關(guān)于團隊管理的心得體會團隊管理的心得體會篇一

現(xiàn)代團隊必需是特別特別有活力、有激情同時又有向心力、有限屬技能的團隊。

一、目標(biāo)管理：首先、團隊目標(biāo)必須要明確、要數(shù)字化、有打算有步驟、有時間限制。團隊目標(biāo)是團隊主管依據(jù)團隊的實際狀況而制定的通過團隊拼搏能完成的目標(biāo)。以一個長期目標(biāo)為導(dǎo)向，以不同時期的短期目標(biāo)為實戰(zhàn)任務(wù)，短期目標(biāo)的總合要大于長期目標(biāo)的20%，長期目標(biāo)才能完成。其次為個人目標(biāo)，是以團隊成員特性化條件為根底、引導(dǎo)成員制定比他平常成果高出20%以上的目標(biāo)，才能完成團隊主管制定的團隊任務(wù)目標(biāo)(任務(wù)目標(biāo)不能提前讓隊員知道)。全部隊員的任務(wù)目標(biāo)總和要大于單次短期目標(biāo)。

二技能培訓(xùn)：隊員可分為兩類：一是有經(jīng)歷的、二是無經(jīng)歷的;培訓(xùn)也分為兩類：一是心態(tài)培訓(xùn)、二是技能培訓(xùn)。對于有經(jīng)歷的員工進入公司，他自認(rèn)為有自己的一套，不太情愿按公司領(lǐng)導(dǎo)的指示做事，待他將老客戶資源用完，業(yè)績就會快速下降，這樣將會緊要影響其心態(tài)，甚至?xí)绊懫渌麊T工的心態(tài)。這樣的員工首先要對其進展心態(tài)調(diào)整，最重要的是在監(jiān)視過程中剛好找到這人的技能缺乏之處，助其提高業(yè)績，他才會全身心投入工作、并帶動其他人工作。對于無經(jīng)歷的員工、他們很聽話先擺正心態(tài)再具體培訓(xùn)溝通技能，包括產(chǎn)品學(xué)問、與其它同類產(chǎn)品比照的優(yōu)勢、賣點，最重要的是跟客戶溝通的話術(shù)、語氣及肢體動作，并且親自帶動新員工探望客戶、助其簽單，讓他感覺這工作也不是那么難。

三、團隊凝合力的營造：團隊首先要調(diào)整心情到達巔峰狀態(tài)，每個人都有拼死三郎的精神，每天都要開晨會15分鐘;其次、始終堅信隊員能夠勝利，經(jīng)常以勝利的字眼，確定的語氣負(fù)相溝通;第三、主管要將自己樹為標(biāo)兵;第四、主管要協(xié)助員工完成目標(biāo);第五、要將目標(biāo)作為團隊的使命;第六、團隊領(lǐng)導(dǎo)要有將全部員工勁往一處使的號召力。

四、獎罰清楚：所未重賞之下必有勇夫。制定一個讓個別員工拼死就能完成的最高個人目標(biāo)獎，再下設(shè)兩個二等獎。有完成獎工程標(biāo)的立刻公開頒獎，最好是當(dāng)眾現(xiàn)金發(fā)獎，并讓獲獎員工激情發(fā)言。人最大的特點是逃離苦痛。制定一個末尾淘汰制，形成向前可得豐厚的嘉獎，后必需逃離失去苦痛的競爭機制。

五、員工間要經(jīng)常召開員工勝利案例技能溝通會，讓勝利員工將勝利的經(jīng)歷及話術(shù)教給大家、并在公眾面前許下承諾、只好更加努力，也能讓后進員工學(xué)到經(jīng)歷，讓后進員工知道勝利并不難。團隊管理的心得體會篇二

從單打獨斗到并肩作戰(zhàn)再到團體作戰(zhàn)，踏上工作崗位一年來，筆者實現(xiàn)了這樣的初級轉(zhuǎn)變。筆者突然深深地感覺到，自身已然不是最初的獨立戰(zhàn)斗，而是逐步走向了團隊合作，并且這種團隊合作在工程開發(fā)過程中愈發(fā)凸顯其重要性。

筆者不才，愿在這里與各位摯友共享一下關(guān)于團隊管理的一些心得體會，這歸結(jié)起來涉及到以下五點：追求務(wù)實、有效溝通、適當(dāng)鼓勵、合理組織、鼓舞創(chuàng)新。

一、追求務(wù)實

筆者認(rèn)為，在一個團隊之中，成員之間通過相互信任而聚集到一起，繼而為了一個共同的目標(biāo)而協(xié)同工作。而其中，無論對每一位團隊成員還是對整個團隊而言，特別重要的一點就是求真務(wù)實。

