第三章企業(yè)預(yù)算管理目錄二、年度預(yù)算的編制、執(zhí)行與考評一、基于價值創(chuàng)造的全面預(yù)算管理模式1基于價值創(chuàng)造的全面預(yù)算管理模式理解作為一種管理工具的全面預(yù)算管理，是公司治理結(jié)構(gòu)下的游戲規(guī)則。1.1預(yù)算、預(yù)算管理、全面預(yù)算管理（1）什么是預(yù)算？

預(yù)算是一種系統(tǒng)方法，用來分配企業(yè)的財務(wù)、實物和人力資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。預(yù)算是計劃工作的成果，它既是決策的具體化，又是控制生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進(jìn)度，有助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。預(yù)算的一般解釋是：1、是將來組織營運的準(zhǔn)繩，并用以控制將來營運進(jìn)行的一種財務(wù)計劃；2、任何未來成本的估計；3、任何有關(guān)人力、物力及其他資源運用的有系統(tǒng)的計劃。

（2）什么是預(yù)算管理？

預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)?！斦筷P(guān)于印發(fā)《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》的通知（財企[2002]102號）釋義：預(yù)算本身不是目的，是充當(dāng)一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具。預(yù)算體系在分配資源的基礎(chǔ)上，衡量與監(jiān)控企業(yè)及各部門的經(jīng)營績效，以確保最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算是根據(jù)企業(yè)目標(biāo)編制的經(jīng)營、資本、財務(wù)等年度收支計劃，即以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來一段時間內(nèi)全部經(jīng)營活動各項目標(biāo)的行動計劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說明。是由一系列相互聯(lián)系的預(yù)算構(gòu)成的體系。長期預(yù)算：長期銷售預(yù)算、資本預(yù)算短期預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算：銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算財務(wù)預(yù)算資本預(yù)算（3）全面預(yù)算管理全面預(yù)算體系資本預(yù)算銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算存貨調(diào)整直接材料預(yù)算制造費用預(yù)算經(jīng)營目標(biāo)銷售費用預(yù)算管理費用預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算籌資預(yù)算損益表預(yù)算現(xiàn)金流量表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算財務(wù)費用預(yù)算直接人工預(yù)算工業(yè)領(lǐng)域公共領(lǐng)域銷售領(lǐng)域投資領(lǐng)域長期銷售預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機制（體系），處于企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位。全面預(yù)算管理體系在資源分配基礎(chǔ)上，主要用于衡量和監(jiān)控企業(yè)和各部門的經(jīng)營績效，以確保最終實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。（3）全面預(yù)算管理全過程預(yù)算管理是指公司在組織各項經(jīng)營活動的事前、事中和事后都必須納入到預(yù)算管理。全方位預(yù)算管理是指公司一切生產(chǎn)經(jīng)營活動必須全部納入到預(yù)算管理。全員預(yù)算管理是指公司領(lǐng)導(dǎo)、子公司負(fù)責(zé)人、車間及部門負(fù)責(zé)人、各崗位員工必須全員參與預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

（1）預(yù)算是公司治理結(jié)構(gòu)下的游戲規(guī)則，是與企業(yè)戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系，與企業(yè)業(yè)務(wù)流、資金流信息流以及人力資源流的要求相一致的經(jīng)營指標(biāo)體系。預(yù)算是與日常經(jīng)營管理過程相滲透的行為規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)體系；預(yù)算是與期終總結(jié)相關(guān)的業(yè)績評價與獎懲體系。（2）從公司治理的角度來看，預(yù)算管理是一種與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，涉及企業(yè)內(nèi)部各個管理層次的權(quán)利和責(zé)任安排，通過這種權(quán)利和責(zé)任的安排，以及相應(yīng)的利益分配來實現(xiàn)內(nèi)部管理與控制機制；具有全局性。（3）企業(yè)資源的優(yōu)化配置，預(yù)算是實現(xiàn)企業(yè)資源配置的最佳手段；管理層對資源配置的責(zé)任，實現(xiàn)資源所有者（股東）的利益最大化。（4）預(yù)算是邊界約束下的預(yù)期；預(yù)算編制過程就是資源配置過程；預(yù)算控制是經(jīng)營過程的價值鏈控制（投入產(chǎn)出控制）。1.2預(yù)算管理的戰(zhàn)略定位（1）全面預(yù)算管理是企業(yè)發(fā)展的需要企業(yè)目標(biāo)

企業(yè)的目標(biāo)本身就是多重的，企業(yè)內(nèi)部各部門的情況不一樣的，不能用單一的數(shù)量指標(biāo)來衡量，因此需要結(jié)合每個部門的情況，分門別類、有層次地制定目標(biāo)。企業(yè)價值

作為投資者的股東手中的企業(yè)股權(quán)的價值，不僅取決于企業(yè)當(dāng)前實現(xiàn)的利潤，而且取決于企業(yè)未來的盈利能力和發(fā)展?jié)摿?，管理者對企業(yè)的控制和規(guī)劃，自然要從經(jīng)營結(jié)果擴(kuò)大到經(jīng)營質(zhì)量。企業(yè)控制

為了控制利潤目標(biāo)的實現(xiàn)，必須把預(yù)算管理關(guān)注的重點從經(jīng)營結(jié)果（利潤預(yù)算）延伸到經(jīng)營過程（經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和資金預(yù)算）并進(jìn)而擴(kuò)展到經(jīng)營質(zhì)量（資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算），才能真正控制住企業(yè)運行，實現(xiàn)利潤目標(biāo)。1.3全面預(yù)算管理的意義（2）全面預(yù)算管理是加強公司管理、提升公司治理能力的需要

企業(yè)明確的奮斗目標(biāo)；企業(yè)量化的考核指標(biāo)；企業(yè)控制管理的手段。（3）預(yù)算是企業(yè)平衡各項資源的有效方法收入與費用平衡；成本發(fā)生與行為責(zé)任平衡；貢獻(xiàn)業(yè)績與獎勵平衡；現(xiàn)金流入與流出平衡；人力、物力、財力平衡；管理手段、經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)活動、組織措施平衡。（4）計劃預(yù)算工作的滲透性對組織的滲透：影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、職權(quán)關(guān)系和行為規(guī)范。影響領(lǐng)導(dǎo)工作：集權(quán)還是分權(quán)？貫穿控制全過程：沒有預(yù)算，就沒有控制。1.4預(yù)算管理涵義的拓展（1）預(yù)算管理是一個系統(tǒng)工程

預(yù)算管理以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和基本策略為原則，以良好的組織架構(gòu)、明確的職責(zé)分工和權(quán)限劃分以及完善的流程為基礎(chǔ)。（2）預(yù)算管理是計劃未來工作的過程

在編制預(yù)算的過程中以公司各下屬單位的各種計劃為基礎(chǔ)。預(yù)算是工作計劃的量化體現(xiàn)，同時也促進(jìn)工作計劃目標(biāo)明確并且相互銜接。（3）預(yù)算管理不只是專業(yè)職能部門的職責(zé)

全面預(yù)算是一種公司整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法，是對公司整體經(jīng)營活動的一系列量化的計劃安排；全面預(yù)算的有效推行將為公司各下屬單位確定了具體可行的努力目標(biāo)，同時也建立了必須共同遵守的行為規(guī)范；全面預(yù)算是執(zhí)行戰(zhàn)略過程中進(jìn)行管理監(jiān)控的基準(zhǔn)和參照；也是企業(yè)業(yè)績評價的基礎(chǔ)和比較對象；全面預(yù)算管理的過程就是企業(yè)目標(biāo)分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程。（1）預(yù)算是一種整體的經(jīng)營計劃；（2）預(yù)算是以財務(wù)數(shù)字表達(dá)對未來的預(yù)測；（3）未來的預(yù)期：特定的計劃（包含長期、中期及短期）；（4）預(yù)算的主體為：組織；（5）預(yù)算包括一切財務(wù)收入及支出；（6）預(yù)算的表達(dá)相當(dāng)有系統(tǒng)，以便于分析比較；（7）預(yù)算須經(jīng)相關(guān)機構(gòu)審議通過；（8）預(yù)算是執(zhí)行的準(zhǔn)則；（9）預(yù)算是一書面文件。1.5預(yù)算具有的特點1.6預(yù)算目標(biāo)目標(biāo)確定原則市場原則股東期望原則充分挖潛資產(chǎn)盈利能力原則四大預(yù)算目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)市場目標(biāo)創(chuàng)新目標(biāo)公司預(yù)算目標(biāo)確定的前提

預(yù)算目標(biāo)根據(jù)公司的外部環(huán)境及股東內(nèi)在要求確定；公司的發(fā)展戰(zhàn)略；宏觀政策變動；公司面臨的市場競爭；公司出資者的期望收益要求；公司具備的資源優(yōu)勢；其它因素。

