淺析煙草企業(yè)全面預算管理淺析煙草企業(yè)全面預算管理

近年來，我國煙草企業(yè)不斷探索完善適合自身特點的預算管理模式，逐步實現(xiàn)了從無到有、從單一預算向全面預算的轉變，預算管理水平顯著提升對煙草企業(yè)快速開展發(fā)揮了重要的促進作用。但是，我國煙草企業(yè)全面預算管理工作依然存在一些亟待改良的問題，還有較大的提升空間。發(fā)展進一步加強我國煙草企業(yè)全面預算管理工作的研究，有著重要的理論價值和現(xiàn)實意義。

一、全面預算管理概述

〔一〕全面預算管理的概念

全面預算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)，以綜合的、量化的、涵蓋企業(yè)經(jīng)營全過程的全面預算為根底，以全員、全過程、全方位控制為特征的企業(yè)內部管理控制系統(tǒng)。全面預算管理將企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標、經(jīng)營目標、開展目標，層層分解、下達于企業(yè)內部各個經(jīng)濟單元，以一系列的預算、控制、協(xié)調、考核為內容建立的一整套科學完整的指標管理控制系統(tǒng)，自始至終地將各個職能部門、責任單位工作的目標同企業(yè)戰(zhàn)略目標、經(jīng)營目標、開展目標聯(lián)系起來，對其分工負責的經(jīng)營活動進行全過程的管理控制，并對實現(xiàn)的績效進行考評和鼓勵的管理系統(tǒng)。

〔二〕全面預算管理的作用

1.促進企業(yè)資源的合理配置。通常而言，企業(yè)擁有的資源是有限的。如果不能合理配置資源，將導致企業(yè)內部各個業(yè)務單元之間的不平衡開展，甚至形成開展瓶頸。通過實施全面預算管理，煙草企業(yè)將生產(chǎn)經(jīng)營活動統(tǒng)一納入年度預算計劃；基于科學的市場研判，煙草企業(yè)將企業(yè)長期戰(zhàn)略規(guī)劃和短期開展方案相結合，不斷提高全面預算編制的準確性；煙草企業(yè)將整體預算分解到內部各經(jīng)濟單元，各經(jīng)濟單位根據(jù)企業(yè)整體預算目標研究制定自身的經(jīng)營預算指標和經(jīng)營方案。同時，通過實施全面預算管理，煙草企業(yè)不斷審視本企業(yè)組織機構和業(yè)務流程設置的合理性、科學性，優(yōu)化組織內部職能部門之間和經(jīng)營單位之間的權責劃分，為企業(yè)整體預算目標的實現(xiàn)奠定管理根底。在預算目標制定過程中，各經(jīng)濟單元要從企業(yè)全局出發(fā)，正確認識企業(yè)自身在企業(yè)開展中的地位與作用，在確保企業(yè)整體戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)的前提下，運用科學辦法預測開展，通過科學的預算編制和合理的綜合平衡，積極組織發(fā)展各自的生產(chǎn)經(jīng)營活動和職能管理活動，努力實現(xiàn)企業(yè)資源的合理配置和最優(yōu)利用，確保實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略開展目標。

2.促進企業(yè)管理水平的提升。全面預算管理既是管理層對企業(yè)日常經(jīng)濟活動實施管理的抓手，也是促進企業(yè)員工加深對本部門及崗位的認識的途徑。實施全面預算管理過程中，要按照預算安頓確定企業(yè)內部各個職能部門、經(jīng)濟單元、業(yè)務環(huán)節(jié)的經(jīng)營目標和經(jīng)營責任，發(fā)揮預算管理對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全面統(tǒng)籌和事前控制作用。同時，認真分析全面預算管理在執(zhí)行中的偏差，找出管理的單薄環(huán)節(jié)，及時反應并采取有針對性的調整舉措，發(fā)揮全面預算管理的事中控制作用。預算年度結束后，全面分析各責任單位預算執(zhí)行情況，對于實際完成情況與預算目標的差別，要深入分析產(chǎn)生原因，不斷提升企業(yè)預算管理水平。企業(yè)管理層可以根據(jù)各責任單位預算目標實際情況實施考核，進而發(fā)揮全面預算管理對企業(yè)經(jīng)營管理活動的事后控制作用。

