員工培訓(xùn)績效管理學(xué)習(xí)績效考核實施績效考核培訓(xùn)公司名稱：XXXX授課人：XXXKPI績效考核方案KPI指標(biāo)應(yīng)用實踐關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計方法KPI指標(biāo)介紹羅列KPI指標(biāo)篩選KPI指標(biāo)選擇權(quán)重確定衡量標(biāo)準(zhǔn)修改確定由于在績效管理方法中以詳細(xì)對KPI方法進行了介紹，且本次知識較多，只做簡單梳理，詳細(xì)介紹KPI的設(shè)計方法目錄LOGO01KPI指標(biāo)介紹唐僧團隊乘坐飛機去旅游，途中，飛機出現(xiàn)故障，需要跳傘，不巧的是，四個人只有三把降落傘，為了做到公平，師傅唐僧對各個徒弟進行了考核，考核過關(guān)就可以得到一把降落傘，考核失敗，就自由落體，自己跳下去。KPI指標(biāo)介紹KPI指標(biāo)介紹（續(xù)1）于是，師傅問孫悟空，“悟空，天上有幾個太陽？”悟空不假思索地答道：“一個?！睅煾嫡f，“好，答對了，給你一把傘?！苯又謫柹成?天上有幾個月亮?"沙僧答道:“一個?！睅煾嫡f，“好，也對了，給你一把傘?！卑私湟豢矗睦戆迪玻骸鞍」?，這么簡單，我也行。”于是，摩挙擦掌，等待師傅出題，師傅的題目出來，八戒卻跳下去了，大家知道為什么嗎？師傅問的問題是,“天上有多少星星？”八戒當(dāng)時就傻掉了，直接就跳下去了。這是第一次旅游。過了些日子，師徒四人又乘坐飛機旅游，結(jié)果途中，飛機又出現(xiàn)了故障，同樣只有三把傘，師傅如法炮制，再次出題考大家，先問悟空，“中華人民共和國哪一年成立的？”悟空答道：“1949年10月1日。師傅說：“好，給你一把。”又問沙僧，“中國的人口有多少億？”沙僧說是13億，師傅說，“好的，答對了?！鄙成驳玫搅艘话褌?，輪到八戒，師傅的問題是，13億人口的名字分別叫什么？八戒當(dāng)時暈倒，又一次以自由落體結(jié)束旅行。KPI指標(biāo)介紹（續(xù)2）第三次旅游的時候，飛機再一次出現(xiàn)故障，這時候八戒說，“師傅，你別問了，我跳。”然后縱身一跳，師傅雙手合十，說，“阿彌陀佛，殊不知這次有四把傘。”KPI指標(biāo)介紹（續(xù)3）崗位KPI指標(biāo)目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)審核車間主任計劃完成率97%月總產(chǎn)量3萬件計劃部品質(zhì)合格率98.5%1000件產(chǎn)品985件合格品管部人均產(chǎn)值達(dá)標(biāo)率100%人均每月330件財務(wù)部KPI指標(biāo)介紹（續(xù)4）KPI指標(biāo)可以基于職責(zé)，也可以基于公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程進行提取。職責(zé)業(yè)務(wù)流程KPI指標(biāo)介紹KPI指標(biāo)介紹（續(xù)5）部門指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱市場部市場份額指標(biāo)銷售增長率，市場占有率，品牌認(rèn)知度，銷售目標(biāo)完成率，市場競爭比率客戶服務(wù)指標(biāo)投訴處理及時率，客戶回訪率，客戶檔案完整率，客戶流失率經(jīng)營安全指標(biāo)貸款回收率，成本周轉(zhuǎn)率，銷售費用投入產(chǎn)出比生產(chǎn)部成本指標(biāo)生產(chǎn)效率，原料損耗率，設(shè)備利用率，設(shè)備生產(chǎn)率質(zhì)量指標(biāo)成品一次合格率經(jīng)營安全指標(biāo)原料周轉(zhuǎn)率，備品周轉(zhuǎn)率，在制品周轉(zhuǎn)率技術(shù)部成本指標(biāo)設(shè)計損失率質(zhì)量指標(biāo)設(shè)計錯誤發(fā)生率，項目及時完成率，第一次設(shè)計完成到投產(chǎn)前修改次數(shù)競爭指標(biāo)在競爭對手前推出新產(chǎn)品的數(shù)量，在競爭對手前推出新產(chǎn)品的銷量采購部成本指標(biāo)采購價格指數(shù)，原材料庫存周轉(zhuǎn)率質(zhì)量指標(biāo