終端建設(shè)存在什么瓶頸，如何突破中國營銷界有一句名言：“渠道制勝，終端為王”。隨著網(wǎng)建工作的推進(jìn)，行業(yè)“253”“461”品牌發(fā)展戰(zhàn)略的提出，零售終端作為卷煙營銷體系的“末梢神經(jīng)”，其重要性也越來越高，所謂“導(dǎo)向在終端、檢驗(yàn)在終端、決勝在終端、實(shí)現(xiàn)在終端”說的就是這個(gè)道理。縱觀各地的終端建設(shè)現(xiàn)狀，筆者認(rèn)為普遍存在以下瓶頸：一、思維瓶頸首先，從煙草行業(yè)自身的發(fā)展要求講，國際煙草企業(yè)的競爭取決于零售終端的競爭，各卷煙品牌的市場爭奪集中表現(xiàn)為零售終端的爭奪?？梢赃@樣說，誰掌控了終端，誰管住了終端，誰就可以駕馭行業(yè)的未來。因此，終端建設(shè)不僅是煙草行業(yè)踐行“兩個(gè)至上”共同價(jià)值觀、維護(hù)國家利益和消費(fèi)者利益的戰(zhàn)略舉措，而且是整合資源、順利推進(jìn)市場化為取向的改革大計(jì)，對提高煙草行業(yè)的社會(huì)認(rèn)同度、提升國際競爭力意義重大。一旦真正取消專賣制度，500萬零售客戶就是行業(yè)最重要、最寶貴的戰(zhàn)略資源。如何利用好這些資源，使之發(fā)揮最大的效用，是擺在所有煙草人面前的歷史性課題。這就要求我們無論從思想認(rèn)識(shí)上，還是思維觀念上，甚或經(jīng)營理念上，都要突破瓶頸，創(chuàng)新求存。就行業(yè)內(nèi)部而言，可以從以下幾個(gè)方面著手：（一）拋除定式思維，突破認(rèn)識(shí)瓶頸傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)理論認(rèn)為，壟斷體制會(huì)忽視效率，從而造成效率損失。很多人認(rèn)為我們煙草是壟斷企業(yè)，是賣方市場，零售客戶只能向我們購買卷煙，只要把煙賣給零售客戶就萬事大吉了，至于他們怎樣賣、賣給誰都與我們無關(guān)，由此往往容易忽視服務(wù)質(zhì)量，這在一定程度上削弱了我們的競爭力。其實(shí)，現(xiàn)代社會(huì)人們的消費(fèi)觀念有了很大改變，他們購買某種商品不僅僅是為了消費(fèi)需求更多的是通過消費(fèi)此種商品獲得心理上的滿足感，以此來作為某個(gè)群體的標(biāo)志，實(shí)現(xiàn)身份設(shè)定。因此，我們有必要通過零售終端將我們的文化、經(jīng)營理念和品牌內(nèi)涵傳遞給消費(fèi)者，以此來獲得消費(fèi)者對我們的產(chǎn)品的認(rèn)可，對我們行業(yè)的認(rèn)同。隨著商品經(jīng)濟(jì)的繁榮，大營銷時(shí)代的來臨，零售客戶面臨的選擇更多，盈利方式的多樣性導(dǎo)致零售客戶的多變性，卷煙經(jīng)營利潤在零售客戶總利潤中的比重下降勢必削弱客情關(guān)系，這為我們鞏固和掌控終端帶來了許多不確定因素。因此，我們必須認(rèn)識(shí)到終端建設(shè)對于我們工作乃至我們煙草行業(yè)的重要性，為順利推進(jìn)這項(xiàng)工作夯實(shí)思想基礎(chǔ)。（二）摒棄小我主義，突破協(xié)作瓶頸終端建設(shè)是一個(gè)長期性的全局性的系統(tǒng)工程，涉及到行業(yè)內(nèi)各個(gè)企業(yè)、工商雙方、多個(gè)部門，甚至還有政府職能部門和合作單位。