第8章人力資源管理現(xiàn)代企業(yè)管理——理念、方法、技術(shù)鄔適融主編微軟的啟示發(fā)覺和選聘最優(yōu)秀的人才，是微軟公司的首要任務(wù)。當(dāng)比爾·蓋茨被問到他過去幾年為公司所做的最重要的事時，他回答說：“我聘用了一批精明強干的人。”微軟公司是如何發(fā)覺和選聘人員的？負責(zé)聘請者每年要訪問130多所高校。申請者在匯合到西雅圖郊外的公司總部以前，可能已在校內(nèi)內(nèi)接受過多次考察。到總部后，他們要花1天時間與公司中從各部門來的至少4位考官進行面談。面談的問題側(cè)重于應(yīng)聘者的創(chuàng)建力與解決問題的實力，而不是具體的程序編制學(xué)問。而且，微軟公司的薪金傾向于較低，通常每周要工作60-80個小時。因此，公司找尋的是那些重視價值實現(xiàn)而不是酬勞多少的人。當(dāng)然，了解狀況的應(yīng)聘者知道，公司為表現(xiàn)卓越的員工供應(yīng)的股票期權(quán)，已經(jīng)使這些人中的2000余人成為百萬富翁。8.1人力資源規(guī)劃8.1.1人力資源規(guī)劃的分類8.1.2人力資源規(guī)劃的制定8.1.3人力資源需求預(yù)料8.1.4人力資源供應(yīng)預(yù)料8.1.1人力資源規(guī)劃的分類人力資源規(guī)劃是指一個組織科學(xué)地預(yù)料，分析其人力資源的供應(yīng)和需求狀況，制定必要的政策和措施以確保組織在須要的時間和須要的崗位上，獲得各種必需的人力資源的支配。人力資源規(guī)劃主要可分為兩大類：總體規(guī)劃總體規(guī)劃要以企業(yè)戰(zhàn)略目標為依據(jù)，對規(guī)劃期內(nèi)人力資源開發(fā)利用管理的總目標、總方針與政策、實施步驟、時間支配表、費用預(yù)算等作出總體的支配。業(yè)務(wù)規(guī)劃業(yè)務(wù)規(guī)劃包括人員補充支配、人員運用支配、后備人才選拔與任用支配、老職工與老專業(yè)技術(shù)人員支配支配、教化培訓(xùn)支配、員工職業(yè)開發(fā)與職業(yè)發(fā)展支配、效績評估及激勵支配、勞動關(guān)系與員工參與團隊建設(shè)支配等。

8.1.2人力資源規(guī)劃的制定1．人力資源規(guī)劃的制定程序

人力資源規(guī)劃的制定程序一般可分為四個階段：（1）分析預(yù)料階段主要是收集信息，分析資料，作出預(yù)料（2）確立目標階段目標分為“硬性”與“軟性”兩種（3）實施規(guī)劃階段企業(yè)明確了人力資源需求以后，就要制定相應(yīng)的行動支配來確保達到人力資源目標（4）限制評價階段主要是對各項規(guī)劃的實施狀況進行限制和評價2．人力資源總體規(guī)劃與業(yè)務(wù)性規(guī)劃的制定（1）人力資源總體規(guī)劃的制定①與組織的總體規(guī)劃有關(guān)的人力資源規(guī)劃目標、任務(wù)、指導(dǎo)思想、原則的說明，組織現(xiàn)狀分析，優(yōu)勢與薄弱環(huán)節(jié)說明②有關(guān)人力資源管理的各項政策、措施及其說明③內(nèi)外部人力資源需求與供應(yīng)預(yù)料④在綜合考慮人力資源供需一體化分析的基礎(chǔ)上制定相應(yīng)措施（2）人力資源業(yè)務(wù)性規(guī)劃的制定人力資源業(yè)務(wù)性規(guī)劃可涉及人力資源管理的各個方面，如聘請支配、培訓(xùn)開發(fā)支配、薪資支配、升遷支配、人員保留支配及人員裁減支配等。8.1.3人力資源需求預(yù)料人力資源需求預(yù)料有很多方法，下面介紹幾種較為簡便的方法:1．德爾菲法這種方法又稱專家看法法，它不僅在市場營銷中應(yīng)用，在人力資源管理中同樣得到廣泛應(yīng)用。該方法的顯著特點是實行匿名形式進行詢問，使參與預(yù)料詢問專家互不通氣，可以消退心理因素的影響；通過分幾輪反復(fù)發(fā)函詢問，每一輪的統(tǒng)計結(jié)果都寄回給專家作為反饋，供下一輪詢問參考；對調(diào)查結(jié)果接受確定的統(tǒng)計處理，使之有運用價值。一般來說，經(jīng)過四輪詢問，專家們的看法可以相互協(xié)調(diào)。當(dāng)然，協(xié)調(diào)程度要受專家人數(shù)的制約，一般認為專家人數(shù)以10～15人為宜。2．總體需求結(jié)構(gòu)分析預(yù)料法總體需求結(jié)構(gòu)分析預(yù)料法可以用下列公式表示：NHR=P+C-T公式中NHR--在將來一段時間內(nèi)所須要的人力資源數(shù)P--現(xiàn)有的人力資源數(shù)C--將來一段時間內(nèi)須要增減的人力資源數(shù)T--由于技術(shù)提高或設(shè)備改進后節(jié)約的人力資源數(shù)例：某公司目前員工是300人，在3年后由于業(yè)務(wù)發(fā)展須要增加100人，但由于技術(shù)提高后可以節(jié)約25人，試預(yù)料3年后須要的人力資源數(shù)。NHR=300+100-25=375人3.人力資源成本分析預(yù)料法這是從成本角度進行人力資源需求預(yù)料的方法其公式為：公式中：NHR—將來一段時間內(nèi)須要的人力資源數(shù)TB—將來一段時間內(nèi)人力資源預(yù)算總額S—目前的人均工資BN—目前的人平均獎金W—目前的人平均福利O—目前的人平均其它支出α%—支配年人力資源成本增加的平均百分數(shù)T—將來一段時間的年限NHR=TB（S+BN+W+O）×（1+α%·T）例如：某公司3年后人力資源預(yù)算總額是500萬元/月，目前人均工資是1500元/月，人均獎金是300元/月，人均福利是720元/月，人均其他支出是80元/月，公司支配人力資源平均每年增加5%，試預(yù)料3年后須要的人力資源。NHR=5,000,000≈1,672人（1,500+300+720+80）×（1+5%×3）4.趨勢方程分析法趨勢方程分析法是接受統(tǒng)計方法預(yù)料人力資源需求的一種技術(shù)。該方法主要是以過去的變更為依據(jù)來預(yù)料將來變更趨勢的一種方法，它的運用須要駕馭大量的歷史數(shù)據(jù)的資料，并建立合適的數(shù)學(xué)模型。當(dāng)人力資源的歷年數(shù)據(jù)呈較有規(guī)律的近似直線趨勢分布時，可用最小平方法求出直線趨勢方程,來預(yù)料將來的人力資源需求。例如：某公司過去10年來的人力資源數(shù)據(jù)如表8-1所示：表8-1

