經(jīng)典word整理文檔，僅參考，雙擊此處可刪除頁眉頁腳。本資料屬于網(wǎng)絡(luò)整理，如有侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系刪除，謝謝！第一章管理與管理學(xué)一、單項(xiàng)選擇：1、管理活動(dòng)的本質(zhì)是：A、對(duì)人的管理B、對(duì)物的管理C、對(duì)資金的管理D、對(duì)技術(shù)的管理2、管理的目的：A、獲取信息B、協(xié)調(diào)各方關(guān)系C、尋求市場機(jī)會(huì)D、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)3、以前常說，“外行不能領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”，但現(xiàn)在的實(shí)踐證明，“外行”領(lǐng)導(dǎo)“內(nèi)行”也能有許多成功的事例，甚至有時(shí)比內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行更成功。從管理學(xué)的角度分析。業(yè)務(wù)上的外行更適合擔(dān)任：A、基層管理者，因?yàn)楣芾淼膬?nèi)容比較簡單B、中層管理者，因?yàn)閷?duì)中層管理者來說業(yè)務(wù)并不重要C、高層管理者，因?yàn)楦邔庸芾碚咧卦跊Q策，而不是具體業(yè)務(wù)D、外行在任何情況下，都可以領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行4、從發(fā)生的時(shí)間順序看，下列四種管理職能的排列方式，哪一種更符合邏輯？A、計(jì)劃、控制、組織、領(lǐng)導(dǎo)C、計(jì)劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)B、計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)、組織、控制D、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制5、下列能區(qū)別管理職位和非管理職位的是：A、工資金額的多少C、是否組織新的項(xiàng)目6、管理的普遍性意味著：A、管理不重要B、是否協(xié)調(diào)他人的工作D、是否擁有技術(shù)技能B、有最好的管理模式C、一切組織都需要管理D、所有的管理者采用同樣的模式7、將管理要素按目標(biāo)的要求結(jié)合成一個(gè)整體，體現(xiàn)了管理的（）職能。A.計(jì)劃8、下列（）性質(zhì)不屬于管理的特性。A.綜合性B.應(yīng)用性B.組織C.領(lǐng)導(dǎo)D.控制C.精確性D.藝術(shù)性9、一艘船要順利駕駛到目的地，船長的角色職能包括：設(shè)計(jì)方向的領(lǐng)航員，實(shí)際控制1方向和舵手，輪船的設(shè)計(jì)者或選用者，以及全體船員形成支持、參與和溝通關(guān)系的促進(jìn)者。這些是組織中的（）職能。A.計(jì)劃、控制、組織和領(lǐng)導(dǎo)C.領(lǐng)導(dǎo)、計(jì)劃、組織和控制B.計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制D.領(lǐng)導(dǎo)、組織、計(jì)劃和控制10、某大企業(yè)人才濟(jì)濟(jì)、設(shè)備精良，長期以來以管理正規(guī)有序而自翔。但近來該企業(yè)業(yè)績不佳，尤其是干群士氣低落，管理人員和技術(shù)人員的流失率逐年升高。從管理職能分析，該企業(yè)最有可能是（）工作存在問題。A.計(jì)劃職能二、判斷題：B.組織職能C.領(lǐng)導(dǎo)職能D.控制職能1、主管人員雖然在組織中所處的層次不同，但他們所履行的管理職能數(shù)量都是一樣的。2、協(xié)調(diào)同他人的工作可以看做管理型工作不同于非管理工作的表現(xiàn)之一。3、按照羅伯特卡茨的理論，高層管理者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)技能要求比較高。4、管理人員不應(yīng)該做作業(yè)工作，應(yīng)把全部的精力都放在管理工作上。5、管理學(xué)反映了管理過程的客觀規(guī)律性，具有顯著的科學(xué)性。但是，管理過程中的諸多不確定因素使管理本身無法完全量化，故而只是一種不精確的科學(xué)。6、管理主要的目的是使資源成本最小化，因此管理最主要的是追求效率。7、效率與效果之間的差別可表述為：效果是使組織資源的利用成本達(dá)到最小化，而效率則是使組織活動(dòng)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。8、不同行業(yè)中及不同的組織內(nèi)部專業(yè)特點(diǎn)差別顯著，很難說管理活動(dòng)有什麼共性。9、管理科學(xué)是把科學(xué)的原理、方法和工具應(yīng)用于管理的各種活動(dòng)，制定用于管理決策的數(shù)學(xué)和統(tǒng)計(jì)模型，并把這些模型通過計(jì)算機(jī)應(yīng)用于管理減低不確定性，最大限度地提高了管理活動(dòng)的程序性，代表著管理理論的發(fā)展趨勢(shì)，因此優(yōu)于其它的管理理論。10、計(jì)劃按明確性來分，可分為戰(zhàn)略計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃。三、簡答題1.管理的概念。2.管理的性質(zhì)。3.管理的科學(xué)性和藝術(shù)性。第一章習(xí)題參考答案2一、單選答案：1-5ADCDB6-10CBCAC二、判斷答案：1-5√、√、×、×、√6-10×、×、×、×、×三、簡答1.管理，就是通過計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，協(xié)調(diào)以人為中心的組織資源與職能活動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)既定的組織目標(biāo)的社會(huì)活動(dòng)。2.管理的性質(zhì)：(1)管理的自然屬性，也稱管理的生產(chǎn)力屬性或一般性。管理在許多人進(jìn)行協(xié)作勞動(dòng)的過程中產(chǎn)生，作用是為了組織共同勞動(dòng)。這點(diǎn)與社會(huì)制度沒有直接的關(guān)系，不管在資本主義制度下，還是在社會(huì)主義制度下，都要進(jìn)行生產(chǎn)勞動(dòng)。管理是通過管理人員來執(zhí)行的一種職能，是由生產(chǎn)力引起的，反映了人同自然的關(guān)系，故稱為管理的自然屬性。(2)管理的社會(huì)屬性，也稱管理的生產(chǎn)關(guān)系屬性或特殊性。在管理過程中，為維護(hù)生產(chǎn)資料所有者利益，需要調(diào)整人們之間的利益分配，協(xié)調(diào)人與人之間的關(guān)系。這是一種調(diào)管理的社會(huì)屬性是由管理所處的生產(chǎn)關(guān)系和社會(huì)制度的性質(zhì)所決定的。3．管理的科學(xué)性和藝術(shù)性管理是一門科學(xué)，它遵循不以人的主觀意志為轉(zhuǎn)移的客觀規(guī)律。人們從長期的實(shí)踐中總結(jié)、歸納出一系列反映管理活動(dòng)客觀規(guī)律的理論、原則和方法，使管理成為在理論指導(dǎo)下的規(guī)范化的理性行為。如果不承認(rèn)管理的科學(xué)性，不按規(guī)律辦事，違反管理的原理與原則，隨心所欲地指揮，一意孤行地蠻干，就一定會(huì)導(dǎo)致管理的失敗。而具體的管理要結(jié)合管理環(huán)境，靈活運(yùn)用管理方法、手段等，體現(xiàn)了管理的藝術(shù)性。第二章管理者一、單項(xiàng)選擇：1、洞察事物，抽象形成概念的能力對(duì)下列哪類管理人員最為重要：A、基層管理人員CB、中層管理人員C、高層管理人員D、B和2、對(duì)基層業(yè)務(wù)管理人員而言，其管理技能側(cè)重于：A、技術(shù)技能B、診斷技能C、人際關(guān)系技能D、分析技能33、企業(yè)在銷售產(chǎn)品時(shí)，需要預(yù)估貨款回收的可能性。為此，信用部門力圖以一種低成本在方式處理有關(guān)客戶資信的材料，但因?yàn)檫^程速度太慢，使許多客戶另求他處購貨。該項(xiàng)信用審核工作可以說是：A、重效率，輕效果C、重效果，輕效率B、輕效率性、重有效性D、效率和效果都不重視4、一位管理人員把大部分時(shí)間都花費(fèi)在直接監(jiān)督下屬人員工作上，他一定不會(huì)是：A、工長B、總經(jīng)理C、領(lǐng)班D、車間主任5、在作出是否收購其他企業(yè)的決策中，管理者必須從多個(gè)角度出發(fā)全面分析收企業(yè)的目前狀況及可能的發(fā)展余地等情況，這時(shí)管理人員需要的技能主要是：A、診斷技能B、人際關(guān)系技能C、概念性技能D、技術(shù)技能6、高鼎公司的銷售副總裁組織一個(gè)專門團(tuán)隊(duì)走訪了公司的重要客戶，在這一過程中，副總裁主要行使了管理者的什么角色？A、人際關(guān)系的角色B、談判者的角色C、決策者的角色D、檢察者的角色7、在組織的運(yùn)行過程中，遇到?jīng)_突或問題時(shí)，管理者必須善于處理沖突和解決問題，這時(shí)管理者扮演的角色是A、決策角色8、對(duì)于所有層次管理人員重要性大體相同的技能是A、技術(shù)技能B、人際技能C、概念技能B、信息角色C、人際角色D、聯(lián)絡(luò)角色D、分配技能9.有人說，教師不是管理者，但也有人不同意此觀點(diǎn)，正確的觀點(diǎn)是（）A.教師是管理者，因?yàn)樵诮虒W(xué)過程中同樣要行使計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制的職能。B.教師不是管理者，因?yàn)榻處煕]有下屬。C.教師是管理者，因?yàn)榻處煹墓ぷ魇菫閷?shí)現(xiàn)教學(xué)目標(biāo)服務(wù)的，是一種管理工作。D.教師不是管理者，因?yàn)闆]有行政級(jí)別而只有職稱的高低。A.領(lǐng)導(dǎo)技能二、判斷題B.組織技能C.概念技能D.人事技能1、綜合管理者的管理幅度大于專業(yè)管理者的管理幅度。的表述。3、主張通過與管理者職能相聯(lián)系的辦法把有關(guān)管理知識(shí)匯集起來，力圖把用于管理實(shí)4踐的概念、原則、理論和方法糅合在一起以形成管理學(xué)科的學(xué)派是管理過程學(xué)派。4、戰(zhàn)略管理者是組織中接受管理任務(wù)并進(jìn)行具體的事務(wù)管理的管理者。5、綜合管理者指負(fù)責(zé)管理整個(gè)組織或組織中某個(gè)事業(yè)的全部活動(dòng)的管理者。6、管理者掌握著組織發(fā)展所需資源的配置權(quán)力，決定了組織的發(fā)展方向，是組織發(fā)展的目標(biāo)確認(rèn)者、計(jì)劃制定者和工作指導(dǎo)者，在組織中扮演著重要的角色。7、所謂管理者，就是通過協(xié)調(diào)其他人的活動(dòng)達(dá)到與別人共同或通過別人實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的人。8、領(lǐng)導(dǎo)行為學(xué)派多地將管理者視為創(chuàng)新者、創(chuàng)造性思考者以及機(jī)會(huì)的發(fā)現(xiàn)者。9、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力學(xué)派，關(guān)心的是領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力和影響，以及如何最大化地行使他們的權(quán)力。10、所謂診斷技能，是指針對(duì)特定的情境尋求最佳反應(yīng)的能力，也就是分析問題、探究原因、因應(yīng)對(duì)策的能力。三、多項(xiàng)選擇題1、基層管理人員必須具備（）技能A.技術(shù)技能B.人事技能C.概念技能D.協(xié)調(diào)技能2.按照管理者在組織中的層級(jí)劃分A.高層管理者B.中層管理者C.基層管理者D.戰(zhàn)略管理者3.按照對(duì)組織影響的作用劃分A.戰(zhàn)略管理者B.