的執(zhí)行概算分解結(jié)果，可制訂《基建成本目標(biāo)合約》責(zé)任書(shū)，責(zé)任書(shū)中規(guī)定各成本中心所涉及的費(fèi)用內(nèi)容、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、管理要求、管理責(zé)任和激勵(lì)辦法，由總經(jīng)理與各部門負(fù)責(zé)人共同簽署，以書(shū)面形式實(shí)現(xiàn)了成本管理"權(quán)、責(zé)、利〃的統(tǒng)一。成本目標(biāo)合約簽訂后，為確保管理責(zé)任的有效落實(shí)，可提出更加全面的激勵(lì)辦法，以倡導(dǎo)和強(qiáng)化成本目標(biāo)管理導(dǎo)向，從而建立起更加完善的考核監(jiān)督體系。鼓勵(lì)全員參與，投資控制效果逐漸顯現(xiàn)以執(zhí)行概算為載體，簽訂成本目標(biāo)合約，制定詳細(xì)的激勵(lì)機(jī)制，使投資控制目標(biāo)落到實(shí)處，把成本控制工作責(zé)任前移，扭轉(zhuǎn)了核電項(xiàng)目長(zhǎng)期以來(lái)形成的把投資控制視為個(gè)別管理部門責(zé)任的思想，真正把投資控制的責(zé)、權(quán)、利對(duì)等起來(lái)，同時(shí)逐漸形成全員參與、全員關(guān)注投資控制的良好氛圍才能真正有效地實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目概算的控制。四、結(jié)束語(yǔ)核電建造方式向工程總承包模式方向發(fā)展是市場(chǎng)專業(yè)化分工的必然趨勢(shì)和業(yè)主規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的客觀要求。在國(guó)內(nèi)，工程總承包模式尚處于初步發(fā)展階段，業(yè)主對(duì)投資控制管理的難點(diǎn)需要