支行績效考核的方法支行績效考核的方法是什么績效考核始終是支行經(jīng)營活動的焦點，所以有很多的支行都會實行績效考核制度。下面為您精心推薦了支行績效考核的技巧，希望對您有所幫助。第一章總那么第一條為加強對員工業(yè)績和行為的綜合考核，客觀公正地評價員工的工作表現(xiàn)及成效，進一步提高員工的效益意識、競爭意識、風險意識和合作意識，實現(xiàn)我行的經(jīng)營目標和可持續(xù)開展，特制定本方法。第二條員工績效管理的目的。一、溝通績效期望，在持續(xù)提升員工能力水平和績效的根底上，促進團隊績效目標的實現(xiàn)。通過績效管理與員工溝通戰(zhàn)略目標和經(jīng)營方案，明確職責和年度工作任務并分解落實到員工個人，有效引導員工行為，倡導團隊合作，促進團隊績效目標的實現(xiàn)。二、弘揚銀行核心價值觀。將我行核心勝任能力引入績效管理，促進企業(yè)文化建立，為員工提供與上級溝通的渠道，提高勞動生產(chǎn)率，鼓勵高績效人員，留住人才。三、通過績效考核評估員工業(yè)績和行為表現(xiàn)，區(qū)分優(yōu)劣，績效結(jié)果作為薪酬分配、員工任用的依據(jù)。同時，通過績效考核評估讓員工了解自身的長處和缺乏，明確前進的方向，為員工的培訓開展和職業(yè)生涯規(guī)劃提供依據(jù)。第三條員工績效管理的原那么。在保證公平、公正原那么的同時，突出業(yè)績、技能和綜合素質(zhì)，根據(jù)各員工的主要職能和崗位主要職責，不同類別的崗位在考核重點和考核方式上有所區(qū)別，將支行經(jīng)營管理目標自上而下分解為員工個人的目標，通過績效考核引導被考核對象樹立效益優(yōu)先、有效開展的經(jīng)營理念，促進全行效益的提高。第四條員工績效管理的對象及分類。松江河支行員工績效管理的對象為除支行行長、副行長以外的所有在崗人員。員工績效管理按崗位進行分類，分為直銷類、管理類、支持保障類三類崗位進行考核。直銷類崗位包括支行全部柜員、客戶經(jīng)理、大堂經(jīng)理和理財經(jīng)理。管理類崗位包括支行營業(yè)部主任和業(yè)務開展部主任。支持保障類崗位包括除直銷類和管理類之外所有崗位的員工。第五條績效考評周期。員工績效考評以一年為一個完整周期，即每年的1月1日至12月31日，績效考核的過程分三個階段，年初制定績效考核方案、按季度進行溝通與反應，年終進行績效綜合考評。第二章員工績效考評第六條員工績效考評方案的制定。員工績效考評指標分業(yè)績指標、技能指標和行為指標三類。不同類型崗位業(yè)績指標、技能指標和行為指標權(quán)重占比不同，其中：直銷類崗位業(yè)績指標權(quán)重占30%;技能指標權(quán)重占40%;行為指標權(quán)重占30%。管理類崗位業(yè)績指標權(quán)重占60%、行為指標權(quán)重占40%。支持保障類崗位業(yè)績指標權(quán)重占60%;行為指標權(quán)重占40%。業(yè)績考核指標制定的要求年初根據(jù)支行經(jīng)營目標的層層分解和員工崗位職責，通過上下級之間的雙向溝通，設定全年需要考核的關(guān)鍵業(yè)績指標。直銷類崗位：柜員業(yè)績指標包括：分解到個人的各項產(chǎn)品銷售指標、業(yè)務量指標和業(yè)務質(zhì)量。客戶經(jīng)理、大堂經(jīng)理和理財經(jīng)理的業(yè)績指標包括：分解到個人的各項產(chǎn)品銷售指標和業(yè)務質(zhì)量。管理類崗位：管理類業(yè)績指標包括：分解到個人的各項產(chǎn)品銷售指標、所管理部門的.產(chǎn)品銷售指標、所管理部門的核算質(zhì)量及內(nèi)控管理。支持保障類崗位業(yè)績指標包括：分解到個人的各項產(chǎn)品銷售指標。如全年工作中出現(xiàn)重大業(yè)務過失被通報或內(nèi)控管理出現(xiàn)重大違規(guī)的一經(jīng)查證直接取消年度績效考核等級評定資格。技能考核指標技能考核指標主要是按照《中國銀行白山分行崗位技能測評獎懲方案》的要求執(zhí)行，對于考試達不到能手二級以上的員工，年末績效考核等級直接免去A級或以上等級的考核資格，員工績效等級最終評定按年末能手等級從上到下進行評定。行為考核指標行為考核是通過員工在出勤、文明優(yōu)質(zhì)效勞、業(yè)務等方面進行日常記錄、定期綜合評定和根據(jù)員工綜合評定結(jié)果（也就是是360度評價方式，每個員工都要承受上級、下級及部門同事等關(guān)聯(lián)方的綜合評價，并按照“上下為主，橫向為輔”的原那么來確定不同關(guān)聯(lián)方的評定結(jié)果）進行考核，如全年工作中出現(xiàn)重大投訴事件的，一經(jīng)查證，取消年度績效考核等級評比資格。第七條員工季度績效考核溝通。上級主管應觀察和記錄員工在業(yè)績方案執(zhí)行過程中的重要業(yè)績表現(xiàn)，長處與缺乏，就存在問題與員工保持持續(xù)的溝通，并按季度與員工進行績效面談。績效面談主要是對員工本季度績效方案執(zhí)行情況進行正式的回憶和溝通，幫助員工分析、解決方案執(zhí)行中已經(jīng)存在或潛在的問題，促進員工及時改良提高。