)采購達(dá)成率，供應(yīng)商交貨一次合格率人力資源部經(jīng)營安全指標(biāo)員工自然流動率，人員需求達(dá)成率，培訓(xùn)計劃完成率，培訓(xùn)覆蓋率基于職責(zé)的KPI提取KPI指標(biāo)介紹（續(xù)6）基于職責(zé)的KPI提取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計方法02關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計方法關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計方法（續(xù)1）績效考核者（團隊、個人）績效考核內(nèi)容（業(yè)績、能力、態(tài)度）績效考核者（自上而下、360°）績效考核周期（固定、非固定）績效考核結(jié)果關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計方法（續(xù)2）績效指標(biāo)的制定在管理變革中屬于比較敏感的問題，所以經(jīng)過人力資源部與公司領(lǐng)導(dǎo)的討論決定，以公司財務(wù)部作為本次績效管理改革的試點部門，率先推行?？偨?jīng)理出納會計財務(wù)經(jīng)理財務(wù)部教研部關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計方法（續(xù)3）羅列KPI指標(biāo)修改確定確定衡量標(biāo)準(zhǔn)選擇權(quán)重篩選KPI指標(biāo)KPI指標(biāo)體系設(shè)計流程羅列KPI指標(biāo)羅列KPI指標(biāo)修改確定確定衡量標(biāo)準(zhǔn)選擇權(quán)重篩選KPI指標(biāo)指標(biāo)來源說明公司戰(zhàn)略目標(biāo)通過企業(yè)目標(biāo)分解有助于個人理解部門目標(biāo)分解自己的KPI對公司業(yè)績的貢獻崗位職責(zé)常規(guī)指標(biāo)從崗位說明書中提取工作最需要改進的方面（薄弱環(huán)節(jié)）改善工作最需要的薄弱環(huán)節(jié)，以提高全面績效內(nèi)部客戶（流程配合）需求暢通整個業(yè)務(wù)運作流程，控制關(guān)鍵輸入輸出點防范性扣分指標(biāo)安全、事故、風(fēng)險等指標(biāo)方法：可以采用頭腦風(fēng)暴法；參考現(xiàn)有考核指標(biāo)；參考崗位說明書職責(zé)及主要溝通關(guān)系輸入/輸出要求羅列KPI指標(biāo)（續(xù)1）KPI指標(biāo)員工KPI部門KPI（部門負(fù)責(zé)人KPI）羅列KPI指標(biāo)修改確定確定衡量標(biāo)準(zhǔn)選擇權(quán)重篩選KPI指標(biāo)羅列KPI指標(biāo)（續(xù)2）根據(jù)公司財務(wù)目標(biāo)，并對財務(wù)經(jīng)理崗位進行工作分析，總結(jié)出的核心工作職責(zé)如下，根據(jù)核心職責(zé)提煉KPI指標(biāo)維度。1、制定財務(wù)計劃，完善財務(wù)制度；2、制訂合理的財務(wù)規(guī)劃和財務(wù)預(yù)算；3、拓展融資渠道，及時籌措資金；4、開拓投資渠道，提高投資回報率；5、提高資金周轉(zhuǎn)率，確保資金安全增值；羅列KPI指標(biāo)（續(xù)3）財務(wù)計劃預(yù)算管理籌資管理投資管理資金管理1、制定財務(wù)計劃，完善財務(wù)制度；2、制訂合理的財務(wù)規(guī)劃和財務(wù)預(yù)算；3、拓展融資渠道，及時籌措資金；4、開拓投資渠道，提高投資回報率；5、提高資金周轉(zhuǎn)率，確保資金安全増值；篩選KPI指標(biāo)

少而精原則：KPI指標(biāo)應(yīng)能夠反映出工作的主要要求，體現(xiàn)20/80原則，即：KPI指標(biāo)總和應(yīng)能解釋被考核者80%以上的工作成果；每個崗位的KPI指標(biāo)最好不超過8個；