年度t12345678910人數(shù)y500480490510520540560550580620假設(shè)今后公司仍保持這種發(fā)展趨勢，試預(yù)料今后第三年，第五年所需人數(shù)依據(jù)第三章“趨勢方程”中最小平方法原理的敘述，趨勢方程的系數(shù)由式確定：求得a=465.98b=12.55則y=465.98+12.55x將來第三年所需人數(shù)y=465.98+12.55×(10+3)≈630人將來第五年所需人數(shù)y=465.98+12.55×(10+5)≈655人8.1.4人力資源供應(yīng)預(yù)料供應(yīng)預(yù)料主要是了解企業(yè)是否能得到足夠的人員去滿足須要。首先要做的是企業(yè)內(nèi)部人員供應(yīng)預(yù)料，若內(nèi)部供應(yīng)不足，則要考慮外部人員的供應(yīng)狀況。1．人力資源內(nèi)部供應(yīng)預(yù)料（1）管理人員接替圖（2）內(nèi)部員工流淌可能性矩陣圖（3）馬爾可夫分析矩陣圖2．人力資源外部供應(yīng)預(yù)料1．人力資源內(nèi)部供應(yīng)預(yù)料依據(jù)企業(yè)內(nèi)部人員的信息來預(yù)料可供的人力資源以滿足將來人事變動的需求。常用的預(yù)料方法有以下幾種：（1）管理人員接替圖這種方法是對現(xiàn)有管理人員的狀況進行調(diào)查評價后，列出將來可能的管理者人選，又稱為管理者繼承支配。該方法是對主要管理者的總的評價：如主要管理人員的現(xiàn)有績效和潛力，發(fā)展支配；全部接替人員的現(xiàn)有績效和潛力；其他關(guān)鍵職位的現(xiàn)職人員的績效、潛力及對其評定看法。圖8-1所示為一典型的管理人員接替圖例。職位總經(jīng)理現(xiàn)任劉(46歲)A/2接替人王(40歲)B/2現(xiàn)職生產(chǎn)經(jīng)理職位生產(chǎn)經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理人事經(jīng)理銷售經(jīng)理現(xiàn)任王(40歲)B/2高(48歲)B/3姚(45歲)C/2吳(35歲)C/1接替人張(41歲)A/2徐(38歲)B/2魯(40歲)B/1現(xiàn)職生產(chǎn)副經(jīng)理財務(wù)主管人事主任圖8-1管理人員接替圖（2）內(nèi)部員工流淌可能性矩陣圖企業(yè)內(nèi)部員工每年都在流淌，人力資源管理部門先要了解員工的流淌趨勢，就可能知道人力資源內(nèi)部可能的供應(yīng)數(shù)量，如表8-2所示。表8-2中，工作級別（或崗位）從A到I降序排列，其中A最高，I最低。它實際是員工流淌調(diào)查圖。表中的數(shù)字是該崗位現(xiàn)有人員與應(yīng)有人員的百分比，例如：AA為1.00，是指這個時間段內(nèi)，最高工作級別的人員未流淌；BB為0.80，是指這個時間段內(nèi)，這個級別的人員留住80%，其中15%晉升到A崗位，5%流出企業(yè)；以此類推。從矩陣圖中可以看出員工流淌的趨勢，例如，I崗位上流走的人最多，占30%，其次是E崗位，占10%；D崗位只有晉升，沒有降級；G和F兩崗位晉升比例較大，但有降級。工作級別終止時間流出總量ABCDEFGHI起始時間A1.00-1.00B0.150.800.051.00C0.160.760.040.041.00D0.010.230.730.031.00E0.850.050.101.00F0.250.650.050.051.00G0.400.500.030.071.00H0.020.150.750.081.00I0.200.500.301.00表8-2內(nèi)部員工流淌可能性矩陣圖（3）馬爾可夫分析矩陣圖

馬爾可夫分析矩陣圖的上半部分與流淌可能性矩陣完全相同，只是多了下半部分的現(xiàn)任者應(yīng)用矩陣。如表8-3所示：流動可能性矩陣終止時間ABCD流出起始時間A0.700.100.0500.15B0.150.600.050.100.10C000.800.050.15D000.050.850.10現(xiàn)任者應(yīng)用矩陣原有員工數(shù)ABCD流出A62446309B751145487C50004028D45002385終止期員工數(shù)5551494829表8-3馬爾可夫分析矩陣圖

2．人力資源外部供應(yīng)預(yù)料當(dāng)內(nèi)部供應(yīng)不能滿足需求時就有必要找尋外部供應(yīng)的資源，影響人力資源外部供應(yīng)的因素一般有以下幾種：（1）勞動力市場或人才市場。勞動力市場或人才市場的變更，能反映人力資源供應(yīng)的數(shù)量和質(zhì)量，反映求職者對職業(yè)的選擇，反映當(dāng)?shù)亟?jīng)濟發(fā)展的現(xiàn)狀與前景等。（2）人口發(fā)展趨勢。從我國人口發(fā)展狀況看，以下變更趨勢必將影響人力資源供應(yīng)的預(yù)料：如人口確定數(shù)增長較快，人口老齡化，男性人口的比例增加，沿海地區(qū)和城市人口的比例增加等。（3）科學(xué)技術(shù)發(fā)展。科學(xué)技術(shù)的發(fā)展對組織人力資源供應(yīng)有以下影響：如駕馭高科技的白領(lǐng)員工需求量增大，辦公自動化普及使中層管理人員大規(guī)模削減，特殊人才相對短缺，第三產(chǎn)業(yè)人力資源需求量漸漸增加等。8.2工作分析與工作設(shè)計8.2.1工作分析的程序8.2.2工作分析的方法8.2.3工作說明書和工作規(guī)范8.2.4工作設(shè)計8.2.1工作分析的程序工作分析即職務(wù)分析，是對企業(yè)中各項職務(wù)的工作內(nèi)容、規(guī)范、任職資格、任務(wù)與目標進行描述和探討的一項管理活動與制定具體的職務(wù)說明的過程。工作分析是一項政策性和技術(shù)性都很強的評價工作過程，大致可分為以下四個階段：1．準備階段2．調(diào)查階段3．分析階段4．完成階段1．準備階段準備階段的主要任務(wù)是組織人員到基層去了解基本狀況，確定工作分析的樣本，建立聯(lián)系，設(shè)計調(diào)查方案并明確調(diào)查方法。具體工作如下：（1）建立工作分析小組（2）明確工作分析的目的（3）確定調(diào)查方法，設(shè)計調(diào)查方案（4）駕馭分析工作的基本狀況（5）向有關(guān)人員進行宣揚和說明（6）確定調(diào)查和分析對象的樣本2．調(diào)查階段調(diào)查階段主要任務(wù)是對整個工作過程、工作環(huán)境、工作內(nèi)容和工作人員等各個方面做一個全面調(diào)查。具體有以下幾項工作：（1）編制各種調(diào)查問卷和提綱。（2）綜合運用各種調(diào)查方法進行實地調(diào)查。（3）有針對性地收集相關(guān)工作的特征及所需的各種數(shù)據(jù)。（4）重點收集工作人員必需的特征信息。（5）要求被調(diào)查的員工對各種工作特征和人員特征的發(fā)生率和重要性作出等級評定。3．分析階段分析階段的主要任務(wù)是對各種不同崗位的工作特征、人員特征的調(diào)查結(jié)果進行深化全面的分析和總結(jié)。具體工作如下：（1）細致審核已收集到的各種信息。（2）以創(chuàng)新精神分析現(xiàn)狀，盡可能地發(fā)覺有關(guān)工作人員在目標工作中存在的問題。（3）歸納總結(jié)出工作分析的要點，包括關(guān)鍵崗位的職責(zé)、任務(wù)、工作關(guān)系、職務(wù)范圍等。（4）針對工作分析提出的問題，提出改進建議，重新劃分工作范圍、內(nèi)容、職責(zé)，確保所提出的問題都能得到解決。

