第1頁常用結(jié)構(gòu)性思維工具信息分類：保密等級：無責(zé)任機(jī)構(gòu)：經(jīng)營管理部責(zé)任人：創(chuàng)建時(shí)間：2012年8月保密期限：授權(quán)范圍：第2頁目錄一、OTFIPAST思維方法二、SMART原那么三、SWOT分析工具第3頁OTFIPAST過程目標(biāo)Object技術(shù)Technique事實(shí)Fact含義及洞察ImplicationInsight觀點(diǎn)Pointofview論證Argument策略Strategy戰(zhàn)術(shù)Tactics第4頁OTFIPAST詳細(xì)釋義Object----題目或者研究目標(biāo)Technique----為解決上述題目采用的技術(shù)或者方法Fact----使用以上技術(shù)得到的數(shù)據(jù)或者事實(shí)Implication-Insight----對事實(shí)的含義解讀，并且從大量事實(shí)或含義中洞察到問題的本質(zhì)Pointofview----形成重要的觀點(diǎn)或者結(jié)論Argument----對觀點(diǎn)的多角度再論證Strategy----針對問題的相應(yīng)策略Tactics----策略指導(dǎo)下的具體戰(zhàn)術(shù)第5頁醫(yī)生診斷治療過程的啟示感覺渾身沒勁、咳嗽、發(fā)熱、嗓子痛出現(xiàn)病癥趕緊求醫(yī)找家知名醫(yī)院、知名大夫量體溫、看嗓子、聽心跳呼吸、驗(yàn)血、驗(yàn)?zāi)蚴褂迷\斷技術(shù)體溫39度、咽喉紅腫、呼吸有痰、血脂高、白細(xì)胞正常、血糖高化驗(yàn)結(jié)果可能上火發(fā)炎可能高血脂可能有病毒可能糖尿病可能心動過速數(shù)據(jù)分析非典假設(shè)結(jié)論生物活性培養(yǎng)B超CT繼續(xù)觀察論證確診隔離治療激素治療抗生素維護(hù)中藥保護(hù)確定方針及實(shí)施12345678第6頁Object—題目或者研究目標(biāo)，需要非常明確并分解為子目標(biāo)、子工程附表1-咨詢公司的工程分解表附表2-宇通重工2021年重點(diǎn)工程分解表第7頁Object—在報(bào)告或籌劃方案撰寫時(shí)，表達(dá)為邏輯結(jié)構(gòu)或目錄附圖1-一拖汽車產(chǎn)品線戰(zhàn)略審計(jì)邏輯結(jié)構(gòu)圖附圖2-訂單驅(qū)動管理工程第一階段報(bào)告第8頁Technique—技術(shù)或方法，該環(huán)節(jié)是我們當(dāng)前最缺失的為解決上述問題所采取的技術(shù)、模型、方法。以咨詢公司為例，較多采用的調(diào)研方法有定量問卷、深度訪談、座談會、二手資料等；常用的技術(shù)大多是：零點(diǎn)的各種模型、經(jīng)典MBA分析方法等第9頁Fact—事實(shí)，了解事實(shí)的真相至關(guān)重要既有量化的數(shù)據(jù)〔調(diào)查數(shù)據(jù)、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、專家預(yù)測數(shù)據(jù)等〕，也有定性的事實(shí)第10頁Implication-Insight—含義解讀及洞察，這需要極強(qiáng)的分析能力解讀事實(shí)背后的含義，并且從大量事實(shí)或含義中洞察到問題的本質(zhì)第11頁P(yáng)ointofview—觀點(diǎn)或結(jié)論，考驗(yàn)總結(jié)歸納能力和判斷力核心：能不能找到主要的問題及問題的主要方面第12頁Argument—對觀點(diǎn)的多角度再論證只有通過多角度、大量的事實(shí)充分論證，才能說明主要觀點(diǎn)的客觀性、正確性第13頁Strategy—針對問題的相應(yīng)策略可利用管理學(xué)中的很多模型，從不同層面提出策略方案〔5力、4P、4C等〕第14頁Tactics—策略指導(dǎo)下的具體戰(zhàn)術(shù)第15頁不是所有的流程都是這樣，其中P-A-S是核心中的核心目標(biāo)Object技術(shù)Technique事實(shí)Fact含義及洞察ImplicationInsight觀點(diǎn)Pointofview論證Argument策略Strategy戰(zhàn)術(shù)Tactics針對不同的問題使用不同的節(jié)點(diǎn)，其中最重要的階段在于P-A-S主要是pointofview的提煉以及隨后的論證工作第16頁目錄一、OTFIPAST思維方法二、SMART原那么(以工作任務(wù)單為例)三、SWOT分析工具第17頁3、A-Attainable：目標(biāo)必須是可以達(dá)成的2、M-Measurable：目標(biāo)必須是可以衡量的4、R-Relevant：目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性5、T-Time-based：目標(biāo)必須具有明確的截止期限SMART1、S-Specific：目標(biāo)必須是具體的SMART原那么釋義第18頁SMART原那么的應(yīng)用范圍SMART原那么是一種較為正式溝通的方法論，尤其適用于上下級之間的溝通表達(dá)在呈現(xiàn)給別人的文案、溝通的過程、說話的藝術(shù)等方面根底管理工作：績效積分卡工作任務(wù)單或工作總結(jié)公司重點(diǎn)工作籌劃及分解…市場調(diào)研工作：工程籌劃約訪工程報(bào)告…日常溝通：向上級匯報(bào)工作接受或下達(dá)工作任務(wù)同事之間的工作溝通…第19頁SMART原那么一S〔Specific〕

所謂具體性，就是要用明確的、具體的語言清楚地說明要達(dá)成的目標(biāo)。明確的目標(biāo)幾乎是所有成功團(tuán)隊(duì)的一致特點(diǎn)。很多團(tuán)隊(duì)不成功的重要原因之一就因?yàn)槟繕?biāo)定的模棱兩可，或沒有將目標(biāo)有效的傳達(dá)給相關(guān)成員。我們現(xiàn)在存在的問題：工作工程名稱過于籠統(tǒng)。eg：工作工程填寫為“促進(jìn)銷售〞，此工作工程在任務(wù)單中，全年不用換名。工作步驟嚴(yán)重簡化。eg：工作步驟“研討，確定，報(bào)批〞，這不是工作步驟，是“工作方法論〞。沒有輸出資料。局部任務(wù)單中輸出資料一列長期視而不見。理想的結(jié)果：工作工程具體，工程名稱要表達(dá)出該考核周期要達(dá)成的目標(biāo)。工作步驟清晰，便于上級事前指導(dǎo)，事中監(jiān)控。輸出明確，績效考核是結(jié)果為導(dǎo)向的考核，工程結(jié)果一定要明確。第20頁SMART原那么二M〔Measurable〕我們現(xiàn)在存在的問題：工作工程目標(biāo)沒有具體的目標(biāo)值。eg：“減少積待〞工作工程的目標(biāo)為“促進(jìn)長周期車銷售〞，而方案長周期銷售的具體金額卻只字不提。理想的結(jié)果：目標(biāo)的設(shè)置應(yīng)首先從數(shù)量、質(zhì)量、本錢、時(shí)間、上級或客戶的滿意程度五個(gè)方面來進(jìn)行如果仍不能進(jìn)行衡量，那么可考慮將目標(biāo)細(xì)化，細(xì)化成分目標(biāo)后再從以上五個(gè)方面衡量如果仍不能衡量，還可以將完成目標(biāo)的工作進(jìn)行流程化，梳理里程碑節(jié)點(diǎn)，通過流程化使目標(biāo)可衡量。所謂可衡量性，就是指目標(biāo)應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。盡可能的用一組明確的數(shù)據(jù)，來衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。如果制定的目標(biāo)沒有方法衡量，就無法判斷這個(gè)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，也就使績效成績無法真正表現(xiàn)工作結(jié)果。第21頁SMART原那么三A〔Attainable〕所謂可達(dá)成性，就是指目標(biāo)設(shè)置時(shí)要堅(jiān)持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標(biāo)在組織及個(gè)人之間達(dá)成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達(dá)性?？梢灾贫ǔ鎏饋怼罢舀暤哪繕?biāo)，不能制定出跳起來“摘星星〞的目標(biāo)。我們現(xiàn)在存在的問題：任務(wù)目標(biāo)制定的過于寬松。eg：“促進(jìn)銷售〞工程中的工作目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于銷售規(guī)劃。工作任務(wù)單的不能表達(dá)組織目標(biāo)。eg：工作任務(wù)單各工程是下屬工作任務(wù)單的簡單匯總，沒有事先溝通，沒有考慮組織目標(biāo)。理想的結(jié)果：目標(biāo)設(shè)置要恰當(dāng)，衡量的標(biāo)準(zhǔn)是：“既要有壓力，更要?jiǎng)恿Θ?。工作任?wù)單編制前，要充分與上下級溝通，這個(gè)溝通工作建議放在平時(shí)，而不是僅僅在月末月初。