1、1因?yàn)榻M織本身不會自己達(dá)成結(jié)果，加上組織的因?yàn)榻M織本身不會自己達(dá)成結(jié)果，加上組織的復(fù)雜，有許復(fù)雜，有許多不確定性與沖突多不確定性與沖突，組織需要管理才能達(dá)成其所要的結(jié)果，組織需要管理才能達(dá)成其所要的結(jié)果科學(xué)發(fā)展有兩個(gè)基本原則科學(xué)發(fā)展有兩個(gè)基本原則(固有簡單性與固有和諧性固有簡單性與固有和諧性) 。科。科學(xué)方法是有勇氣面對期望與實(shí)際結(jié)果的不一致性并挑戰(zhàn)此學(xué)方法是有勇氣面對期望與實(shí)際結(jié)果的不一致性并挑戰(zhàn)此不一致性結(jié)果存在的假設(shè)不一致性結(jié)果存在的假設(shè)因?yàn)橐驗(yàn)門OC認(rèn)為組織管理需遵循科學(xué)發(fā)展的兩個(gè)基本原則認(rèn)為組織管理需遵循科學(xué)發(fā)展的兩個(gè)基本原則(固固有簡單性與固有和諧性有簡單性與固有和諧性) 。因?yàn)椤?/p>

2、因?yàn)門OC組織管理需應(yīng)用科學(xué)方組織管理需應(yīng)用科學(xué)方法挑戰(zhàn)阻礙組織改善進(jìn)步的兩種錯誤法挑戰(zhàn)阻礙組織改善進(jìn)步的兩種錯誤:做了沒經(jīng)過檢測做了沒經(jīng)過檢測(或甚或甚至是不對至是不對)的假設(shè)。沒去做已經(jīng)過檢測的假設(shè)。沒去做已經(jīng)過檢測(或證明是對的或證明是對的)假設(shè)。假設(shè)。因此因此TOC 認(rèn)為管理是科學(xué)認(rèn)為管理是科學(xué)(挑戰(zhàn)既有的典范挑戰(zhàn)既有的典范)我們我們對復(fù)雜系統(tǒng)的恐懼對復(fù)雜系統(tǒng)的恐懼，驅(qū)使我們將復(fù)雜系統(tǒng)，驅(qū)使我們將復(fù)雜系統(tǒng)較容易管理的較容易管理的例如我們將復(fù)雜的組例如我們將復(fù)雜的組織依功能分成數(shù)個(gè)易于管理的部門，指派管理者負(fù)織依功能分成數(shù)個(gè)易于管理的部門，指派管理者負(fù)責(zé)每一個(gè)部門，同時(shí)告訴他們努力改善與

3、追求自己責(zé)每一個(gè)部門，同時(shí)告訴他們努力改善與追求自己部門的效益，此導(dǎo)此導(dǎo)致轉(zhuǎn)移管理層部門的效益，此導(dǎo)此導(dǎo)致轉(zhuǎn)移管理層精精力到追逐局力到追逐局部最佳部最佳 (做了不該做的事情，同時(shí)沒有去做該做的事做了不該做的事情，同時(shí)沒有去做該做的事情情)， 無法與整體目標(biāo)一致無法與整體目標(biāo)一致(失去整體性失去整體性)，最終浪費(fèi)，最終浪費(fèi)管理層管理層精精力力3自幼我們救被教導(dǎo)把問題加以分解自幼我們救被教導(dǎo)把問題加以分解,把世界拆成把世界拆成片片段段來理解片片段段來理解.這顯然能夠使復(fù)雜問題容易處這顯然能夠使復(fù)雜問題容易處理理,但是無形中但是無形中,我們卻付出了巨大的代價(jià)我們卻付出了巨大的代價(jià)全然全然失掉對失掉對

4、“整體整體”的連屬感的連屬感,也不了解自身行動所也不了解自身行動所帶來的一連串后果帶來的一連串后果. 第五項(xiàng)修練第五項(xiàng)修練v每一個(gè)現(xiàn)實(shí)系統(tǒng)只有少許因素主導(dǎo)整個(gè)系統(tǒng)每一個(gè)現(xiàn)實(shí)系統(tǒng)只有少許因素主導(dǎo)整個(gè)系統(tǒng)v任何目標(biāo)導(dǎo)向的組織，其產(chǎn)出任何目標(biāo)導(dǎo)向的組織，其產(chǎn)出(Throughput)受到受到少許因素所主導(dǎo)少許因素所主導(dǎo)v少數(shù)主導(dǎo)因素少數(shù)主導(dǎo)因素 制約制約 杠桿點(diǎn)杠桿點(diǎn) 專注點(diǎn)專注點(diǎn) 核心問題核心問題系統(tǒng)的實(shí)體觀系統(tǒng)的實(shí)體觀系統(tǒng)的邏輯觀系統(tǒng)的邏輯觀2012161510CauseEffectEffectEffectEffectEffect最弱的環(huán)最弱的環(huán)RootCause “Goal” units的流動