預(yù)算目標(biāo)是公司戰(zhàn)略目標(biāo)在本期內(nèi)的財務(wù)具體化，公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的目標(biāo)導(dǎo)向，引導(dǎo)年度預(yù)算目標(biāo)的確定；年度預(yù)算目標(biāo)強調(diào)可操作性，必須能通過預(yù)算編制體現(xiàn)出來。預(yù)算目標(biāo)的確定方法

標(biāo)桿法持續(xù)改進(jìn)法創(chuàng)新性持續(xù)改進(jìn)法1.7預(yù)算管理的動因、預(yù)算管理特征與預(yù)算目標(biāo)（1）管理的迫切需要；（2）企業(yè)資本經(jīng)營機制運行的必然需要；（3）公司治理結(jié)構(gòu)下的“游戲規(guī)則”之一；（4）是業(yè)績獎懲的標(biāo)準(zhǔn)以及激勵和約束制度的重心。預(yù)算管理的動因（1）一定是涉及未來的；（2）一定涉及行動；（3）存在一個關(guān)于個人或團(tuán)體行動原因的要素（管理是針對群體的）；（4）以價值性為主的對資源的協(xié)調(diào)整合；（5）是通過管理職能發(fā)揮作用的。

預(yù)算管理的特征

預(yù)算通過企業(yè)資金、信息的整合，明確適度的分權(quán)、授權(quán)、戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等來實現(xiàn)資源合理配置，作業(yè)高度協(xié)同，戰(zhàn)略有效實施，經(jīng)營持續(xù)改善，價值穩(wěn)步增加的目標(biāo)。預(yù)算管理的目標(biāo)通過預(yù)算，公司戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃都可以得到具體落實，因此預(yù)算是公司戰(zhàn)略規(guī)劃重要的組成部分；通過預(yù)算，各部門對經(jīng)營目標(biāo)擁有統(tǒng)一的認(rèn)識，以產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)；通過預(yù)算實施、分析差距、反饋調(diào)整，公司就能夠不斷強化自身特有的競爭優(yōu)勢，以達(dá)成既定的戰(zhàn)略。1.8預(yù)算與公司戰(zhàn)略（1）預(yù)算與公司戰(zhàn)略的銜接公司戰(zhàn)略部門業(yè)務(wù)規(guī)劃公司預(yù)算部門預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)收入、費用、資金收入、費用、資金完善完善分解匯總（2）公司戰(zhàn)略與預(yù)算的關(guān)系財政稅收政策價格政策金融信貸政策勞動工資政策投資、技改政策市場體系、形態(tài)市場規(guī)模競爭地位與協(xié)作發(fā)展外部環(huán)境中長期規(guī)劃企業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)行業(yè)產(chǎn)品供求狀況產(chǎn)品配套、協(xié)作能力行業(yè)管理體制勞動力熟練程度技術(shù)裝備水平設(shè)備開動能力內(nèi)部條件戰(zhàn)略形成企業(yè)目標(biāo)愿景、使命和價值觀評估和控制特定戰(zhàn)略實施計劃內(nèi)部狀況分析最佳借鑒成文執(zhí)行評估戰(zhàn)略改進(jìn)主要成功因素外部環(huán)境分析部門業(yè)務(wù)計劃預(yù)算調(diào)研執(zhí)行集團(tuán)公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股東大會董事會戰(zhàn)略控制管理控制經(jīng)營控制（3）戰(zhàn)略控制、管理控制與經(jīng)營控制公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略確保一切活動受控于預(yù)算

（1）以貨幣計價的一切資源均為預(yù)算控制對象（全面性）；（2）只有納入預(yù)算的資源才可進(jìn)入運作（唯一性）；（3）進(jìn)入運作的資源應(yīng)接受事先審核（事前控制）；（4）跟蹤重要投入資源的過程和產(chǎn)出（過程控制）；（5）重要性控制：80/20原則；（6）預(yù)算是邊界約束下的預(yù)期；預(yù)算編制過程就是資源配置過程；預(yù)算控制是經(jīng)營過程的價值鏈控制（投入產(chǎn)出控制）。1.9預(yù)算管理的基本理念預(yù)算是控制，而非壓制過程：介入業(yè)務(wù)活動的控制是預(yù)算存在的唯一形式

（1）在過程中修正（預(yù)算編制與調(diào)整）；（2）在過程中控制資源價值（資源運用）；（3）在過程中控制價值目標(biāo)（投入產(chǎn)出）；（4）預(yù)算控制滲透在經(jīng)濟(jì)活動中，確保業(yè)務(wù)活動按既定的游戲規(guī)則行事。1.10全面預(yù)算管理的機制預(yù)算機制的表現(xiàn)形式：決策機制約束機制激勵機制信息機制協(xié)調(diào)機制

預(yù)算管理機制，指預(yù)算管理體系結(jié)構(gòu)及所要發(fā)揮的功能以及兩者間的關(guān)系。其形成基礎(chǔ)是預(yù)算管理體系所確定的企業(yè)內(nèi)部權(quán)責(zé)利結(jié)構(gòu)；其作用對象是企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任主體（預(yù)算單位或投資中心、利潤中心、成本中心和費用中心）；其作用形式是通過對責(zé)任主體權(quán)責(zé)利的確定和明確，使責(zé)任主體產(chǎn)生利益動力和責(zé)任約束；其作用目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。1.11全面預(yù)算管理的功能全面預(yù)算管理：涉及企業(yè)管理各個層次全面預(yù)算管理與責(zé)任預(yù)算相配合，建立一套分解到各部門的考核指標(biāo)體系，使預(yù)算管理與績效考核體系有機結(jié)合，從而有效保證公司整體目標(biāo)的實現(xiàn)通過定期分析與總結(jié)責(zé)任成本報告，使之成為及時監(jiān)督各部門活動的依據(jù)，也成為各部門自我約束的價值尺度將公司總體經(jīng)營目標(biāo)通過預(yù)算劃分到不同責(zé)任中心，明確各責(zé)任中心的經(jīng)濟(jì)活動目標(biāo)利用預(yù)算管理控制、激勵及評價等功能的綜合性特征貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略通過建立多層次責(zé)任中心，明確控制與考核的對象全面預(yù)算管理功能的詳述一、規(guī)劃功能

制定企業(yè)目標(biāo)及政策；

有助于預(yù)測未來的機會與威脅；

促使資源有效的運用。五、激勵功能參與預(yù)算，激勵員工；目標(biāo)明確，獎懲分明。二、控制功能

依既定目標(biāo)執(zhí)行；

通過信息的反饋，了解執(zhí)行的困難點；

可避免浪費與無效率的產(chǎn)生；

作為將來規(guī)劃的依據(jù)。三、溝通功能減少預(yù)算執(zhí)行的障礙；便于目標(biāo)的達(dá)成。四、協(xié)調(diào)功能協(xié)調(diào)企業(yè)的資源利用；調(diào)整經(jīng)營活動使其與預(yù)算環(huán)境相配合。1.12預(yù)算管理的環(huán)境一、公司治理結(jié)構(gòu)；二、公司管理哲學(xué)和企業(yè)文化；三、組織結(jié)構(gòu)（董事會、預(yù)算管理委員會）等；四、授權(quán)和分配責(zé)任方式；五、健全的公司財務(wù)會計核算體系；六、管理基礎(chǔ)工作；七、內(nèi)部審計；八、人事政策；九、外部影響。1.13全面預(yù)算管理五大模塊全面預(yù)算管理，將以五大模塊為核心實現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，有效地強化公司管理控制能力。預(yù)算組織預(yù)算目標(biāo)體系預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算考評公司戰(zhàn)略預(yù)算執(zhí)行狀態(tài)數(shù)據(jù)信息反饋與分析制定年度目標(biāo)修正戰(zhàn)略考核方法平衡計分卡責(zé)任預(yù)算報表方法、時間、責(zé)任目標(biāo)修正公司經(jīng)營計劃213451.14全面預(yù)算管理能夠幫助集團(tuán)公司解決哪些問題？加強企業(yè)對各級企業(yè)的整體監(jiān)督控制能力全面預(yù)算通過實行業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算的全方位預(yù)算，可以使決策層詳細(xì)了解整個集團(tuán)的發(fā)展動態(tài)，確保集團(tuán)公司管理職能的實現(xiàn)。建立統(tǒng)一的預(yù)算編制方法，通過運用適應(yīng)于行業(yè)、集團(tuán)公司組織特點及管理需求的預(yù)算報告體系，增強預(yù)算編制與實際經(jīng)營信息對比反饋的可操作性，通過預(yù)算報告體系使集團(tuán)公司各層管理者能夠深層次分析集團(tuán)及各業(yè)務(wù)單元的運營狀況。引導(dǎo)集團(tuán)公司資源的有效配置確保財務(wù)資源、客戶資源、人力資源的合理利用。全面預(yù)算將對集團(tuán)公司未來資源需求和利用做出合理規(guī)劃，從而實現(xiàn)資源的有效配置。加強和完善投資等決策控制企業(yè)集團(tuán)總部定位在投資中心，本部對整個集團(tuán)的投資，應(yīng)有長期的規(guī)劃，作為投資決策中心實施有效的資本性支出預(yù)算，可以確保公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)和資金的使用效率。完善績效考核，促進(jìn)年度目標(biāo)乃至戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)