工作任務(wù)單編制時(shí)，要充分考慮組織目標(biāo)。而不是下屬工作任務(wù)單的簡單匯總，或者工作的強(qiáng)行下壓。第22頁SMART原那么四R〔Relevant〕所謂相關(guān)性，是指實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況。如果實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)，但對其他的目標(biāo)完全不相關(guān)，或者相關(guān)度很低，那這個(gè)目標(biāo)即使被到達(dá)了，意義也不是很大。我們現(xiàn)在存在的問題：工作任務(wù)單不能表達(dá)公司重點(diǎn)工作。工作任務(wù)單不能表達(dá)績效計(jì)分卡所包含的指標(biāo)。eg：局部工作任務(wù)單“相關(guān)KPI指標(biāo)〞一列長期空白。理想的結(jié)果：工作任務(wù)單的工程來源有：公司年度重點(diǎn)工作、公司核心競爭力工程、長線競爭力工程等工作已定下來的重點(diǎn)工作。個(gè)人工作任務(wù)單一定要表達(dá)個(gè)人與公司重點(diǎn)工作的相關(guān)性。工作任務(wù)單一定要圍繞個(gè)人績效計(jì)分卡編制?？冃в?jì)分卡是綱，工作任務(wù)單是目，“綱舉而目張〞。第23頁SMART原那么五T〔Time-based〕所謂時(shí)限性，就是指目標(biāo)設(shè)置時(shí)，具體完成時(shí)間要有明確的方案完成時(shí)間。沒有明確的完成時(shí)間，工作方案那么會變得毫無意義。對于一項(xiàng)沒有明確的完成時(shí)間的任務(wù)的考核、鼓勵(lì)也將流于形式，且很難公平。我們現(xiàn)在存在的問題：局部領(lǐng)導(dǎo)的工作任務(wù)單各項(xiàng)工作的“完成時(shí)間〞統(tǒng)一都是“月底〞。個(gè)別工作任務(wù)單總結(jié)時(shí)，由于實(shí)際完成時(shí)間晚于方案時(shí)間，將方案時(shí)間擅自推后。理想的結(jié)果：工作任務(wù)單的各項(xiàng)工作方案，一定要有明確的完成時(shí)間。完成時(shí)間一定要基于工作本身，不要給自己留有時(shí)間“余地〞。工作的開展要有“時(shí)不我待〞的激情。工作方案一旦經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)，就要視為“契約〞，是不能隨意更改的。如果真出現(xiàn)實(shí)際完成時(shí)間晚于方案的情況，可以在完成總結(jié)中進(jìn)行解釋，“領(lǐng)導(dǎo)不是不講道理的〞！第24頁目錄一、OTFIPAST思維方法二、SMART原那么(以工作任務(wù)單為例)三、SWOT分析工具第25頁SWOT分析是市場營銷管理中經(jīng)常使用的功能強(qiáng)大的分析工具，最早是由美國舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授在80年代初提出來的：S代表Strength(優(yōu)勢)，W代表Weakness(劣勢)，O代表Opportunity(時(shí)機(jī))，T代表Threat(威脅)。市場分析人員經(jīng)常使用這一工具來掃描、分析整個(gè)行業(yè)和市場，獲取相關(guān)的市場資訊，為高層提供決策依據(jù)，其中，S、W是內(nèi)部因素，O、T是外部因素。優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其競爭對手的比較，而時(shí)機(jī)和威脅分析那么是關(guān)注外部環(huán)境的變化及其對企業(yè)的可能影響上。SWOT分析可以幫助企業(yè)把資源和行動集中在企業(yè)的優(yōu)勢和有時(shí)機(jī)的地方第26頁威脅Threat時(shí)機(jī)Opportunity劣勢Weakness優(yōu)勢Strength內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境SWOT的作用是了解企業(yè)本身的內(nèi)在環(huán)境、了解與企業(yè)有關(guān)的外在環(huán)境、指出的企業(yè)應(yīng)該走向何處、指出的企業(yè)能向何處開展第27頁SWOT分析階段SWOT矩陣SWOT模型局限性以公司某事業(yè)部SWOT分析舉例第28頁總結(jié)行動企業(yè)的總體情況處于“十分脆弱〞到“極其強(qiáng)大〞的哪個(gè)級別？企業(yè)情況有哪些最有利和最不利的方面？