季度績效考核溝通要填寫《個人績效考核季度評估表》。一、考核組織1、 支行成立考核小組，小組成員為：組長XXX,成員XX、XX,XX負責召集會議，XX具體負責考核數(shù)據(jù)的測算工作，XX負責個人業(yè)績的日常記錄考核工作，XX負責人員業(yè)績的記錄，XX負責監(jiān)視復核，確保個人營銷業(yè)績準確記錄至個人名人名下，同時對原先不準確的數(shù)據(jù)負責逐一核實，考核小組每季度召開一次會議，評議部室和人員業(yè)績完成情況。2、 支行員工（含司機、保安等人員）成功營銷的業(yè)務，在業(yè)務辦理時，填寫一式兩聯(lián)《攬存單》，由經(jīng)辦柜員簽字后交XX,錄入考核系統(tǒng)，同時對留底聯(lián)專夾保管以備查詢。3、 每月月初3日內(nèi)，XX、XX對考核系統(tǒng)的相關(guān)數(shù)據(jù)進行提取，相互復核、經(jīng)考核小組審批后張榜公布業(yè)績情況。4、 營業(yè)室自然增加的業(yè)績計入營業(yè)部公共局部，業(yè)務部信貸客戶營銷增加的業(yè)績計入業(yè)務部公共局部。二、考評指標及計算方法（一） 單獨買單局部，優(yōu)先考核，原那么上總量控制在績效的10-20%以內(nèi)，考核小組根據(jù)實際情況可進行相應調(diào)整。1、 對于分行單獨計價考核的工程（銀行卡、Pos、網(wǎng)銀、支付寶等），支行按照分行價格計算個人績效;2、 每季度評選勞動模范兩名（營業(yè)部與業(yè)務部各一名），效勞明星一名，營銷明星兩名，單獨獎勵3、 對于參加上級行比賽、考試，獲得前三名的個人，單獨獎勵。（二） 業(yè)績營銷與維護（占比30%）。將業(yè)績細分為營銷和維護兩子工程，經(jīng)核實，確實是通過個人努力營銷的存款、銀行卡、POS機等，記入個人營銷工程，通過支行公關(guān)或業(yè)務關(guān)系營銷的存款、銀行卡、POS機等，根據(jù)個人努力程度，由考核小組評定后計入個人維護工程。1、存款營銷個人存款分存量和增量兩局部考核，存量是指個人名下本季度三個月末余額之和除以3占全行之比，本局部占整個績效的10%。增量是指個人名下本季度日均存款余額比上上季度個人名下日均存款余額新增，正數(shù)局部占全行之比，本局部績效占比20%。信貸客戶的代發(fā)工資以代發(fā)額的30%計入個人名下。1、 存量工資計算存量工資二工效益工資X10%X某人期末余額員工期末總額2、 增量工資計算：增量工資二工效益工資X20%X某人日均增量余額員工日均增量總額（三）兩個部門單獨考核（占比10%）。從績效工資總量中劃出10%，作為兩個部門考核的數(shù)據(jù)，營業(yè)部根據(jù)柜員業(yè)務量、效勞態(tài)度、營銷技巧等指標進行考核;業(yè)務根據(jù)維護信貸客戶的數(shù)量、信貸客戶結(jié)算量、代發(fā)工資等指標進行更一步的細化和量化，同時也通過此局部彌補支行考核不能覆蓋的局部。（四）綜合測評（40%）。從責任意識和行為、效勞意識和行為、營銷意識和行為、勞動紀律等方面對全體員工進行民主測評，以百分制為標準，全員參與打分，由考核小組負責組織計算分數(shù)并公布。民主測評工資二效益工資X40%X測評得分三100三、（一）考核方法按月公布個人業(yè)績數(shù)據(jù)，按季（或半年）綜合考核評定個人業(yè)績。（二） 分管行長對考核工作抓好落實，確保完成各項任務指標，假設分管工作任務不達標業(yè)務中出現(xiàn)過失，按本考方法進行考核并根據(jù)規(guī)章制度進行處分。（三） 對于員工在上級行組織的活動中取得優(yōu)異的，經(jīng)考核小組綜合評定后給予單獨獎勵。（四） 依據(jù)本方法計算個人考核數(shù)據(jù)與個人實際業(yè)績及個人表現(xiàn)差距較大的，經(jīng)考核小組認定后有權(quán)進行調(diào)整。1、公平性、合理性問題。表現(xiàn)為：一是績效考核資源配置比例不當，產(chǎn)品計價、專項考核占比過大，綜合績效占比擬小。支行員工總收入中產(chǎn)品計價收入比重偏高，后臺員工收入得不到保證。二是綜合績效考核“一刀切”，在資源配置、指標設置、業(yè)務指標任務分解等方面沒有充分考慮支行之間、網(wǎng)點之間、部門之間、前后臺之間、員工之間的實際情況，崗位奉獻在收入上表達不明顯，難以調(diào)動全員的積極性。三是績效考核目標短視，員工關(guān)注的不是工作而是考核本身和短期目標。支行的長遠開展與短期效益、前臺營銷與后臺支撐、全行開展與網(wǎng)點（部門）利益相互脫節(jié)，支行開展的可持續(xù)性、開展的合力難以實現(xiàn)。2、連續(xù)性、時效性問題。表現(xiàn)為：一是績效考核方法變動快、指標多。上級行的方法一年內(nèi)、甚至一個季度內(nèi)頻繁調(diào)整，支行被動“跟進”，使方法的嚴肅性、一致性大打折扣，執(zhí)行效果大受影響。指標的設置大而全，重點不突出，考核指標分值過于分散