羅列KPI指標(biāo)修改確定確定衡量標(biāo)準(zhǔn)選擇權(quán)重篩選KPI指標(biāo)結(jié)果導(dǎo)向原則：KPI指標(biāo)的選擇要體現(xiàn)出結(jié)果優(yōu)先的原則，首先考慮崗位的工作產(chǎn)出，從工作產(chǎn)出中分析確定主要和次要項目，在依據(jù)其重要性進行篩選，最終確定KPI指標(biāo)。一致性原則：KPI指標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)、該崗位KPI整體指標(biāo)保持一致，其實現(xiàn)有助于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。篩選KPI指標(biāo)（續(xù)1）SMART原則Specific：明確的、具體的Measursble：可衡量的、可評估的Attainable：可實現(xiàn)的Realistic：現(xiàn)實的Time-bound：有時限的羅列KPI指標(biāo)修改確定確定衡量標(biāo)準(zhǔn)選擇權(quán)重篩選KPI指標(biāo)篩選KPI指標(biāo)（續(xù)2）不符合SMART原則的指標(biāo)舉例職位序號任務(wù)目標(biāo)客服專員1提高電話接聽質(zhì)量2提升客戶服務(wù)滿意度3按時完成銷售計劃4向關(guān)鍵客戶電話推薦新產(chǎn)品羅列KPI指標(biāo)修改確定確定衡量標(biāo)準(zhǔn)選擇權(quán)重篩選KPI指標(biāo)篩選KPI指標(biāo)（續(xù)3）符合SMART原則的指標(biāo)舉例職位序號任務(wù)目標(biāo)客服專員1提高電話接聽質(zhì)量，于10月25日前按公司規(guī)定100%完善客戶檔案資料2本月內(nèi)確?？蛻敉对V率為零3本月計劃完成回款20萬，完成銷售目標(biāo)300萬4在八大系統(tǒng)用戶中推薦公司新產(chǎn)品C2020和D8000，確保與本月底前與八大系統(tǒng)中每位客戶進行一次有價值的市場交流。輸出：電話交流記錄，關(guān)于C2020和D8000的市場調(diào)查反饋報告羅列KPI指標(biāo)修改確定確定衡量標(biāo)準(zhǔn)選擇權(quán)重篩選KPI指標(biāo)指標(biāo)維度細(xì)化練習(xí)根據(jù)確定的考核維度，確定各項的考核標(biāo)準(zhǔn)。財務(wù)計劃財務(wù)計劃編制及時預(yù)算管理籌資管理投資管理資金管理指標(biāo)維度細(xì)化練習(xí)根據(jù)確定的考核維度，確定各項的考核標(biāo)準(zhǔn)。財務(wù)計劃財務(wù)計劃編制及時預(yù)算管理籌資管理投資管理資金管理財務(wù)預(yù)算達(dá)成率籌資及時性、籌資成本投資收益率資金周轉(zhuǎn)率快好快、省多快多（數(shù)量）快（效率）好（質(zhì)量）省（成本）篩選KPI指標(biāo)（續(xù)4）根據(jù)本崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)進行指標(biāo)細(xì)化財務(wù)計劃財務(wù)計劃編制及時本年年度計劃于上一年12月10日提交本月月度計劃于上一月28前提交預(yù)算管理財務(wù)預(yù)算達(dá)成率按計劃不高于100%實現(xiàn)預(yù)算篩選KPI指標(biāo)（續(xù)5）籌資管理籌資及時性、籌資成本規(guī)定籌資期限內(nèi)完成資金籌措資金成本利息率不高于10%投資管理投資收益率投資收益率不低于12%資金管理資金周轉(zhuǎn)率資金周轉(zhuǎn)率控制在8-10選擇權(quán)重以公司總體目標(biāo)為導(dǎo)向影響總體目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵短板確定權(quán)重原則羅列KPI指標(biāo)修改確定確定衡量標(biāo)準(zhǔn)選擇權(quán)重篩選KPI指標(biāo)選擇權(quán)重（續(xù)1）成功經(jīng)驗原因指標(biāo)數(shù)控制在3-8個之間過多的考核指標(biāo)導(dǎo)致員工分散注意力，多數(shù)指標(biāo)可能重復(fù)；引起考核成本過高每個KPI權(quán)重一般不高于40%過高的權(quán)重導(dǎo)致員工“抓大頭扔小頭”；對其他與業(yè)績密切相關(guān)的指標(biāo)不予關(guān)注；過高的權(quán)重會使員工考核風(fēng)險過于集中，萬元不能完成指標(biāo)，則整年的業(yè)績回報受很大影響每個KPI權(quán)重一般不低于5%太低會對考核得分缺乏影響力，也易導(dǎo)致員工“抓大頭扔小頭”現(xiàn)象權(quán)重一般取5的整數(shù)倍可簡化計算的難度羅列KPI指標(biāo)修改確定確定衡量標(biāo)準(zhǔn)選擇權(quán)重篩選KPI指標(biāo)權(quán)重分配練習(xí)根據(jù)不同績效維度進行權(quán)重分配。