5、的流動因果的流動因果的流動步驟一步驟一:找出系統(tǒng)的制約找出系統(tǒng)的制約 (Identify the systems constraint.)步驟二步驟二: 決定如何充分利用決定如何充分利用(挖盡挖盡)制約制約 (Decide how to exploit it.)步驟三步驟三: 所有的全力配合所有的全力配合(遷就遷就)步驟二的決定步驟二的決定(Subordinate/Synchronize everything else to the above decisions.)步驟四步驟四:提升系統(tǒng)制約提升系統(tǒng)制約(Elevate the systems constraint.)步驟五步驟五:假如制約轉(zhuǎn)

6、移回到步驟一假如制約轉(zhuǎn)移回到步驟一(If in the above steps the constraint has shifted, go back to Step 1.)，不要，不要讓慣性成為制約讓慣性成為制約n 產(chǎn)出產(chǎn)出(Throughput, T):組織產(chǎn)生錢的速度組織產(chǎn)生錢的速度n 營運(yùn)費(fèi)用營運(yùn)費(fèi)用(Operating Expense, OE):組織產(chǎn)生組織產(chǎn)生T所需的錢所需的錢n 投資投資(Investment, I):投資在組織上的錢，可以是資產(chǎn)也可以是投資在組織上的錢，可以是資產(chǎn)也可以是負(fù)債負(fù)債(例如存貨，應(yīng)收帳款，機(jī)器設(shè)備等等例如存貨，應(yīng)收帳款，機(jī)器設(shè)備等等)T =售價(jià)售價(jià)材

7、料成本材料成本(售價(jià)售價(jià)真正變動成本真正變動成本) NP = T - OEROI = (T - OE)/I生產(chǎn)力生產(chǎn)力 = T/OE材料材料TIOE公司的目標(biāo)其實(shí)是非常明確的公司的目標(biāo)其實(shí)是非常明確的: 那就是持續(xù)改善提升有效產(chǎn)出那就是持續(xù)改善提升有效產(chǎn)出(TOC五聚焦步驟的前兩步驟五聚焦步驟的前兩步驟)問題是公司主要營運(yùn)部門問題是公司主要營運(yùn)部門(例如生產(chǎn)，商品開發(fā)企劃，供應(yīng)例如生產(chǎn)，商品開發(fā)企劃，供應(yīng)鏈鏈/分銷分銷/采購采購，人資等，人資等) 的首要目標(biāo)應(yīng)該是甚么的首要目標(biāo)應(yīng)該是甚么才能全力配才能全力配合合持續(xù)改善提升有效產(chǎn)出持續(xù)改善提升有效產(chǎn)出(TOC五聚焦步驟的第三步驟五聚焦步驟的第三

8、步驟)我們我們對復(fù)雜系統(tǒng)的恐懼對復(fù)雜系統(tǒng)的恐懼，驅(qū)使我們將復(fù)雜系統(tǒng)，驅(qū)使我們將復(fù)雜系統(tǒng)較較容易管理的容易管理的例如我們將復(fù)雜的組織依功能分成數(shù)個(gè)例如我們將復(fù)雜的組織依功能分成數(shù)個(gè)易于管理的部門，指派管理者負(fù)責(zé)每一個(gè)部門，同時(shí)告訴他易于管理的部門，指派管理者負(fù)責(zé)每一個(gè)部門，同時(shí)告訴他們努力改善與追求自己部門的效益，此導(dǎo)此導(dǎo)致轉(zhuǎn)移管理層們努力改善與追求自己部門的效益，此導(dǎo)此導(dǎo)致轉(zhuǎn)移管理層精精力到追逐局部最佳力到追逐局部最佳 (做了不該做的事情，同時(shí)沒有去做該做了不該做的事情，同時(shí)沒有去做該做的事情做的事情)， 無法與整體目標(biāo)一致無法與整體目標(biāo)一致(失去整體性失去整體性)，最終浪費(fèi)管，最終浪費(fèi)管理層