以預(yù)算目標(biāo)為準(zhǔn)，對組織內(nèi)的活動實施監(jiān)督評價，將預(yù)算績效與報酬掛鉤，更有效地控制企業(yè)行為，保證目標(biāo)體系的實現(xiàn)。加強和完善集團(tuán)的服務(wù)功能

通過建立集團(tuán)公司全面預(yù)算管理，可以及時獲取業(yè)務(wù)單元的服務(wù)需求，及時發(fā)揮集團(tuán)公司提供共享服務(wù)的職能。1.15全面預(yù)算管理體系經(jīng)營預(yù)算資本預(yù)算*財務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算

一般情況下，企業(yè)實施預(yù)算管理都是從財務(wù)預(yù)算開始，以此為基礎(chǔ)不斷拓展預(yù)算覆蓋面并強化預(yù)算機制，逐步向經(jīng)營預(yù)算轉(zhuǎn)變。經(jīng)營預(yù)算包含財務(wù)預(yù)算，是預(yù)算發(fā)展的高級形式。全面的預(yù)算體系業(yè)務(wù)計劃財務(wù)預(yù)算銷售預(yù)算庫存預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算人力資源預(yù)算投資與設(shè)備維修預(yù)算專項預(yù)算采購預(yù)算成本預(yù)算費用預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算損益預(yù)算*資本預(yù)算又稱投資預(yù)算。1.16全面預(yù)算與傳統(tǒng)預(yù)算的區(qū)別控制點內(nèi)容全面預(yù)算傳統(tǒng)預(yù)算只包括簡單的利潤指標(biāo)或單純的收入增加、成本減少指標(biāo)。將籌資、投資、生產(chǎn)、成本、現(xiàn)金流量、收入和分配全面納入預(yù)算，按照量入為出、量出為入相結(jié)合，總量平衡實行全面管理。權(quán)責(zé)范圍財務(wù)部門生產(chǎn)部門整個企業(yè)適應(yīng)對象企業(yè)中的一個部門企業(yè)中的一個部門；獨立運行的子公司；面向市場競爭的獨立利潤中心；事后的經(jīng)營結(jié)果事前的經(jīng)營預(yù)測；事中的經(jīng)營過程；事后的經(jīng)營質(zhì)量；事后的經(jīng)營結(jié)果。2、預(yù)算的編制、執(zhí)行與考評本節(jié)提要：本節(jié)介紹預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考評的一般流程及幾種預(yù)算編制方法。2.1編制預(yù)算的原則及考慮的因素S（Specific）：具體的M（Measurable）：可衡量的A（Attainable）：可達(dá)到的R（Relevant）：相關(guān)的T（Time-based）：基于時間的SMART原則協(xié)調(diào)與績效考評的關(guān)系設(shè)計有彈性的預(yù)算降低預(yù)算的復(fù)雜度和周期結(jié)合成本控制來設(shè)計預(yù)算結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略來設(shè)計預(yù)算全面預(yù)算五大因素12345新加入者能理解這些關(guān)鍵績效指標(biāo)嗎？我能夠客觀地決定這個人的績效如何嗎？在這種衡量標(biāo)準(zhǔn)下的改進(jìn)能最終導(dǎo)致業(yè)務(wù)績效的改進(jìn)嗎？是否有一個現(xiàn)存的數(shù)據(jù)來源能提供給我這個數(shù)字？它是否可以較容易地獲得？預(yù)算目標(biāo)經(jīng)營戰(zhàn)略預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算考核預(yù)算管理組織績效管理匯總平衡預(yù)算審批動態(tài)控制預(yù)算調(diào)整差異分析2.2預(yù)算管理流程2.3預(yù)算組織2.3.1預(yù)算組織體系

預(yù)算決策機構(gòu)

預(yù)算組織機構(gòu)

預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)

預(yù)算編制執(zhí)行機構(gòu)董事會(1)預(yù)算委員會(2)預(yù)算科子公司財務(wù)部利潤中心（子公司、業(yè)務(wù)部)費用中心（職能部門）財務(wù)部、企管部、審計部、人事部等(1)預(yù)算委員會：①核心功能：提出預(yù)算要求，規(guī)劃與把控全面預(yù)算；②性質(zhì)：隸屬董事會，預(yù)算決策與智囊、非常設(shè)機構(gòu)③組成：最高管理層、CFO、獨立專家④人數(shù)：5—7人(2)預(yù)算科與預(yù)算專員：①啟動預(yù)算程序；②協(xié)調(diào)部門預(yù)算事宜③提供預(yù)算資料、咨詢、修改意見④組織相關(guān)會議③監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行全面預(yù)算管理起步階段的“五大陷阱”：①總部在預(yù)算統(tǒng)領(lǐng)上的“官僚主義”；②“戰(zhàn)略”、“經(jīng)營”、“財務(wù)”、“考核”上的板塊管理；③全面預(yù)算=財務(wù)預(yù)算=財務(wù)部預(yù)算；④預(yù)算管理＝預(yù)算編制；⑤知難而退與葉公好龍2.3.2預(yù)算責(zé)任體系

經(jīng)營執(zhí)委會高級副總裁產(chǎn)品事業(yè)部部門/產(chǎn)品/項目業(yè)務(wù)計劃&預(yù)算部門//項目業(yè)務(wù)計劃&預(yù)算部門//項目、歸口支出、職能支出業(yè)務(wù)計劃&預(yù)算業(yè)務(wù)規(guī)劃&預(yù)算預(yù)算委員會一級預(yù)算/公司預(yù)算二級預(yù)算/事業(yè)部預(yù)算/中心辦預(yù)算三級預(yù)算/部門部預(yù)算/產(chǎn)品預(yù)算/項目預(yù)算/歸口科目和職能科目預(yù)算一級預(yù)算團(tuán)隊二級預(yù)算團(tuán)隊三級預(yù)算團(tuán)隊高級副總裁高級副總裁高級副總裁康訊公司質(zhì)企中心營銷事業(yè)部市場中心人事中心技術(shù)中心總裁辦財務(wù)中心投資公司投資部高級副總裁2.3.3預(yù)算假設(shè)與預(yù)算模型假設(shè)：①價格；②市場條件；③投資者關(guān)系；④匯率⑤稅率；⑥供應(yīng)商；⑦員工工資水準(zhǔn)；預(yù)算模型：營業(yè)額、盈利水平、資金需要量、成本費用之間的特定的內(nèi)在關(guān)系？例：在過去幾年中，某公司在估計其現(xiàn)金流量方面遇到了困難，結(jié)果使公司與銀行、供應(yīng)商之間的關(guān)系相當(dāng)緊張。該公司的財務(wù)總監(jiān)希望建立一種方法，以此他能夠預(yù)測公司每月經(jīng)營現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)。為了便于建立這種預(yù)測模型，他收集了下列資料：①銷售收入已經(jīng)是而且預(yù)期還是按每月0.5%增長；②每月銷售收入的30%收到現(xiàn)金，其余70%是應(yīng)收帳款；③賒銷額的80%在銷售后第一個月收回，其余的20%在銷售后第二個月內(nèi)收回，沒有壞賬；④銷售平均毛利率為25%。⑤公司每月購入足夠的存貨供下月銷售；⑥所有購入的存貨都在購入的當(dāng)月按現(xiàn)金折扣2%的辦法支付；⑦每月的費用是；工資1500元，房租400元，折舊120元；其他現(xiàn)金支出為當(dāng)月銷售額的1%。沒有應(yīng)付未付款項；⑧不考慮公司所得稅、股利和設(shè)備購置的影響。要求：利用上述資料，建立一個數(shù)學(xué)模型，使財務(wù)總監(jiān)可以用它進(jìn)行計算。該模型應(yīng)該能夠為任何指定月份計算出每月經(jīng)營現(xiàn)金的流出和流入。各月的現(xiàn)金收入=Rt×30%＋Rt-1×70%×80%＋Rt-2×70%×20%各月的現(xiàn)金支出=Rt+1×(1-25%)(1-2%)+1500+400+120+Rt×1%R:月銷售額2.3.4摸索預(yù)算編制技巧，提高編制效率（1）預(yù)算編制的程序：①自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想）（戰(zhàn)略方針、相對比率、市場標(biāo)準(zhǔn)）②自下而上（作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想）③自上而下、自下而上、自上而下（上下博弈、集權(quán)為主）財政部規(guī)定①下達(dá)目標(biāo)：