以往，由于對終端建設(shè)工作缺乏全面認(rèn)識(shí)，在成本預(yù)算、經(jīng)營管理和監(jiān)督考核等方面都未予體現(xiàn)，很多工作的開展都是隨性的、自發(fā)的，缺乏目的性、組織性和系統(tǒng)性，無法形成合力。姜成康局長近期提出了發(fā)展同向、工作同心、服務(wù)同步、利益同體的“四同”工作要求。這就要求我們必須改變各自為戰(zhàn)的作業(yè)模式，摒棄小我主義思想，圍繞終端建設(shè)這一中心，加強(qiáng)溝通合作，將分散的資源集中起來，工商雙方協(xié)同起來，分隔的部門聯(lián)合起來，將零售客戶動(dòng)員起來，排兵布陣，按計(jì)劃、有組織、分步驟地推進(jìn)終端建設(shè)工作，為終端建設(shè)構(gòu)建好組織基礎(chǔ)。（三）更新服務(wù)理念，突破經(jīng)營瓶頸“至誠至信，全心全意”是我們的服務(wù)宗旨，根據(jù)商品流通的供應(yīng)鏈原則，上游企業(yè)要為下游企業(yè)服務(wù)，我們的下游企業(yè)就是零售客戶。服務(wù)零售客戶，是我們一切工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。然而，服務(wù)是有成本的，服務(wù)缺位自然不對，而服務(wù)過度就等于浪費(fèi)，我們必須按需服務(wù)，做到供需相當(dāng)。由于零售客戶個(gè)體特征差異很大，服務(wù)需求也不盡相同。馬斯洛需求層次理論認(rèn)為：個(gè)體內(nèi)部存在生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五個(gè)層次。個(gè)體順著需求層次的階梯前進(jìn)，當(dāng)一個(gè)低位需求得到滿足后，下一個(gè)需求就成為主導(dǎo)需求。我們可以將客戶細(xì)分為不同類型，推導(dǎo)出每一類型的客戶當(dāng)前的主導(dǎo)需求，然后根據(jù)需要提供相應(yīng)的服務(wù)，做到恰當(dāng)、及時(shí)、準(zhǔn)確的服務(wù)。在精確細(xì)分的基礎(chǔ)上，輔以科學(xué)的管理方法，注重對零售客戶的素質(zhì)培養(yǎng)，將零售終端納入我們的營銷隊(duì)伍，提高零售客戶卷煙經(jīng)營和品牌培育的積極性，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)感動(dòng)、科學(xué)的管理促動(dòng)、有效的經(jīng)營調(diào)動(dòng)零售客戶。二、溝通瓶頸松下幸之助有句名言：“企業(yè)管理過去是溝通，現(xiàn)在是溝通，未來還是溝通?！庇纱丝梢?，有效的溝通對于行業(yè)內(nèi)工商各方、行業(yè)外的合作單位以及零售客戶之間配合開展終端建設(shè)工作都非常重要。當(dāng)前的溝通瓶頸主要有以下幾種：（一）資源不共享：在終端建設(shè)工作上，我們需要行業(yè)外的合作單位的大力支持，如工商、稅務(wù)、城管、廣告公司等。如果無法做到必要的資源共享，造成溝通障礙，將會(huì)無形當(dāng)中為我們的工作增加很多阻力；（二）文化不對接：我們在推進(jìn)終端建設(shè)工作時(shí)，除了注重終端硬件的開發(fā)外，應(yīng)把更多的精力集中在軟件改造上。因?yàn)橛行蔚挠布钊菀组_發(fā)，也最脆弱；而無形的軟件雖然不容易改造，但是一旦形成就很難替代，這才有利于打造核心競爭力。