戰(zhàn)術(shù)管理者C.重要管理者D.一般管理者4.管理者在信息方面的角色有：A.監(jiān)聽者B.傳播者C.發(fā)言人D.聯(lián)絡(luò)者5.管理者群體主要有：A.董事會(huì)B.管理層群體C.執(zhí)行群體D.專職計(jì)劃人員四、簡答題1.簡述管理者的技能。2.提高管理者素質(zhì)的方式。3.公共管理者的特殊角色。五、案例分析5案例1甜美的音樂馬丁吉他公司成立于1833年，位于賓夕法尼亞州拿撒勒市被公認(rèn)為世界上最好的樂器制造商之一，就像Steinway的大鋼琴、RollsRoyce的轎車，或者Buffet的單簧管一樣，馬丁吉他每把價(jià)格超過10000美元，卻是你能買到的最好的東西之一。這家家族式的企業(yè)歷經(jīng)艱難歲月，已經(jīng)延續(xù)了六代。目前的首席執(zhí)行官是克里斯琴·弗雷德里克·馬丁四世，他秉承了吉他的制作手藝。他甚至遍訪公司在全世界的經(jīng)銷商，為它們舉辦培訓(xùn)講座。很少有哪家公司像馬丁吉他一樣有這么持久的聲譽(yù)，那么，公司成功像質(zhì)量這樣的重要問題。馬丁吉他公司自創(chuàng)辦起做任何事都非常重視質(zhì)量。即使近年來在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、分銷系統(tǒng)以及制造方法方面發(fā)生了很大變化，但公司始終堅(jiān)持對(duì)質(zhì)量的承諾。公司在堅(jiān)守優(yōu)質(zhì)此，公司在質(zhì)量管理中長期堅(jiān)持生態(tài)保護(hù)政策。因?yàn)橹谱骷枰玫教烊荒静?，公司非常審慎和?fù)責(zé)地使用這些傳統(tǒng)的天然材料，并鼓勵(lì)引入可再生的替代木材品種?；趯?duì)顧客的研究，馬丁公司向市場推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高檔吉他，然而，這在其他廠家看來幾乎是無法接受的。馬丁公司使新老傳統(tǒng)有機(jī)地整合在一起。雖然設(shè)備和工具逐年更新，雇員始終堅(jiān)守著高標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)質(zhì)音樂原則。所制作的吉他要符合這些嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，要求雇員極為專注和耐心。家庭成員弗蘭克·亨利·馬丁在1904年出版的公司產(chǎn)品目錄的前言里向潛在的細(xì)心是指要仔細(xì)選擇材料，巧妙安排各種部件。關(guān)注每一個(gè)使演奏者感到愜意的細(xì)節(jié)。的。但是誰會(huì)因?yàn)橘I了一把價(jià)格不菲的優(yōu)質(zhì)吉他而后悔呢？”雖然100年過去了，但這些話仍然是公司理念的表述。雖然公司深深地植根于過去的優(yōu)良傳統(tǒng)，現(xiàn)任首席執(zhí)行官馬丁卻毫不遲疑地推動(dòng)公司朝向新的方向。例如，在20世紀(jì)90年代末，他作出了一個(gè)大膽的決策，開始在低端市場上銷售每件價(jià)格低于800美元的吉他。低端市場在整個(gè)吉他產(chǎn)業(yè)的銷售額中占DXM型吉他是1998觀、品位和感覺都不及公司的高檔產(chǎn)品，但顧客認(rèn)為它比其他同類價(jià)格的絕大多數(shù)吉他試任何新事物的話，那恐怕就不會(huì)有值得崇拜的馬丁公司了?！?馬丁公司現(xiàn)任首席執(zhí)行官馬丁的管理表現(xiàn)出色，銷售收入持續(xù)增長，在2000年接近6億美元。位于拿撤勒市的制造設(shè)施得到擴(kuò)展，新的吉他品種不斷推出。雇員們描述他的管理風(fēng)格是友好的、事必躬親的，但又是嚴(yán)格的和直截了當(dāng)?shù)?。雖然馬丁吉他公司不斷將其觸角伸向新的方向，但卻從未放松過對(duì)盡其所能制作頂尖產(chǎn)品的承諾。在馬丁的管理下，這種承諾決不會(huì)動(dòng)搖?！締栴}】1.根據(jù)卡特茲的三大技能理論，你認(rèn)為哪種管理技能對(duì)馬丁四世最重要？解釋你的理由。2.根據(jù)明茨伯格的管理者角色理論，說明馬丁在分別扮演什么管理角色？解釋你的選擇。（1）當(dāng)馬丁訪問馬丁公司世界范圍的經(jīng)銷商時(shí)；（2）當(dāng)馬丁評(píng)估新型吉他的有效性時(shí)；（3）當(dāng)馬丁使員工堅(jiān)守公司的長期原則時(shí)。就不會(huì)有值得崇拜的馬丁公司了?！边@句話對(duì)全公司的管理者履行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能意味著什么？4.馬丁的管理風(fēng)格被員工描述為友好、事必躬親，但是嚴(yán)格和直截了當(dāng)。你認(rèn)為這意味著他是以什么方式計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的？你認(rèn)為這種管理風(fēng)格對(duì)其他類型的組織也有效嗎？說明你的觀點(diǎn)。案例2忙碌的王廠長王廠長是光明食品公司江南分廠的廠長。早晨7點(diǎn)，當(dāng)王廠長驅(qū)車上班時(shí)，他的心情特別好，因?yàn)樽罱纳a(chǎn)率報(bào)告表明，由于他的精心經(jīng)營，他管轄的江南分廠超過了公司其他兩個(gè)分廠，成為公司人均勞動(dòng)生產(chǎn)率最高的分廠。昨天，王廠長在與其上司的通話中得知，他的半年績效獎(jiǎng)金比去年整整翻了兩倍！王廠長決定今天要把手頭的許多工作清理一下，像往常一樣，他總是盡量做到當(dāng)日事當(dāng)日畢。除了下午3點(diǎn)30分有一個(gè)會(huì)議外，今天的其他時(shí)間都是空著的，因此，他可以解決許多重要的問題。他打算仔細(xì)審閱最近的審計(jì)報(bào)告并簽署他的意見，并仔細(xì)檢7查工廠TQM計(jì)劃的進(jìn)展情況。他還打算計(jì)劃下一年度的資本設(shè)備預(yù)算，離申報(bào)截止日期只有10天時(shí)間了，他一直抽不出時(shí)間來做這件事。王廠長還有許多重要的事項(xiàng)記在他的“待辦”日程表上：他要與副廠長討論幾個(gè)員工的投訴；寫一份10分鐘的演講稿，報(bào)告。王廠長到達(dá)工廠的時(shí)間是7點(diǎn)15分，還在走廊上，就被會(huì)計(jì)小趙給攔住了。王廠長的第一個(gè)反應(yīng)是：她這么早在這里干什么?小趙告訴他負(fù)責(zé)工資表制作的小張昨天沒有將工資表交上來，昨天晚上她等到9點(diǎn)，也沒有拿到工資表，今天實(shí)在沒辦法按時(shí)向總部上報(bào)這個(gè)月的工資表了。王廠長作了記錄，打算與工廠的總會(huì)計(jì)師交換一下意見，并將情況報(bào)告他的上司——公司副總裁。王廠長總是隨時(shí)向上司報(bào)告任何問題，他從不想讓自己的上司對(duì)發(fā)生的事情感到突然。最后，王廠長來到辦公室里，打開計(jì)算機(jī)，查看了有關(guān)信息，他發(fā)現(xiàn)只有一項(xiàng)需要立即處理。他的助手已經(jīng)草擬了下一年度工廠全部管理者和專業(yè)人員的假期時(shí)間表，它必須經(jīng)王廠長審閱和批準(zhǔn)。處理這件事只需10分鐘，但實(shí)際上占用了他20分鐘的時(shí)間。接下來要辦的事是資本設(shè)備預(yù)算。王廠長在他的電腦工作表程序上，開始計(jì)算工廠需要什么設(shè)備以及每項(xiàng)的成本是多少。這項(xiàng)工作剛進(jìn)行了1/3，王廠長便接到工廠副廠長打來的電話。電話中說在夜班期間，三臺(tái)主要的輸送機(jī)有一臺(tái)壞了，維修工要修好它得花費(fèi)5萬元，這些錢沒有列入支出預(yù)算，而要更換這個(gè)系統(tǒng)大約要花費(fèi)12萬元，王廠長知道，他已經(jīng)用完了本年度的資本預(yù)算。于是他在10點(diǎn)安排了一個(gè)會(huì)議，與工廠副廠長和總會(huì)計(jì)師研究這個(gè)問題。王廠長又回到他的工作表程序上，這時(shí)工廠運(yùn)輸主任突然闖入他的辦公室，他在鐵路貨車調(diào)度計(jì)劃方面遇到了困難，經(jīng)過20分鐘的討論，兩個(gè)人找到了解決辦法。王廠長把這件事記下來，要找公司的運(yùn)輸部長談一次，好好向他反映一下工廠的鐵路貨運(yùn)問題，什么時(shí)候公司的鐵路合同到期及重新招標(biāo)？看來打斷王廠長今天日程的事情還沒有完，他又接到公司總部負(fù)責(zé)法律事務(wù)的職員打來的電話，他們需要數(shù)據(jù)來為公司的一樁訴訟辯護(hù)，因?yàn)樵戏謴S的一位員工由于債務(wù)問題向法院起訴公司。王廠長把電話轉(zhuǎn)接給人力資源部。這時(shí)，王廠長的秘書又送來一大疊信件要他簽署。突然，王廠長發(fā)現(xiàn)10點(diǎn)到了，總會(huì)計(jì)師和副廠長已經(jīng)在他辦公室外面等侯。3個(gè)人一起審查了輸送機(jī)的問題并草擬了幾個(gè)選擇方案，準(zhǔn)備將它們8提交到下午舉行的例行會(huì)議上討論?，F(xiàn)在是11點(diǎn)5分，王廠長剛回到他的資本預(yù)算編制程序上，就又接到公司人力資源部部長打來的電話，對(duì)方花了半小時(shí)向他說明公司對(duì)即將與工商所舉行的談判策略，并征求他特別是與江南分廠有關(guān)問題的意見。掛上電話后，王廠長下樓去人力資源部部長辦公室，他們就這次談判的策略交換了意見。王廠長的秘書提醒他與地區(qū)另一家公司的領(lǐng)導(dǎo)約定共進(jìn)午餐的時(shí)間已經(jīng)過了，王廠長趕緊開車前往約定地點(diǎn)，好在不過遲到了10分鐘。下午1點(diǎn)45分，陳廠長返回他的辦公室，工廠工長已經(jīng)在那里等著他。兩個(gè)人仔細(xì)檢查了工廠布置的調(diào)整方案以及周邊環(huán)境的綠化等工作要求。會(huì)議的時(shí)間持續(xù)得較長，因?yàn)橹虚g被三個(gè)電話打斷。到3點(diǎn)35分時(shí)，王廠長和工廠副廠長穿過大廳來到會(huì)議廳。例行會(huì)議通常只需要1個(gè)小時(shí)，不過討論工人工資和利益分配以及輸送系統(tǒng)問題的時(shí)間拖得很長。這次會(huì)議持續(xù)了3個(gè)多小時(shí)，當(dāng)王廠長回到他的辦公室時(shí)，他已經(jīng)精王廠長不明白：“我完成了哪件事?”當(dāng)然，他知道他干完了一些事，但是本來有更多的事他想要完成的。是不是今天有點(diǎn)特殊?王廠長承認(rèn)不是的，每天開始時(shí)他都有著良好的打算，而回家時(shí)卻不免感到有些沮喪。他整日就像置身于瑣事的洪流中，中間被經(jīng)常不斷地打斷。他是不是沒有做好每天的計(jì)劃?他說不準(zhǔn)。他有意使每天的日程不要排得過緊，以使他能夠與人們交流，使得人們需要他時(shí)，他能抽得出時(shí)間來。但是，他不外事件發(fā)生嗎?【問題】1.王廠長在該分廠屬于（）。A.基層管理人員B.中層管理人員C.高層管理人員D.專業(yè)管理人員2.王廠長應(yīng)該履行的主要職責(zé)是（）。A.貫徹執(zhí)行分廠的重大決策，并監(jiān)督和協(xié)調(diào)基層管理者的工作B.負(fù)責(zé)制定組織的大政方針，溝通組織與外界的交往聯(lián)系等C.抓部下解決不了或無力解決的重大問題，部門間的協(xié)調(diào)等D.直接指揮和監(jiān)督操，保證上級(jí)下達(dá)的各項(xiàng)計(jì)劃和任務(wù)的完成3.根據(jù)卡特茲的三大技能，在本案例中，對(duì)于王廠長來說，（）更重要。9A.概念技能比技術(shù)技能B.技術(shù)技能比概念技能C.技術(shù)技能比人際技能D.人際技能比概念技能4.根據(jù)明茨伯格的管理者角色理論，王廠長打算計(jì)劃下一年度的資本設(shè)備預(yù)算時(shí)所扮演的管理者角色是（）。A.掛名首腦B.談判者C.領(lǐng)導(dǎo)者D.資源分配者5.A.重效率、輕效果B.輕效率、重效果C.重效率、重效果D.輕效率、輕效果6.對(duì)于案例中王廠長總是隨時(shí)向上司報(bào)告任何問題的做法，你認(rèn)為最合理的評(píng)價(jià)是（）。A.充分體現(xiàn)了下級(jí)對(duì)上級(jí)高度負(fù)責(zé)的態(tài)度B.公司在組織運(yùn)行中較好地貫徹了統(tǒng)一指揮原則C.