董事會在企業(yè)戰(zhàn)略和財務(wù)預(yù)測的基礎(chǔ)上，于每年九月底以前提出下一年度企業(yè)預(yù)算目標(biāo)，包括銷售目標(biāo)、成本費用目標(biāo)、利潤目標(biāo)和現(xiàn)金流量目標(biāo)，并確定預(yù)算編制的政策。②編制上報

各單位根據(jù)上述要求，結(jié)合自身特點提出本單位詳細(xì)預(yù)算方案，于10月底前報公司財務(wù)部。③審查平衡財務(wù)部進(jìn)行匯總、分析和常規(guī)性審查，并在11月底提出修正方案④審議批準(zhǔn)12月底以前董事會審議批準(zhǔn)企業(yè)年度總預(yù)算。⑤下達(dá)執(zhí)行財務(wù)部將年度總預(yù)算，在次年1月底以前，分解為一系列的指標(biāo)，正式逐級下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行單位。（2）預(yù)算編制的“歸口分級”管理誰干事、誰花錢、誰編制預(yù)算誰管事、管什么事、編什么預(yù)算堅決反對：

財務(wù)部門同時領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算、編制預(yù)算、管預(yù)算。

某公司是一家生產(chǎn)經(jīng)營多種衛(wèi)生用品的大型企業(yè)，它按照產(chǎn)品事業(yè)部的形式構(gòu)建分部，分部下設(shè)生產(chǎn)與市場兩個部門，實行產(chǎn)銷分開。組織結(jié)構(gòu)如下：

總部

分部

生產(chǎn)部門

銷售部門

工廠

地區(qū)銷售辦事處

董事會報告

總部地區(qū)銷售經(jīng)理分部工廠

①初步銷售預(yù)測②銷售預(yù)算草案⑨生產(chǎn)預(yù)算報告⑤銷售預(yù)算修訂報告

⑩銷售、生產(chǎn)預(yù)算③銷售預(yù)測④銷售預(yù)測修改（11）銷售月報表（12）成本月報表⑦預(yù)算成本報告⑥生產(chǎn)計劃⑨生產(chǎn)預(yù)算修改⑧生產(chǎn)預(yù)算修改××預(yù)算編制的審批流程及主要職責(zé)下達(dá)年度經(jīng)營目標(biāo)值專門及匯總預(yù)算編制預(yù)算審批、下達(dá)預(yù)算滾動調(diào)整總裁辦公擴(kuò)大會召開預(yù)算啟動會議總裁、副總裁協(xié)調(diào)確定年度經(jīng)營目標(biāo)值下達(dá)年度經(jīng)營目標(biāo)值各部門預(yù)算目標(biāo)值比較分析各部門總經(jīng)理闡述預(yù)測依據(jù)總會計師、財務(wù)總監(jiān)對比經(jīng)營目標(biāo)值及部門預(yù)測報告部門總經(jīng)理編專門預(yù)算，主管副總裁審批財務(wù)部審核，匯總編制總預(yù)算、財務(wù)部審批總會計師、財務(wù)總監(jiān)審批總裁辦公擴(kuò)大會審批董事會審批下達(dá)預(yù)算各部門提出預(yù)算調(diào)整申請財務(wù)部總經(jīng)理編制滾動預(yù)算，總會計師、財務(wù)總監(jiān)審批總裁辦公會審批滾動預(yù)算年度累計預(yù)算調(diào)整超過20％交董事會審批信息技術(shù)部審核各部門電腦需求預(yù)算的相關(guān)電腦配置要求，物資管理部審核匯總固定資產(chǎn)預(yù)算、材料需求和采購預(yù)算，人力資源部匯總編制工資獎金、招聘和退休費用等預(yù)算，主管副總裁審批下達(dá)滾動預(yù)算2.4預(yù)算編制的方法

按業(yè)務(wù)量基礎(chǔ)的數(shù)量特征不同分為固定預(yù)算和彈性預(yù)算。

①固定預(yù)算P258又稱靜態(tài)預(yù)算，指在編制預(yù)算時，只根據(jù)預(yù)算期內(nèi)正常的、可實現(xiàn)的某一固定業(yè)務(wù)量（如生產(chǎn)量、銷售量）水平作為唯一基礎(chǔ)來編制預(yù)算的一種方法。

［例］ＳＵＮ公司采用完全成本法，其預(yù)算期生產(chǎn)的某種產(chǎn)品的預(yù)計產(chǎn)量為１０００件，按固定預(yù)算方法編制的該產(chǎn)品成本預(yù)算如表：ＳＵＮ公司產(chǎn)品成本預(yù)算（按固定預(yù)算方法編制）預(yù)計產(chǎn)量：１０００件成本項目總成本單位成本直接材料直接人工制造費用５０００１０００２０００５１２合計８０００８固定預(yù)算適用于經(jīng)營業(yè)務(wù)穩(wěn)定，成本水平穩(wěn)定的企業(yè)。該方法存在適應(yīng)性差和可比性差的缺點。例如，該企業(yè)實際產(chǎn)量為１４００件，實際發(fā)生總成本為１１０００元，成本項目實際成本預(yù)算成本差異未按產(chǎn)量調(diào)整按產(chǎn)量調(diào)整未按產(chǎn)量調(diào)整按產(chǎn)量調(diào)整直接材料直接人工制造費用７５００１２００２３００５０００１０００２０００７０００１４００２８００＋２５００＋２００＋３００＋５００－２００－５００合計１１０００８０００１１２００＋３０００－２００以實際產(chǎn)量實際成本與計劃產(chǎn)量計劃成本（預(yù)算成本）比較是不合理的。

②彈性預(yù)算P259又稱變動預(yù)算或滑動預(yù)算，以量本利之間的依存關(guān)系為依據(jù)，以預(yù)算期可預(yù)見的各種業(yè)務(wù)量水平為基礎(chǔ)，編制能夠適應(yīng)多種情況預(yù)算的一種方法。

業(yè)務(wù)量可以是產(chǎn)量、銷售量、直接人工工時、機器工時等。

在全面預(yù)算編制中適用于所有與業(yè)務(wù)量有關(guān)的預(yù)算，主要用于成本費用預(yù)算和利潤預(yù)算。

彈性成本預(yù)算的編制

公式法：

指通過確定成本公式ｙ＝ａ＋ｂｘ中的a和b來編制彈性預(yù)算的方法。彈性成本預(yù)算=

固定成本預(yù)算+∑（單位變動成本預(yù)算數(shù)×預(yù)計業(yè)務(wù)量）ｙ＝ａ＋ｂｘ［例］ｓｕｎ公司按公式法編制的制造費用彈性預(yù)算如表：人工工時變動范圍：70000－120000小時項目ａｂ管理人員工資15000保險費5000設(shè)備租金8000維修費60000.25水電費5000.15輔助材料40000.30輔助工工資0.45檢驗員工資0.35合計385001.50根據(jù)上表，可以利用ｙ＝３８５００＋１．５ｘ，計算出人工小時在７００００－１２００００的范圍內(nèi)，任意業(yè)務(wù)量基礎(chǔ)上的制造費用預(yù)算總額，也可以計算出某一費用項目的預(yù)算額。

優(yōu)點：預(yù)算范圍寬、可比性強，編制預(yù)算的工作量小。

缺點：無法直接確定某一業(yè)務(wù)量下的總成本預(yù)算額。

列表法：

通過列表的方式，在相關(guān)范圍內(nèi)每隔一定業(yè)務(wù)量范圍計算相關(guān)數(shù)值預(yù)算，來編制彈性成本預(yù)算的方法。

優(yōu)點：便于直接確定某種業(yè)務(wù)量下的成本預(yù)算，便于預(yù)算的控制和考核。

缺點：工作量大，且不能將所有業(yè)務(wù)量的預(yù)算列出。直接人工工時700008000090000100000110000120000生產(chǎn)能力利用70％80％90％100％110％120％１變動成本項目560006400072000800008800096000輔助工工資315003600040500450004950054000檢驗員工資245002800031500350003850042000２混合成本項目595006650073500805008750094500維修費235002600028500310003400037000水電費110001250014000155001700018500輔助材料250002800031000340003700040000３固定成本項目280002800028000280002800028000管理人員工資150001500015000150001500015000保險費500050005000500050005000設(shè)備租金800080008000800080008000合計143500158500173500188500203500218500

彈性利潤預(yù)算的編制（本量利法）

因素法：根據(jù)受業(yè)務(wù)量變動的有關(guān)收入、成本等因素與利潤的關(guān)系，列表反映在不同業(yè)務(wù)量下利潤水平的預(yù)算方法。適用于單一品種或分算法處理固定成本的企業(yè)。