9、理層精精力力n改善改善Flow(流量流量(動動)-等同于前置時(shí)間等同于前置時(shí)間)是是任何任何營運(yùn)管理系統(tǒng)營運(yùn)管理系統(tǒng)的首要目標(biāo)的首要目標(biāo)n這個(gè)首要目標(biāo)的達(dá)成必需要有一個(gè)知道何這個(gè)首要目標(biāo)的達(dá)成必需要有一個(gè)知道何時(shí)指導(dǎo)時(shí)指導(dǎo)營運(yùn)管理系統(tǒng)營運(yùn)管理系統(tǒng)不要生產(chǎn)的管理機(jī)制不要生產(chǎn)的管理機(jī)制(預(yù)防生產(chǎn)過多預(yù)防生產(chǎn)過多)n追求局部效率觀念必須揚(yáng)棄追求局部效率觀念必須揚(yáng)棄n必須要有一個(gè)能必須要有一個(gè)能平衡流量平衡流量(不是平衡產(chǎn)能不是平衡產(chǎn)能)的聚焦改善程序的聚焦改善程序n因?yàn)橄到y(tǒng)的因?yàn)橄到y(tǒng)的依存關(guān)系依存關(guān)系與統(tǒng)計(jì)波動，我們無法平衡能與統(tǒng)計(jì)波動，我們無法平衡能 Flow從生產(chǎn)從生產(chǎn)/ /供應(yīng)鏈管理的意思是存

10、貨供應(yīng)鏈管理的意思是存貨(可以轉(zhuǎn)換可以轉(zhuǎn)換成有效產(chǎn)出的存貨成有效產(chǎn)出的存貨)在營運(yùn)系統(tǒng)流動的速度在營運(yùn)系統(tǒng)流動的速度(前置前置時(shí)間時(shí)間)，存貨少流動速度就快，存貨少流動速度就快倉庫供貨商倉庫R1R2R3倉庫客戶 當(dāng)存貨沒有流動，就會累積，累積存貨就會占據(jù)當(dāng)存貨沒有流動，就會累積，累積存貨就會占據(jù)空間與資金，流動速度就會慢下來空間與資金，流動速度就會慢下來(前置時(shí)間就會前置時(shí)間就會拉長拉長)倉庫供貨商倉庫R1R2R3倉庫客戶RMFGX要讓要讓X資源資源100%使用，所有非使用，所有非X資源必須要資源必須要比比X資源有更大的產(chǎn)能資源有更大的產(chǎn)能11保護(hù)性產(chǎn)能保護(hù)性產(chǎn)能在制品緩沖在制品緩沖空間緩沖空

11、間緩沖平衡產(chǎn)能與流量的比較平衡產(chǎn)能與流量的比較平衡產(chǎn)能平衡產(chǎn)能平衡流量平衡流量會受到莫非影響會受到莫非影響流量不穩(wěn)定流量不穩(wěn)定產(chǎn)出無法預(yù)期產(chǎn)出無法預(yù)期空閑時(shí)間無法控制空閑時(shí)間無法控制較高的產(chǎn)品單位成本較高的產(chǎn)品單位成本到處管控與改善到處管控與改善可以保護(hù)莫非可以保護(hù)莫非流量穩(wěn)定流量穩(wěn)定產(chǎn)出可以預(yù)期產(chǎn)出可以預(yù)期空閑時(shí)間可以管理空閑時(shí)間可以管理較低的產(chǎn)品單位成本較低的產(chǎn)品單位成本管控杠桿點(diǎn)管控杠桿點(diǎn)保護(hù)性產(chǎn)能保護(hù)性產(chǎn)能在制品緩沖在制品緩沖空間緩沖空間緩沖我們對未知的恐懼我們對未知的恐懼，驅(qū)使我們更細(xì)化決議，驅(qū)使我們更細(xì)化決議-驅(qū)使細(xì)驅(qū)使細(xì)節(jié)化會轉(zhuǎn)移管理層注意力到在雜音里追求準(zhǔn)確性，節(jié)化會轉(zhuǎn)移管理層