財務(wù)計劃%預(yù)算管理籌資管理投資管理資金管理%%%%選擇權(quán)重（續(xù)2）根據(jù)對財務(wù)經(jīng)歷崗位的分析，按照權(quán)重分配原則，初步得出如下結(jié)果：財務(wù)計劃15%預(yù)算管理籌資管理投資管理資金管理25%20%20%20%確定衡量標(biāo)準(zhǔn)對于定量指標(biāo)要列明詳細(xì)的計算公式，以便于評分人操作對于定性指標(biāo)提取出評價要素明確衡量標(biāo)準(zhǔn)，以便于評分人做出公正的評價羅列KPI指標(biāo)修改確定確定衡量標(biāo)準(zhǔn)選擇權(quán)重篩選KPI指標(biāo)確定衡量標(biāo)準(zhǔn)（續(xù)1）定量KPI底限值目標(biāo)值挑戰(zhàn)值生產(chǎn)產(chǎn)量50萬75萬100萬羅列KPI指標(biāo)修改確定確定衡量標(biāo)準(zhǔn)選擇權(quán)重篩選KPI指標(biāo)確定衡量標(biāo)準(zhǔn)（續(xù)2）當(dāng)實際完成值≤底限值時，考核得分=0；當(dāng)實際完成值≥挑戰(zhàn)值時，考核得分=100；當(dāng)?shù)紫拗担紝嶋H完成值＜目標(biāo)值時，考核得分=85*（實際完成值-底限值）/（目標(biāo)值-底限值）；當(dāng)目標(biāo)值＜實際完成值＜挑戰(zhàn)值時，

考核得分=85+（15*（實際完成值-目標(biāo)值）/（挑戰(zhàn)值-目標(biāo)值））羅列KPI指標(biāo)修改確定確定衡量標(biāo)準(zhǔn)選擇權(quán)重篩選KPI指標(biāo)定量指標(biāo)計算練習(xí)根據(jù)給出的銷售收入數(shù)據(jù)，進行績效得分計算。定量KPI底限值（0分）目標(biāo)值（85分）挑戰(zhàn)值（100分）銷售收入50萬75萬100萬若實際銷售收入=65萬，則考核得分=？若實際銷售收入=95萬，則考核得分=？確定衡量標(biāo)準(zhǔn)（續(xù)3）定量KPI底限值（0分）目標(biāo)值（85分）挑戰(zhàn)值（100分）銷售收入50萬75萬100萬若實際銷售收入=65萬，則考核得分=85*（65-50）/（75-50）=51分若實際銷售收入=95萬，則考核得分=85*[15*（95-75）/（100-75）]=97分羅列KPI指標(biāo)修改確定確定衡量標(biāo)準(zhǔn)選擇權(quán)重篩選KPI指標(biāo)定性KPI指標(biāo)

確定衡量標(biāo)準(zhǔn)（續(xù)4）崗位KPI指標(biāo)考核要求評價要素評分標(biāo)準(zhǔn)（1分-10分）績效專員績效考核管理（10分）績效考核表發(fā)放、回收、統(tǒng)計及時準(zhǔn)確及時性、準(zhǔn)確性（40%）每月5日前完成績效分析報告及時性（20%）分析報告內(nèi)容全面性，問題分析透徹性，建議可行性，對經(jīng)營決策具備的參考價值分析有效性（40%）羅列KPI指標(biāo)修改確定確定衡量標(biāo)準(zhǔn)選擇權(quán)重篩選KPI指標(biāo)制定定性KPI的標(biāo)準(zhǔn)需首先確定定性KPI的考核維度，考核維度應(yīng)反映該指標(biāo)完成情況的主要方面，一般從及時性、準(zhǔn)確性、效果、完整性、系統(tǒng)性等方面去衡量定性指標(biāo)。定性KPI指標(biāo)當(dāng)評價維度單一且可衡量的情況，定性指標(biāo)用扣分法來計算。