請用數(shù)據(jù)說話！大數(shù)據(jù)時(shí)代的到來，使得人們看到了從前所從未看到的世界關(guān)聯(lián)性，預(yù)測到了所不曾預(yù)測到的事物：用Google的搜索詞可以預(yù)測到戰(zhàn)爭、疾病的到來，用人們購物的數(shù)據(jù)可以遇到人們喜好、朋友、社交圈，用人們的社交圈可以預(yù)測到他們的消費(fèi)偏好，這一切的實(shí)現(xiàn)，沒有花費(fèi)任何調(diào)查、設(shè)計(jì)、實(shí)驗(yàn)、推理，而僅僅是讓沉沒的數(shù)據(jù)再次發(fā)出聲音。那么在人力資源管理中，有哪些數(shù)據(jù)尚是沒有充分利用的？這些數(shù)據(jù)又可以用做什么？又可以讓我們看到哪些管理上的可能性呢？下面一進(jìn)行介紹。01HR有哪些數(shù)據(jù)可用？在日常的人力資源管理中，有哪些數(shù)據(jù)可以被利用呢？下面根據(jù)數(shù)據(jù)收集和使用的特點(diǎn)分為以下幾種類型:類型內(nèi)容特點(diǎn)事實(shí)性數(shù)據(jù)個(gè)人層面：人員數(shù)量與結(jié)構(gòu)、學(xué)歷、年齡、性別、家庭背景、工作經(jīng)歷、技能特長、興趣愛好等組織層面：招聘：時(shí)間、次數(shù)、完成率培訓(xùn)：對象、內(nèi)容、時(shí)間、地點(diǎn)、次數(shù)、滿意度績效：指標(biāo)、次數(shù)、時(shí)間、得分薪酬：總數(shù)、增幅、構(gòu)成比例收集簡單、信息量豐—富動(dòng)態(tài)性數(shù)據(jù)招聘完成率、員工流動(dòng)率、核心員工流失率、員工換崗、員工晉升等收集較為簡單，需跟蹤記錄整合性數(shù)據(jù)個(gè)性測試、情商、智商、管理能力測試、員工滿意度、員工敬業(yè)度等需要設(shè)計(jì)問卷進(jìn)行收集，數(shù)據(jù)指向性明確02HR如何應(yīng)用瞄？

管理的最終目的是指向企業(yè)的長期發(fā)展和當(dāng)前組織和個(gè)人績效的提升，數(shù)據(jù)的利用的最終目的也應(yīng)當(dāng)是指向這兩個(gè)方向。原始數(shù)分析什意義據(jù)么年齡、性別和地域分析，統(tǒng)計(jì)平均年齡、各年齡段分布人口統(tǒng)頻率，男女員工比例，是否與行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)實(shí)際相符。計(jì)特點(diǎn)統(tǒng)計(jì)不同地域員工比例，避免某一地員工人數(shù)過多，不便于管理。人員數(shù)工齡計(jì)算平均工齡和不同工齡分布頻率，是否有流動(dòng)過快或量與結(jié)構(gòu)、學(xué)分析者極少流動(dòng)致僵化的問題。職能各部門人員占總?cè)藬?shù)比例，職能部門、業(yè)務(wù)部門人員比歷、年齡、性類別例；承擔(dān)某一職能的員工（比如說行政人員、人力資源別、家分析人員等）比例，以分析該類人員的工作量和平均服務(wù)人庭背數(shù)。景、工職位作經(jīng)歷、技能特層級分析管理人員與員工之比，主管人員與員工之比，用以分析管理幅度。員工特點(diǎn)分析企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)要多?；?，避免同質(zhì)化，技術(shù)型人才、長、興趣愛好創(chuàng)新型人才、管理型人才、營銷型人才、外向型人才、內(nèi)向型人才、穩(wěn)定性人才，要應(yīng)有盡有，這些不同類型的人才都是具備讓企業(yè)有承載力的人員結(jié)構(gòu)要素。