12、注意力到在雜音里追求準(zhǔn)確性，浪費(fèi)管層浪費(fèi)管層精精力力我們對沖突會導(dǎo)致拉鋸戰(zhàn)的恐懼我們對沖突會導(dǎo)致拉鋸戰(zhàn)的恐懼，此會轉(zhuǎn)移管理者，此會轉(zhuǎn)移管理者注意力到常常在沒有可接受妥協(xié)解里掙扎。在沒有注意力到常常在沒有可接受妥協(xié)解里掙扎。在沒有可接受妥協(xié)解里掙扎是組織不和諧的最大根源，浪可接受妥協(xié)解里掙扎是組織不和諧的最大根源，浪費(fèi)管層費(fèi)管層精精力。力。 此會送出錯誤的信息造成更多事情，此會送出錯誤的信息造成更多事情，產(chǎn)生不良多工。不良多工會拉長時(shí)間，甚至傷害質(zhì)產(chǎn)生不良多工。不良多工會拉長時(shí)間，甚至傷害質(zhì)量，質(zhì)量問題會產(chǎn)生更多不良多工工作，造成惡性量，質(zhì)量問題會產(chǎn)生更多不良多工工作，造成惡性循環(huán)，更加浪費(fèi)管層

13、循環(huán)，更加浪費(fèi)管層精精力力成功的公司成功的公司A A確保順利達(dá)成目確保順利達(dá)成目前績效前績效(穩(wěn)定穩(wěn)定) B B聚焦于目前聚焦于目前的運(yùn)營的運(yùn)營( (短短期任務(wù)期任務(wù)) ) D D聚焦于長期聚焦于長期的體質(zhì)的體質(zhì)( (長長期任務(wù)期任務(wù)) ) DD確保長期的繁榮確保長期的繁榮(成長成長) C Cn降低成本降低成本/減少投資減少投資n最大化效率最大化效率(充分使用現(xiàn)有資源充分使用現(xiàn)有資源)n聚焦短期的利潤聚焦短期的利潤(現(xiàn)金現(xiàn)金)n作投資作投資n允許保護(hù)產(chǎn)能允許保護(hù)產(chǎn)能n聚焦長期利潤聚焦長期利潤因?yàn)樵谝驗(yàn)樵贒與與D間來間來來來回回來來回回成長與穩(wěn)成長與穩(wěn)定的妥協(xié)定的妥協(xié)組織的不組織的不和諧和諧(發(fā)

14、展發(fā)展出不和諧出不和諧的根源）的根源）1415v 不知道我的貢獻(xiàn)不知道我的貢獻(xiàn)-許許多人真的不知道多人真的不知道(不能清楚地表不能清楚地表達(dá)達(dá))他他們們?nèi)绾巫黾白鲂┦踩绾巫黾白鲂┦裁磳γ磳竟緛碚f來說是必不可少的。如果在是必不可少的。如果在情況情況下，你下，你會會有有動力嗎動力嗎？v 不知道別人的貢獻(xiàn)不知道別人的貢獻(xiàn)-大多大多數(shù)數(shù)人真的不知道他人真的不知道他們們的很多同事如的很多同事如何做及做些什么對組織來說是必不可少的或者有何做及做些什么對組織來說是必不可少的或者有貢獻(xiàn)貢獻(xiàn)的。的。如果在如果在這種這種情況下，你情況下，你會愿會愿意配合他意配合他們們的工作的工作嗎嗎？v 組織的沖突組織的沖

15、突-人人們常常們常常在在沖突沖突下工作下工作，例如政策的沖突與資例如政策的沖突與資源分配的沖突等等源分配的沖突等等v 個(gè)人的沖突個(gè)人的沖突-工作職責(zé)與授權(quán)落差。當(dāng)那些應(yīng)負(fù)責(zé)完成什工作職責(zé)與授權(quán)落差。當(dāng)那些應(yīng)負(fù)責(zé)完成什么么工作工作的人的人，卻卻沒有權(quán)力去執(zhí)行與做決策時(shí)，我們都知道會沒有權(quán)力去執(zhí)行與做決策時(shí)，我們都知道會導(dǎo)致許多救火與沮喪不和諧導(dǎo)致許多救火與沮喪不和諧v 慣性慣性-許許多人仍被要求多人仍被要求繼續(xù)繼續(xù)做做毫無意義毫無意義的工作。人的工作。人們們的直的直覺覺非常強(qiáng)大，足以察非常強(qiáng)大，足以察覺覺到到這這一一點(diǎn)點(diǎn)，但不一定能清晰地向，但不一定能清晰地向別人別人或或上級反上級反應(yīng)這一點(diǎn)。應(yīng)