體現(xiàn)了總公司與分廠間的有效溝通D.沒有很好地把握權(quán)責(zé)一致的原則第二章習(xí)題參考答案一、單選1-5CAABC6-10AABBC二、判斷題1-5×、×、√、×、√6-10√、√、×、√、√三、多項(xiàng)選擇題1.ABC2.ABC3.AB4.ABC5.ABD四、簡答題1.簡述管理者的技能。(1).技術(shù)技能所謂技術(shù)技能，是指使用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有關(guān)的工作程序、技術(shù)和知識(shí)完成組織任務(wù)的能力。(2)人際技能所謂人際技能，是指與處理人事關(guān)系有關(guān)的技能，即理解、激勵(lì)他人并與他人共事的能力。10(3).概念技能所謂概念技能，是指綜觀全局、系統(tǒng)思考、認(rèn)清為什么要做某事的能力，也就是洞察組織與環(huán)境相互影響的復(fù)雜性的能力。(4).診斷技能所謂診斷技能，是指針對(duì)特定的情境尋求最佳反應(yīng)的能力，也就是分析問題、探究原因、因應(yīng)對(duì)策的能力。(5).溝通技能所謂溝通技能，是指管理者具有收集和發(fā)送信息的能力，能通過書寫、口頭與肢體語言的媒介，有效與明確地向他人表達(dá)自己的想法、感受與態(tài)度，亦能較快、正確地解讀他人的信息，從而了解他人的想法、感受與態(tài)度。2.提高管理者素質(zhì)的方式。答：(1)工作中提升。組織為了提高管理者的能力，有意識(shí)、有計(jì)劃地對(duì)管理者在工作安排方面進(jìn)行特別處理。(2)集中式教學(xué)。將管理者送入較長期的教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，接受比較系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。(3)短期培訓(xùn)。要求管理者參加較短期的、專題性的培訓(xùn)，提高某一方面的能力和技巧。(4)教育后的支持、鞏固。(5)管理者自我修養(yǎng)。3.公共管理者的特殊角色。答：(1)執(zhí)行與捍衛(wèi)憲法的角色(2)人民受托者的角色(3)賢明的少數(shù)者角色(4)平衡輪的角色(5)扮演分析者和教育者的角色五、案例分析案例1：【問題】1.根據(jù)卡特茲的三大技能理論，你認(rèn)為哪種管理技能對(duì)馬丁四世最重要？解釋你的理由。2.根據(jù)明茨伯格的管理者角色理論，說明馬丁在分別扮演什么管理角色？解釋你的選擇。（1）當(dāng)馬丁訪問馬丁公司世界范圍的經(jīng)銷商時(shí)；（2）當(dāng)馬丁評(píng)估新型吉他的有效性時(shí)；（3）當(dāng)馬丁使員工堅(jiān)守公司的長期原則時(shí)。11就不會(huì)有值得崇拜的馬丁公司了?！边@句話對(duì)全公司的管理者履行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能意味著什么？4.馬丁的管理風(fēng)格被員工描述為友好、事必躬親，但是嚴(yán)格和直截了當(dāng)。你認(rèn)為這意味著他是以什么方式計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的？你認(rèn)為這種管理風(fēng)格對(duì)其他類型的組織也有效嗎？說明你的觀點(diǎn)?！景咐治觥?.根據(jù)卡特茲的三大技能理論，你認(rèn)為哪種管理技能對(duì)馬丁最重要？解釋你的理由。從案例中，我們知道馬丁是首席執(zhí)行官，屬于高層管理者。作為高層管理者，概念技能對(duì)馬丁最主要。因?yàn)樗仨氈贫ㄖ笇?dǎo)性計(jì)劃和吉他公司的發(fā)展愿景。這種管理技能往往來自組織的高層，即高層管理者馬丁。除此馬丁還必須具備一定的人際技能，以便其將這些公司的指導(dǎo)性計(jì)劃和發(fā)展愿景與中、基層管理者以及操進(jìn)行溝通，取得他們的支持，從而帶來組織的成功。馬丁需要最少的是技術(shù)技能，他應(yīng)該會(huì)雇用有必備一項(xiàng)困難的工作，因此這種技能必須來自馬丁。2.根據(jù)明茨伯格的管理者角色理論，說明馬丁在分別扮演什么管理角色？解釋你的選擇。（1）當(dāng)馬丁訪問馬丁公司世界范圍的經(jīng)銷商時(shí)；（2）當(dāng)馬丁評(píng)估新型吉他的有效性時(shí)；（3）當(dāng)馬丁使員工堅(jiān)守公司的長期原則時(shí)。從案例中，我們看到（1）當(dāng)馬丁訪問馬丁公司世界范圍的經(jīng)銷商時(shí)，他在扮演掛當(dāng)馬丁訪問經(jīng)銷商，并向他們展示堅(jiān)定的、值得追隨的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)采時(shí)，他在扮演領(lǐng)導(dǎo)者；當(dāng)馬丁將公司總部的信息傳遞給各個(gè)經(jīng)銷商，并提供給他們最新的公司信息時(shí)，他在扮演傳播者；當(dāng)馬丁訪問各個(gè)經(jīng)銷商時(shí)，由于他能匯集各個(gè)經(jīng)銷商的信息給公司總部，以便改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)，因此他在扮演監(jiān)聽者。（2）當(dāng)馬丁評(píng)估新型吉他的有效性時(shí)，他在扮演企業(yè)家和混亂駕馭者。作為企業(yè)家，馬丁站在技術(shù)前沿，尋求公司的發(fā)展機(jī)會(huì)，帶領(lǐng)公司達(dá)到新的水平。馬丁在評(píng)估新型吉他的有效性時(shí)，他要在多種設(shè)計(jì)方案間進(jìn)行比較，選擇最終方案是否與新型吉他相匹配，這時(shí)他在扮演混亂駕馭者。12（3）當(dāng)馬丁使員工堅(jiān)守公司的長期原則時(shí)，他在扮演領(lǐng)導(dǎo)者、談判者和資源分配他重申并使員工始終聚焦于該目標(biāo)上。他還可以運(yùn)用這些原則處理各種沖突和資源配置，這時(shí)他在扮演談判者和資源分配者。就不會(huì)有值得崇拜的馬丁公司了?！边@句話對(duì)全公司的管理者履行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能意味著什么？這里，馬丁實(shí)際上是強(qiáng)調(diào)馬丁吉他必須變革，才能走向美好的明天。如果馬丁的管理層假定顧客需求和競爭者仍然保持現(xiàn)狀，馬丁吉他公司將走向衰退乃至退出。因此，他的這句話對(duì)于管理者意味著要始終牢記在產(chǎn)品、過程和服務(wù)上進(jìn)行變革與創(chuàng)新。也就是說，管理者要在計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等所有職能的履行中進(jìn)行變革與創(chuàng)新。4.馬丁的管理風(fēng)格被員工描述為友好、事必躬親，但是嚴(yán)格和直截了當(dāng)。你認(rèn)為這意味著他是以什么方式計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的？你認(rèn)為這種管理風(fēng)格對(duì)其他類型的組織也有效嗎？說明你的觀點(diǎn)。這種管理風(fēng)格意味著他既是員工導(dǎo)向型，又是過程導(dǎo)向型的管理者。這種管理風(fēng)格對(duì)于其他類型的組織也相當(dāng)有效。案例2【參考答案】1.C2.BC3.A4.D5.B6.D第三章管理理論的形成與發(fā)展一、單項(xiàng)選擇題1、梅奧對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)的霍桑實(shí)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，認(rèn)為人是：A、經(jīng)濟(jì)人B、社會(huì)人C、自我實(shí)現(xiàn)人D、復(fù)雜人2、泰羅認(rèn)為，科學(xué)管理的中心問題是：A、實(shí)行職能工長制B、使用標(biāo)準(zhǔn)化的工具C、挑選第一流的工人D、提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率133、被稱為“科學(xué)管理之父”的是（）A.亞當(dāng)·斯密B.泰羅C.韋伯D.法約爾4、上級(jí)管理人員把一般的日常事務(wù)授權(quán)給下級(jí)管理人員去處理，而自己只保留對(duì)例外事項(xiàng)的決策和監(jiān)督權(quán)，這是泰羅所提倡的（）A.職能工長制B.工作定額原理C.例外原則D.心理革命5、美國管理學(xué)家彼得·德魯克說過，如果你理解管理理論，但不具備管理技術(shù)和管理工具的運(yùn)用能力，你還不是一個(gè)有效的管理者；反過來，如果你具備管理技術(shù)和能力，而不掌握管理理論，那么充其量你只是一個(gè)技術(shù)員。這句話說明：A、有效的管理者應(yīng)該注重管理技術(shù)與管理工具的運(yùn)用能力，而不是僅注重管理理論B、是否掌握管理理論對(duì)管理工的有效性來說無足輕重C、關(guān)鍵是掌握管理理論，這是成為有效管理者的前提D、有效的管理者應(yīng)該既掌握管理理論，又具備管理技術(shù)與管理工具的運(yùn)用能力6、企業(yè)管理應(yīng)隨機(jī)而變，不存在普遍適用的最好的技術(shù)和方法是（）的觀點(diǎn)。A.社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派C.權(quán)變學(xué)派B.經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派D.管理科學(xué)學(xué)派7、韋伯認(rèn)為：只有（A.傳統(tǒng)的權(quán)力超凡的權(quán)力）才宜于作為理想組織體系的基礎(chǔ)。B.理性—合法的權(quán)力C.專制的權(quán)力D.8、現(xiàn)代管理理論中，注重量化分析，強(qiáng)調(diào)運(yùn)用數(shù)學(xué)模型解決決策問題，以尋求決策的科學(xué)化與精確化的學(xué)派是A．決策理論學(xué)派B．行為科學(xué)學(xué)派C、管理科學(xué)學(xué)派D．系統(tǒng)管理學(xué)派9、法約爾是古典組織理論的創(chuàng)始人，他提出過著名的管理五大職能，在計(jì)劃、組織、）職能是法約爾沒有提到的。A.計(jì)劃B.組織C.控制D.領(lǐng)導(dǎo)10.下述哪一項(xiàng)不屬于法約爾提出的管理的五項(xiàng)職能?()A．計(jì)劃B.組織C.決策D.控制二、判斷題1、勞動(dòng)分工的概念最初由亞當(dāng)·斯密在他的《國富論》中提出。3.馬克斯·韋伯的行政組織是有機(jī)式組織。144、與韋伯的行政組織理論相匹配的組織是以制度為中心運(yùn)轉(zhuǎn)的等級(jí)化、專業(yè)化的金字塔性的組織。5、泰羅認(rèn)為科學(xué)管理的中心問題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。6、主張通過與管理者職能相聯(lián)系的辦法把有關(guān)管理知識(shí)匯集起來，力圖把用于管理實(shí)踐的概念、原則、理論和方法糅合在一起以形成管理學(xué)科的學(xué)派是管理過程學(xué)派。7、古典管理理論只注意管理組織機(jī)構(gòu)、職權(quán)劃分、規(guī)章制度等。8、人群關(guān)系論認(rèn)為，組織內(nèi)人群行為很少受到非正式組織的影響。9、該學(xué)派的主要代表人物是曾獲諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)金的赫伯特·西蒙(HerbertSimon)。10、心智模式”是指根深蒂固于每個(gè)人或組織之中的思想方式和行為模式，它影響人或組織如何了解這個(gè)世界，以及如何采取行動(dòng)的許多假設(shè)、成見，或是圖像、印象。三、簡答題1、簡述科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容。2、簡述人際關(guān)系理論的主要內(nèi)容。3、簡述權(quán)變管理理論的主要內(nèi)容。第三章習(xí)題參考答案一、單選1-5BDBCD6-10CBCDC二、判斷題1-5√、√、×、√、√6-10√、√、×、√、√三、簡答題1、簡述科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容。