二、我國煙草企業(yè)全面預算管理中存在的主要問題

當前，我國煙草企業(yè)實施全面預算管理過程中還存在著預算的科學性不高、預算反應機制不完善、考核鼓勵機制不健全、管理控制有待進一步加強等較為突出的問題，影響了全面預算管理作用的充沛發(fā)揮。

〔一〕預算的科學性有待提高

我國煙草企業(yè)在預算編制工作中，過于關注上級單位下達的方案，對市場的分析預判不夠。在這樣背景下實施的預算管理，預算指標彈性缺乏，與快速變化的市場相脫節(jié)，預算目標的正確性大打折扣。目前，我國煙草企業(yè)大多采用增量預算法編制費用預算。增量預算法以過往實際發(fā)生的費用水平為根底，極易造成不合理費用預算管理的惡性循環(huán)，因為采用增量預算法也就等同于成認了過往發(fā)生費用的合理性，不需要對原有的缺乏和問題予以改良。同時，我國煙草企業(yè)目前不足清晰的預算編制流程及標準規(guī)范，影響了企業(yè)內部各部門所編制預算的科學性、標準性和合理性。由于編制預算時短少深入分析和必要的定額規(guī)范，導致我國煙草企業(yè)預算工程不夠細化，形成預算責任部門預算制定偏高，而財務部門審核調整時又不好把握刪減幅度的為難局面。

〔二〕預算執(zhí)行反應機制有待完善

總體上看，我國煙草企業(yè)還沒有很好地建立預算執(zhí)行反應機制，預算執(zhí)行情況沒有得到及時的反應。由于煙草企業(yè)內部的各預算責任單位沒有很好地執(zhí)行預算臺賬制度，因此不能及時掌握本部門的預算執(zhí)行情況，只能由財務部門事后進行統(tǒng)計匯總，定期報告給企業(yè)預算管理委員會并反應給各責任預算單位。這種反應不能及時掌握新情況，快速處理新問題，屬于事后反應，對已經(jīng)發(fā)生的損失于事無補。

〔三〕預算考核評價機制有待健全

目前，我國煙草企業(yè)在預算考核評價方面還存在很多缺乏之處：預算約束考核評價力度不夠，對預算執(zhí)行的考核不到位。示例：對預算年度執(zhí)行情況的考核，鼓勵約束不對等，鼓勵有余、約束不到位；預算管理考核指標設置不科學，較多關注業(yè)務接待費、差旅費等可控費用指標。同時，目前的預算考核評價機制的科學性不夠，存在“鞭打快牛〞問題。因為當前預算效益指標考核多以上年同期業(yè)績實際數(shù)為根底，考量實際數(shù)相對于上年實際數(shù)增減情況，而不是用預算數(shù)與實際數(shù)進行比擬。對上年同期業(yè)績實際數(shù)較高的單位，后續(xù)年份就必須在現(xiàn)有根底上實現(xiàn)持續(xù)增長。

〔四〕預算管理控制有待強化

近年來，我國煙草企業(yè)對全面預算工作重視程度大幅提高。大局部企業(yè)都設有專門預算機構負責預算管理工作，但是這些預算管理部門對于預算執(zhí)行的控制力度不夠，預算指標沒有真正成為各責任部門及員工發(fā)展業(yè)務活動的依據(jù)，形成了“兩張皮〞，即預算編制是一套數(shù)據(jù)，而預算執(zhí)行卻是另一套數(shù)據(jù)。預算執(zhí)行控制不嚴削弱了預算管理工作的權威性和約束性。同時預算執(zhí)行偏差得到?jīng)]有及時糾正和深入分析，使得預算監(jiān)控形同虛設，預算目標的實現(xiàn)自然也難以得到保證。三、強化我國煙草企業(yè)全面預算管理的路徑