4．完成階段完成階段的主要任務(wù)就是依據(jù)所收集的信息和調(diào)查的結(jié)果，綜合提出工作描述和工作規(guī)范，并制定職務(wù)說明書（或工作說明書、工作標準），報高層領(lǐng)導(dǎo)批準作為正式文件下達。8.2.2工作分析的方法工作分析作為探討和描述工作的過程，主要確定收集哪些信息，怎樣收集，如何進行工作描述等。常用的工作分析方法有以下幾種：1．訪談法2．問卷法3．實地視察法4．關(guān)鍵事務(wù)法1．訪談法工作分析者通過訪談有關(guān)工作人員或主管人員以了解工作的特點和要求，從而取得具體全面的工作分析資料。（1）訪談的形式：①個人訪談：對員工個人進行訪談。②群體訪談：對從事同種工作或相近工作的群體進行訪談。③管理人員訪談：對了解所分析對象的主管人員進行訪談。（2）訪談的內(nèi)容：①工作內(nèi)容：員工為了完成此項工作，必需從事哪些與工作有關(guān)的活動。②工作地位：該工作在組織中的關(guān)系及上下屬職能的關(guān)系。③績效標準：以何種績效標準來評估該項工作的完成狀況。④工作背景：包括工作的物理環(huán)境、社會環(huán)境等。⑤任職資格：工作本身對擔(dān)當(dāng)工作的人的學(xué)問、技能及特性特征方面的要求。2．問卷法問卷法是依據(jù)工作分析的目的、內(nèi)容等要求，以標準化問卷的形式列出一組任務(wù)或行為，要求調(diào)查對象對各任務(wù)或行為的出現(xiàn)頻率、重要程度、難易性以及與整個工作的關(guān)系等打分，然后再經(jīng)過整理歸納，從中提取所需的信息。運用問卷法獲得工作信息有以下二種形式：（1）工作日志法工作日志法是依照時間依次記錄工作過程，然后經(jīng)過分析整理，取得所需工作信息的一種信息提取方法。（2）職務(wù)調(diào)查法職務(wù)調(diào)查法是依據(jù)工作分析的目的、內(nèi)容等編寫結(jié)構(gòu)性調(diào)查問卷，由工作執(zhí)行者填寫并經(jīng)過收集整理而獲得工作信息的方法。3．實地視察法實地視察法是分析人員在工作場所對員工的工作過程實地視察和具體記錄，然后再系統(tǒng)分析工作流程和工作方法，找出其不合理之處。實地視察法的優(yōu)點是：可以更為干脆全面地了解工作過程，還可以獲得一些隱含的信息，視察所獲得信息一般比較客觀和精確，能夠為工作分析供應(yīng)牢靠的依據(jù)。缺點是：對工作周期長和主要是腦力勞動的工作不適宜接受該方法，僅僅適用于從事重復(fù)性勞動的操作性工作。例如保安、流水線操作工等。4．關(guān)鍵事務(wù)法關(guān)鍵事務(wù)是指使工作成功或失敗的特殊有效或無效的工作行為及事務(wù)。它要求管理人員、一般員工或其他熟悉該工作的人員記錄工作行為中的關(guān)鍵事務(wù)，包括導(dǎo)致事務(wù)發(fā)生的緣由和背景，員工的特殊有效或無效行為的特征現(xiàn)象、關(guān)鍵行為的后果、員工能否支配或限制上述后果等。當(dāng)大量的關(guān)鍵事務(wù)收集起來以后，對其進行歸納整理，分析其發(fā)生的頻率，重要程度及對任職者的實力要求，并從中總結(jié)出工作的關(guān)鍵特征和行為要求。關(guān)鍵事務(wù)法的優(yōu)點是：可以揭示工作的動態(tài)信息，有助于確定選拔和任用的標準及開發(fā)培訓(xùn)方案的主要內(nèi)容。缺點是：收集歸納事務(wù)并進行分析需投入大量時間，可能會遺漏一些不顯著的工作行為。8.2.3工作說明書和工作規(guī)范工作分析一般包括兩個方面的內(nèi)容：界定工作的具體特征；明確工作對工作者的各種要求。前者稱為工作說明，后者稱為工作規(guī)范。1．工作說明書2．工作規(guī)范1．工作說明書

工作說明書是描述有關(guān)工作特征和環(huán)境特性的規(guī)范性文件。它明確地標識出員工實際在做什么，如何做以及在什么條件下做等內(nèi)容。

表8-4簡潔的工作說明書職位：人事助理職等：七部門：人力資源部職務(wù)編號：1176-912日期：2004.年5月21日工作概要：負責(zé)組織人力資源開發(fā)與管理的具體業(yè)務(wù)工作說明1、人員招募與崗前培訓(xùn)實務(wù)2、為新增職位制定工作說明書3、人事資料登記、整理與統(tǒng)計4、人事規(guī)章擬訂5、人員之任免、調(diào)動、績效評價、薪資管理等事項辦理6、員工保險、退保和理賠事宜7、監(jiān)督保健工作的開展8、研究、開發(fā)和執(zhí)行就業(yè)關(guān)系方面的計劃工作條件和物理環(huán)境：85%以上時間在室內(nèi)工作，一般不受氣候影響；溫度適中，無嚴重噪音；有外出要求，一年中有5-10%的工作時間出差在外；工作地點本市。社會環(huán)境：直接上級是人事經(jīng)理，需要經(jīng)常交往的部門是生產(chǎn)部，投資咨詢部，財務(wù)部，可參加俱樂部等項活動。2．工作規(guī)范工作規(guī)范是對確定工作所需的任職資格與條件的確認，是工作分析的重要結(jié)果之一。假如說工作說明書專注于探討某項工作自身的構(gòu)成，則工作規(guī)范更關(guān)切完成此項工作所必需的條件。1、職務(wù)名稱銷售經(jīng)理2、直接上級職位總經(jīng)理3、所屬部門銷售部