答：1)標(biāo)準(zhǔn)化操作方法；2)工作定額原理；3)4)差別計(jì)件工資制；5)改進(jìn)管理方法：計(jì)劃與執(zhí)行職能分開；2、簡述人際關(guān)系理論的主要內(nèi)容。2）企業(yè)中除了“正式組織”之外，還存在非正式組織；153）領(lǐng)導(dǎo)在于通過職工“滿足度”的增加，來提高工人的士氣，從而達(dá)到提高生產(chǎn)效率的目的。3、簡述權(quán)變管理理論的主要內(nèi)容。答：權(quán)變管理理論認(rèn)為，不存在最好的、能適應(yīng)一切情況的、一成不變的管理方法與管理理論。權(quán)變理論強(qiáng)調(diào)管理方式和方法同其所處環(huán)境的特點(diǎn)密切相關(guān)，管理方式和方法要適用于當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境和條件，要因時(shí)、因地、因人制宜。一種形式的管理方式在不同的環(huán)境條件下，會(huì)有不同的結(jié)果，因此，要具體問題具體分析。第四章管理環(huán)境與組織文化一、單項(xiàng)選擇：1、企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動(dòng)中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化被稱為：A、企業(yè)精神B、企業(yè)價(jià)值觀C、企業(yè)文化D、企業(yè)環(huán)境2、組織文化的三個(gè)層次中，最直觀、人們最容易感知的部分是：A、精神層B、制度層C、物質(zhì)層D、文化層3、深層的企業(yè)文化是指：A、廠容廠貌B、職工風(fēng)貌C、產(chǎn)品形象D、企業(yè)核心價(jià)值觀4、組織文化的核心是A、組織形象設(shè)計(jì)B、組織制度的完善C、組織的價(jià)值觀D、管理機(jī)制5、下列不是組織文化的構(gòu)成要素的是A、物質(zhì)文化層B、制度文化層C、表面文化層D、精神文化層6、下列不是對(duì)組織的管理造成影響的環(huán)境因素的是A、政治法律環(huán)境B、經(jīng)濟(jì)環(huán)境C、企業(yè)環(huán)境D、技術(shù)環(huán)境7、以下各項(xiàng)，哪項(xiàng)應(yīng)作為管理干部培訓(xùn)的主要目標(biāo)？()A.傳授信息與新知識(shí)，豐富和更新他們的有關(guān)概念和理論。B.灌輸本企業(yè)文化，改變他們的態(tài)度與價(jià)值觀，使之符合企業(yè)使命要求。C.培養(yǎng)他們的崗位職務(wù)所需的可操作性技能。16D.以上三項(xiàng)都是。8、組織文化具有多種多樣的表現(xiàn)形式，其中傳統(tǒng)的表現(xiàn)形式是()A.物質(zhì)象征B.文字和標(biāo)識(shí)C.儀式D.語言9、計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展深深影響了人們的生活方式，有人提出人類社會(huì)已進(jìn)入數(shù)字化時(shí)代，這既為企業(yè)的發(fā)展提供了機(jī)會(huì)，同時(shí)又是一個(gè)挑戰(zhàn)，這屬于：A、社會(huì)文化環(huán)境的影響B(tài)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響C、技術(shù)環(huán)境的影響D、自然環(huán)境的影響10、哪一種環(huán)境對(duì)任何組織來說影響都很大，而且還帶有不同程度的強(qiáng)制性，要求組織在管理活動(dòng)中必須遵守。A.經(jīng)濟(jì)環(huán)境B.政治環(huán)境C.自然環(huán)境D.社會(huì)文化環(huán)境二、判斷題：1、組織文化是以軟性管理為主，主要靠自律，所以不需要建立制度。2、組織文化制約管理行為但對(duì)組織績效的影響不大。3、自然資源環(huán)境是指一個(gè)國家的自然資源擁有狀況，包括地理、氣候條件、資源狀況、生態(tài)平衡、環(huán)境保護(hù)等。4、技術(shù)環(huán)境是指社會(huì)組織所在國家或地區(qū)的技術(shù)水平、技術(shù)條件、先進(jìn)技術(shù)在生產(chǎn)中的應(yīng)用程度、技術(shù)手段的現(xiàn)代化程度、技術(shù)政策以及技術(shù)發(fā)展的動(dòng)向與潛力等。5、組織文化，是指在一定的環(huán)境背景條件下及長期發(fā)展過程中，組織所創(chuàng)造并逐步形成的物質(zhì)財(cái)富。6、管理與環(huán)境存在著相互依存、相互影響的關(guān)系。7、經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指一個(gè)國家的生產(chǎn)力水平、經(jīng)濟(jì)資源狀況、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)布局以及經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略、金融貨幣政策等，內(nèi)容十分廣泛。8、組織文化作為觀念形態(tài)，具有共同的特性，是現(xiàn)代管理理論與文化理論的綜合。9、組織文化所營造的組織成員共同的價(jià)值觀、共同的追求和共同的利益，可以直接引導(dǎo)員工的心理和行為，形成強(qiáng)烈的感召力，使之朝著組織所確定的目標(biāo)努力奮斗。10、組織精神是組織在特定的社會(huì)環(huán)境和長期的生產(chǎn)、經(jīng)營、服務(wù)活動(dòng)中，為謀求組織的生存和發(fā)展而逐步形成的，并為組織全體成員所認(rèn)同與信守的共同理想、價(jià)值觀念和基本信念。三、簡答題1、管理環(huán)境的概念。2、簡述組織文化的層次及相互的關(guān)系。173、簡述塑造組織文化的途徑。4、管理與環(huán)境的關(guān)系。5．組織文化的特征。第四章習(xí)題參考答案一、單選1-5CCDCC6-10CBBCB二、判斷題1-5×、×、√、√、×6-10√、√、√、√、√三、簡答題1、管理環(huán)境的概念所謂管理環(huán)境，是指存在于社會(huì)組織內(nèi)部與外部的影響管理實(shí)施和管理功效的各種力量、條件和因素的總和。2、簡述組織文化的層次及相互的關(guān)系。答：組織文化可以分為：物質(zhì)層、制度層文化、精神層文化；精神層是組織文化的核心；制度層是組織文化的中介層；物質(zhì)層和制度層是精神層的直觀表現(xiàn)。3、簡述塑造組織文化的途徑。答：選擇價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)；強(qiáng)化員工認(rèn)同；提煉定格；鞏固落實(shí)；豐富發(fā)展4、管理與環(huán)境的關(guān)系組織作為一個(gè)與外界保持密切聯(lián)系的開放系統(tǒng)，需要與外界環(huán)境不斷地進(jìn)行資源和信息的交換。因此，管理與環(huán)境存在著相互依存、相互影響的關(guān)系。具體表現(xiàn)為三種關(guān)系。(1)對(duì)應(yīng)關(guān)系。組織是社會(huì)系統(tǒng)中的子系統(tǒng)，組織與社會(huì)存在著對(duì)應(yīng)的關(guān)系。每一系。(2)交換關(guān)系。組織與環(huán)境之間不斷地進(jìn)行著物質(zhì)、能量和信息的交換，而這種交換必然要影響到組織的管理，從而形成管理與環(huán)境的交換關(guān)系。(3)影響關(guān)系。組織的管理受外部環(huán)境的決定與制約；同時(shí)，組織的管理也會(huì)反作用于環(huán)境，給環(huán)境施以影響。5．組織文化的特征18組織文化作為觀念形態(tài)，具有共同的特性，是現(xiàn)代管理理論與文化理論的綜合。它具有以下特征：(1)整體性。組織文化是綜合、立體、全方位地對(duì)組織進(jìn)行研究與反映。它以組織作為一個(gè)整體，闡明組織內(nèi)部各個(gè)子系統(tǒng)之間的內(nèi)在聯(lián)系。整體的力量支配每個(gè)成員的行為方式、追求組織目標(biāo)，形成整體的信念和組織形象。(2)民族性。不同的民族有著不同的歷史文化背景。組織文化作為生存于民族文化體系中的亞文化，必然受到民族文化的影響，表現(xiàn)出組織文化的民族特性。如美國企業(yè)中的個(gè)人奮斗、競爭意識(shí)、進(jìn)取精神、雇傭觀念等文化精神；日本企業(yè)中的團(tuán)隊(duì)意識(shí)、家族觀念、忠誠思想、群體凝聚等文化精神，無不顯示出其鮮明的民族特征。(3)內(nèi)聚性。組織文化在管理過程中，通過各種形式的文化活動(dòng)，把團(tuán)結(jié)友愛、愛總目標(biāo)上來，從而形成巨大的向心力。(4)穩(wěn)定性。組織文化的形成與組織的發(fā)展相聯(lián)系，是一個(gè)長期漸進(jìn)的過程。組織一旦形成了具有自然特點(diǎn)的文化之后，就必然相對(duì)穩(wěn)定地存在，不會(huì)輕易地因組織的某些變化而發(fā)生大的變化。(5)人本性。組織文化非常重視員工的主體性，要求員工認(rèn)識(shí)到自己的主人翁地位，并實(shí)踐于工作之中。它強(qiáng)調(diào)人的理想、道德、價(jià)值觀、行為規(guī)范等在組織管理中的核心作用，注重人文關(guān)懷，努力調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性，提高員工的創(chuàng)新精神。(6)開放性。優(yōu)秀的組織文化具有全方位開放的特征，它絕不排斥任何先進(jìn)的管理思想和有效的經(jīng)營模式，反而會(huì)通過不斷引進(jìn)、吸收其他優(yōu)秀組織文化，促進(jìn)自身發(fā)育成長，以適應(yīng)新的發(fā)展要求。這也正是組織文化的生命力所在。第五章計(jì)劃與目標(biāo)一、單項(xiàng)選擇：A、控制2、下列計(jì)劃諸形式中，哪種是主要針對(duì)反復(fù)出現(xiàn)的業(yè)務(wù)而制定的：A、目標(biāo)B、規(guī)則C、程序3、網(wǎng)絡(luò)圖中的“關(guān)鍵線路”是指：B、計(jì)劃C、組織D、領(lǐng)導(dǎo)D、預(yù)算19A、占用時(shí)間最短，寬裕時(shí)間最少的活動(dòng)序列B、占用時(shí)間最長，寬裕時(shí)間最多的活動(dòng)序列C、占用時(shí)間最短，寬裕時(shí)間最多的活動(dòng)序列D、占用時(shí)間最長，寬裕時(shí)間最少的活動(dòng)序列4、在管理的各項(xiàng)工作中，居于首要地位的工作是：A、計(jì)劃B、控制C、組織D、領(lǐng)導(dǎo)5、為了明確企業(yè)計(jì)劃的外部條件，其中最關(guān)鍵的是：A、定性預(yù)測(cè)B、定量預(yù)測(cè)C、環(huán)境預(yù)測(cè)D、銷售預(yù)測(cè)6、狹義的計(jì)劃是指：A、制定計(jì)劃計(jì)劃B、執(zhí)行計(jì)劃C、檢查計(jì)劃D、完成7、企業(yè)計(jì)劃從上到下可分為多個(gè)層次，通常越低層次的目標(biāo)越具有以下哪種特點(diǎn)？A、定性和定量結(jié)合B、趨于定性C、模糊而不可控D、具體而可控8、古人云“運(yùn)籌于帷幄之中，決勝于千里之外”。這里的“運(yùn)籌帷幄”反映了管理諸職能中的A、計(jì)劃職能制職能B、組織職能C、領(lǐng)導(dǎo)職能D、控A、目標(biāo)缺乏鼓動(dòng)性C、目標(biāo)無法考核B、目標(biāo)表述不夠清楚D、目標(biāo)設(shè)定得太高10、計(jì)劃工作的任務(wù)，不僅要確保實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而且是要從眾多方案中選擇最優(yōu)的資源配制方案，以求得合理的利用資源。這是強(qiáng)調(diào)計(jì)劃的（）A、目的性B、普遍性C、效率性D、創(chuàng)造性11、很多企業(yè)的管理者認(rèn)為，在當(dāng)前這樣一個(gè)飛速變革的經(jīng)營環(huán)境中，制定計(jì)劃到底有）A、變化快要求企業(yè)只需要制定短期計(jì)劃。