追求務(wù)實，就是要注意實際。做工程開發(fā)工作，不能脫離實際狀況而盲目開發(fā)，其結(jié)果勢必會導(dǎo)致所開發(fā)出來的產(chǎn)品不能完全符合客戶期望，更有甚者，那么會與工程初衷分道揚鑣。這個注意實際，就是要求我們要正確評估自身、團隊及工程現(xiàn)狀，繼而把握好工程的實際需求、團隊所擁有的資源及所受的限制，從實際啟程開展工作。

追求務(wù)實，就是要注意實現(xiàn)。這里所提到的實現(xiàn)并不是狹隘意義上的代碼實現(xiàn)，而是相對廣泛的工程實現(xiàn)。工程的實現(xiàn)至少包含了從工程的設(shè)計、編碼、測試等等的一系列過程。注意實現(xiàn)，就是要求我們能夠在工程質(zhì)量上下功夫，嚴(yán)格把控好工程的質(zhì)量關(guān)，盡可能地幸免輸出無效或無用的產(chǎn)品。

追求務(wù)實，就是要注意實效。實效，這個概念對于工程團隊而言是至關(guān)重要的，因為一個團隊是否注意實效，會干脆或間接地影響著工程質(zhì)量的好壞甚至工程的成敗。團隊是由每一位成員因為一個共同的目標(biāo)而聚集在一起構(gòu)成的，這也就是說實效是落實在每一位團隊成員身上的，工程經(jīng)理或負(fù)責(zé)人如何管理工程會影響工程的質(zhì)量，同樣程序員如何做工程的代碼實現(xiàn)也會影響工程的質(zhì)量。筆者曾經(jīng)目睹的某一位程序員編寫的一個有1010多行的包含假設(shè)干職責(zé)的方法，便是從側(cè)面反映了該程序員并沒有很好地注意實效。注意實效，就是要求我們要努力遵循DRY(DontRepeatYourself)原那么，盡量運用正交性原那么，留意每一個細(xì)微環(huán)節(jié)，多方面、多角度地對待問題，使我們所開發(fā)的系統(tǒng)變得更加敏捷、更易于理解、更易于調(diào)試、測試和維護。

此外，無論是工程經(jīng)理或負(fù)責(zé)人還是程序員，都不應(yīng)當(dāng)打腫臉充胖子，在工程開發(fā)過程中，對某些問題特殊是一些技術(shù)性問題不懂裝懂或是單獨郁悶。遇到一些自己不懂的問題而一時無法解決，請教旁人并不是什么難為情之事。許多時候，工程的目標(biāo)和進度應(yīng)當(dāng)首當(dāng)其沖，或許這個問題依靠自身的實力花費了兩天解決了，但假設(shè)剛好請教旁人(當(dāng)然并不是說自身可以不尋求解決之道)或許不到兩小時就解決了，這中間所產(chǎn)生的效益之差已經(jīng)不言而喻。許多時候，我們要醒悟地相識到我們不是在搞探究，而是在開發(fā)工程。知之為知之，不知為不知，這種務(wù)實看法是值得引薦的。

二、有效溝通

溝通從來都是團隊開發(fā)中不行或缺的一個環(huán)節(jié)，而有效的溝通能夠促進團隊各項工作的順當(dāng)開展，繼而提高團隊生產(chǎn)力。

那么，在一個團隊工作當(dāng)中，可以采納哪些方式來確保團隊溝通與溝通的順暢呢?結(jié)合筆者的工作實際，除了團隊成員之間的日常溝通與溝通，筆者主要關(guān)注在定期會議、問題探討及白板文化三個方面。

對于定期會議，通常是每天花10到20分鐘的時間召集團隊成員聚集在一起，就各自的工作狀況作一個簡潔的介紹，重點是關(guān)注出現(xiàn)的問題。當(dāng)然，這個定期會議并不是死板的，假設(shè)一切進展良好，那么就可以提早完畢，而每一次的會議時長也是敏捷可變的。

問題探討時時是針對開發(fā)過程中一些較為重要的、關(guān)鍵的問題而言。通過將團隊成員組織在一起，要么以圓桌會議的形式針對問題綻開溝通探討;要么圍在白板前，通過白板進展溝通。

白板文化是筆者特殊推崇的一種文化，因為在筆者看來，白板其實就是一個平臺，它使得團隊成員可以在該平臺上自由地溝通思想。筆者在工程開發(fā)過程中遇到的諸多問題都是通過白板這個平臺，要么得到了圓滿的解決，要么獲得了特別好的啟發(fā)。在白板面前，沒有凹凸等級之分，取而代之的是同等和自由。在這樣的團隊氣氛的推動下，團隊的整體作戰(zhàn)實力得到了顯著提高。