4、分析人員________5、批準人____________１.學(xué)歷與資歷要求：大學(xué)本科文化程度，從事銷售工作5年以上２.知識要求：具有（銷售類課程）等經(jīng)濟門類的基礎(chǔ)知識。具有網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、決策技術(shù)、管理信息、計算機技術(shù)等現(xiàn)代管理知識。熟悉各項經(jīng)濟技術(shù)指標體系的編制、計算和考核辦法。熟悉企業(yè)的銷售政策及方法。３.能力要求：具有較強的組織領(lǐng)導(dǎo)能力。具有綜合分析、判斷和決策能力。具有較強的公關(guān)能力。具有較強的文字表達和語言表達能力。４.生理要求：身體健康，精力充沛。表8-5簡潔工作規(guī)范樣本8.2.4工作設(shè)計工作設(shè)計是指為了有效地達到組織目標，而實行的滿足員工個人須要有關(guān)的工作內(nèi)容、工作職能和工作關(guān)系的設(shè)計。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，設(shè)備自動化程度越來越高，企業(yè)在進行工作設(shè)計時起先重視人的因素。工作設(shè)計的方法主要有以下幾種：1．工作專業(yè)化2．工作輪換制3．工作擴大化4．工作豐富化1．工作專業(yè)化工作專業(yè)化是通過對工作的動作探討和時間探討，把工作分解為很多單一化、標準化的工作內(nèi)容和工作程序，然后對員工進行分工與培訓(xùn)，以提高工作效率。在工業(yè)生產(chǎn)中，流水作業(yè)生產(chǎn)線就是工作專業(yè)化的某種體現(xiàn)。工作專業(yè)化是工作設(shè)計發(fā)展的第一階段。工作專業(yè)化的優(yōu)點：可以把工作分解為很多單一、標準的工作內(nèi)容和工作程序，對員工的要求比較低，可以降低工資成本，削減費用開支；可以提高員工的工作嫻熟程度，有利于提高工作效率；可以制定標準的工作內(nèi)容和工作程序，有利于組織內(nèi)部的嚴格管理，有利于對每個員工的考核。但是工作專業(yè)化也有缺點：由于接受高度的、過分的專業(yè)化，使每個員工所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ髯兊煤啙?、枯燥和單調(diào)，從而產(chǎn)生對工作的厭煩和不滿，會出現(xiàn)一些消極對抗的行為，如缺勤或離職。2．工作輪換制企業(yè)為了解決員工對高度專業(yè)化的不滿心情，有時也可以在允許的條件下，以一專多能為目標，接受工作輪換的方法。工作輪換就是在不影響工作秩序的前提下，員工可以從一個崗位換到另一個崗位，以解決工作專業(yè)化帶來的員工中存在的厭煩心情，提高工作效率。圖8-2表示工作輪換的基本過程。工作輪換制不僅適用高度專業(yè)化的流水線操作工人，同樣也適用于管理人員。對于管理人員進行輪換是一種學(xué)習(xí)培訓(xùn)過程，在工作輪換過程中，管理人員可以增加對企業(yè)全面的了解并積累閱歷，協(xié)調(diào)他們的人際關(guān)系，為以后晉升做好準備。圖8-2工作輪換示意圖

員工A員工B員工C員工D時間1↓↓↓↓崗位甲崗位乙崗位丙崗位丁↗↘輪換↗↘輪換↗↘輪換↗↘輪換員工D員工A員工B員工C時間2↓↓↓↓崗位甲崗位乙崗位丙崗位丁3．工作擴大化工作擴大化是在不影響工作秩序和可能的前提下，在員工之間橫向擴大工作范圍，使一個員工除了擔(dān)當(dāng)本崗位的工作外，還可部分地擔(dān)當(dāng)相鄰崗位的工作。圖8-3表示工作擴大化的基本原理。工作擴大化并未變更員工的工作性質(zhì)，因此在處理與支配上必需留意不能讓員工長期處于這種狀態(tài)，否則就會有人指責(zé)說，工作擴大化只是使員工做更多工種的工作，并為企業(yè)供應(yīng)裁減員工的機會。員工A員工B員工C員工D擴大化前↓↓↓↓崗位甲崗位乙崗位丙崗位丁

員工A員工B員工C員工D擴大化后↓↓↓↓崗位甲崗位乙崗位丙崗位丁圖8-3工作擴大化示意圖

4．工作豐富化工作豐富化的理論基礎(chǔ)是赫茨伯格的雙因素理論。這一理論認為：當(dāng)工作中缺乏保健因素時，員工會產(chǎn)生不滿心情，而保健因素增加時，員工的不滿心情雖然會被消退，但并不會產(chǎn)生對員工的激勵。當(dāng)涉及工作內(nèi)容本身的激勵因素（如工作的挑戰(zhàn)性、自主性、責(zé)任性、成就感等）增加時，就會提高對員工的激勵水平，使員工能獲得較高的工作績效。工作豐富化著眼于縱向擴大工作范圍，從而豐富工作內(nèi)容。具體方法有：創(chuàng)建與產(chǎn)品消費者接觸的機會，讓員工了解并盡快滿足用戶的需求；在工作設(shè)計中留出機動崗位，使員工能自行支配工作進度；實行彈性工作制，增加靈敏性，提高工作生活質(zhì)量；組合工作任務(wù)，使員工能從頭到尾裝配一個完整的產(chǎn)品等。工作豐富化為員工供應(yīng)較多的激勵和滿足的機會，可以使員工提高工作效率，削減厭煩不滿的心情，削減員工的跳槽和缺勤，從而提高整個組織的效率。當(dāng)然工作豐富化在實施過程中，必須要支付更多的酬勞，增加培訓(xùn)經(jīng)費，從而增加經(jīng)費的開支。8.3績效考評