B、計(jì)劃制定出來之后，在具體實(shí)施時(shí)經(jīng)常要進(jìn)行大的調(diào)整，因此計(jì)劃的必要性不大。C、盡管環(huán)境變化速度很快，還應(yīng)該像以前一樣制定計(jì)劃。20D、變化的環(huán)境要求制定的計(jì)劃更傾向于短期的和指導(dǎo)性的計(jì)劃12、計(jì)劃制訂中的滾動(dòng)計(jì)劃法是動(dòng)態(tài)的和靈活的，它的主要特點(diǎn)是：A、按前期計(jì)劃執(zhí)行情況和內(nèi)外環(huán)境變化，定期修訂已有計(jì)劃B、不斷逐期向前推移，使短、中期考慮有機(jī)結(jié)合C、按近細(xì)遠(yuǎn)粗的原則來制定，避免對(duì)不確定性遠(yuǎn)期的過早過死安排D、以上三方面部是13、管理中有一說法叫＂跳起來，摘桃子＂，可用來描述目標(biāo)的A．可接受性能14、將管理要素按目標(biāo)的要求結(jié)合成一個(gè)整體，體現(xiàn)了管理的（B）職能。A.計(jì)劃B.組織C.領(lǐng)導(dǎo)D.控制B、挑戰(zhàn)性C．可實(shí)現(xiàn)性D、可考核性）工作。A.計(jì)劃B.組織C.領(lǐng)導(dǎo)D.控制二、判斷題：1、滾動(dòng)計(jì)劃法是用近細(xì)遠(yuǎn)粗的辦法制定計(jì)劃。2、計(jì)劃是一種約束，會(huì)降低組織的靈活性。3、當(dāng)外部環(huán)境的不確定性很高時(shí)，采用指導(dǎo)性計(jì)劃而比具體性計(jì)劃效果更好。4、目標(biāo)管理在動(dòng)態(tài)環(huán)境中更加有效。5、目標(biāo)制定的越難就越能激勵(lì)員工發(fā)揮他們的積極性。6、在確定計(jì)劃方案時(shí)，應(yīng)發(fā)掘出盡可能多的可行方案并逐一進(jìn)行詳細(xì)評(píng)估，以選出最優(yōu)方案。7、目的與使命表明了組織存在的根本價(jià)值和意義，也就是組織之間相互區(qū)別的主要標(biāo)志。9、環(huán)境的不確定性越大，計(jì)劃更應(yīng)當(dāng)是指導(dǎo)性的，計(jì)劃期限也應(yīng)更長。10、目標(biāo)的選擇是計(jì)劃工作極為關(guān)鍵的內(nèi)容，一個(gè)成功的計(jì)劃決不會(huì)在選定的目標(biāo)上存在偏差。11、一般來說標(biāo)準(zhǔn)必須從計(jì)劃中產(chǎn)生，計(jì)劃必須先于控制。12、沒有計(jì)劃和控制系統(tǒng)，就無法實(shí)現(xiàn)組織中的溝通，組織中信息流就會(huì)中斷。21三、簡答題1、簡述計(jì)劃與決策的關(guān)系。2、簡述目標(biāo)管理的過程。3、簡述滾動(dòng)計(jì)劃法的優(yōu)點(diǎn)。10分鐘內(nèi)能把他公司業(yè)績提高50%。接著，6舒瓦普用了約5舒瓦普又花了約5明天早上第一件事是把紙條拿出來，做第一項(xiàng)最重要的。不看其它的，只做第一項(xiàng)，直到完成為止。然后用同樣辦法對(duì)待第2項(xiàng)、第3項(xiàng)……直到下班為止。即使只做完一件事，那也不要緊，因?yàn)槟憧傇谧鲎钪匾氖?。你可以試著每天這樣做，直到你相信這個(gè)2.55年后，當(dāng)年這個(gè)不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一。案例分析關(guān)鍵詞：計(jì)劃、制定計(jì)劃的原則【問題】1.為什么總裁舒瓦普有計(jì)劃卻難以執(zhí)行？效率專家利的方法的關(guān)鍵在哪里？2.你認(rèn)為制定計(jì)劃光是做最重要的事夠嗎？3.效率專家利執(zhí)行計(jì)劃的方法使這個(gè)不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一。為什么計(jì)劃能有這么大的作用？第五章習(xí)題參考答案一、單選答案：1-5BCDAC6-10ADACC11-15DDBBB二、判斷答案：1-5√、×、√、×、×6-10×、√、√、×、√11-12、√、√22三、簡答題1、簡述計(jì)劃與決策的關(guān)系。答：決策與計(jì)劃是兩個(gè)既相互區(qū)別，又相互聯(lián)系的概念。計(jì)劃是對(duì)組織內(nèi)部不同部門和相互聯(lián)系：決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)，二者是相互滲透的。2、簡述目標(biāo)管理的過程。答：1）制定目標(biāo)體系；2）執(zhí)行目標(biāo)；3）評(píng)價(jià)效果；4）實(shí)行獎(jiǎng)懲；5）制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)3、簡述滾動(dòng)計(jì)劃法的優(yōu)點(diǎn)。答：1）計(jì)劃更加切合實(shí)際，并且使戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施也更加切合實(shí)際2）使長期計(jì)劃、中期計(jì)劃與短期計(jì)劃相互銜接，短期計(jì)劃內(nèi)部各階段相互銜接；3）大大加強(qiáng)了計(jì)劃的彈性，在當(dāng)今環(huán)境劇烈變化的時(shí)代尢為重要，提高了組織的應(yīng)變能力。案例110分鐘提高效率【問題】1.為什么總裁舒瓦普有計(jì)劃卻難以執(zhí)行？效率專家利的方法的關(guān)鍵在哪里？2.你認(rèn)為制定計(jì)劃光是做最重要的事夠嗎？3.效率專家利執(zhí)行計(jì)劃的方法使這個(gè)不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一。為什么計(jì)劃能有這么大的作用？【案例分析】1.為什么總裁舒瓦普有計(jì)劃卻難以執(zhí)行？效率專家利的方法的關(guān)鍵在哪里？計(jì)劃工作的內(nèi)容不僅要制訂目標(biāo)，還包括原因、人員、時(shí)間、地點(diǎn)、手段等。總裁舒瓦普沒有列出執(zhí)行計(jì)劃的具體時(shí)間、地點(diǎn)等，當(dāng)然難以執(zhí)行，而效率專家利恰恰抓住了這些關(guān)鍵，即即時(shí)、即地要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是什么，馬上完成這些緊急計(jì)劃。2.你認(rèn)為制定計(jì)劃光是做最重要的事夠嗎？效率專家利的做法說明制定計(jì)劃應(yīng)遵循重點(diǎn)原則，切忌眉毛胡子一把抓，否則難以23便于控制和經(jīng)濟(jì)原則。則得不償失。3.效率專家利執(zhí)行計(jì)劃的方法使這個(gè)不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一。為什么計(jì)劃能有這么大的作用？計(jì)劃作為管理的首要職能，是組織實(shí)施的綱要，為控制提供標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)在計(jì)劃實(shí)施中確保計(jì)劃取得成功。計(jì)劃的作用主要表現(xiàn)在：彌補(bǔ)不肯定性和變化帶來的問題；有利第六章決策一、單項(xiàng)選擇：1、決策是工作和生活中經(jīng)常要進(jìn)行的活動(dòng)，但人們對(duì)其含義的理解不盡相同，你認(rèn)為以下哪種理解較為完整？A、出主意B、拿主意C、既出主意又拿主意D、評(píng)價(jià)各種主意2、美國克萊斯勒汽車公司的總經(jīng)理艾柯卡普諷刺說“等委員會(huì)討論后決策再射擊，野A、群體決策往往目標(biāo)不明確B、群體決策往往不講究時(shí)效性，只考慮做出合理的決策C、群體決策的準(zhǔn)確性往往很差D、群體決策難以把握市場的動(dòng)向3、決策樹適合于下列哪種類型的決策：A、確定型決策B、非確定型決策C、風(fēng)險(xiǎn)型決策D、A、B和C4、企業(yè)經(jīng)營方案決策最終所選出的方案一般為：A、成本最低的方案B、較為滿意的方案C、各個(gè)目標(biāo)都最佳的方案D、實(shí)現(xiàn)理論最大的方案5、在決策要素中，決策者無法控制但又對(duì)決策后果起重大影響的要素是：A、決策方案決策評(píng)價(jià)B、決策環(huán)境C、決策變量D、6、針對(duì)解決的問題，相關(guān)專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路的決策方法被稱為：24A、頭腦風(fēng)暴法B、名義小組法C、德爾菲法D、電子會(huì)議法7、在下列事件中，總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)做出決策的事情是：A、競爭對(duì)手產(chǎn)品削價(jià)C、例行的客戶回訪B、違紀(jì)職工的處理D、給部門配備辦公電腦8、采取匿名方式進(jìn)行經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)的專家預(yù)測(cè)法又稱為：A、經(jīng)驗(yàn)判斷法B、頭腦風(fēng)暴法C、德爾菲法D、管理人員評(píng)判法9、企業(yè)管理中的高層管理者一般主要負(fù)責(zé)制定：A、局部程序性決策C、日常事務(wù)性決策B、短期操作性決策D、長遠(yuǎn)戰(zhàn)略性決策10、面對(duì)未來可能呈現(xiàn)的多種狀態(tài)，決策者雖無法事先確定究竟呈現(xiàn)何種狀態(tài)，但可判斷各種狀態(tài)出現(xiàn)的概率決策被稱為：A、確定型決策B、風(fēng)險(xiǎn)型決策C、不確定型決策D、追蹤決策述，如果用于對(duì)決策程序進(jìn)行分析，則應(yīng)加強(qiáng)決策的什么環(huán)節(jié)：A、發(fā)現(xiàn)問題和確定目標(biāo)B、擬定和選擇方案C、執(zhí)行方案D、檢查評(píng)價(jià)和反饋處理你認(rèn)為以下哪種說法最具有說服力？A、現(xiàn)實(shí)中不存在所謂最優(yōu)的方案，所以選中的方案都只能是滿意方案B、決策始終處于一個(gè)動(dòng)態(tài)修正的過程中，不可能一勞永逸C、任何決策的制定都是有代價(jià)的，追求最優(yōu)決策方案也許會(huì)得不償失D、決策取決于決策者的主管判斷，降低選擇標(biāo)準(zhǔn)自然就可滿意13、決策方案的擬訂和選擇，不僅要考察采取某種行動(dòng)的必要性而且要注意實(shí)施條件的限制，這說明決策具有()的特點(diǎn).A、目標(biāo)性B、可行性C、選擇性D、滿意性14、有關(guān)活動(dòng)尚未進(jìn)行，從而環(huán)境未受到影響的情況下作出的決策是：A、長期決策15、沒有前例可以遵循，較不確定的、關(guān)系重大的新問題的決策屬于A、戰(zhàn)略決策B、戰(zhàn)術(shù)決策C、程序化決策D、非程序化決策16、在管理中，決策是（B、戰(zhàn)術(shù)決策C、初始決策D、程序化決策）2517、針對(duì)歐美國家對(duì)我國紡織品的配額限制，某公司決定在北非投資設(shè)立子公司，這種決策屬于（）18、如果你是公司的經(jīng)理，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)以下幾件事情需要作出決策時(shí)，你將把主要精力放在哪件事上？（）A、原材料的采購B、資金的安排C、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整D、生產(chǎn)計(jì)劃的規(guī)定19、某公司的采購部在每個(gè)月的月初都要根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃和原材料的庫存，決定采購的品種和數(shù)量，這是一種6、決策的本質(zhì)是選擇。10、風(fēng)險(xiǎn)型決策，每個(gè)方案的執(zhí)行都可能出現(xiàn)不同的結(jié)果，但各種結(jié)果出現(xiàn)的概率是未知的，完全憑決策者的經(jīng)驗(yàn)、感覺和估計(jì)作出的決策。三、簡答題1、為什么決策的原則是滿意而非最優(yōu)。2、簡述決策者有限理性的表現(xiàn)及其克服辦法。3、簡述集體決策的優(yōu)點(diǎn)。