例：預(yù)計AB公司預(yù)算年度某產(chǎn)品的銷售量在7000-12000件之間變動；銷售單價為100元；單位變動成本為86元；固定成本總額為80000元。要求：根據(jù)上述資料以1000件為銷售量的間隔單位編制該產(chǎn)品的彈性利潤預(yù)算。銷售量700080009000100001100012000單價100100100100100100單位變動成本868686868686銷售收入700000800000900000100000011000001200000減：變動成本6020006880007740008600009460001032000邊際貢獻(xiàn)98000112000126000140000154000168000減：固定成本800008000080000800008000080000營業(yè)利潤180003200046000600007400088000如果銷售價格、單位成本、固定成本發(fā)生拜年動，也可以參照此法，分別編制不同水平下的彈性預(yù)算。

百分比法(適用于多品種企業(yè)）

sun公司預(yù)算年度的銷售業(yè)務(wù)量達(dá)到100％時的銷售收入為1000000元，變動成本為860000元，固定成本為80000元。要求：根據(jù)上述資料以10％的間隔按百分比法編制彈性利潤預(yù)算。銷售收入百分比80％90％100％110％120％銷售收入（２）800000900000100000011000001200000變動成本68800086868686銷售收入70000080000090000010000001100000減：變動成本602000688000774000860000946000邊際貢獻(xiàn)98000112000126000140000154000減：固定成本8000080000800008000080000營業(yè)利潤1800032000460006000074000

③增量預(yù)算P261

又稱調(diào)整預(yù)算法，以基期成本費用水平為基礎(chǔ)，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量水平及有關(guān)影響成本因素的未來變動情況，通過調(diào)整有關(guān)原有費用項目而編制預(yù)算的方法。

增量預(yù)算的假定：

現(xiàn)有業(yè)務(wù)活動是企業(yè)必須的；原有各項開支是合理的；未來預(yù)算期的費用變動是在現(xiàn)有費用的基礎(chǔ)上調(diào)整的結(jié)果。

缺點：

受原有費用項目限制，可能導(dǎo)致保護(hù)落后；滋長預(yù)算中的“平均主義”和“簡單化”。不利于企業(yè)未來的發(fā)展。④零基預(yù)算P262

零基預(yù)算的概念零基預(yù)算的方法全稱為“以零為基礎(chǔ)編制計劃和預(yù)算的方法”，簡稱零基預(yù)算，是指在編制成本費用預(yù)算時，不考慮以往會計期間所發(fā)生的費用項目或費用數(shù)額，而是以所有的預(yù)算支出均為零為出發(fā)點，一切從實際需要與可能出發(fā)，逐項審議預(yù)算期內(nèi)各項費用的內(nèi)容及開支標(biāo)準(zhǔn)是否合理。在綜合平衡的基礎(chǔ)上編制費用預(yù)算的一種方法。

零基預(yù)算的程序

（1）動員與討論。即動員企業(yè)內(nèi)部所有部門。在充分討論的基礎(chǔ)上提出本部門在預(yù)算期內(nèi)應(yīng)當(dāng)發(fā)生的費用項月，并確定其預(yù)算數(shù)額。

（2）劃分不可避免項目和可避免項目。在預(yù)算編制過程中，對不可避免項目必須保證資金供應(yīng)；對可避免項目則需要逐項進(jìn)行成本一效益分析，按照各項目開支必要性的大小確定各項費用預(yù)算的優(yōu)先順序。

（3）劃分不可延緩項目和可延緩項目。即將納入預(yù)算的各項費用進(jìn)一步劃分為不可延緩項目和可延緩項因。在預(yù)算編制過程中，應(yīng)優(yōu)先保證滿足不可延緩項目的開支，然后再根據(jù)需要和可能，按照項目的輕重緩急確定可延緩項目的開支標(biāo)準(zhǔn)。

[例]sun公司為深入開展挖掘減低成本潛力，擬對歷年超支嚴(yán)重的業(yè)務(wù)招待費、勞動保護(hù)費、辦公費、廣告費、保險費等間接費用項目按照零基預(yù)算方法編制預(yù)算。經(jīng)過多次討論研究，預(yù)算編制人員確定上述費用在預(yù)算年度開支水平如表：費用項目開支金額1.業(yè)務(wù)招待費2.勞動保護(hù)費3.辦公費4.廣告費5.保險費180000150000100000300000120000合計850000經(jīng)過充分論證，上述費用中除業(yè)務(wù)招待費和廣告費以外都不能再壓縮了，必須得以保證。根據(jù)歷史資料對廣告費和業(yè)務(wù)招待費進(jìn)行成本效益分析，得到以下數(shù)據(jù)。費用項目成本金額收益金額業(yè)務(wù)招待費廣告費1146權(quán)衡各項費用輕重緩急排出順序：勞動保護(hù)費、辦公費和保險費在預(yù)算期必不可少，須全額保證，屬于不可避免的約束性固定成本，屬于第一層次；業(yè)務(wù)招待費和廣告費可根據(jù)預(yù)算期間企業(yè)財力情況增減，屬于可避免項目，其中廣告費的成本效益大，屬于第二層次；業(yè)務(wù)招待費屬于第三層次。如該公司預(yù)算年度上述各項費用總額控制在700000元，根據(jù)以上排列的層次和順序，分配資源，預(yù)算如下：不可避免項目的預(yù)算金額為：150000+100000+120000=370000元確定可分配的資金額：700000-370000=330000元按成本效益比分配金額：業(yè)務(wù)招待費=330000×4/（4+6）=132000元廣告費=330000×6/（4+6）=198000元

零基預(yù)算的優(yōu)點是：（1）可以促使企業(yè)合理有效地進(jìn)行資源分配。將有眼的資金用在刀刃上。（2）可以充分發(fā)揮各級管理人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性，促進(jìn)各預(yù)算部門精打細(xì)算，量力而行，合理使用資金，提高資金的利用效果。（3）由于這種方法以零為出發(fā)點，對一切費用一視同仁，有利于企業(yè)面向未來發(fā)展考慮預(yù)算問題。

零基預(yù)算的缺點：這種方法一切從零出發(fā)，在編制費用預(yù)算時需要完成大量的基礎(chǔ)工作，如歷史資料分析、市場狀況分析、現(xiàn)有資金使用分析和投入產(chǎn)出分析等等，這勢必帶來浩繁的工作量，而且也需要比較長的編制時間。為了克服零基預(yù)算的缺點簡化預(yù)算編制的工作量，可與增量預(yù)算相結(jié)合，編制一次零基預(yù)算，編制幾次增量預(yù)算，再編制一次零基預(yù)算。此法特別適用于產(chǎn)出較難辨認(rèn)的服務(wù)性部門費用預(yù)算的編制。

⑤定期預(yù)算P263

指在編制預(yù)算時以不變的會計期間作為預(yù)算期的一種編制預(yù)算的方法。

優(yōu)點：能夠使預(yù)算期間與會計年度相配合，便于考核和評價預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果。

缺點：

（1）滯后性。由于定期預(yù)算不能隨情況的變化及時調(diào)整，當(dāng)預(yù)算中所規(guī)劃的各種經(jīng)營活動在預(yù)算期內(nèi)發(fā)生重大變化時（如預(yù)算期臨時中途轉(zhuǎn)產(chǎn)），就會造成預(yù)算滯后過時，使之成為虛假預(yù)算。

（2）盲目性。由于定期預(yù)算往往是在年初甚至提前兩三個月編制的，對于整個預(yù)算年度的生產(chǎn)經(jīng)營活動很難作出準(zhǔn)確的預(yù)算，尤其是對預(yù)算后期的預(yù)算只能進(jìn)行籠統(tǒng)地估算，數(shù)據(jù)籠統(tǒng)含糊。缺乏遠(yuǎn)期指導(dǎo)性，給預(yù)算的執(zhí)行帶來很多困難，不利于對生產(chǎn)經(jīng)營活動的考核與評價。

（3）間斷性。由于受預(yù)算期間的限制，致使經(jīng)營管理者們的決策視野局限于本期規(guī)劃的經(jīng)營活動，通常不考慮下期，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。⑥滾動預(yù)算P263

又稱連續(xù)預(yù)算或永續(xù)預(yù)算，指在編制預(yù)算時，將預(yù)算期與會計年度脫離，隨著預(yù)算的執(zhí)行不斷延伸補充預(yù)算，筑起向后滾動，使預(yù)算期永遠(yuǎn)保持為一個固定期間的一種預(yù)算編制方法。

滾動預(yù)算的方式：逐月滾動逐季滾動混合滾動

優(yōu)點：

（1）具有連續(xù)性、完整性和穩(wěn)定性。由于滾動預(yù)算在時間上不再受日歷年度的限制，能夠連續(xù)不斷地規(guī)劃未來的經(jīng)營活動，不會造成預(yù)算的人為間斷，同時可以使企業(yè)管理人員了解未來12個月內(nèi)企業(yè)的總體規(guī)劃與近期預(yù)算目標(biāo)，能夠確保企業(yè)管理工作的完整性與穩(wěn)定性。

（2）及時性強。由于滾動預(yù)算能根據(jù)前期預(yù)算的執(zhí)行情況，結(jié)合各種因素的變動影響，及時調(diào)整和修訂近期預(yù)算，從而使預(yù)算更加切合實際，能夠充分發(fā)揮預(yù)算的指導(dǎo)和控制作用。