三、適當(dāng)鼓勵

鼓勵，從來都不是一個過時的話題，恰恰相反，它是構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)力不行或缺的一局部。對于一個團隊而言，沒有好的鼓勵機制，更會干脆影響到團隊整體效率的提升。而對于一個團隊的負(fù)責(zé)人，在適當(dāng)?shù)臅r機進展適當(dāng)?shù)墓膭睿軌蚱鸬绞掳牍Ρ兜男Ч?/p>

閱讀過卡耐基書籍的摯友都知道，真誠是其中一個值得關(guān)注的話題。用到團隊中來，這點顯得尤為重要，要取得他人的信任，首先自己要真誠待人，這種真誠待人應(yīng)當(dāng)是發(fā)自內(nèi)心的，而不應(yīng)當(dāng)是虛偽的手段。學(xué)會了這點，就是在必須程度上學(xué)會了怎樣去鼓勵他人。

接著就是要供應(yīng)協(xié)助，當(dāng)然這種協(xié)助是指與工作相關(guān)的協(xié)助。像筆者所在的團隊，因團隊擴容及工程開發(fā)須要，兩個月前又新增了兩名新同事，兩名剛走出大學(xué)校內(nèi)的新同事。雖說他們進入公司時進展了培訓(xùn)，但并未受過工程開發(fā)方面相關(guān)的培訓(xùn)。于是，協(xié)助他們盡快成長的這個任務(wù)，筆者自是不能躲避之。因此，筆者與另外一位相對資深的開發(fā)同事一道，依據(jù)他們的實際狀況設(shè)計并制定了相對合理的打算，并在實際的工作中經(jīng)常性地與這兩位新同事溝通并供應(yīng)假設(shè)干協(xié)助。到如今，這兩位新同事已經(jīng)可以勝任一局部的工程開發(fā)工作了。

再者就是目標(biāo)導(dǎo)向。對于一個團隊而言，目標(biāo)(包括最終目標(biāo)和階段性目標(biāo))是特別重要的。不僅如此，明確目標(biāo)也是一種有效的鼓勵機制。因為一個個的目標(biāo)就構(gòu)成了一幅幅藍圖，在團隊里面，通過清楚地描述目標(biāo)，就是向團隊描述一幅清楚的藍圖，這會從思想層次、從精神層次對團隊成員起到一種鼓勵作用。

當(dāng)然，還包括物質(zhì)層面的鼓勵機制，只不過這與所在公司的政策會存在較多的關(guān)聯(lián)，在這里不予探討。

四、合理組織

組織，主要是針對團隊的整體工作而言的。這里所提到的組織是相對狹隘意義上的組織。詳細(xì)而言，涉及到職責(zé)分工與邊界劃分、共同遵守的契約等方面。

在一個團隊之中，職責(zé)分工是首先要做好的一件事。職責(zé)分工不明確，勢必會造成工程開發(fā)過程中諸多的穿插性，穿插性愈多，工程的風(fēng)險就愈大。職責(zé)分工又會牽扯到工程邊界的劃分。假如工程邊界定義不清楚，那么清楚明確的職責(zé)分工便無從談起。這就要求工程團隊能夠依據(jù)實際的工程，醒悟地相識到以模塊化或分層的思想或是其他可行的方式去合理地劃分工程，并明確哪些模塊是關(guān)鍵的以至于能夠影響全局的，然后依據(jù)團隊成員的特點，合理地進展分工。

當(dāng)然，在起先正式的團隊開發(fā)之前，團隊成員之間必需要有一個或多個契約供大家共同遵守。比方文檔標(biāo)準(zhǔn)、編碼標(biāo)準(zhǔn)等等。這樣做，不僅能夠統(tǒng)一協(xié)調(diào)團隊的開發(fā)工作，更為工程良好的可維護性奠定了根底。

此外，對于團隊的負(fù)責(zé)人，還必需要盡可能地爭取更多的資源，效勞于團隊工作的順當(dāng)開展。

除了上述的幾點外，

合理的組織當(dāng)然應(yīng)當(dāng)包括團隊內(nèi)部會議、問題溝通與探討等方面。不管如何，組織的最終目的都是為了能夠進一步提升團隊的整體作戰(zhàn)實力，早日實現(xiàn)團隊目標(biāo)。

五、鼓舞創(chuàng)新

創(chuàng)新是一個永恒的話題。在筆者看來，創(chuàng)新并不是要求我們必須要運用一種前所未有的方式或方法去解決工程中遇到的種種問題。能如此做雖然是好的，但假如能夠從多種角度去思索問題，從多方面去解決問題，哪怕是已有的方式或方法，只要能夠經(jīng)過變更并勝利地應(yīng)用于解決問題，也應(yīng)當(dāng)被視為是一種創(chuàng)新。因為，在這個時候，我們的思維并不是陳舊的、死板的，而是游離于多種解決方案之中;因為我們時刻留意到了要變更，而變更正是創(chuàng)新的內(nèi)涵之一。