4、影響組織決策的因素四、案例分析1王廠長是佳迪飲料廠的廠長，回顧8年的創(chuàng)業(yè)歷程真可謂是艱苦創(chuàng)業(yè)、勇于探索的過程。全廠上下齊心合力，同心同德，共獻(xiàn)計(jì)策為飲料廠的發(fā)展立下了不可磨滅的汗馬4年前王廠長決定購買二手設(shè)備(國外淘汰生產(chǎn)設(shè)備)的舉措。飲料廠也因此擠入國內(nèi)同行業(yè)強(qiáng)手之林，令同類企業(yè)刮目相看。今天王廠長又通知各部門主管及負(fù)責(zé)人晚上84年前在同一時(shí)間、同一地點(diǎn)召開會(huì)議王廠長作出了購買進(jìn)口二手設(shè)備這一關(guān)鍵性的決定。在他們看來，又有一項(xiàng)新舉措即將出臺(tái)。晚上8點(diǎn)會(huì)議準(zhǔn)時(shí)召開，王廠長莊重地講道：“我有一個(gè)新的想法，我將大家召集到這里是想聽聽大家的意見或看法。我們廠比起4年前已經(jīng)發(fā)展了很多，可是，比起國外同類行業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備來，還差得很遠(yuǎn)。我想，我們不能滿足于現(xiàn)狀，我們應(yīng)該力爭世界一流水平。當(dāng)然，我們的技術(shù)、我們的人員等諸多條件還差得很遠(yuǎn)，但是我想就會(huì)帶動(dòng)我們的人員、帶動(dòng)我們的技術(shù)等等一起前進(jìn)。我想這也并非不可能，4年前我們不就是這樣做的嗎?現(xiàn)在廠的規(guī)模擴(kuò)大了，廠內(nèi)外事務(wù)也相應(yīng)地增多了，大家都是各部門的領(lǐng)導(dǎo)及主要負(fù)責(zé)人，我想聽聽大家的意見，然后再做決定?！睍?huì)場一片肅靜，大家都清楚記得，4年前王廠長宣布他引進(jìn)二手設(shè)備的決定時(shí)，有近70%成員反對(duì)，即使后來王廠長談了他近三個(gè)月對(duì)市場、政策、全廠技術(shù)人員、工廠資金等等廠內(nèi)外環(huán)境的一系列調(diào)查研究結(jié)果后，仍有半數(shù)以上人持反對(duì)意見，10%的人持保留態(tài)度。因?yàn)楫?dāng)時(shí)很多廠家引進(jìn)設(shè)備后，由于不配套和技術(shù)難以達(dá)到等因素，均使做法。事實(shí)表明這一舉措使佳迪飲料廠擺脫了企業(yè)由于當(dāng)時(shí)設(shè)備落后、資金短缺所陷入的困境。二手設(shè)備那時(shí)價(jià)格已經(jīng)很低，但在我國尚未被淘汰。因此，佳迪廠也由此走上了發(fā)展的道路。王廠長見大家心有余悸的樣子，便說道：“大家不必顧慮，今天這一項(xiàng)決定完全由27如果大部分人反對(duì)的話，我們就取消這一決定。現(xiàn)在大家舉手表決吧”。于是會(huì)場上有近70%人投了贊成票。【問題】1.王廠長的兩次決策過程合理嗎?為什么?2.如果你是王廠長，在兩次決策過程中應(yīng)做哪些工作?3.影響決策的主要因素是什么?第六章參考答案一、單選答案：1-5CBCBB6-10AACDB11-15CCBCD16-20DBCDD二、判斷答案：1-5×、×、×、√、×6-10√、×、×、√、×三、簡答題1、為什么決策的原則是滿意而非最優(yōu)。（1）決策者很難獲得決策需要的全部信息；（2）決策者只能擬訂數(shù)量有限的方案；（3）決策者很難準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)出方案將來的結(jié)果；（4）決策者評(píng)估并選擇最優(yōu)方案的代價(jià)相對(duì)較大，經(jīng)濟(jì)上不合適。2、簡述決策者有限理性的表現(xiàn)及其克服辦法。答：有限理性表現(xiàn)在：知識(shí)有限；預(yù)見能力有限；設(shè)計(jì)能力有限克服辦法：決策權(quán)力的下放；組織民主決策。3、簡述集體決策的優(yōu)點(diǎn)。答：1）能更大范圍地匯總信息；2）能擬訂更多的備選方案；3）能得到更多的認(rèn)同；4）能更好地溝通；5）能做出更好的決策等。4、影響組織決策的因素1)環(huán)境2)組織文化283)決策者的素質(zhì)和作風(fēng)1.王廠長的兩次決策過程合理嗎?為什么?從案例來看，王廠長的兩次決策分別是個(gè)人決策和群體決策。第一次的決策合理，因?yàn)橥鯊S長是在掌握充分的信息和對(duì)有關(guān)情況分析的基礎(chǔ)上做出購買進(jìn)口二手設(shè)備的，充分發(fā)揮了個(gè)人決策的作用，效率高且責(zé)任明確。這一決策使佳迪飲料廠擺脫了企業(yè)由于當(dāng)時(shí)設(shè)備落后、資金短缺所陷入的困境，并由此走上了發(fā)展之路。而第二次決策引進(jìn)世界一流的先進(jìn)設(shè)備的決策過程不夠合理，王廠長雖然說民主決策，但群體決策的效果沒有得以充分體現(xiàn)。由于屈從壓力，存在少數(shù)人的權(quán)威作用，使群體決策成員從眾現(xiàn)象較為明顯，影響了決策的質(zhì)量。2.如果你是王廠長，在兩次決策過程中應(yīng)做哪些工作?作為佳迪飲料廠的廠長，第一次決策購買進(jìn)口二手設(shè)備，采取個(gè)人決策是成功的。但由于個(gè)人決策受到有限理性－個(gè)人行為特征（如行動(dòng)的持久性、知覺、成見、個(gè)人價(jià)值系統(tǒng)、對(duì)問題的感知方式）等的影響，所以王廠長應(yīng)充分考慮企業(yè)自身的實(shí)際和外部環(huán)境因素，在信息充足、備選方案充分的前提下做出決策。由于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，第二次決策引進(jìn)世界一流的先進(jìn)設(shè)備時(shí)采取群體決策，不僅可提供更完整的信息、產(chǎn)生更多的方案、提高方案的接受性和合法性，而且可減少個(gè)人決策因知識(shí)所限、能力所限、個(gè)人價(jià)值觀、決策環(huán)境的不確定性和復(fù)雜性等造成的影響，提高決策的質(zhì)量。所以，在第二以充分發(fā)揮群體決策的作用。1.影響決策的主要因素是什么?影響決策的主要因素有：（1）決策者。如決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度；（2）決策方法；（3）決策環(huán)境；（4）組織文化；（5）時(shí)間。第七章組織行為一、單項(xiàng)選擇題1.組織行為學(xué)是研究下述哪方面規(guī)律性的科學(xué)()A.一切人的心理活動(dòng)B.一切人的行為C.一定組織中的人的心理與行為29D.一切人的心理與行為2.在組織行為學(xué)中，把個(gè)人順利完成某種活動(dòng)所必備的心理特征稱為()A.氣質(zhì)B.性格C.能力D.個(gè)性3.把性格劃分為外傾型與內(nèi)傾型，是依據(jù)下列哪類劃分標(biāo)準(zhǔn)()A.按何種心理機(jī)能占優(yōu)勢(shì)D.按人的行為模式B.按思想行為的獨(dú)立性C.按心理活動(dòng)的某種傾向性為(A.角色知覺5.在組織行為學(xué)中，把一個(gè)人在群體中工作不如單獨(dú)一個(gè)人工作時(shí)更努力的傾向稱為)B.角色沖突C.角色期待D.角色定式()A.群體促進(jìn)效應(yīng)B.社會(huì)惰化效應(yīng)C.協(xié)同效應(yīng)D.責(zé)任分?jǐn)傂?yīng)6.關(guān)于沖突觀念的現(xiàn)代觀點(diǎn)認(rèn)為()A.沖突有害無益度水平是有益的B.沖突應(yīng)當(dāng)避免C.沖突有利無害D.沖突保持在適7.組織文化具有多種多樣的表現(xiàn)形式，其中傳統(tǒng)的表現(xiàn)形式是(A.物質(zhì)象征B.文字和標(biāo)識(shí)C.儀式8群體規(guī)范可以規(guī)劃一個(gè)人在群體中的行為方式，這是群體規(guī)范的()D.語言)A.標(biāo)準(zhǔn)功能C.評(píng)價(jià)功能B.導(dǎo)向功能D.動(dòng)力功能9.對(duì)一種角色的態(tài)度與實(shí)際角色行為的一致性是()A.角色知覺B.角色規(guī)范D.角色期待C.角色同一性10.由組織結(jié)構(gòu)確定的職務(wù)分配很明確的群體是()A.正式群體B.非正式群體D.任務(wù)型群體C.命令型群體二、判斷改錯(cuò)題是不同的。302.群體凝聚力與群體生產(chǎn)率的關(guān)系取決于群體的規(guī)模。3.圓式溝通是一種典型的非正式溝通網(wǎng)絡(luò)形式。4.一個(gè)人的活動(dòng)由于有別人同時(shí)參加或在場旁觀，活動(dòng)效率就會(huì)提高，這種現(xiàn)象叫做協(xié)同效應(yīng)。5.工作態(tài)度是個(gè)體對(duì)工作所持有的評(píng)價(jià)與行為傾向。關(guān)鍵問題。7.群體規(guī)模越大，工作績效越高。8．組織機(jī)構(gòu)是否設(shè)置合理是衡量組織成熟程度和有效性的重要標(biāo)志。10.學(xué)習(xí)型組織，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能充分發(fā)揮人的創(chuàng)造性能力、能持續(xù)發(fā)展的組織。三、簡答題1.組織的構(gòu)成要素。2.組織的特征。3、組織的功能。四、案例分析案例1施樂公司的團(tuán)隊(duì)建設(shè)20世紀(jì)701980方面的困難，應(yīng)積極幫助。為此，施樂經(jīng)常派那些銷售業(yè)績良好的員工去幫助銷售業(yè)績不佳的員工，他們認(rèn)為，合作應(yīng)從“管閑事”開始。施樂團(tuán)隊(duì)建設(shè)的第二條重要原則就是強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)交流和分享。任何一位員工有創(chuàng)意且成功的做法，都會(huì)得到施樂公司的贊美和推廣。施樂團(tuán)隊(duì)建設(shè)的第三條重要原則是開會(huì)時(shí)允許參加者海闊天空的自由發(fā)揮，隨團(tuán)隊(duì)建設(shè)離不開人。施樂選拔人才特別強(qiáng)調(diào)合作精神，常常把驕傲的人拒之門外。他們認(rèn)為，驕傲的人往往對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)具有破壞力，哪怕是天才也不接受。施樂需要的是強(qiáng)化彼此成就的人，即合作重于一切。31施樂的團(tuán)隊(duì)建設(shè)并不排斥競爭，但強(qiáng)調(diào)競爭必須不傷和氣，不但要公平，而且講究藝術(shù)。例如，公司下屬某銷售區(qū)各小組間的競爭就顯得幽默而有效率：每月底，累計(jì)營業(yè)額最低的小組將得到特殊的“獎(jiǎng)品”——一個(gè)小丑娃娃，而且以后一月內(nèi)必須放在辦至1989年，施樂扭虧為盈，后逐漸在世界140個(gè)國家建立了分公司。【問題】1.施樂公司在開會(huì)時(shí)允許參加者海闊天空的自由發(fā)揮，隨意交流，并允許發(fā)牢騷。這種方式有什么利弊？2.根據(jù)本案例，你認(rèn)為團(tuán)隊(duì)較之一般群體有何優(yōu)點(diǎn)？3.根據(jù)施樂公司的經(jīng)驗(yàn)，加上你的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，你覺得應(yīng)如何建立有效的團(tuán)隊(duì)？第七章參考答案一、單選答案：1-5CCCAB二、判斷6-10DBBCA答案：1-5√、×、×、×、√6-10√、×、√、√、√三、簡答題1.組織的構(gòu)成要素(1)目的要素：組織目標(biāo)。人的要素：組織成員。精神要素：組織意志、協(xié)作精神、價(jià)值觀念、公共權(quán)力、團(tuán)體意識(shí)等。物質(zhì)要素：組織運(yùn)行所必需的物質(zhì)條件。(5)環(huán)境要素：組織所處的環(huán)境。2.組織的特征(1)整體性和開放性(2)層次性和結(jié)構(gòu)性(3)目的性和協(xié)作性(4)復(fù)雜性和變動(dòng)性3、組織的功能(1)聚集功能(將分散的個(gè)人組織起來成為集體，形成集體力量)。(2)放大功能(通過分工協(xié)作，集體努力，產(chǎn)生1＋1>2的整體效應(yīng))。