8.3.1績效考評的作用8.3.2績效考評的內(nèi)容8.3.3績效考評的方法8.3.4績效考評的實施8.3.1績效考評的作用所謂績效考評，就是依據(jù)人事管理的須要，考評員工的工作結(jié)果及影響其工作結(jié)果的行為，表現(xiàn)和素養(yǎng)特征的活動?？冃Э荚u作為人力資源管理的一個職能，為各項人事決策供應(yīng)客觀依據(jù)，其主要作用如下：1．為員工薪酬管理供應(yīng)依據(jù)2．為員工職務(wù)調(diào)整供應(yīng)依據(jù)3．為員工培訓(xùn)供應(yīng)依據(jù)4．為員工獎懲供應(yīng)依據(jù)5．能幫助和促進員工自我成長6．能改進管理者與員工之間的關(guān)系1．為員工薪酬管理供應(yīng)依據(jù)績效考評為每一位員工得出一個考評結(jié)果，這個考評結(jié)果不論是描述性的，還是量化的，都可以作為員工的薪酬調(diào)整和獎金發(fā)放的重要依據(jù)。由于考評結(jié)果是公開的，要獲得員工的認同，因此以它作為依據(jù)是有勸服力的。2．為員工職務(wù)調(diào)整供應(yīng)依據(jù)員工的職務(wù)調(diào)整包括晉升、降職、調(diào)崗，甚至辭退。績效考評的結(jié)果會客觀地對員工是否適合該崗位作出明確的評判。基于這種評判而進行的職務(wù)調(diào)整，往往會讓員工本人和其他員工接受和認同。3．為員工培訓(xùn)供應(yīng)依據(jù)有效的員工培訓(xùn)必需針對員工目前的行為、績效及素養(yǎng)同其職務(wù)規(guī)范、組織發(fā)展要求方面的差距進行，以確定培訓(xùn)目標、內(nèi)容及方式。這樣可以發(fā)覺員工的特長與短處、優(yōu)勢與劣勢，從而制定具體的培訓(xùn)支配。4．為員工獎懲供應(yīng)依據(jù)為了真正地激勵員工向優(yōu)秀者學(xué)習(xí)，防止不負責(zé)任的現(xiàn)象擴散，要對忠于職守、踏實工作、成果優(yōu)秀者賜予精神或物質(zhì)的嘉獎，對不負責(zé)任、偷工減料、績效低劣者賜予懲戒。對員工績效考評的結(jié)果則是管理者執(zhí)行獎懲的重要依據(jù)。5．能幫助和促進員工自我成長員工在工作中取得成果和進步，通過績效考評，得到組織的承認和主管的確定，可以更好地激勵其發(fā)揮技能和潛力。員工如存在不足和缺點，可以通過績效考評來促使其相識到自己的差距，以起到鞭策的作用。6．能改進管理者與員工之間的關(guān)系在績效考評活動中，主管將考核與測評的狀況，通過面談和其他途徑，向員工反饋，并聽取員工的反應(yīng)和看法，了解彼此對對方的工作期望，從而促進管理者與員工之間的溝通，進一步融洽雙方的工作關(guān)系。8.3.2績效考評的內(nèi)容

績效考評的具體內(nèi)容取決于績效考評活動的目的。在企業(yè)中績效考評的典型做法是圍繞員工的德、能、勤、績四個方面內(nèi)容來進行考評。德：主要是指員工的道德品質(zhì)、思想覺悟、政治傾向、價值取向等。能：主要指員工從事工作的實際實力，包括技能、學(xué)識、智能和體能等。勤：主要是指員工的工作看法和表現(xiàn)，包括出勤率、紀律性、干勁、主動性等?？儯褐饕侵竼T工的工作效率及效果，包括員工完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、速度、效益等?？兣c德、能、勤之間有著內(nèi)在的因果關(guān)系，績是作為企業(yè)對員工的最終期望，是考評的根本內(nèi)容。在國外，一些企業(yè)的績效考評主要圍繞三大方面：個人特征（包括技能、實力、素養(yǎng)、須要）、工作行為和工作結(jié)果，具體內(nèi)容見表8-6。個人特征工作行為工作結(jié)果職務(wù)知識強項眼手協(xié)調(diào)商業(yè)知識成就需要社交需要獨立能力忠誠心正直創(chuàng)造力領(lǐng)導(dǎo)能力執(zhí)行任務(wù)服從指導(dǎo)匯報問題維護設(shè)備維修記錄遵循規(guī)則正常出勤遞交建議書工作時不吸煙銷售額生產(chǎn)水平生產(chǎn)質(zhì)量損耗量事故次數(shù)設(shè)備修理次數(shù)服務(wù)的顧客數(shù)顧客滿意度表8-6某國外企業(yè)績效考評內(nèi)容三要素樣例8.3.3績效考評的方法

1．員工比較法員工比較法是一種傳統(tǒng)的績效考評方法，即對考評對象做出相互比較，從而確定其工作業(yè)績的相對水平。2．行為評價法行為評價法是通過員工行為來考評績效的方法。3．工作成果評價法工作成果評價法包括目標管理法與指數(shù)評估法。1．員工比較法這種方法一般有以下三種基本形式：（1）干脆排序法干脆排序法是依據(jù)工作分析，將被考評崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作須要達到的工作標準。（2）一一對比法一一對比法是將每個被考評者就某一考評要素（如工作質(zhì)量、工作數(shù)量等），與其他被考評者進行一一對比，較優(yōu)者為1，較差者為0，然后比較每個被考評者的得分，并排出次序。（3）強制支配法強制支配法是依據(jù)正態(tài)分布原理，優(yōu)秀的員工和不合格的員工的比例應(yīng)當(dāng)基本相同，大部分員工應(yīng)當(dāng)屬于工作表現(xiàn)一般的員工。2．行為評價法具體來說有以下幾種不同的類型：（1）關(guān)鍵事務(wù)法關(guān)鍵事務(wù)法是通過對員工在關(guān)鍵事務(wù)中的行為的紀錄來考評績效的方法。接受此方法必需保持對被考評者的日?？冃в涗?，這種日?？冃в涗浥c一般信息收集性的生產(chǎn)記錄，出勤記錄等有所不同，記錄的項目不僅僅是具體的事務(wù)和行為，而是重點記錄突出的，與工作績效干脆相關(guān)的事務(wù)和行為。（2）行為視察量表量表構(gòu)建要先通過員工獲得關(guān)鍵事務(wù)和行為，然后將行為分幾個維度，并評定關(guān)鍵行為代表什么等級的工作表現(xiàn)。然后將關(guān)鍵行為列成一張表，上級閱讀這些行為視察量表并評價員工在多大頻率上有這些行為。

（3）行為差別測評法行為差別測評法先通過一個類似于關(guān)鍵事務(wù)法的工作分析程序獲得大量的描述句，描述從有效到無效的整體行為系列。再通過整理，依據(jù)相像性對項目進行分組，每一組項目具有一個概括性的描述，并將這些描述句作為“績效標本”。之后，將這些“績效標本”支配在問卷中，并發(fā)放給抽樣產(chǎn)出的20位在職者和他們的上司。對問卷涉及的有效和無效行為的信息進行分析。最終據(jù)此制作測評表。（4）固定行為評價量表固定行為評價量表是評價者紀錄員工的行為，然后和典范行為相比較，再給出員工行為的量化的評估。建立量表一般比較費時，因為須要確定工作的維度和每一維度下的典范行為及其在量表上對應(yīng)的分數(shù)。評分方法有兩種，一是上級給員工的每一個行為的評分，最終計算每一維度的平均得分；二是上級回顧員工的全部表現(xiàn)，得出一個總體的印象，將該印象與量表總的標準行為相比較后得出該維度的分數(shù)。固定行為評價量表的評價標準特殊明確，量表給員工供應(yīng)了好的和壞的行為樣本，可以幫助員工改進工作表現(xiàn)。3．工作成果評價法工作成果評價法包括以下兩種方法：（1）目標管理法目標管理法是通過主管人員與下屬共同參與制定目標而實現(xiàn)組織目標的管理系統(tǒng)。這種方法先由主管人員和下屬共同探討和制定員工在確定時期內(nèi)需達到的績效目標，以及檢驗?zāi)繕说臉藴?；?jīng)過貫徹執(zhí)行后，到規(guī)定期末，主管人員和下屬雙方共同比照既定目標，依據(jù)原訂的檢驗?zāi)繕说臉藴剩瑴y評下屬的實際績效，找出成果和不足；然后雙方本著合作互利、發(fā)揚優(yōu)點克服缺點的原則，制定下一階段的績效目標。目標管理法一般適用于從事工作獨立性強的人員考評，如管理人員、專業(yè)技術(shù)人員以及銷售人員等。而對流水生產(chǎn)線上的工人就不適用目標管理法。（2）指數(shù)評估法指數(shù)評估法是指通過更客觀的標準（如生產(chǎn)率、出勤率、跳槽率等）來評估績效。一般可分為定性評估和定量評估兩種方法；定性評估包括產(chǎn)量質(zhì)量狀況、顧客滿足度、原材料運用狀況等。定量評估包括每小時產(chǎn)出數(shù)量、新增用戶訂單數(shù)和銷售總額等。定量評估是指數(shù)評估法的主要依據(jù)。8.3.4績效考評的實施