確定衡量標(biāo)準(zhǔn)（續(xù)5）崗位KPI指標(biāo)考核要求數(shù)據(jù)來源評分標(biāo)準(zhǔn)招聘主管招聘管理每日督促專員完成招聘報表的制作直接上級未按時完成1次，扣1分按時完成每月招聘計劃完成率每低于1%扣1分每季度拓展兩個以上招聘渠道未完成，每少一家扣1分羅列KPI指標(biāo)修改確定確定衡量標(biāo)準(zhǔn)選擇權(quán)重篩選KPI指標(biāo)確定衡量標(biāo)準(zhǔn)（續(xù)6）KPI指標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)確定根據(jù)定性和定量指標(biāo)的特點進行標(biāo)準(zhǔn)界定。本年年度計劃于上一年12月10日前提交本月月度計劃于上一月28前提交延遲1天扣1分按計劃不高于100%實現(xiàn)預(yù)算財務(wù)預(yù)算保底值120%，目標(biāo)值100%，挑戰(zhàn)值90%確定衡量標(biāo)準(zhǔn)（續(xù)7）規(guī)定籌資期限內(nèi)完成資金籌措資金成本利息率不高于10%延遲1天扣1分成本利息率保底值12%、目標(biāo)值10%、挑戰(zhàn)值8%投資收益率不低于12%投資收益保底值10%、目標(biāo)值12挑戰(zhàn)值15%資金周轉(zhuǎn)率控制在8-10周轉(zhuǎn)率每超過范圍1，扣除2分確定衡量標(biāo)準(zhǔn)（續(xù)8）部門財務(wù)部職位財務(wù)部經(jīng)理指標(biāo)維度指標(biāo)權(quán)重考核內(nèi)容考核規(guī)則財務(wù)計劃財務(wù)計劃編制及時率15%本年年度計劃于上一年12月10日前提交；本月月度計劃于上一月28前提交延遲1天扣1分預(yù)算管理財務(wù)預(yù)算達(dá)成率25%按計劃不高于100%實現(xiàn)預(yù)算保底值120%、目標(biāo)值100%、挑戰(zhàn)值90%籌資管理籌資及時性、籌資成本20%規(guī)定籌資期限內(nèi)完成資金籌措；資金成本利息率不高于10%延遲1天扣1分；成本利息率保底值12%、目標(biāo)值10%、挑戰(zhàn)值8%投資管理投資收益率20%投資收益率不低于12%投資收益保底值10%、目標(biāo)值12%、挑戰(zhàn)值15%資金管理資金周轉(zhuǎn)率20%資金周轉(zhuǎn)率控制在8-10周轉(zhuǎn)率每超過范圍1，扣2分修改確定主要工作說明將各部門KPI指標(biāo)篩選分解制成列表，橫向比較確保各部門對此KPI負(fù)責(zé)，并組織目標(biāo)保持一致與人力資源負(fù)責(zé)人及相關(guān)部門負(fù)責(zé)人討論有關(guān)指標(biāo)明確指標(biāo)來源及計算方法的合理性確定定性指標(biāo)描述、權(quán)重比例及評估方法，擬定定性指標(biāo)考核表與上級領(lǐng)導(dǎo)討論有關(guān)指標(biāo)確保上級領(lǐng)導(dǎo)明確下級考評指標(biāo)，并討論指標(biāo)設(shè)置及權(quán)重的合理性，定性指標(biāo)的設(shè)置及合理性，讓上級給予確認(rèn)審核KPI是否支持員工日常工作確認(rèn)其指標(biāo)涵蓋了下級崗位工作方面，聽取員工反饋意見，有利于推動下級員工工作羅列KPI指標(biāo)修改確定確定衡量標(biāo)準(zhǔn)選擇權(quán)重篩選KPI指標(biāo)修改確定（續(xù)1）上級領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，指標(biāo)和權(quán)重的設(shè)定沒有大問題，但是目前公司對財務(wù)部的投資要求沒有那么高，而且投資職能目前財務(wù)部不能很好的履行?，F(xiàn)在財務(wù)部更為棘手的是部門內(nèi)部的管理工作，財務(wù)部經(jīng)理在部門的日常管理上有所欠缺，導(dǎo)致離職率偏高，應(yīng)該增加這一部分考核。經(jīng)過和上級領(lǐng)導(dǎo)的進一步協(xié)商，把投資管理10%的權(quán)重拿出來，再從籌資和資金管理中各拿出5%,增加對團隊管理的要求。KPI指標(biāo)設(shè)計根據(jù)上述要求，制定團隊管理考核的KPI指標(biāo)。團隊管理