因此，應(yīng)想法設(shè)法將我們的企業(yè)文化移植到零售終端，將我們的經(jīng)營理念灌輸?shù)搅闶劢K端，將我們的品牌內(nèi)涵延伸到零售終端；（三）信息不對稱：這一方面是行業(yè)內(nèi)工商雙方在終端建設(shè)上是否達(dá)成共識(shí)、有無統(tǒng)一部署、能否行動(dòng)一致，信息流轉(zhuǎn)是否流暢；另一方面是我們與零售客戶的溝通是否暢通無阻，有沒有出現(xiàn)零售客戶不知、不明、不滿的情況，若出現(xiàn)信息不對稱則溝通效果不佳，終端建設(shè)工作難以順利推進(jìn)；（四）反饋不及時(shí)：零售客戶向我們反映的問題事由是否明晰、調(diào)查是否徹底、跟進(jìn)是否積極、處理是否滿意、反饋是否及時(shí)，否則無法保證服務(wù)質(zhì)量的提高。針對在終端建設(shè)過程中可能出現(xiàn)的溝通瓶頸，可以探索出一套行之有效的溝通機(jī)制，逐一突破。（一）構(gòu)建合作單位對話平臺(tái)，縮短溝通鏈條，確保終端建設(shè)信息充分流通；（二）打造煙草文化示范店、經(jīng)營示范店、品牌示范店，如石獅就出現(xiàn)了通仙狼示范店，實(shí)現(xiàn)行業(yè)文化、經(jīng)營理念、品牌內(nèi)涵在終端的移植、對接、延伸，落地生根；（三）建立終端建設(shè)工商零三方溝通機(jī)制，不定期就終端建設(shè)工作開展前、過程中以及完成后可能出現(xiàn)或者已經(jīng)出現(xiàn)的問題進(jìn)行溝通洽談，力爭“三贏”；（四）完善零售終端投訴跟蹤回訪制度，將受理情況、跟進(jìn)速度、客戶滿意度等維度納入考核體系。三、效益瓶頸商品經(jīng)濟(jì)時(shí)代，一切講求效益，就是投資回報(bào)。我們在終端建設(shè)上投入了大量的人力、物力、財(cái)力，目的就是為了培養(yǎng)出一批忠于我們的優(yōu)質(zhì)零售客戶，在未來的競爭中成為我們不可攻破的陣地。以此為導(dǎo)向，在計(jì)劃立項(xiàng)、成本控制和效果評(píng)估等方面都要打好“小算盤”，為零售客戶打好“小算盤”，才能做到有的放矢，立竿見影。（一）樹立成本意識(shí)，突破效益瓶頸我們煙草企業(yè)要成為國際強(qiáng)勢企業(yè)，就必須保證核心競爭力的持續(xù)提升，節(jié)約成本就是提高競爭力。在終端建設(shè)過程中，要樹立成本意識(shí)，加入更多的功利分析，在每一筆投資和每一個(gè)環(huán)節(jié)都嚴(yán)格控制，進(jìn)行適當(dāng)?shù)男Чu(píng)估，力求將每分錢都花在刀刃上，投入一分光激出萬點(diǎn)熱。一方面在立項(xiàng)時(shí)，不必要、無效和效果不佳的投資就不做；另一方面在投入后也要注意過程當(dāng)中的成本控制，做好監(jiān)督和跟蹤，使總的投入產(chǎn)出比維持在一個(gè)合理的范圍。不能只重過程不重結(jié)果，出現(xiàn)資源浪費(fèi)。（二）改善盈利模式，突破利潤瓶頸現(xiàn)在的營銷方式和手段讓人眼花繚亂，選擇愈多，愈難選擇是我們經(jīng)常面臨的困境。零售客戶也是如此。所謂“眾生熙熙皆為利來，眾生攘攘皆為利往”，無利不成商。我們必須認(rèn)識(shí)到零售客戶配合我們工作的原始動(dòng)機(jī)是盈利，最終目標(biāo)也是盈利。所以，提高零售客戶的盈利水平也就為一切工作的開展占得先機(jī)。要讓零售客戶保持卷煙經(jīng)營和品牌培育的熱情，就必須通過增加盈利和降低成本雙管齊下。一方面加強(qiáng)經(jīng)營指導(dǎo)，改善盈利模式，提高銷售結(jié)