1．確認考評活動中的人員構(gòu)成2．明確考評目的3．加強績效考評的反饋4．做好績效考評的面談1．確認考評活動中的人員構(gòu)成在績效考評活動中起重要作用的人員有四類：考評者、被考評者、高層管理者以及人力資源管理部門的專業(yè)人員。這四類人員各司其職，相輔相成，構(gòu)成果效考評活動的人員有機整體。2．明確考評目的績效考評都有特定的目的和目標，如為了制定個人職業(yè)發(fā)展支配；作為獎懲支配的依據(jù)；作為改進績效的依據(jù)；為人員配置、晉升和辭退供應(yīng)依據(jù)；作為員工個體培訓(xùn)和開發(fā)的依據(jù)等。3．加強績效考評的反饋考評反饋還是一門藝術(shù)，為了使反饋更具建設(shè)性和有效性,有關(guān)專家總結(jié)出考評反饋的一般準則：（1）觀點、反應(yīng)和知覺應(yīng)當(dāng)代表其本身，而不代表事實（2）反饋應(yīng)當(dāng)是留意相關(guān)的績效、行為或結(jié)果，而不是留意某個人（3）反饋應(yīng)當(dāng)是聯(lián)系特定的、可視察的行為，而不是一般的或整體的行為（4）當(dāng)反饋的內(nèi)容是評估性的，應(yīng)聯(lián)系原定標準，作為評定好或壞的佐證（5）反饋應(yīng)當(dāng)運用簡潔明確的語言，以免引起誤會和防衛(wèi)心理（6）反饋應(yīng)當(dāng)關(guān)切那些個人能夠改進的事情等4．做好績效考評的面談考評面談通常是在每年年終進行，不僅要對被考評者過去的工作進行總結(jié)，還要致力于發(fā)掘被考評者將來的潛能開發(fā)。績效考評面談一般有三種方式：（1）告知和推銷方式（2）告知和傾聽方式（3）解決問題方式8.4薪酬管理

8.4.1酬勞和薪酬的構(gòu)成8.4.2企業(yè)工資制度8.4.3薪酬制度的基本類型8.4.4薪酬策略8.4.1酬勞和薪酬的構(gòu)成薪酬管理是指組織對員工所付出的學(xué)問、技能、努力和時間的補償。1．酬勞的構(gòu)成酬勞是一個廣泛的概念，主要是指作為個人勞動的回報而得到的各種類型的酬勞。酬勞分為內(nèi)在酬勞和外在酬勞兩大部分。2．薪酬的構(gòu)成薪酬主要是指企業(yè)因運用員工的勞動而付給員工的金錢或?qū)嵨铩Ｐ匠攴譃楦纱嘈匠旰烷g接薪酬，干脆薪酬包括基本工資、獎金、股權(quán)、津貼與補貼；間接薪酬即福利。1．酬勞的構(gòu)成酬勞分為內(nèi)在酬勞和外在酬勞兩大部分。（1）內(nèi)在酬勞內(nèi)在酬勞是指員工對由于工作本身所獲得的滿足感，具體包括以下內(nèi)容：①能參與企業(yè)的各類決策。②自由支配工作時間及方式。③較多的責(zé)任和職權(quán)。④較好玩的工作。⑤個人成長的機會。⑥活動的多元化等。（2）外在酬勞外在酬勞是以物質(zhì)形態(tài)存在的各種類型的酬勞，包括干脆薪酬、間接薪酬與福利、非財務(wù)酬勞三類。①干脆薪酬。②間接薪酬和福利。③非財務(wù)酬勞。2．薪酬的構(gòu)成（1）工資工資的主要形式有以下幾種：①基本工資基本工資是員工得到基本貨幣收入，也是相對固定的收入。②激勵工資激勵工資是工資中隨著員工工作努力程度和勞動成果的變更而變更的部分。③成就工資成就工資是當(dāng)員工工作取得成效，為企業(yè)作出突出貢獻后，企業(yè)以提高基本工資的形式付給員工的酬勞。（2）獎金獎金是對員工超額勞動的酬勞。（3）股權(quán)股權(quán)是以企業(yè)的股權(quán)作為對員工的嘉獎，作為一種長期的激勵手段，能夠讓員工為企業(yè)長期利潤最大化而努力工作。（4）津貼與補貼津貼與補貼是對員工在特殊勞動條件、工作環(huán)境中的額外勞動消耗和生活費用的額外支出的補貼。（5）福利福利是組織向員工供應(yīng)的非酬勞性的物質(zhì)待遇，是一種勞動的間接回報。①公共福利②個人福利③組織內(nèi)部公共福利④生活福利8.4.2企業(yè)工資制度1．技術(shù)等級工資制2．職務(wù)等級工資制3．崗位技能工資制4．浮動工資制5．結(jié)構(gòu)工資制1．技術(shù)等級工資制技術(shù)等級工資制是依據(jù)各工種的技術(shù)困難程度、勞動繁重程度、工作責(zé)任大小等因素劃分為若干個技術(shù)等級，按技術(shù)等級規(guī)定相應(yīng)的工資標準的制度。技術(shù)等級工資制由技術(shù)等級標準、工資標準和工資等級表三個部分組成。（1）技術(shù)等級標準技術(shù)等級標準是指依據(jù)生產(chǎn)崗位和工種的分類，對職工擔(dān)當(dāng)某項工作應(yīng)具備的勞動實力進行規(guī)定的技術(shù)文件。技術(shù)等級標準是由應(yīng)知、應(yīng)會和工作實例三個要素構(gòu)成。（2）工資標準工資標準又稱工資率，是指單位工作時間（小時、日、月）規(guī)定的工資數(shù)額。它表示某一工資等級的貨幣工資水平。（3）工資等級表工資等級表是規(guī)定工資等級數(shù)目以及各工資等級之間差別的一覽表。它由工資等級數(shù)目、各等級之間的工資級差，以及各工種的工資等級線三部分組成。2．職務(wù)等級工資制職務(wù)等級工資制是企業(yè)對管理人員和專業(yè)技術(shù)人員所實行的依據(jù)職務(wù)規(guī)定工資的一種工資等級制度。一般接受一職數(shù)級、上下交叉的方法，即在同一職務(wù)內(nèi)劃分若干等級，相鄰職務(wù)工資等級線上下交叉，員工都在本職務(wù)所規(guī)定的工資等級范圍內(nèi)評定工資。（1）職務(wù)序列（2）業(yè)務(wù)標準（3）職責(zé)條例（4）職務(wù)工資標準表3．崗位技能工資制崗位技能工資制是依據(jù)工人在生產(chǎn)中的不同工種、不同崗位，分別規(guī)定不同的工資標準，凡能達到該崗位操作技能要求，并能獨立操作者，可領(lǐng)取此崗位的工資。4．浮動工資制浮動工資制是以員工的工資等級相應(yīng)的工資標準為基礎(chǔ)，將其部分或全部工資浮動，依據(jù)員工勞動看法、貢獻大小和企業(yè)經(jīng)營成果好壞支付勞動酬勞。企業(yè)實行浮動工資制，按其浮動幅度的大小可分為：小浮動，即拿出一部分標準工資與獎金合在一起浮動；半浮動，即拿出50%的標準工資與獎金合在一起浮動；全浮動，即將標準工資與獎金全部納入浮動范圍。5．結(jié)構(gòu)工資制結(jié)構(gòu)工資制是依據(jù)工資的不同職能，把工資分解成若干個部分，相應(yīng)規(guī)定不同的工資額，用以支付員工各種不同勞動消耗的酬勞。結(jié)構(gòu)工資制的內(nèi)容一般包括基本生活工資、勞動技能工資、年功工資、效益工資、嘉獎工資、崗位津貼等。8.4.3薪酬制度的基本類型