32(3)滿足人們心理需要功能(組織能夠滿足人們的心理需要)。(4)節(jié)約運(yùn)行成本功能(組織能夠最大限度地節(jié)約運(yùn)行成本)。四、案例分析1.施樂公司在開會(huì)時(shí)允許參加者海闊天空的自由發(fā)揮，隨意交流，并允許發(fā)牢騷。這種方式有什么利弊？這種方式屬于頭腦風(fēng)暴法，即將為解決某一問題的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。這種方式的有利之處：①獨(dú)立思考，開闊思路；②能提出較多意見與建議；③對(duì)別人的意見不作任何評(píng)價(jià)，不會(huì)打擊同伴的積極性；④也有利于補(bǔ)充和完善已有的意見。主要弊端是建議往往太多，以至于正確的意見被淹沒和忽視。2.根據(jù)本案例，你覺得團(tuán)隊(duì)較之一般群體有何優(yōu)點(diǎn)？相互之間能力互補(bǔ)，整體的靈活性更強(qiáng)。3.根據(jù)施樂公司的經(jīng)驗(yàn)，加上你的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，你覺得應(yīng)如何建立有效的團(tuán)隊(duì)？可以從以下方面著手：⑴團(tuán)隊(duì)的人數(shù)：小于10－12人為宜；⑵團(tuán)隊(duì)人員的能力：要有技術(shù)、人際關(guān)系和決策三種能力；⑶分配角色，提倡多元化；⑷有共同的愿景；⑸有明確的目標(biāo)；⑹有有效的領(lǐng)導(dǎo)；⑺有集體獎(jiǎng)勵(lì)政策；⑻相互信任；⑼性格與工作內(nèi)容的組合。第八章組織結(jié)構(gòu)一、單項(xiàng)選擇：1、企業(yè)中管理干部的管理幅度，是指他：A、直接管理的下屬數(shù)量B、所管理的部門數(shù)量C、所管理的全部下屬數(shù)量D、所管理的全部部門的數(shù)量2、下列哪項(xiàng)因素不利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)組織的分權(quán)：A、組織規(guī)模很大B、活動(dòng)具有一定的分散性D、企業(yè)內(nèi)部政策具有統(tǒng)一性C、高層對(duì)低層的決策控制程度低3、在企業(yè)中，財(cái)務(wù)主管與財(cái)會(huì)人員之間的職權(quán)關(guān)系是：33A、直線職權(quán)關(guān)系B、參謀職權(quán)關(guān)系C、既是直線職權(quán)關(guān)系又是參謀職權(quán)關(guān)系D、都不是4、康全公司是一家設(shè)計(jì)環(huán)保設(shè)備的公司，經(jīng)營規(guī)模雖然不大但發(fā)展迅速。公司成立以來，為了保持行動(dòng)的統(tǒng)一性，一直實(shí)行較強(qiáng)的集權(quán)。請(qǐng)問當(dāng)下列哪一種情況出現(xiàn)時(shí)，公司更有可能改變其過強(qiáng)的集權(quán)傾向?A、宏觀經(jīng)濟(jì)增長速度加快B、公司經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍拓寬D、國家發(fā)布了新的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)C、市場對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的需求下降5、某公司有員工64人，假設(shè)管理幅度為8人，該公司的管理人員應(yīng)為多少人？組織層次有多少層？A、10人4層B、9人3層C、9人4層D、8人3層6、對(duì)于管理者來說，進(jìn)行授權(quán)的直接原因是：A、使更多的人參與管理工作B、充分發(fā)揮骨干員工的積極性D、減少管理者自己的工作負(fù)擔(dān)C、讓管理者有時(shí)間做更重要的工作7、如果你是公司的總經(jīng)理，你將授予哪種人以決策和行動(dòng)的權(quán)力？A、參謀人員B、直線人員C、咨詢?nèi)藛TD、一線員工）A、按職能劃分部門C、按地區(qū)劃分部門B、按產(chǎn)品劃分部門D、按顧客劃分部門9、在一個(gè)組織結(jié)構(gòu)呈金字塔狀的企業(yè)內(nèi)，對(duì)于其上層管理的描述(與中層管理相比)，哪一種是恰當(dāng)?shù)?？A、管理難度與管理幅度都較小C、管理難度較大，但管理幅度較小10、組織設(shè)計(jì)的根本目的是保證：B、管理難度較小，但管理幅度較大D、管理難度與管理幅度都較大A、人人有事做B、職務(wù)設(shè)計(jì)C、報(bào)酬設(shè)計(jì)D、事事有人做11、賓館的管道系統(tǒng)出了毛病，因維修部經(jīng)理正準(zhǔn)備出差，便委派維修科長處理，但幾天后管道系統(tǒng)仍然滲漏，賓館總經(jīng)理聽到匯報(bào)后，準(zhǔn)備追究事故的責(zé)任，責(zé)任應(yīng)當(dāng)由誰來承擔(dān)？A、維修科長B、維修工人C、維修部經(jīng)理D、工程部經(jīng)理12、汪力是一民營企業(yè)的職員，他工作中經(jīng)常接到來自上邊的兩個(gè)有時(shí)甚至相互沖突的命令。以下哪種說法指出了導(dǎo)致這一現(xiàn)象的最本質(zhì)原因？34B、該公司在組織運(yùn)作中出現(xiàn)了越級(jí)指揮問題A、領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)C、命令與服從D、負(fù)直接責(zé)任與協(xié)助服務(wù)16、一家產(chǎn)品單一的跨國公司在世界許多地區(qū)擁有客戶和分支機(jī)構(gòu)，該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮按什么因素來劃分部門？A、只有一個(gè)人的組織是不存在的C、沒有共同目標(biāo)的組織是不存在的B、不利于決策的統(tǒng)一D、降低組織成員的工作熱情A、直線制B、直線職能制C、矩陣制D、事業(yè)部制24、某企業(yè)設(shè)總經(jīng)理一人，副總經(jīng)理二人，總工程師和總會(huì)計(jì)師各一人，下設(shè)十二個(gè)科室和三個(gè)生產(chǎn)車間，分別由副總經(jīng)理、總工程師和總會(huì)計(jì)師直接負(fù)責(zé)。由此可以看出，該企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度為（A、2人B、3人C、4人25、一般地說，管理者所處的層次越高，其管理的幅度就越A.越小B.越大C.不確定D.越小越好）D、15人A.X—Y理論管理理論B.非正式組織理論C.需求層次理論D.系統(tǒng)27、矩陣式組織結(jié)構(gòu)違背了以下原則中的（）A.統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)B.統(tǒng)一指揮C.責(zé)權(quán)一致D.分工原則工作。）A.計(jì)劃B.組織C.領(lǐng)導(dǎo)D.控制29、組織設(shè)計(jì)最為重要的基礎(chǔ)工作是：（）A.部門劃分與結(jié)構(gòu)形成B.職務(wù)設(shè)計(jì)與人員調(diào)配C.管理人員的素質(zhì)和能力D.職務(wù)設(shè)計(jì)與分析30、一般來說，組織環(huán)境越穩(wěn)定，管理幅度應(yīng)該A.越小B.越大C.無法判斷D.無影響31、下述哪個(gè)是扁平式組織的缺點(diǎn)A．信息傳遞速度慢B．信息失真程度大C．不利于管理者協(xié)調(diào)與控制D．不利于發(fā)揮下級(jí)積極性32、在環(huán)境較為不確定時(shí)，內(nèi)部組織比較松散，決策權(quán)力分散并且權(quán)力層級(jí)不明確，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)可采?。ǎ〢機(jī)械式組織B有機(jī)式組織C虛擬式組織D分權(quán)式組織二、判斷題：1、分工是社會(huì)化大生產(chǎn)的要求，而且分工越細(xì)，效率越高。2、當(dāng)組織規(guī)模比較大時(shí)，組織適宜分權(quán)。3、管理者在組織中的層次越高，管理幅度應(yīng)越小。364、非正式組織的存在對(duì)正式組織不利，應(yīng)予以取締。5、參謀人員的職責(zé)不僅僅是建議，在很多場合還有指揮和協(xié)調(diào)的作用。6、考察一個(gè)組織的分權(quán)程度，主要看組織中決策權(quán)或命令權(quán)的下放程度。7、管理幅度就是管理者所領(lǐng)導(dǎo)的下屬的數(shù)目。8、當(dāng)組織面臨的環(huán)境較穩(wěn)定時(shí)，適宜建立機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)。9、非管理性事務(wù)增多，管理幅度應(yīng)該減少。10、領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任不能隨著權(quán)力的下放而相應(yīng)地全部轉(zhuǎn)移給下級(jí)。11、統(tǒng)一指揮就意味著統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。12、過分集權(quán)最大的弊端就是會(huì)降低決策的速度和效率。三、簡答題1、簡述組織設(shè)計(jì)的原則。2、簡述影響管理幅度的因素。3、簡述管理者如何授權(quán)。四、案例分析案例后勤集團(tuán)的發(fā)展與改革某校后勤部門在多年的改革和發(fā)展中通過承包、自主經(jīng)營、實(shí)行公司制等，現(xiàn)在已成為擁有多家子公司的企業(yè)集團(tuán)，經(jīng)營范圍涉及餐飲、食品加工、機(jī)械、電子、房地產(chǎn)等多個(gè)領(lǐng)域，但在管理組織上還是沿用過去實(shí)行的集權(quán)的直線職能制，嚴(yán)重制約了公司的發(fā)展和員工積極性的提高。最近，公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到必須改變這一做法以促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展?！締栴}】運(yùn)用組織結(jié)構(gòu)的有關(guān)理論，說明該公司應(yīng)采取什么類型的組織結(jié)構(gòu)形式。第八章參考答案一、單選答案：1-5ADABB6-10CBACD11-15CDDCC16-20CABDA21-25BCCCA26-30BBBDB31-32CB二、判斷答案：1-5×、√、√、×、×三、簡答題6-10√、×、√、√、√11-12×、√1、簡述組織設(shè)計(jì)的原則。37綜合起來看，進(jìn)行有效的組織工作應(yīng)遵循以下基本原則。1.目標(biāo)統(tǒng)一原則2.分工協(xié)調(diào)原則3.高效精干原則4.有效管理幅度原則5.責(zé)權(quán)一致原則6.統(tǒng)一指揮原則7.穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則8.均衡性原則9.以人為本原則10.執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則2.影響管理幅度的因素。通常影響管理幅度的因素有很多方面，除了與企業(yè)的規(guī)模、產(chǎn)品過程本身的復(fù)雜性及特點(diǎn)有關(guān)外，還包括下列一些因素：(1)人的因素。如員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)、技能、經(jīng)驗(yàn)、培訓(xùn)等情況，管理人員的知識(shí)面越廣，能力越強(qiáng)，相應(yīng)管理幅度可以增加。(2)管理技術(shù)的應(yīng)用。傳統(tǒng)的溝通方式及處理方式?jīng)Q定了管理幅度不能太大，但當(dāng)應(yīng)用了管理技術(shù)，如信息技術(shù)出現(xiàn)后，通過改變信息傳遞的方式即可促使管理幅度的改變。(3)內(nèi)部管理體系。組織是否有明確的目標(biāo)、職責(zé)計(jì)劃及相應(yīng)的運(yùn)作程序?qū)芾矸纫矔?huì)產(chǎn)生影響，當(dāng)內(nèi)部有一個(gè)良好運(yùn)作的管理體系時(shí)，員工按所要求的明確的規(guī)則完成工作從而減少管理人員，提高管理幅度。