（3）透明度高。由于編制預(yù)算不再是預(yù)算年度開始之前幾個月的事情，而是實現(xiàn)了與日常管理的緊密銜接，可以使管理人員始終能夠從動態(tài)的角度把握住企業(yè)近期的規(guī)劃目標(biāo)和遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略布局，使預(yù)算具有較高的透明度。采用滾動預(yù)算的方法編制預(yù)算的缺點是預(yù)算工作量較大。⑦確定預(yù)算⑧概率預(yù)算預(yù)算種類方法要點固定預(yù)算適用于固定成本費用預(yù)算的編制。固定成本費用的劃分。彈性預(yù)算適用于變動成本費用預(yù)算的編制。變動成本費用的劃分，對于某些選擇性固定成本費用預(yù)算也可也考慮用這種方法編制。增量預(yù)算適用于影響因素簡單和以前年度基本合理的預(yù)算指標(biāo)編制。合理使用增量法，可以減少預(yù)算編制的工作量，但應(yīng)詳細(xì)說明增減變動原因。零基預(yù)算適用于以前年度可能存在不合理或潛力比較大的預(yù)算指標(biāo)編制。使用周期不宜過短，否則會增加工作量。定期預(yù)算適用于固定資產(chǎn)、部門費用、咨詢費、保險費、廣告費等預(yù)算的編制。合理使用定期預(yù)算，可以減少預(yù)算編制的工作量。滾動預(yù)算適用于定期預(yù)算以外的指標(biāo)預(yù)算的編制。通常按季度滾動，每季度第三個月中旬著手滾動預(yù)算工作。確定預(yù)算適用于預(yù)算期穩(wěn)定的預(yù)算指標(biāo)編制。合理使用此方法，可以減少預(yù)算編制工作量。概率預(yù)算適用于預(yù)算期變化大的預(yù)算指標(biāo)的編制，也適合長期預(yù)算的編制。運用加權(quán)平均方法計算期望值。預(yù)算編制方法與要點2.5預(yù)算模式（1）預(yù)算的要素

包括預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算導(dǎo)向、預(yù)算程序、預(yù)算內(nèi)容、預(yù)算編制邏輯、預(yù)算期限以及預(yù)算控制原則等。

（2）預(yù)算模式各要素的不同組成形式構(gòu)成不同的預(yù)算模式。預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算導(dǎo)向決定了預(yù)算模式

沒有唯一的最佳預(yù)算模式，只有最適合自己的。預(yù)算導(dǎo)向成本導(dǎo)向收入導(dǎo)向利潤導(dǎo)向現(xiàn)金流導(dǎo)向預(yù)算起點目標(biāo)成本銷售收入目標(biāo)利潤凈現(xiàn)金流量預(yù)算依據(jù)毛利率銷售利潤率關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)價值驅(qū)動因素管理重點生產(chǎn)管理營銷管理流程管理價值管理（3）預(yù)算導(dǎo)向決定了預(yù)算模式（4）基于銷售觀的預(yù)算編制流程銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算銷貨成本預(yù)算研究開發(fā)/設(shè)計成本預(yù)算制造間接成本預(yù)算銷售費用預(yù)算分配成本預(yù)算客戶服務(wù)成本預(yù)算管理費用預(yù)算損益預(yù)算表資本預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算表損益預(yù)算表資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表期末存貨預(yù)算直接原材料成本預(yù)算直接制造、人工成本預(yù)算預(yù)算導(dǎo)向：銷售收入總經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃部門總經(jīng)理預(yù)算委員會公司財務(wù)部業(yè)務(wù)部門管理部門事業(yè)部公司財務(wù)部董事會（5）單一法人框架下年度預(yù)算編制流程公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司年度戰(zhàn)略行動計劃業(yè)務(wù)部門及各營業(yè)部制定年度業(yè)務(wù)計劃部門收入預(yù)算部門費用預(yù)算提交公司的財務(wù)部匯總部門利潤預(yù)算總裁辦公會討論調(diào)整收入、費用及利潤預(yù)算直至通過職能管理部門制定年度業(yè)務(wù)計劃部門費用預(yù)算公司財務(wù)部根據(jù)各部門編制年度資金計劃公司收入預(yù)算公司費用預(yù)算公司利潤預(yù)算董事會對收入、費用、利潤預(yù)算及資金計劃進(jìn)行審核，直至通過（6）多級法人框架下預(yù)算編制流程子公司各部門子公司財務(wù)部子公司總經(jīng)理總經(jīng)理（預(yù)算委員會）編制各部門預(yù)算預(yù)算指導(dǎo)文件下達(dá)預(yù)算任務(wù)匯總平衡審核N編制預(yù)算Y審核預(yù)算平衡/編制預(yù)算審批NN下達(dá)正式預(yù)算執(zhí)行Y備案備案母公司財務(wù)部Y審核YN2.6業(yè)務(wù)預(yù)算的編制2.6.1銷售預(yù)算的編制（1）銷售量預(yù)測

定性預(yù)測法第1步市場調(diào)查（市場需求：目標(biāo)客戶、市場容量、市場結(jié)構(gòu)、消費者行為；市場供給：競爭情況，供應(yīng)者數(shù)量、供應(yīng)結(jié)構(gòu)、競爭優(yōu)劣勢）第2步目標(biāo)銷售量確定作業(yè)：尋找一種適合校內(nèi)銷售的產(chǎn)品進(jìn)行銷售預(yù)測。

定量預(yù)測法平均法（簡單平均法、加權(quán)平均法、移動平均法、回歸直線法）

（2）銷售價格預(yù)測（影響價格因素分析：價格需求彈性、價格收入彈性等）2.6業(yè)務(wù)預(yù)算的編制（3）銷售收入預(yù)測

計算各種產(chǎn)品預(yù)計銷售收入某種產(chǎn)品預(yù)計銷售收入=該種產(chǎn)品預(yù)計銷售量×預(yù)計單價

計算預(yù)算期銷售收入總額預(yù)計銷售收入總額=∑某種產(chǎn)品預(yù)計銷售收入額

計算預(yù)算期與銷售收入相關(guān)的增值稅銷項稅額

預(yù)算期增值稅銷項稅額=該期預(yù)計銷售收入總額×該期使用的增值稅稅率

計算預(yù)算期含稅銷售收入該期預(yù)計銷售收入+該期預(yù)計銷項稅額（4）經(jīng)營現(xiàn)金流入預(yù)測該期現(xiàn)銷含稅收入+該期收回以前期應(yīng)收賬款+該期收到以后期與收賬款某期現(xiàn)銷含稅收入=該期含稅銷售收入×該期預(yù)計現(xiàn)銷率某期收回以前期應(yīng)收賬款=本期期初應(yīng)收賬款余額×該期預(yù)計應(yīng)收賬款回收率2.6業(yè)務(wù)預(yù)算的編制（5）舉例：

MC公司生產(chǎn)經(jīng)營甲乙兩種商品，2008年年初應(yīng)收賬款和各季度預(yù)測的銷售價格和銷售量等資料見表：要求：編制該公司2008年銷售預(yù)算和經(jīng)營現(xiàn)金流入預(yù)算（平均單價保留兩位小數(shù)。季度1234年初應(yīng)收賬款增值稅率收現(xiàn)率首期二期甲產(chǎn)品銷售單價（元）656565701900017%60%40%預(yù)計銷量（件）800100012001000乙產(chǎn)品銷售單價（元）8080807512000預(yù)計銷量（件）50080010001200表12008年MC公司預(yù)計銷售單價、銷售量和其他資料2.6業(yè)務(wù)預(yù)算的編制表22008年MC公司銷售預(yù)算季度1234全年資料來源銷售單價（元）甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品預(yù)計銷量（件）甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品預(yù)計銷售收入甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品合計增值稅銷項稅額含稅收入2.6業(yè)務(wù)預(yù)算的編制表22008年MC公司銷售預(yù)算（答案）季度1234全年資料來源銷售單價（元）甲產(chǎn)品6565657066.25見表1乙產(chǎn)品8080807578.29見表1預(yù)計銷量（件）甲產(chǎn)品8001000120010004000見表1乙產(chǎn)品500800100012003500見表1預(yù)計銷售收入甲產(chǎn)品52000650007800070000265000乙產(chǎn)品40000640008000090000274000合計92000129000158000160000539000增值稅銷項稅額1564021930268602720091630含稅收入1076401509301848601872006306302.6業(yè)務(wù)預(yù)算的編制表32008年MC公司的經(jīng)營現(xiàn)金收入預(yù)算金額單位：元季度1234全年資料來源含稅銷售收入期初應(yīng)收賬款第1季度經(jīng)營現(xiàn)金收入第2季度經(jīng)營現(xiàn)金收入第3季度經(jīng)營現(xiàn)金收入第4季度經(jīng)營現(xiàn)金收入經(jīng)營現(xiàn)金收入合計某期經(jīng)營現(xiàn)金收入=當(dāng)期含稅銷售收入×首期收現(xiàn)率+前一期含稅銷售收入×二期收現(xiàn)率2.6業(yè)務(wù)預(yù)算的編制表32008年MC公司的經(jīng)營現(xiàn)金收入預(yù)算（答案）金額單位：元季度1234全年資料來源含稅銷售收入107640150930184860187200630630見表2期初應(yīng)收賬款3100031000見表1第1季度經(jīng)營現(xiàn)金收入6458443056107640年末應(yīng)收賬款余額74880第2季度經(jīng)營現(xiàn)金收入9055860372150930第3季度經(jīng)營現(xiàn)金收入11091673944184860第4季度經(jīng)營現(xiàn)金收入112320112320經(jīng)營現(xiàn)金收入合計95584133614171288186264586750某期經(jīng)營現(xiàn)金收入=當(dāng)期含稅銷售收入×首期收現(xiàn)率+前一期含稅銷售收入×二期收現(xiàn)率2.6業(yè)務(wù)預(yù)算的編制2.6.2生產(chǎn)預(yù)算的編制