員工能掌握哪些是骨干、后起之秀、哪些是穩(wěn)定的人，哪些是力分析需要淘汰的人。2、配置策略分析原始數(shù)據(jù)分析什么意義企業(yè)產(chǎn)業(yè)模塊、經(jīng)營方向、發(fā)展規(guī)模要求、時(shí)崗位、層級分析企業(yè)發(fā)展階段與戰(zhàn)略發(fā)展要求對不同職能、技術(shù)崗位的要求，在企業(yè)效益和發(fā)展要求平衡范圍內(nèi)的數(shù)量和質(zhì)量要求。任職資格與勝任力分析明確崗位知識(shí)經(jīng)驗(yàn)和能力要求。間要求；已有崗位、層級、人員數(shù)量、素質(zhì)當(dāng)期人口數(shù)量與質(zhì)量分析明確當(dāng)期的人員數(shù)量與質(zhì)量現(xiàn)狀。人-崗匹配分析不同崗位、層級與當(dāng)期與企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展要求的匹配指數(shù)，明確不匹配與匹配的領(lǐng)域，適時(shí)做出調(diào)整。

3、人員成本分析原始數(shù)據(jù)分析什么意義人員數(shù)量；工資、獎(jiǎng)金、福利、社保等；招聘費(fèi)用；招聘選拔效能分析在招聘選拔過程中，企業(yè)為員工的支出成本，明確招聘成本比例及效能。培訓(xùn)學(xué)習(xí)效能分析；在培訓(xùn)學(xué)習(xí)過程中，企業(yè)為員工的支出成本，明確培訓(xùn)學(xué)習(xí)投入比例及效能。培訓(xùn)費(fèi)用；離職費(fèi)用；人員收益數(shù)據(jù)；離職成本及效能分析；在離職過程中，企業(yè)為員工的支出成本，明確離職投入比例及效能。個(gè)體成本-收益分析評估每個(gè)員工對企業(yè)的收益與成本合理性。4、企業(yè)文化健康、活力分析原始數(shù)據(jù)分析什么意義員工流失流失率分析對于各個(gè)層級、普通及核心員工的流失原因、數(shù)量比例、對企業(yè)造成影響分析，提供企業(yè)健康指數(shù)及調(diào)整建議。率、核心員工流失率、員工換崗、滿意度分析提供各個(gè)層級員工的滿意度指數(shù)及企業(yè)滿意度提升建議。員工晉升內(nèi)部流動(dòng)效果分析對企業(yè)內(nèi)部的輪崗、調(diào)動(dòng)、晉升、任免提供效果效能分析，量化企業(yè)活力及健康狀況。5、針對到崗位、個(gè)人的業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素分析原始數(shù)據(jù)分析什么意義驅(qū)動(dòng)業(yè)績動(dòng)力因素分析根據(jù)員工的績效，尋找與績效相關(guān)系數(shù)最員工個(gè)人高的動(dòng)力性因素，為招聘選拔培訓(xùn)提供建議績效、成長驅(qū)動(dòng)業(yè)績個(gè)性因素根據(jù)員工的績效，尋找與績效相關(guān)系數(shù)最路徑；個(gè)性、情商、智商、管理能力、態(tài)度、價(jià)值觀分析高個(gè)性因素，為招聘選拔培訓(xùn)提供建議驅(qū)動(dòng)業(yè)績必要性因素分析根據(jù)員工的績效，尋找與績效相關(guān)系數(shù)最高的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、背景類因素，為招聘選拔培訓(xùn)提供建議驅(qū)動(dòng)業(yè)績的潛力分根據(jù)員工成長發(fā)展路徑，尋找與員工成長析潛力最為相關(guān)因素，為招聘選拔培訓(xùn)提供