16、這一點(diǎn)。如果在如果在情況情況下，你下，你會會有有動力嗎動力嗎？11不良多工管理游戲不良多工管理游戲1234567891011121314151617181920212223242526任務(wù)ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ任務(wù)二OXOXOXOXOXOXOXOXOX任務(wù)三管理管理層層注意力被浪費(fèi)掉與扭曲注意力被浪費(fèi)掉與扭曲管理復(fù)雜系統(tǒng)常管理復(fù)雜系統(tǒng)常用的方法是創(chuàng)建用的方法是創(chuàng)建與管里次系與管里次系統(tǒng)統(tǒng)在系統(tǒng)里推動次在系統(tǒng)里推動次系統(tǒng)局部最佳系統(tǒng)局部最佳局部最佳局部最佳與整體最與整體最佳沖突佳沖突次系統(tǒng)間次系統(tǒng)間的沖突的沖突管理不確定性常管理不確定性常用的方法是透過用的方法是透過

17、準(zhǔn)確指標(biāo)來管理準(zhǔn)確指標(biāo)來管理推動預(yù)算預(yù)測計(jì)推動預(yù)算預(yù)測計(jì)劃，做更細(xì)更準(zhǔn)劃，做更細(xì)更準(zhǔn)確的衡量確的衡量無法有效的無法有效的響應(yīng)雜音響應(yīng)雜音堅(jiān)持準(zhǔn)則即堅(jiān)持準(zhǔn)則即使不適用使不適用管理沖突常用的管理沖突常用的方法是試著尋找方法是試著尋找最佳妥協(xié)解最佳妥協(xié)解在系統(tǒng)里推動優(yōu)在系統(tǒng)里推動優(yōu)化化在沖突兩在沖突兩邊來來回邊來來回回回(拉拉鋸鋸)處理癥狀處理癥狀而不是核而不是核心沖突心沖突傷害穩(wěn)定，和諧與成長傷害穩(wěn)定，和諧與成長18牛頓說大自然是和諧的意思是說牛頓說大自然是和諧的意思是說:矛盾是不存在的，矛盾是可以借著挑戰(zhàn)其基本假矛盾是不存在的，矛盾是可以借著挑戰(zhàn)其基本假設(shè)被化解的設(shè)被化解的科學(xué)認(rèn)為問題就是沖突，

18、沖突是因?yàn)樵谝粋€(gè)情境科學(xué)認(rèn)為問題就是沖突，沖突是因?yàn)樵谝粋€(gè)情境里，我們想要兩件矛盾的事情。因此我們也可以里，我們想要兩件矛盾的事情。因此我們也可以同樣的方式，借著挑戰(zhàn)沖突存在的基本假設(shè)化解同樣的方式，借著挑戰(zhàn)沖突存在的基本假設(shè)化解沖突沖突得到突破的解答。由于沖突是引起系統(tǒng)長得到突破的解答。由于沖突是引起系統(tǒng)長期無效率與不和諧的所有情況，因此沖突如能有期無效率與不和諧的所有情況，因此沖突如能有效化解組織會很和諧效化解組織會很和諧成功的公司成功的公司A A確保順利達(dá)成目確保順利達(dá)成目前績效前績效(穩(wěn)定穩(wěn)定) B B聚焦于目前聚焦于目前的運(yùn)營的運(yùn)營( (短短期任務(wù)期任務(wù)) ) D D聚焦于長期聚焦于

19、長期的體質(zhì)的體質(zhì)( (長長期任務(wù)期任務(wù)) ) DD確保長期的繁榮確保長期的繁榮(成長成長) C C20聚焦在此核心沖突，帶來持聚焦在此核心沖突，帶來持續(xù)穩(wěn)定與成長。持續(xù)穩(wěn)定與續(xù)穩(wěn)定與成長。持續(xù)穩(wěn)定與成長的關(guān)鍵因素是建立，充成長的關(guān)鍵因素是建立，充分利用與持續(xù)維持決定性競分利用與持續(xù)維持決定性競爭優(yōu)勢爭優(yōu)勢(消除客戶的限制到消除客戶的限制到無人可以跟上，價(jià)值是關(guān)鍵無人可以跟上，價(jià)值是關(guān)鍵)將管理層精力聚焦于建將管理層精力聚焦于建立，充分利用與持續(xù)維持決定性競爭優(yōu)立，充分利用與持續(xù)維持決定性競爭優(yōu)勢勢(1.找出關(guān)鍵制約與保護(hù)找出關(guān)鍵制約與保護(hù)flow來消除破壞性的局部最佳。來消除破壞性的局部最佳。