生產(chǎn)預(yù)算：為規(guī)劃一定預(yù)算期內(nèi)預(yù)計生產(chǎn)量水平而編制的一種日常業(yè)務(wù)預(yù)算。生產(chǎn)預(yù)算是所有業(yè)務(wù)預(yù)算中唯一只使用時務(wù)量計量單位的預(yù)算。是成本和費用預(yù)算的實物量依據(jù)。生產(chǎn)預(yù)算應(yīng)根據(jù)預(yù)計銷售量按品種編制。

某產(chǎn)品預(yù)計生產(chǎn)量=預(yù)計銷售量+預(yù)計期末存貨量-預(yù)計期初存貨量預(yù)計期末存貨量根據(jù)長期銷售趨勢確定，以期末存貨占下期銷售量的比例進(jìn)行估計。

2.6業(yè)務(wù)預(yù)算的編制2.6.2生產(chǎn)預(yù)算的編制[例]MC公司甲乙兩種產(chǎn)品2008年年初的實際存貨量和年末的預(yù)計存貨量資料見表4品種年初產(chǎn)成品存貨量年末產(chǎn)成品存貨量年初在產(chǎn)品存貨量年末在產(chǎn)品存貨量預(yù)計期末產(chǎn)成品占下期銷售量的百分比年初產(chǎn)成品成本單位額總額甲產(chǎn)品801200010%403200乙產(chǎn)品501300010%623100要求：為MC公司編制2008年生產(chǎn)預(yù)算。表42008年度MC公司存貨資料2.6業(yè)務(wù)預(yù)算的編制表52008年MC公司生產(chǎn)預(yù)算品種季度1234全年資料來源甲產(chǎn)品預(yù)計銷售量加：期末存貨量減：期初存貨量預(yù)計生產(chǎn)量乙產(chǎn)品預(yù)計銷售量加：期末存貨量減：期初存貨量預(yù)計生產(chǎn)量2.6業(yè)務(wù)預(yù)算的編制表52008年MC公司生產(chǎn)預(yù)算（答案）品種季度1234全年資料來源甲產(chǎn)品預(yù)計銷售量8001000120010004000見表1加：期末存貨量100120100120120見表4減：期初存貨量8010012010080見表4預(yù)計生產(chǎn)量8201020118010204040乙產(chǎn)品預(yù)計銷售量500800100012003500見表1加：期末存貨量80100120130130見表4減：期初存貨量508010012050見表4預(yù)計生產(chǎn)量5308201020121035802.6業(yè)務(wù)預(yù)算的編制2.6.3直接材料預(yù)算的編制

直接材料預(yù)算是指為規(guī)劃一定預(yù)算期內(nèi)因組織生產(chǎn)活動和材料采購活動發(fā)生的直接材料需用量、采購數(shù)量和采購成本而編制的一種經(jīng)營預(yù)算。

（1）直接材料需用量預(yù)算

某種產(chǎn)品消耗某種某種產(chǎn)品耗用該產(chǎn)品預(yù)算期

材料預(yù)計需用量=該材料的消耗定額×的預(yù)計生產(chǎn)量

預(yù)算期某種直接某種產(chǎn)品消耗該種

材料全部需用量=∑材料預(yù)計需用量

（2）直接材料采購預(yù)算

某種直接材料該種材料的該種材料的預(yù)該種材料的預(yù)

的預(yù)計采購量=預(yù)計需用量+計期末庫存量-計期初庫存量材料預(yù)計期末庫存量按下期預(yù)計需用量的一定比例估算；預(yù)計期初庫存量按上期期末庫存量確定。2.6業(yè)務(wù)預(yù)算的編制

某種材料預(yù)計采購成本=該種材料計劃單價×該材料預(yù)計采購量該材料計劃單價不含增值稅。

預(yù)算期直接材料采購總成本

=∑某種材料預(yù)計采購成本計算在預(yù)算期發(fā)生的與直接材料采購總成本相關(guān)的增值稅進(jìn)項稅額。某期增值稅預(yù)算期企業(yè)直接該期適用的