將企業(yè)的資源優(yōu)勢與能力作為企業(yè)戰(zhàn)略的基石抓住最適合企業(yè)優(yōu)勢和能力的市場時(shí)機(jī)改善阻礙企業(yè)抓住重要市場時(shí)機(jī)，減弱外部威脅利用優(yōu)勢來降低外部主要威脅的影響第一階段第二階段第三階段SWOT分析需要遵循一定的流程，包括鑒別、總結(jié)和行動識別企業(yè)潛在的資源能力識別企業(yè)潛在的資源劣勢識別企業(yè)潛在的市場時(shí)機(jī)識別企業(yè)潛在的外部威脅鑒別第29頁SWOTS企業(yè)比競爭同行更具競爭力的因素W企業(yè)的缺陷、失誤、約束等因素O企業(yè)環(huán)境中對企業(yè)有利或未來對企業(yè)有利的因素T企業(yè)環(huán)境中的不利因素、趨勢或變化通過鑒別企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、時(shí)機(jī)、威脅，使企業(yè)能更好的匹配資源優(yōu)勢和市場時(shí)機(jī)，回避劣勢和抵抗威脅對企業(yè)的沖擊有利的競爭態(tài)勢充足的財(cái)政資源良好的企業(yè)形象雄厚的技術(shù)力量規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品質(zhì)量、市場份額、本錢優(yōu)勢等管理效率低下資源匱乏設(shè)備老化缺少關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)水平資金短缺、經(jīng)營不善、產(chǎn)品積壓等新產(chǎn)品新市場新需求市場壁壘解除競爭對手失誤市場壁壘法規(guī)約束新進(jìn)入競爭對手替代品增加市場緊縮、行業(yè)波動、經(jīng)濟(jì)衰退、客戶偏好改變、突發(fā)事件等第30頁行業(yè)關(guān)鍵成功要素匹配度形成核心競爭力或獨(dú)特競爭力標(biāo)桿企業(yè)的優(yōu)勢研究分析未來開展的匹配度S優(yōu)勢優(yōu)勢的規(guī)模性、系列性企業(yè)優(yōu)勢資源可以是專長的能力或超越競爭對手的資源，也可以是能力和資源的組合，使企業(yè)能夠完成績效目標(biāo)第31頁W劣勢企業(yè)資源優(yōu)勢和競爭能力能否超越企業(yè)資源劣勢和競爭缺陷關(guān)乎企業(yè)生存和開展。企業(yè)的劣勢資源會影響企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)劣勢或競爭缺陷的嚴(yán)重程度關(guān)乎企業(yè)生存的劣勢行業(yè)關(guān)鍵成功要素劣勢影響企業(yè)抓住其他開展時(shí)機(jī)的劣勢待彌補(bǔ)的重要資源和能力缺口第32頁產(chǎn)品適用性優(yōu)劣勢比較維度產(chǎn)品可靠性效勞態(tài)度產(chǎn)品價(jià)格效勞及時(shí)性其他產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)、劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競爭對手的比較，比較維度以產(chǎn)品為主產(chǎn)品線寬度第33頁使用SWOT分析競爭對手有助于企業(yè)縮短和競爭企業(yè)差距，在競爭中變被動為主動競爭者替代者客戶供給商新進(jìn)入者購置者轉(zhuǎn)而購置替代品的轉(zhuǎn)移本錢公司可以采取什么措施來降低本錢增加附加值來降低消費(fèi)者購置替代品的風(fēng)險(xiǎn)本企業(yè)的部件或原材料產(chǎn)品占買方本錢的比例各買方之間是否有聯(lián)合的危險(xiǎn)本企業(yè)與買方是否具有戰(zhàn)略合作關(guān)系進(jìn)入本行業(yè)有哪些壁壘？它們阻礙新進(jìn)入者的作用有多大？本企業(yè)怎樣確定自己的地位〔自己進(jìn)入或者阻止對手進(jìn)入〕？供貨商的品牌或價(jià)格特色供貨商的戰(zhàn)略中本企業(yè)的地位供貨商之間的關(guān)系從供貨商之間轉(zhuǎn)移的本錢行業(yè)內(nèi)競爭者的均衡程度、增長速度、固定本錢比例、本行業(yè)產(chǎn)品或效勞的差異化程度、退出壁壘等，決定了一個(gè)行業(yè)內(nèi)的競爭劇烈程度第34頁環(huán)境時(shí)機(jī)環(huán)境威脅外部環(huán)境時(shí)機(jī)和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上市場份額市場快速增長空白市場時(shí)機(jī)新的市場領(lǐng)域和細(xì)分市場擴(kuò)張新的產(chǎn)品線和業(yè)務(wù)領(lǐng)域前向、后向一體化國外市場新的技術(shù)引進(jìn)競爭加劇利潤空間萎縮市場增長緩慢強(qiáng)大新進(jìn)入者客戶偏好變化供給商議價(jià)能力提高顧客還價(jià)能力提高技術(shù)驅(qū)動欠缺貿(mào)易管制行業(yè)進(jìn)入壁壘低，退出壁壘高第35頁SWOT分析階段SWOT矩陣SWOT模型局限性以公司某事業(yè)部SWOT分析舉例第36頁