薪酬管理的核心問題是如何科學(xué)合理地依據(jù)“勞”來確定員工的薪酬差別，即制定公允、公開、公正的薪酬制度。企業(yè)目前正在實行的薪酬制度基本上有以下四種類型：1．績效型薪酬制度2．技能型薪酬制度3．資格型薪酬制度4．綜合型薪酬制度1．績效型薪酬制度績效型薪酬制度主要是依據(jù)員工的動態(tài)業(yè)績來確定支付酬勞的多少。以業(yè)績來衡量職工勞動的“勞”，這對某些員工來講是合理的。如裝配工、營業(yè)員等的工作績效與酬勞干脆掛鉤，激勵的效果比較明顯，對工作的考核也比較簡潔實現(xiàn)。常見的形式有計件工資制，依據(jù)工人生產(chǎn)合格產(chǎn)品數(shù)量或工作量并按預(yù)定的單價標準計算應(yīng)支付的勞動酬勞。績效型薪酬制度的優(yōu)點是激勵效果明顯，缺點是不利于提高員工的綜合素養(yǎng)和開發(fā)員工的技能，簡潔造成員工的短期行為。2．技能型薪酬制度這是我國20世紀五六十年頭參照前蘇聯(lián)的以八級工資制為主的薪酬制度。企業(yè)定出技術(shù)等級及考核標準，并通過對員工的工作績效與技能水平的綜合評估來計量其“勞”，從而確定其薪酬等級和支付相應(yīng)的酬勞。假如職工具備了更高的實力，可以向企業(yè)提出升級的要求，而高技能崗位是有限的，人人都要努力爭取，經(jīng)過優(yōu)勝劣汰后才能上升一級。所以技能型薪酬制度是有利于人才成長和進步的，但也有確定的缺點，如有些工作比較艱苦，與績效計量也不干脆掛鉤，工作責(zé)任卻比較大，往往難于以技能為依據(jù)進行考慮，造成企業(yè)留不住人。3．資格型薪酬制度這是以員工的年齡、工齡、學(xué)歷、本專業(yè)工作年限等因素為依據(jù)的薪酬制度。如日本頗為流行的終身雇傭制，由于職工終身受雇，年齡越大的職工工齡也越長，勞動嫻熟程度與工作閱歷也越豐富，因此薪酬也越高。假如員工表現(xiàn)精彩而被企業(yè)發(fā)覺并較快地升職后，工資特殊是底薪與同一資格的人員相差不大，僅僅在崗位津貼等待遇上有確定差別。假如一旦離開這一職務(wù)或崗位，崗位津貼與其他待遇隨即取消。所以員工在薪酬待遇方面的爭吵不是很激烈，這樣有利于形成員工的集體歸屬感，提高對企業(yè)的忠誠度。但這種薪酬制度強調(diào)資格，論資排輩，時間一長簡潔造成員工依靠于終身雇傭，消極等待工齡的增長，不利于人才流淌等弊端。4．綜合型薪酬制度這是綜合考慮多種因素來確定員工薪酬的制度。又可分成二種類型：（1）職務(wù)技能型這是目前企業(yè)應(yīng)用最廣泛的一種工資制度，以所任職務(wù)為主，考慮技能、責(zé)任、工作負荷、工作環(huán)境等因素來確定員工的薪酬，職務(wù)變動了薪酬也相應(yīng)變動。（2）職務(wù)、技能、資格、績效復(fù)合型這是把員工的職務(wù)與技能、資格、績效等復(fù)合后作為薪酬的構(gòu)成因素，經(jīng)過綜合考慮后來確定的薪酬制度。常見的“結(jié)構(gòu)工資制度”就是這種復(fù)合型。這種制度由于考慮比較全面，有利于激勵員工做出業(yè)績，有利于職工隊伍的穩(wěn)定。但四平八穩(wěn)的考慮，往往難以在一個業(yè)務(wù)困難、工作分工較細的現(xiàn)代企業(yè)中滿足不同崗位和不同職務(wù)的要求。8.4.4薪酬策略企業(yè)的戰(zhàn)略使命是要求企業(yè)恒久能吸引優(yōu)秀人才，發(fā)展人力資源。因此，企業(yè)的薪酬策略必需符合這一根本的要求。有很多企業(yè)制定薪酬政策的依據(jù)僅僅是眼前的“工資福利與企業(yè)的經(jīng)濟效益掛鉤”。事實上，企業(yè)確定的薪酬水平不應(yīng)當(dāng)完全聽從于市場價格，而應(yīng)當(dāng)取決于對三種因素綜合評價：1.企業(yè)能夠吸引并保留適當(dāng)人員所必需支付的薪酬水平2.企業(yè)有實力支付的薪酬水平3.實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標所要求的薪酬水平在那些處于快速成長階段的企業(yè)中，經(jīng)營戰(zhàn)略是以投資來促進公司成長。為了與這個經(jīng)營戰(zhàn)略保持一樣，企業(yè)的薪酬策略應(yīng)當(dāng)刺激形成一個有魄力的創(chuàng)業(yè)型的管理班子。要做到這一點，企業(yè)應(yīng)當(dāng)著重使高額薪酬與中學(xué)等程度的刺激和激勵相結(jié)合，因為風(fēng)險越大，薪酬越高。在處于成熟階段的企業(yè)中，經(jīng)營戰(zhàn)略基本上以保持利潤和疼惜市場為目標，因此，薪酬策略應(yīng)當(dāng)是基本工資和福利要大于市場水平。在處于衰退期的企業(yè)中，經(jīng)營戰(zhàn)略是收獲利潤并向別處投資，要實現(xiàn)這樣一種戰(zhàn)略目標，就必需使標準福利和低于中等水平工資相結(jié)合，并且重視成本限制，協(xié)作適當(dāng)?shù)拇碳ず图为務(wù)?。?－7描述了在不同的發(fā)展階段企業(yè)應(yīng)當(dāng)實行薪酬策略。表8-7薪酬策略與企業(yè)發(fā)展階段的關(guān)系組織特征企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略初創(chuàng)階段增長階段成熟階段衰退階段人力資源管理特點創(chuàng)新、吸引關(guān)鍵人才、刺激創(chuàng)業(yè)招聘培訓(xùn)保持一致性、獎勵管理技巧減員管理、強調(diào)成本控制經(jīng)營戰(zhàn)略以投資促發(fā)展以投資促發(fā)展保持利潤和保護市場收獲利潤并開展新領(lǐng)域投資風(fēng)險水平高中低中－高薪酬策略個人激勵個人－集體激勵個人－集體激勵獎勵成本控制短期激勵股票獎勵現(xiàn)金獎勵利潤分享、現(xiàn)金獎勵長期激勵股票期權(quán)（全面參與）股票期權(quán)(有限參與）股票購買基本工資低于市場水平等于市場水平大于/等于市場水平低于/等于市場水平福利低于市場水平低于市場水平大于/等于市場水平低于/等于市場水平在企業(yè)內(nèi)部還可以對不同年齡層次的員工接受不同的薪酬策略，表8－8簡潔闡述了薪酬策略與員工年齡層次的關(guān)系。表8－8薪酬策略與員工年齡層次的關(guān)系年齡層次員工特點與需求薪酬策略薪酬組合青年有沖勁，無經(jīng)驗，向往物質(zhì)利益和職業(yè)前途鼓勵創(chuàng)新，開拓中等水平薪酬，與業(yè)績掛鉤的高獎金，低福利中年有經(jīng)驗，中堅力量，追求成就感，個人實現(xiàn)鼓勵充分利用經(jīng)驗和發(fā)揮技能高薪酬，一定水平的獎金，中等水平的福利老年經(jīng)驗老到，守成，要求穩(wěn)定，獲得尊重鼓勵將經(jīng)驗傳授與善始善終中等水平薪酬，低水平獎金，及高福利8.5人力資源優(yōu)化管理