20、2.透透過緩沖管理克服在過緩沖管理克服在noise中追求精準(zhǔn)。中追求精準(zhǔn)。3. 聚焦于挑戰(zhàn)沖突的假聚焦于挑戰(zhàn)沖突的假設(shè)尋找雙贏解答，不要在沖突中追求優(yōu)化設(shè)尋找雙贏解答，不要在沖突中追求優(yōu)化為什么我們無法克服這些障礙為什么我們無法克服這些障礙?我們有歸罪于外的傾向。歸罪于外是我們面對我們有歸罪于外的傾向。歸罪于外是我們面對沖突的共同方法沖突的共同方法;我們尋找妥協(xié)解，此阻礙組織我們尋找妥協(xié)解，此阻礙組織和諧和諧我們我們認(rèn)為認(rèn)為我我們們知道知道( (我們已做的不錯，落入舒適我們已做的不錯，落入舒適區(qū)區(qū)) )，此阻礙，此阻礙我們無法得到跳躍性的績效改善我們無法得到跳躍性的績效改善21現(xiàn)實(shí)現(xiàn)實(shí)環(huán)境環(huán)境

21、是簡是簡單且單且和諧和諧不接不接受沖受沖突是突是無法無法化解化解的的雙贏雙贏總是總是可能可能的的越大越大的基的基礎(chǔ)，礎(chǔ)，跳的跳的越高越高Simple:世界的本質(zhì)是簡單而且和諧，如果你所看到的世界是復(fù)雜而且混亂，一定是你想錯方向，看不清楚這些現(xiàn)象背后所隱藏的本質(zhì)。Solution:任何問題都可定義成一種沖突，任何沖突都有解法，如果沒有解法，一定是你的心自我設(shè)限了。Saint:每一個(gè)人的內(nèi)心，都住著一位圣人，只是偶而睡著，你要經(jīng)常把所有的圣人喚醒，首要是喚醒自己內(nèi)心的圣人，其次是喚醒其他的圣人，當(dāng)所有的圣人都醒來之后，組織就自然和諧了。Space:每一個(gè)人都有改善的空間，越優(yōu)秀的人能量越大，可改善

22、的空間也越大。人的改善空間是沒有上限的，100分是人自定義的上限，上帝所創(chuàng)造的宇宙是沒有上限的。找出核心問題找出核心問題(沖突沖突)雙贏化解沖突雙贏化解沖突建構(gòu)細(xì)步解決方案建構(gòu)細(xì)步解決方案TOC SDBR生產(chǎn)與與緩生產(chǎn)與與緩沖管理沖管理TOC拉式供拉式供應(yīng)鏈應(yīng)鏈/分銷與分銷與緩沖管理緩沖管理TOC CCPM項(xiàng)目與緩沖項(xiàng)目與緩沖管理管理TOC市場市場與銷售解與銷售解決方案決方案TOC產(chǎn)出會產(chǎn)出會計(jì)決策與績計(jì)決策與績效衡量方法效衡量方法TOC管管理技能理技能MTO公司交公司交期可靠與快期可靠與快速響應(yīng)戰(zhàn)略速響應(yīng)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)圖戰(zhàn)術(shù)圖消費(fèi)性產(chǎn)品消費(fèi)性產(chǎn)品生產(chǎn)公司庫生產(chǎn)公司庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)圖戰(zhàn)

23、略戰(zhàn)術(shù)圖零售零售/品牌公品牌公司產(chǎn)品可得司產(chǎn)品可得性與坪效戰(zhàn)性與坪效戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)圖略戰(zhàn)術(shù)圖項(xiàng)目導(dǎo)向公項(xiàng)目導(dǎo)向公司交期可靠司交期可靠與快速響應(yīng)與快速響應(yīng)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)圖戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)圖設(shè)備制造公設(shè)備制造公司司Pay-per-Click戰(zhàn)略戰(zhàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)圖術(shù)圖公司整體全方位應(yīng)用公司整體全方位應(yīng)用功能面應(yīng)用功能面應(yīng)用系統(tǒng)思考程序系統(tǒng)思考程序核心信仰核心信仰TOC四根支柱四根支柱五聚焦步驟五聚焦步驟T, I, OEFlow改改善觀念善觀念價(jià)格價(jià)格品質(zhì)品質(zhì)功能功能服務(wù)服務(wù)A競爭者競爭者B競爭者競爭者C競爭者競爭者重要需重要需求求價(jià)格價(jià)格品質(zhì)品質(zhì)功能功能服務(wù)服務(wù)零組件零組件制造商制造商系統(tǒng)制造商系統(tǒng)制造商/ODM/OEM分銷