的進(jìn)項稅額=材料采購總成本×增值稅稅率

計算預(yù)算期預(yù)計采購金額某期預(yù)計預(yù)算期企業(yè)直接該期預(yù)計

采購金額=材料采購總成本+進(jìn)項稅額

預(yù)算期采購現(xiàn)金支出某預(yù)算期采該期現(xiàn)購材該期支付以前

購現(xiàn)金支出=料現(xiàn)金支出+期的應(yīng)付賬款某期現(xiàn)購材料現(xiàn)金支出=某期預(yù)計采購金額×該期預(yù)計付現(xiàn)率某期支付以前期的應(yīng)付賬款=本期期初應(yīng)付賬款×該期應(yīng)付賬款支付率2.6業(yè)務(wù)預(yù)算的編制[例]MC公司甲、乙兩種產(chǎn)品2008年需用的各種材料消耗定額及其采購單價資料見表6，各種材料年初和年末的存貨量，及有關(guān)賬戶余額見表7。項目1234資料來源甲產(chǎn)品材料消耗定額A材料3334B材料2222乙產(chǎn)品材料消耗定額A材料5554.5C材料2222材料計劃單價A材料4444B材料5555C材料6666D材料10表62008年MC公司材料消耗定額及計劃采購單價資料2.6業(yè)務(wù)預(yù)算的編制因計劃第4季度甲乙產(chǎn)品消耗定額作相應(yīng)調(diào)整，且C材料單價也將變動。每季采購金額中，有60%于當(dāng)季支付，其余40%到下季支付。要求：為MC公司編制2008年度直接材料需用量預(yù)算、采購現(xiàn)金支出預(yù)算。材料名稱年初庫存量期末存貨量預(yù)計期末存貨量占下期需用量的百分比增值稅率年初余額付現(xiàn)率應(yīng)付賬款庫存材料首期二期A材料1500180020%17%144001020060%40%B材料48072030%C材料30050030%D材料01000為下年度開發(fā)丙產(chǎn)品作準(zhǔn)備，于第4季度購買表72008年度MC公司材料存貨量與其它資料表82008年度MC公司的直接材料需用量產(chǎn)品項目季度1234全年資料來源甲產(chǎn)品材料單耗（kg/件）A材料B材料預(yù)計產(chǎn)量（件）預(yù)計生產(chǎn)需用量（kg）A材料B材料乙產(chǎn)品材料單耗（kg/件）A材料C材料預(yù)計產(chǎn)量（件）預(yù)計生產(chǎn)需用量（kg）A材料C材料表82008年度MC公司的直接材料需用量（答案）產(chǎn)品項目季度1234全年資料來源甲產(chǎn)品材料單耗（kg/件）A材料33343.25見表6B材料22222.00見表6預(yù)計產(chǎn)量（件）8201020118010204040見表5預(yù)計生產(chǎn)需用量（kg）A材料246030603540408013140B材料16402040236020408080乙產(chǎn)品材料單耗（kg/件）A材料5554.54.83見表6C材料22222.00見表6預(yù)計產(chǎn)量（件）530820102012103580見表5預(yù)計生產(chǎn)需用量（kg）A材料265041005100544517295C材料10601640204024207160表92008年度MC公司的直接材料采購預(yù)算單位：元材料品種季度1234全年資料來源A材料材料采購單價（不含稅）甲產(chǎn)品需用量乙產(chǎn)品需用量材料總需用量加：期末材料存量減：期初材料存量本期采購量材料采購成本（不含稅）B材料材料采購單價（不含稅）甲產(chǎn)品需用量乙產(chǎn)品需用量材料總需用量加：期末材料存量減：期初材料存量本期采購量材料采購成本（不含稅）續(xù)表92008年度MC公司的直接材料采購預(yù)算單位：元材料品種季度1234全年資料來源C材料材料采購單價（不含稅）甲產(chǎn)品需用量乙產(chǎn)品需用量材料總需用量加：期末材料存量減：期初材料存量本期采購量材料采購成本（不含稅）D材料材料采購單價（不含稅）本期采購量材料采購成本（不含稅）預(yù)計材料采購成本（不含稅）合計增值稅進(jìn)項稅額預(yù)計采購金額合計表92008年度MC公司的直接材料采購預(yù)算（答案）單位：元材料品種季度1234全年資料來源A材料材料采購單價（不含稅）44444.00見表6甲產(chǎn)品需用量246030603540408013140見表8乙產(chǎn)品需用量265041005100544517295見表8材料總需用量511071608640952530435加：期末材料存量14321728190518001800見表7減：期初材料存量15001432172819051500見表7本期采購量504274568817942030735材料采購成本（不含稅）20168298243526837680122940B材料材料采購單價（不含稅）55555.00見表6甲產(chǎn)品需用量16402040236020408080見表8乙產(chǎn)品需用量00000見表8材料總需用量16402040236020408080加：期末材料存量612708612720720見表7減：期初材料存量480612708612480見表7本期采購量17722136226421488320材料采購成本（不含稅）886010680113201074041600續(xù)表92008年度MC公司的直接材料采購預(yù)算（答案）單位：元材料品種季度1234全年資料來源C材料材料采購單價（不含稅）66666.00見表6甲產(chǎn)品需用量00000見表8乙產(chǎn)品需用量10601640204024207160見表8材料總需用量10601640204024207160加：期末材料存量492612726500500見表7減：期初材料存量300492612726300見表7本期采購量12521760215421947360材料采購成本（不含稅）71521056029241316444160D材料材料采購單價（不含稅）1010.00見表6本期采購量10001000見表7材料采購成本（不含稅）1000010000預(yù)計材料采購成本（不含稅）合計36540510645951271584218700增值稅進(jìn)項稅額62128681101171216937179預(yù)計采購金額合計42752597456962983753255879表102008年MC公司直接材料采購現(xiàn)金支出預(yù)算金額單位：元季度1234全年資料來源預(yù)計采購金額合計期初應(yīng)付賬款第1季度采購現(xiàn)金支出第2季度采購現(xiàn)金支出第3季度采購現(xiàn)金支出第4季度采購現(xiàn)金支出現(xiàn)金支出合計某期現(xiàn)購現(xiàn)金支出=當(dāng)期預(yù)計采購金額×首期付現(xiàn)率+前期預(yù)計采購金額×二期付現(xiàn)率表102008年MC公司直接材料采購現(xiàn)金支出預(yù)算（答案）金額單位：元季度1234全年資料來源預(yù)計采購金額合計42752597456962983753255879見表9期初應(yīng)付賬表7第1季度采購現(xiàn)金支出2565117101107640第2季度采購現(xiàn)金支出3584723898150930第3季度采購現(xiàn)金支出4177727852184860第4季度采購現(xiàn)金支出50252112320現(xiàn)金支出合計40051529486567578104236778某期現(xiàn)購現(xiàn)金支出=當(dāng)期預(yù)計采購金額×首期付現(xiàn)率+前期預(yù)計采購金額×二期付現(xiàn)率2.6業(yè)務(wù)預(yù)算的編制2.6.4應(yīng)交稅金及附加預(yù)算的編制規(guī)劃一定預(yù)算期內(nèi)預(yù)計發(fā)生的應(yīng)交增值稅、營業(yè)稅、消費稅、資源稅、城市維護(hù)建設(shè)稅和教育費附加金額而編制的一種經(jīng)營預(yù)算。應(yīng)根據(jù)銷售預(yù)算、材料采購預(yù)算的相關(guān)數(shù)據(jù)和適用的稅率資料來編制。

某期預(yù)計發(fā)生的某期預(yù)計發(fā)生的該期預(yù)計

應(yīng)交稅金及附加=營業(yè)稅金及附加+應(yīng)交增值稅

某期預(yù)計發(fā)生的該期預(yù)計該期預(yù)計該期預(yù)計該期預(yù)計應(yīng)交

營業(yè)稅金及附加=應(yīng)交營業(yè)稅+應(yīng)交消費稅+應(yīng)交資源稅+城市維護(hù)建設(shè)稅該期預(yù)計應(yīng)交+教育費附加應(yīng)交城市維護(hù)建設(shè)稅和教育費附加根據(jù)預(yù)計應(yīng)交營業(yè)稅、消費稅和增值稅之和與適用的附加稅率和征收率計算。城市維護(hù)建設(shè)稅稅率：市區(qū)7%，城鎮(zhèn)5%，其他1%例：某汽車制造廠2008年預(yù)計銷售收入1000萬元，適用的消費稅率為8%，應(yīng)交增值稅為68萬元，城市維護(hù)建設(shè)稅稅率為7%，教育費附加征收率為3%。要求：根據(jù)上述資料測算該企業(yè)2008年預(yù)計的銷售稅金及附加。預(yù)計消費稅：1000萬×8%=80萬元城市維護(hù)建設(shè)稅=（68+80）×7%=10.36萬元教育費附加=（68+80）×3%=4.44萬元預(yù)計銷售稅金及附加=80+10.36+4.44=94.8萬元預(yù)計應(yīng)交增稅的估算

簡捷法估算：某期預(yù)計應(yīng)交增值稅=某期預(yù)計銷售收入×應(yīng)交增值稅估算率例：接上例，該汽車廠2007年不含稅銷售收入總額2000萬元，銷售利潤率為20%，適用的增值稅率為17%，材料成本占總成本75%，假定該企業(yè)生產(chǎn)所用的材料都是在當(dāng)期內(nèi)采購的，應(yīng)交消費稅為80萬元。要求：根據(jù)上述資料測算該企業(yè)的應(yīng)交增值稅估算率估算該企業(yè)2008應(yīng)交增值稅額計算該企業(yè)的銷售稅金及附加。解答：2007年銷項稅額=2000萬×17%=340萬元2007年總成本=2000萬×（1-20%）=1600萬元2007年材料采購成本=1600萬×75%=1200萬元2007年進(jìn)項稅額=1200萬×17%=204萬元2007年應(yīng)交增值稅=340萬-204萬=136萬元應(yīng)交增稅估算率=136/2000=6.8%該企業(yè)2008年應(yīng)交增稅=1000×6.8%=68萬元銷售稅金及附加=80+（80+68）（7%+3%）=94.8萬元常規(guī)法估算：

某期增值稅估算=該期預(yù)計應(yīng)交增值稅銷項稅額–預(yù)計進(jìn)項稅額[例]MC公司2008年度各季度預(yù)計的增值稅銷項稅額和經(jīng)項稅額資料分別見表2和表9，該企業(yè)流通環(huán)節(jié)只繳納增值稅，并于實現(xiàn)銷售的當(dāng)期用現(xiàn)金完稅，附加稅費率為10%。要求：編制該公司2008年讀應(yīng)交稅金及附加預(yù)算表11應(yīng)交稅金及附加預(yù)算季度1234全年資料來源增值稅銷項稅額1564021930268602720091630見表2增值稅進(jìn)項稅額62128681101171216937179見表9應(yīng)交增值稅942813249167431503154451銷售稅金及附加9431325167415035445現(xiàn)金支出合計10371145741841716534598962.6業(yè)務(wù)預(yù)算的編制2.6.5直接人工預(yù)算的編制

為規(guī)劃一定預(yù)算期內(nèi)人工工時的消耗水平和人工成本水平而編制的一種經(jīng)營預(yù)算。直接人工成本包括直接工資和按直接工資一定比例計算的其他直接費用。

（1）預(yù)計每種產(chǎn)品的直接人工工時總數(shù)某種產(chǎn)品直接人工工時總數(shù)=單位產(chǎn)品工時定額×預(yù)計該產(chǎn)品生產(chǎn)量

（2）預(yù)計某種產(chǎn)品耗用的直接工資預(yù)計某種產(chǎn)品單位工時該種產(chǎn)品直接耗用直接工資=工資率×人工工時總數(shù)

（3）預(yù)計某種產(chǎn)品的其他直接人工費用預(yù)計某種產(chǎn)品其預(yù)計某種產(chǎn)品其他直接他直接人工費用=耗用直接工資×費用比例

（4）預(yù)算期某種產(chǎn)品的直接人工成本預(yù)計某種產(chǎn)品直接人工成本=預(yù)計該產(chǎn)品直接工資+預(yù)計其他直接人工費用

（5）預(yù)計預(yù)算期直接人工成本合計預(yù)算期直接人工成本合計=∑預(yù)計某種產(chǎn)品直接人工成本

（6）預(yù)計預(yù)算期直接人工成本的現(xiàn)金支出預(yù)算期直接人工該期預(yù)計直其他直接人工