SO利用這些

WO改進(jìn)這些

ST監(jiān)視這些

WT消除這些時(shí)機(jī)威脅劣勢優(yōu)勢內(nèi)部因素外部因素發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服弱點(diǎn)因素，利用時(shí)機(jī)因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當(dāng)前，著眼未來。運(yùn)用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來開展的可選擇對策。SO對策：最大與最大對策，即著重考慮優(yōu)勢因素和時(shí)機(jī)因素，目的在于努力使這兩種因素都趨于最大WO對策：最小與最大對策，即著重考慮弱點(diǎn)因素和時(shí)機(jī)因素，目的是努力使弱點(diǎn)趨于最小，使時(shí)機(jī)趨于最大ST對策：最小與最大對策，即著重考慮優(yōu)勢因素和威脅因素，目的是努力使優(yōu)勢因素趨于最大，是威脅因素趨于最小WT對策：最小與最小對策，即考慮弱點(diǎn)因素和威脅因素，目的是努力使這些因素都趨于最小SWOT的最終目標(biāo)是匹配企業(yè)的資源狀況〔優(yōu)勢、劣勢〕和市場狀況〔時(shí)機(jī)、威脅〕第37頁時(shí)機(jī)優(yōu)勢威脅劣勢最正確戰(zhàn)略方向SWOT分析總結(jié)了企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、時(shí)機(jī)、威脅，并使企業(yè)的資源優(yōu)勢和市場時(shí)機(jī)能夠在企業(yè)的戰(zhàn)略中更好匹配，改進(jìn)影響重大的劣勢，回避或抵抗重要的外部威脅。扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略多種經(jīng)營型戰(zhàn)略優(yōu)、劣勢分組原那么：與行業(yè)中潛在的時(shí)機(jī)有關(guān)與潛在的威脅有關(guān)SWOT分析定位通過SWOT分析可以確定企業(yè)的未來開展戰(zhàn)略，企業(yè)很少擁有足夠的資源利用每一個(gè)可能的市場時(shí)機(jī)而又不至于資源過于分散第38頁SWOT分析階段SWOT矩陣SWOT模型局限性以公司某事業(yè)部SWOT分析舉例第39頁和大多數(shù)靜態(tài)模型一樣，SWOT模型沒有考慮到主體的能動性，企業(yè)是可以通過發(fā)揮自己的主動性，尋找新的資源來創(chuàng)造企業(yè)所需要的優(yōu)勢，從而到達(dá)過去無法達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)在SWOT模型的實(shí)際應(yīng)用過程中，沒有一個(gè)統(tǒng)一的可操作的指導(dǎo)沒有考慮到使用模型的人的因素SWOT模型是一個(gè)指導(dǎo)性質(zhì)的抽象模型，在運(yùn)用SWOT模型進(jìn)行分析時(shí)就存在困難不同的人運(yùn)用SWOT模型分析，會產(chǎn)生不同的過程和結(jié)果第40頁SWOT分析階段SWOT矩陣SWOT模型局限性分析舉例第41頁事例1：某事業(yè)部的SWOT分析SWTO時(shí)機(jī)威脅優(yōu)勢劣勢有利影響不利影響內(nèi)局部析外局部析品牌知名度新廠區(qū)規(guī)劃建設(shè)400客戶效勞系統(tǒng)“一站式〞售后效勞體系公司資金實(shí)力擔(dān)保公司合作保障房建設(shè)水利規(guī)劃投資公路、城鐵規(guī)劃建設(shè)城市化進(jìn)程持續(xù)推進(jìn)國家對環(huán)保持續(xù)關(guān)注國家區(qū)域開發(fā)戰(zhàn)略推廣落實(shí)產(chǎn)品價(jià)格略高于標(biāo)桿企業(yè)商務(wù)政策靈活度公司產(chǎn)品市場保有量缺乏公司產(chǎn)品市場覆蓋缺乏房地產(chǎn)宏觀調(diào)控住宅產(chǎn)業(yè)化經(jīng)濟(jì)形勢收緊固定資產(chǎn)投資放緩技術(shù)壁壘低，競爭劇烈第42頁事例2：隨