24、商分銷商/品牌商品牌商零售商零售商v了解供應(yīng)鏈了解供應(yīng)鏈 27以原則為基礎(chǔ)，由內(nèi)而外四個(gè)層次的管理與領(lǐng)導(dǎo)以原則為基礎(chǔ)，由內(nèi)而外四個(gè)層次的管理與領(lǐng)導(dǎo)組織間的管理與領(lǐng)導(dǎo)-同心協(xié)力(Alignment)組織員工-聘用，訓(xùn)練，酬薪組合團(tuán)隊(duì)-解決問題，並創(chuàng)造一致的結(jié)構(gòu)、策略和體制管理間的管理與領(lǐng)導(dǎo)-授權(quán)與教導(dǎo)與他人合作完成工作的責(zé)任人際間的管理與領(lǐng)導(dǎo)-互信我與他人間的相互關(guān)係個(gè)人間的管理與領(lǐng)導(dǎo)-值得信賴我與自己的關(guān)係（品德與能力）出自與成功有約一書，天下出版社 28領(lǐng)導(dǎo)者的四個(gè)角色領(lǐng)導(dǎo)者的四個(gè)角色v 拓荒著拓荒著(Pathfinding)建立組織的使命建立組織的使命(Mission)、價(jià)值、願景價(jià)值、願

25、景(Vision)與策略與策略v 同心協(xié)力同心協(xié)力(Aligning) 構(gòu)建穩(wěn)健組織系統(tǒng)使各子系統(tǒng)能同心協(xié)力的努力構(gòu)建穩(wěn)健組織系統(tǒng)使各子系統(tǒng)能同心協(xié)力的努力v 授權(quán)授權(quán)(Empowering)釋放出員工的才能與績效釋放出員工的才能與績效v 表率表率(Modeling)建立互信建立互信出自與領(lǐng)導(dǎo)有約一書，天下出版社 29傳統(tǒng)的智慧傳統(tǒng)的智慧 遴選部屬遴選部屬-依經(jīng)驗(yàn)，智商與意志力等。設(shè)定期望設(shè)定期望-訂定對的步驟。激勵部屬激勵部屬-幫忙找其弱點(diǎn)並協(xié)助克服。培養(yǎng)部屬培養(yǎng)部屬-幫他學(xué)習(xí)，幫他找下一個(gè)位子。優(yōu)秀管理者的見識優(yōu)秀管理者的見識遴選部屬遴選部屬-選才能而不是祇重視經(jīng)驗(yàn)，智商等。設(shè)定期望設(shè)定期

26、望-訂定對的結(jié)果而不是對的步驟。激勵部屬激勵部屬-著重長處而不是弱點(diǎn)。培養(yǎng)部屬培養(yǎng)部屬-幫他找到最適合的發(fā)展方向，而不是幫他找下一個(gè)位子。才能是一個(gè)人重複呈現(xiàn)且可被有效應(yīng)用的思維、感覺或行為模式。才能是一個(gè)人重複呈現(xiàn)且可被有效應(yīng)用的思維、感覺或行為模式。管理者的四個(gè)重要角色管理者的四個(gè)重要角色讓每一位部屬的才能變成公司的績效讓每一位部屬的才能變成公司的績效2系統(tǒng)整體表現(xiàn)的評價(jià)系統(tǒng)整體表現(xiàn)的評價(jià) 次系統(tǒng)次系統(tǒng)(利潤中心利潤中心)的評價(jià)的評價(jià) 自制或外購自制或外購(外包外包)決定的評價(jià)決定的評價(jià) 產(chǎn)品或服務(wù)是否有利可圖的評價(jià)產(chǎn)品或服務(wù)是否有利可圖的評價(jià) 設(shè)備投資或改善的評價(jià)設(shè)備投資或改善的評價(jià) 評

27、價(jià)，尤其用數(shù)字來衡量，主宰著組織的行為，評價(jià)，尤其用數(shù)字來衡量，主宰著組織的行為， 告訴我你將會怎樣衡量我，我就會告訴你我將會怎樣行事告訴我你將會怎樣衡量我，我就會告訴你我將會怎樣行事，成本與財(cái)務(wù)部門提供的評價(jià)，對組織的表現(xiàn)有極大的影響。成本與財(cái)務(wù)部門提供的評價(jià)，對組織的表現(xiàn)有極大的影響。 我們目前做得如何我們目前做得如何? ? 我們是否需要改進(jìn)這五種決策與行動我們是否需要改進(jìn)這五種決策與行動的的評價(jià)評價(jià)方式？方式？常聽到的抱怨常聽到的抱怨:訊息提供的太晚了，也就是搜集和處理數(shù)據(jù)很費(fèi)時(shí)訊息提供的太晚了，也就是搜集和處理數(shù)據(jù)很費(fèi)時(shí)，以致評價(jià)以致評價(jià)報(bào)告出來的速度不夠快，報(bào)告出來的速度不夠快， 當(dāng)