(4)職權(quán)的授予。上級(jí)給下級(jí)授權(quán)越多，越能減少上下級(jí)交往的頻率及時(shí)間，管理幅度越可以增加。3、簡述管理者如何授權(quán)。授權(quán)是指組織的管理者將原來由自己執(zhí)行的某一部分權(quán)力或職權(quán)委托給下級(jí)代為而授權(quán)就是組織管理者對(duì)權(quán)力進(jìn)行分配的一種主要方式。在進(jìn)行授權(quán)時(shí)要充分考慮職位高低、下屬素質(zhì)、組織內(nèi)外條件等因素的影響，按照責(zé)權(quán)一致、級(jí)差授權(quán)、授權(quán)有度、有效控權(quán)的原則，合理分配職權(quán)。同時(shí)，要以適當(dāng)?shù)?8方式與手段，進(jìn)行必要的監(jiān)控，以保證權(quán)力的正確運(yùn)用與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在工作任務(wù)完成后，要對(duì)授權(quán)效果、工作業(yè)績進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。四、案例分析運(yùn)用組織結(jié)構(gòu)的有關(guān)理論，說明該公司應(yīng)采取什么類型的組織結(jié)構(gòu)形式。公司業(yè)務(wù)發(fā)展到餐飲、食品加工、機(jī)械、電子、房地產(chǎn)等多個(gè)領(lǐng)域后，原來實(shí)行的集權(quán)的直線職能制的結(jié)構(gòu)無法適應(yīng)公司多元化經(jīng)營的需要，嚴(yán)重制約了公司的發(fā)展空間，不能根據(jù)各領(lǐng)域的經(jīng)營實(shí)踐調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。因此可通過按產(chǎn)品設(shè)立獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤中心，建立事業(yè)部型的組織結(jié)構(gòu)來促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。放出來集中進(jìn)行戰(zhàn)略性活動(dòng)，而各事業(yè)部有很大的自主性，可以靈活地應(yīng)付市場變化，并因?yàn)橛休^強(qiáng)的責(zé)任和利益，可以發(fā)揮員工的積極性和主動(dòng)性。同時(shí)，這一形式還有利于組織的專業(yè)化運(yùn)作，可以保證總公司的穩(wěn)定發(fā)展，便于培養(yǎng)高級(jí)管理人才。第九章組織變革與發(fā)展一、單項(xiàng)選擇：1．根據(jù)組織變革的力場分析方法，為開創(chuàng)組織變革的局面，管理者可以采用下列哪種方法?()A．降低變革壓力的強(qiáng)度C．增大變革阻力的穩(wěn)定性B．增大變革壓力的強(qiáng)度D．把變革的壓力轉(zhuǎn)變?yōu)樽兏锏淖枇?．一個(gè)不斷開發(fā)適應(yīng)與變革能力的組織被稱為(A．學(xué)習(xí)型組織B．扁平型組織)C．分權(quán)式組織D．集權(quán)式組織3．美國的未來學(xué)家阿爾溫·托夫勒在其《論企業(yè)改革》一書中提出當(dāng)今世界組織變革的特點(diǎn)是（）A．變革的環(huán)境更復(fù)雜，競爭更激烈C．變革的范圍更廣，數(shù)量更多B．變革的速度更快，周期更長D．變革的內(nèi)容更徹底，效果更顯著4.從如何增強(qiáng)組織活力和保持動(dòng)態(tài)平衡的角度來看，組織變革和發(fā)展的具體目標(biāo)是39（）A.使組織具有對(duì)外有適應(yīng)性和高效性的組織功能B.使組織具有足夠的適應(yīng)性C.使組織具有對(duì)內(nèi)有協(xié)調(diào)性和高效性的組織功能D.使組織具有科學(xué)、合理和系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)5.以下組織變革內(nèi)容中，屬于技術(shù)方面變革的是()A.管理跨度改革B.工作進(jìn)度改革D.信息系統(tǒng)更新C.績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)改革6.由領(lǐng)導(dǎo)做出變革的決策，自上而下發(fā)布命令，說明所要進(jìn)行變革的內(nèi)容和下級(jí)在貫徹這些變革中的職責(zé)。這種組織變革策略是()A.命令式策略C.參與式策略B.改良式策略D.分權(quán)式策略7.在組織變革實(shí)踐中，進(jìn)行人事方面改革的主線是()A.組織成員間的權(quán)力再分配C.改變組織成員的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)B.改變組織成員的作風(fēng)D.組織成員間人際關(guān)系的改變8．為了防止變革的失敗，庫爾特·盧因提出了三步變革模式，即（）A．改造、變革和重新解凍C．解凍、創(chuàng)新和重新解凍B．解凍、變革和創(chuàng)新D．解凍、變革和重新凍結(jié)9．在變革的方式中，改良式變革又被稱為（）A．激進(jìn)式變革D．計(jì)劃式變革10.組織行為學(xué)中將領(lǐng)導(dǎo)者把握整個(gè)組織系統(tǒng)內(nèi)部相互關(guān)系，適應(yīng)外部環(huán)境的變化，作出正確決策，并指出組織發(fā)展方向的能力稱為()A.組織能力C.創(chuàng)新能力B.決策能力D.應(yīng)變能力11、一位新上任的領(lǐng)導(dǎo)，面對(duì)經(jīng)營狀況嚴(yán)重惡化和管理的無效率狀態(tài)，用大刀闊斧的方式對(duì)組織機(jī)械和人員進(jìn)行調(diào)整。這屬于組織的（）A.漸進(jìn)式變革B.革命性變革C.計(jì)劃是的變革12、某工會(huì)成員個(gè)人樂于接受資方提出的對(duì)其工作的變革，但他最終因?yàn)楣?huì)條列要求抵制資方作出任何單方面變革而表現(xiàn)出抵制這項(xiàng)變革，這屬于組織變革阻力中的（）40A.習(xí)慣B.安全C.群體慣性D.結(jié)構(gòu)慣性13.面對(duì)動(dòng)態(tài)變化、競爭加劇的世界經(jīng)濟(jì)，管理者必須注意考慮環(huán)境因素的作用，以便充分理解與熟悉環(huán)境，從而能夠做到有效地適應(yīng)環(huán)境并（）A.進(jìn)行組織變革。B.保持組織穩(wěn)定。C.減少環(huán)境變化。D.推動(dòng)環(huán)境變革。14、從管理方格理論中，我們體會(huì)到，欲使領(lǐng)導(dǎo)工作卓有成效則應(yīng)（）A.采取集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)注重完成任務(wù)B.注重和諧的人際關(guān)系D.充分發(fā)揮激勵(lì)作用C.注重組織目標(biāo)的達(dá)成和對(duì)職工的關(guān)心15.組織中的成員在下述哪種情況下形成的群體具有最強(qiáng)的凝聚力？（）A.成員彼此之間差別懸殊，希望借此擴(kuò)大自己的精神世界。B.成員希望通過制定行為規(guī)范與制度建立起來的群體。C.處于專制領(lǐng)導(dǎo)之下，拒絕專制領(lǐng)導(dǎo)的被領(lǐng)導(dǎo)者們所組成的群體。D.在某些特別情形下為共同利益而結(jié)成的自發(fā)群體。二、判斷題1、組織變革的阻力是直接的、公開的。2、組織變革的阻力是消極的，應(yīng)予以杜絕。3、組織變革是組織保持活力的一種重要手段。4、結(jié)構(gòu)變革則通過改變現(xiàn)有組織的結(jié)構(gòu)來進(jìn)一步明確工作內(nèi)容與工作目標(biāo)，使信息傳遞更暢通，并減少溝通成本，增加部門之間的協(xié)作能力，提高組織成員工作的積極性以及更大的組織柔性。5、人員變革的焦點(diǎn)是組織成員行為與領(lǐng)導(dǎo)技能的改變。6、組織發(fā)展就是一種側(cè)重于對(duì)人的變革，通過改善組織成員間的工作關(guān)系，促進(jìn)組織成員的發(fā)展，提高組織績效。7、敏感性訓(xùn)練是通過非結(jié)構(gòu)化的群體互動(dòng)來改變?nèi)说男袨榈囊环N方法。8、團(tuán)隊(duì)建設(shè)方案的活動(dòng)包括團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的確定、團(tuán)隊(duì)成員間人際關(guān)系的開發(fā)、明確各成員任務(wù)和職責(zé)的角色分析以及團(tuán)隊(duì)過程分析等。9、組織之所以要變革，首先緣于組織外部環(huán)境的變化，環(huán)境的外力作用是組織變革的根本原因。10、按照變革的程度，組織變革的模式可分為量變式與質(zhì)變式兩種。三、簡單題1.組織變革的內(nèi)在動(dòng)因412.影響組織成效的因素。3.組織變革的征兆。四、案例分析題東風(fēng)服裝公司的前身是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，主要生產(chǎn)童裝，也為大型企業(yè)承攬一些加工業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)有員工不足百人，采用的是直線職能制的組織結(jié)構(gòu)形式。經(jīng)過多年努力，產(chǎn)品已經(jīng)發(fā)展到童裝、西裝、皮衣、襯衣等十幾個(gè)系列，年銷售額在10億元以上，員工達(dá)到了16000人，成為一家大型企業(yè)。近幾年來，公司總經(jīng)理王先生感到企業(yè)發(fā)展中的某些問題越來越突出：銷售額增長緩慢，產(chǎn)品開發(fā)不力，生產(chǎn)組織混亂，各部門推委現(xiàn)象嚴(yán)重，協(xié)調(diào)十分困難。比如，營銷部門認(rèn)為銷售業(yè)績不好的原因是產(chǎn)品設(shè)計(jì)落后，質(zhì)量不穩(wěn)定，并且不能根據(jù)市場的要求及時(shí)供貨，錯(cuò)過了商機(jī)；生產(chǎn)部門認(rèn)為問題在于設(shè)計(jì)部門不重視生產(chǎn)技術(shù)的特點(diǎn)，而營銷部門又隨意改變供貨計(jì)劃，導(dǎo)致生產(chǎn)組織困難，產(chǎn)品質(zhì)量下滑；設(shè)計(jì)部門抱怨?fàn)I銷部門不能及時(shí)提供充分的市場信息，而生產(chǎn)部門又不能貫徹設(shè)計(jì)思路，導(dǎo)致產(chǎn)品樣式落后。仲裁等煩瑣的事務(wù)中，無暇顧及公司的戰(zhàn)略決策。為此，王總經(jīng)理準(zhǔn)備將原來的直線職能制結(jié)構(gòu)改為事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，以形成不同的利潤中心，來調(diào)動(dòng)各部門的積極性。根據(jù)這樣一種設(shè)想，準(zhǔn)備按產(chǎn)品系列成立6個(gè)事業(yè)部。不同部門的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的變革反應(yīng)不一。營銷部張經(jīng)理認(rèn)為，這種變革并不能解決問題，明確反對(duì)變革；生產(chǎn)部李經(jīng)理認(rèn)為應(yīng)當(dāng)進(jìn)行變革，支持變革；技術(shù)部馬經(jīng)理認(rèn)為變革是必要的，該變革方案應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步細(xì)化，使之具有更強(qiáng)的科學(xué)性和可行性。該公司是進(jìn)行變革，還是不進(jìn)行變革，正在醞釀中……問題：(1)根據(jù)直線職能制和事業(yè)部制的適用范圍，結(jié)合本案例的實(shí)際情況，你認(rèn)為該公司由直線職能制的組織結(jié)構(gòu)變成事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)是否必要，并說明理由。(2)根據(jù)寶爾斯的人類