針對存在的突出問題，提出進一步強化我國煙草企業(yè)全面預算管理工作的下列實施路徑：

〔一〕采用科學的預算編制辦法

一是科學評估企業(yè)內外部環(huán)境。我國煙草企業(yè)制定全面預算管理目標時，統(tǒng)籌考慮、科學分析外部市場環(huán)境與企業(yè)內部條件，既要充沛考慮企業(yè)開展所面臨的外部市場因素，包括產(chǎn)品、原材料、人力本錢和資本市場等因素，同時企業(yè)還應全面考慮要實現(xiàn)年度預算目標所要具備的內部條件，提前做好相應安頓；二是采用零基預算挖掘降低本錢費用的潛力。為實現(xiàn)合理壓縮煙草企業(yè)費用預算，倡議將增量預算法改為零基預算法，向管理要效益，挖潛本錢費用壓縮潛力。零基預算法對全部預算支出均以零為起點，重新分析和判斷各項預算支出的必要性和合理性。零基預算法要求對各項業(yè)務預算進行深入細致分析評估，重點關注業(yè)務預算所能帶來的經(jīng)濟效果?；趯I(yè)務活動的戰(zhàn)略性、重要性、緊急性等方面的綜合評估結果分配預算經(jīng)費，在此根底上形成費用預算安頓。

〔二〕完善預算管理反應機制

預算反應是更好地履行預算控制職能的根底。我國煙草企業(yè)要逐步健全預算執(zhí)行過程中的反應機制。高低級企業(yè)之間、企業(yè)內部各部門之間特別是預算管理部門與其他部門之間，需要加強預算管理溝通。具體而言，上級機構要對做好預算管理工作統(tǒng)籌安頓、全面要求、密切關注，下級預算責任單位應及時向上級機構報告預算執(zhí)行情況及做好預算執(zhí)行所采取的措施。對于內部各項預算，企業(yè)相關管理部門要認真執(zhí)行預算管理臺賬制度。企業(yè)負責人應經(jīng)常關注本企業(yè)預算執(zhí)行情況，認真組織分析與預算目標存在偏差的原因，及時采取應對措施，確保預算目標得以實現(xiàn)。

〔三〕優(yōu)化預算指標體系

一是以業(yè)務預算為根底設置預算工程。我國煙草企業(yè)實施預算管理過程中，應改變以往簡單按照會計科目設置預算工程的慣例，改為基于業(yè)務活動進行預算工程的設置，既使財務工作與業(yè)務工作更為緊密的結合，又防止了非財務人員對了會計科目不足準確理解、影響預算制定工作的困擾；二是設置時間進度指標。所謂時間進度指標，就是費用類預算指標的時間累計實現(xiàn)值，通過費用類指標的累計實現(xiàn)值與全年預算比擬，不允許費用本錢支出超過時間進度，通過監(jiān)控預算指標的執(zhí)行進度強化事中控制；三是引入預警風險指標。對于那些對企業(yè)整體目標的完成產(chǎn)生重大影響或關鍵風險控制的指標，必須參照合理正常的水平設置風險預警線，提高企業(yè)躲避風險的能力。

〔四〕深入發(fā)展預算偏差分析

預算執(zhí)行偏差情況分析不僅是預算管理部門的事，更需要企業(yè)所有預算責任單位的全部參與。各預算責任單位立足于本單位的生產(chǎn)經(jīng)營實際，定期發(fā)展預算執(zhí)行情況分析，深入挖掘產(chǎn)生預算偏差的基本原因。要運用比率分析法、比擬分析法、敏感性分析法、連環(huán)替代法等科學的預算考核分析辦法，分解和細化預算執(zhí)行偏差，通過數(shù)據(jù)分析挖掘深層次原因。同時也要從企業(yè)經(jīng)營角度查找產(chǎn)生預算偏差的本源，不但高度重視財務類指標，也要關注產(chǎn)品合格率、市場占有率、預算編制錯誤等非財務指標。積極分析非財務指標的變化情況，不但有助于查找出導致當期預算執(zhí)行存在偏差的基本原因，而且有助于持續(xù)改良預算管理工作。

〔五〕加強預算信息化建設

預算管理信息化是提升企業(yè)全面預算管理水平的重要根底條件。一是建立健全預算管理信息系統(tǒng)。在企業(yè)財務管理信息系統(tǒng)中，積極開發(fā)完善預算管理子系統(tǒng)，在信息系統(tǒng)中實現(xiàn)預算編制、執(zhí)行控制、在線審批、執(zhí)行情況分析等預算管理功能。能夠從財務管理系統(tǒng)中自動、及時、準確地獲取財務賬面實際發(fā)生數(shù)，進而計算出實際發(fā)生數(shù)與預算數(shù)之間的差別，根據(jù)管理需求，自動、準確地生成各種預算管理分析表，