在一個團隊之中，通過不斷地學(xué)習(xí)、持續(xù)地改良，正是為創(chuàng)新供應(yīng)了必須的條件。許多時候，或許我們并不缺乏有新思維、新創(chuàng)意的團隊成員，而是缺乏激發(fā)這種思維、創(chuàng)意的環(huán)境。因此，要時刻鼓舞創(chuàng)新。正如前面提到的那樣，白板文化是一種良性文化，是一個特別好的溝通平臺，同時它又是一個激發(fā)創(chuàng)意的好地方。

團隊管理內(nèi)涵之深、之廣，并不是一兩句話就能說清晰的，也不是一兩篇文章就能講明白的。以上所談，均是筆者在實際工作中做團隊管理建立時的一些臨時性總結(jié)。雖談不上什么經(jīng)歷，但只盼望通過這樣的總結(jié)，能夠更好地協(xié)助自身提高罷了，同時也真誠地盼望各位摯友能夠共享與此相關(guān)的好經(jīng)歷、好想法。團隊管理的心得體會篇三

最近自己周邊發(fā)生了太多的事情。在真正的團隊管理中，我有太多的心得想和大家共享。

首先，在團隊管理中真正的領(lǐng)導(dǎo)首先應(yīng)當(dāng)體會到同伴的苦痛與困難。既然你是一個管理者，你在團隊中你的工作的最終目的就是讓團隊的工作更有效率，為團隊指明方向。在這個根底上，盡可能地和你的伙伴員工站在一條線上，感受他們的困難，感受他們的歡樂。這樣才能真正贏得團隊的敬重和承受。工作中不能總想著因為自己是領(lǐng)導(dǎo)就有權(quán)運用最好的設(shè)備。而要考慮到下屬和員工運用較差的設(shè)備時的不便和苦痛。要真正意識到領(lǐng)導(dǎo)獨立辦公室不是尊嚴(yán)和地位的象征，而是因為須要單獨溝通，又須要知道下屬工作的時候留給他們足夠的面子的須要。

其次，每個人都是人才。對于員工而言，每個人都是人才。所以在團隊中，千萬不能指責(zé)一個員工笨。這么一個簡潔的評論損害的不只是一時的心情。假如內(nèi)心對你心懷敬重，你這個笨字損害的是個人對他自己一生的評價。天生我才必有用，這句話不是專指自己的，更重要是說你的員工和下屬的。既然天生我才必有用，那么天生他才也有用。當(dāng)因為團隊的開展需求須要裁掉一些員工的時候，首先應(yīng)當(dāng)留意的是發(fā)覺員工的優(yōu)點，協(xié)助他樹立信念。甚至利用自己作為領(lǐng)導(dǎo)的資源為他的個人開展供應(yīng)一些有益的建議，或者引薦到更適合他的崗位上去。因為，他是人才。

第三，在團隊管理中應(yīng)當(dāng)勇于共享。這里的共享不只是共享自己的信息和學(xué)問，更多狀況下是要共享自己的感受。許多人認(rèn)為自己作為領(lǐng)導(dǎo)的真正的實力是某種絕技。泄露了某種實力或者絕技就會威逼到自己的領(lǐng)導(dǎo)地位。其實不是這樣的，樂于共享不僅能讓團隊取得更大的進步，還能讓自己的絕技經(jīng)過集體的才智變得更加強大。團隊也會因為你的共享，而回饋更多的敬重。真正的領(lǐng)導(dǎo)的敬重是從共享和協(xié)助起先的，而不是從某某總的稱謂起先的。

第四，要賜予團隊足夠的理解和耐性。在此時此刻的最先進的人力資源管理中，其中聘請環(huán)節(jié)搞得最困難。不僅要通過原有的領(lǐng)導(dǎo)那里了解員工工作是否真實，還要通過背景調(diào)查了解員工之前崗位中出現(xiàn)的種種問題。其實這些工作的本質(zhì)就是了解和理解你的員工。一個員工的頻繁離職可能不是因為其不穩(wěn)定，而是因為他的職業(yè)經(jīng)驗不是那么順當(dāng)。一個員工不遠千里盼望加盟一家公司可能真實的緣由是想夫妻團聚或戀人相聚?；蛟S團隊的進步不是像我們想象的那么快，我們要真正去思索這個現(xiàn)狀背后的緣由，賜予團隊足夠的耐性。

第五，要讓員工學(xué)會自己管理自己。讓員工自己管理