28、然更別提數(shù)據(jù)的當(dāng)然更別提數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性了準(zhǔn)確性了常見的解決方法常見的解決方法:安裝一套新的功能強(qiáng)大的計(jì)算機(jī)安裝一套新的功能強(qiáng)大的計(jì)算機(jī)核心問題核心問題:評價(jià)不及時(shí)和不準(zhǔn)確是主要問題嗎評價(jià)不及時(shí)和不準(zhǔn)確是主要問題嗎? 還是評價(jià)根本是還是評價(jià)根本是依據(jù)錯誤的衡量，所以造成重大的扭曲依據(jù)錯誤的衡量，所以造成重大的扭曲? 3利潤利潤股東權(quán)股東權(quán)益益=利潤利潤營收營收營收營收資產(chǎn)資產(chǎn)X資產(chǎn)資產(chǎn)股東權(quán)益股東權(quán)益XROE除非我們能夠管理此三個(gè)比率變量，否則我們除非我們能夠管理此三個(gè)比率變量，否則我們很難提高很難提高ROE比率比率邊際利潤邊際利潤經(jīng)營效率經(jīng)營效率財(cái)務(wù)杠桿財(cái)務(wù)杠桿32利潤利潤股東權(quán)股東權(quán)益益=利潤

29、利潤營收營收營收營收資產(chǎn)資產(chǎn)X資產(chǎn)資產(chǎn)股東權(quán)益股東權(quán)益XROE邊際利潤邊際利潤經(jīng)營效率經(jīng)營效率財(cái)務(wù)杠桿財(cái)務(wù)杠桿ROA=利潤利潤/資產(chǎn)資產(chǎn)從財(cái)務(wù)觀點(diǎn)，提高第三個(gè)比率變數(shù)從財(cái)務(wù)觀點(diǎn)，提高第三個(gè)比率變數(shù)(資產(chǎn)資產(chǎn)/股東權(quán)益股東權(quán)益)是最容是最容易提高易提高ROE， 但是風(fēng)險(xiǎn)很高但是風(fēng)險(xiǎn)很高 從競爭的觀點(diǎn)，第三個(gè)比率不是著手之處，我們必須專注從競爭的觀點(diǎn)，第三個(gè)比率不是著手之處，我們必須專注在第一與第二個(gè)比率變數(shù)。這兩個(gè)變數(shù)相乘稱為資產(chǎn)報(bào)酬在第一與第二個(gè)比率變數(shù)。這兩個(gè)變數(shù)相乘稱為資產(chǎn)報(bào)酬率率(ROA)。透過提高。透過提高ROA來提高來提高ROE才是王道才是王道33利潤利潤股東權(quán)股東權(quán)益益=利潤利潤營

30、收營收營收營收資產(chǎn)資產(chǎn)X資產(chǎn)資產(chǎn)股東權(quán)益股東權(quán)益XROE邊際利潤邊際利潤經(jīng)營效率經(jīng)營效率財(cái)務(wù)杠桿財(cái)務(wù)杠桿邊際利潤邊際利潤/個(gè)個(gè)個(gè)個(gè)/時(shí)間時(shí)間從從(利潤利潤/營收營收)的角度來看，的角度來看， 假設(shè)假設(shè)A產(chǎn)品每一產(chǎn)品每一$1000的銷售，邊際利潤為的銷售，邊際利潤為$50，假設(shè)銷售，假設(shè)銷售B產(chǎn)品每一產(chǎn)品每一$1000的銷售，邊際利潤為的銷售，邊際利潤為$25，A產(chǎn)品的獲利是產(chǎn)品的獲利是B產(chǎn)品的兩倍，產(chǎn)品的兩倍，A產(chǎn)品對產(chǎn)品對ROA的貢獻(xiàn)比較好。問題是，假如的貢獻(xiàn)比較好。問題是，假如A產(chǎn)品使用關(guān)鍵生產(chǎn)品使用關(guān)鍵生產(chǎn)設(shè)備所需的時(shí)間是產(chǎn)設(shè)備所需的時(shí)間是B產(chǎn)品的三倍，哪一個(gè)對產(chǎn)品的三倍，哪一個(gè)對ROA的貢獻(xiàn)比較好的貢獻(xiàn)比較好? 我們需要我們需要一個(gè)新的指標(biāo)來做判斷，兩個(gè)變