8.5.1人力資源優(yōu)化的原則8.5.2人力資源的組織管理8.5.3人力資源的效率管理8.5.1人力資源優(yōu)化的原則搞好企業(yè)人力資源優(yōu)化，應(yīng)遵循以下原則：1．經(jīng)濟原則企業(yè)人力資源組織要有利于推廣和應(yīng)用新的科學(xué)成果以及先進的管理方法，最有效地把勞動者與生產(chǎn)資料結(jié)合起來，保證最大限度地利用企業(yè)現(xiàn)有的人、財、物資源，削減勞動耗費和占用。2．協(xié)調(diào)原則要使人力資源組織有利于勞動者之間彼此協(xié)調(diào)，相互關(guān)切，使他們在這個勞動組織中感到心情安逸。另外，勞動組織形式的設(shè)置，要有利于人力資源的合理流淌，使勞動者主動主動地分擔(dān)勞動任務(wù)，自覺地擔(dān)當(dāng)責(zé)任，從而推動勞動組織自行地運轉(zhuǎn)。3．平安原則從生理方面使勞動組織與勞動者的主觀條件相適應(yīng)，主動為勞動者創(chuàng)建良好的工作環(huán)境和條件，使勞動強度、勞動環(huán)境以及勞動條件既有利于勞動者主動性的發(fā)揮，又能充分保障勞動者的健康與平安。8.5.2人力資源的組織管理依據(jù)我國企業(yè)勞動組織的現(xiàn)狀，其基本形式是生產(chǎn)班組和工作輪班，反映了勞動分工在空間和時間上的聯(lián)系。1．生產(chǎn)班組生產(chǎn)班組是在勞動分工的基礎(chǔ)上，把在生產(chǎn)過程中相互協(xié)作的有關(guān)勞動者組織在一起的勞動集體。這個勞動集體是在一個工作地，對同一種勞動對象進行連續(xù)的生產(chǎn)活動，或者是按生產(chǎn)要求的依次，對協(xié)同協(xié)作的多種勞動崗位進行生產(chǎn)活動的組合。2．工作輪班工作輪班是在工作日內(nèi)組織不同班次的勞動協(xié)作形式。它實現(xiàn)了勞動分工和協(xié)作在時間上的聯(lián)系。工作輪班組織一般可以分為兩種：一種是單班制，即每天組織一班生產(chǎn)；一種是多班制，即每天要組織兩個或兩個以上的工作班次輪番生產(chǎn)。1．生產(chǎn)班組（1）組成生產(chǎn)班組的原則：①按工藝專業(yè)化劃分（也叫工藝原則）②按產(chǎn)品專業(yè)化劃分（也叫對象原則）③綜合性組合（2）生產(chǎn)班組的管理①生產(chǎn)班組的組織必需隨著生產(chǎn)變更而變更②生產(chǎn)班組規(guī)模的大小適當(dāng)，要有利于提高工效③合理組織勞動分工④依據(jù)先進合理的定員標準配備人員⑤加強生產(chǎn)班組的組織工作2．工作輪班（1）工作輪班的主要形式：①兩班制②三班制③四班制（2）實行多班制生產(chǎn)要留意的問題：①要合理配備各輪班人員的數(shù)量和質(zhì)量②要合理支配上夜班的周期③要嚴格崗位責(zé)任制④要為各班做好生產(chǎn)準備8.5.2人力資源的組織管理人力資源的效率主要是指在勞動過程中人和物的最佳結(jié)合。即勞動者以盡可能少的勞動消耗完成更多的工作任務(wù)，不斷提高勞動效率，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。1．勞動定額2．勞動生產(chǎn)率1．勞動定額勞動定額是在確定的生產(chǎn)技術(shù)和組織管理條件下，預(yù)先規(guī)定完成一件合格產(chǎn)品（或作業(yè)）所須要的時間標準或預(yù)先規(guī)定在確定時間內(nèi)應(yīng)當(dāng)完成的合格產(chǎn)品（或作業(yè)）的數(shù)量標準。（1）勞動定額的分類。依據(jù)企業(yè)生產(chǎn)支配管理的須要，勞動定額按其用途可以分為以下幾類：①支配定額②現(xiàn)行定額③設(shè)計定額④不變定額⑤工作定額（2）勞動定額的制定方法。勞動定額的制定方法主要有以下幾種：①閱歷估工法②統(tǒng)計分析法③比較類推法④技術(shù)測定法（3）勞動定額的概率估算法例如，完成任務(wù)A的先進工時為a，保守工時為b，有把握的工時為c，則完成任務(wù)A的a+4c+bb