建議6、建議6、據(jù)跨單位跨部門比較績效分?jǐn)?shù)部分是由人主觀評價(jià)所得，這使得其分?jǐn)?shù)本身就帶有了主觀性，有些分?jǐn)?shù)實(shí)際上是不能直接使用的，需要進(jìn)行進(jìn)一步的加工處理，方能獲取數(shù)據(jù)真正的意義。例如在績效考核360評價(jià)的時(shí)候，評分者的尺度是存在差異的，有的人手松，有的人手緊，同一個(gè)人被不同人評價(jià)，也許得分會(huì)相差很大。但是，企業(yè)對于360數(shù)據(jù)的處理，通常是直接使用這些數(shù)據(jù)，有的時(shí)候會(huì)將這些不同人評價(jià)的分?jǐn)?shù)權(quán)加之后進(jìn)行排名，這樣操作是非常不合理的，很容易引起爭議。在實(shí)際處理中可以使用一些統(tǒng)計(jì)方法，例如標(biāo)準(zhǔn)分，來規(guī)避評分者評分尺度的差異，使得分?jǐn)?shù)和排名真正反映出被評價(jià)者在評價(jià)者心目中的位置，這樣也能解決跨單位跨部門之間的比較問題。標(biāo)準(zhǔn)化每個(gè)評價(jià)者的分?jǐn)?shù)，使用到相同的平均分和標(biāo)準(zhǔn)差，統(tǒng)一評價(jià)者的尺度；被評價(jià)者甲的總分二上級權(quán)重*上級標(biāo)準(zhǔn)分+平級權(quán)重*平級標(biāo)準(zhǔn)分+下級權(quán)重*下級標(biāo)準(zhǔn)分。03數(shù)據(jù)的收集和整理數(shù)據(jù)分析建立的基礎(chǔ)是，數(shù)據(jù)可靠、全面、連續(xù)，在這個(gè)基礎(chǔ)上建立起大數(shù)據(jù)分析或數(shù)據(jù)的整合才有可能產(chǎn)生有價(jià)值的結(jié)論。但同時(shí)HR管理模塊眾多，從戰(zhàn)略規(guī)劃到招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬、員工關(guān)系、企業(yè)文化等等，可能處處有問題，能進(jìn)行分析的地方也很多。但資源有限，要使人力資源分析的作用發(fā)揮到最大，在數(shù)據(jù)的收集和管理上，有哪些事項(xiàng)是需要注意的呢？從已有資源開始。HR部門手上有很多現(xiàn)成的數(shù)據(jù)，從這些數(shù)據(jù)入手，先一點(diǎn)點(diǎn)地做起來。數(shù)據(jù)本身是沒有意義的，關(guān)鍵在于如何將數(shù)據(jù)與業(yè)績關(guān)聯(lián)起來。這確實(shí)需要?jiǎng)?chuàng)造性，并投入精力，基本的統(tǒng)計(jì)方法也是需要掌握的。堅(jiān)持下去。要有沉淀一旦決定要做分析工作，就要將它融入HR日常的業(yè)務(wù)工作中去，并安排專人負(fù)責(zé)日常數(shù)據(jù)的收集與整理。并且這個(gè)工作一定要有持久性，任何一個(gè)時(shí)間斷面上的數(shù)據(jù)都難以單獨(dú)進(jìn)行有效的分析。組織內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)的沉淀在評估和預(yù)測方面能發(fā)揮更大的作用。打破常規(guī)，不斷創(chuàng)新。大數(shù)據(jù)時(shí)代的崛起，在于沒有拘泥于已有數(shù)據(jù)固有的意義，而是不斷尋找關(guān)聯(lián)性，利用這種關(guān)聯(lián)性去預(yù)測整合。思維、技術(shù)、數(shù)據(jù)拉動(dòng)數(shù)據(jù)分析的三輛馬車，其中思維是啟動(dòng)機(jī)，一個(gè)好的利用數(shù)據(jù)的模