建立業(yè)績管理體系意義和目標(biāo)建立業(yè)績管理體系準(zhǔn)備工作業(yè)績管理流程建立業(yè)績管理體系先期決議有業(yè)績協(xié)議管理人員無業(yè)績協(xié)議員工主要內(nèi)容1醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第1頁業(yè)績管理是一整套企業(yè)管理體系關(guān)鍵流程戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)績管理程序經(jīng)營計(jì)劃企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營計(jì)劃資本計(jì)劃制訂關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制訂資本預(yù)算完成企業(yè)經(jīng)營預(yù)算確定業(yè)績目標(biāo)值簽定業(yè)績合同并依據(jù)目標(biāo)評(píng)定業(yè)績程序計(jì)劃預(yù)算經(jīng)營程序預(yù)算資本2醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第2頁業(yè)績管理體系對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)含有多重意義提供客觀、公正衡量個(gè)人貢獻(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)過強(qiáng)化、分解戰(zhàn)略，明確個(gè)人使命經(jīng)過個(gè)人發(fā)展計(jì)劃與業(yè)績指導(dǎo)幫助個(gè)人進(jìn)步業(yè)績管理體系組織意義戰(zhàn)略意義久遠(yuǎn)發(fā)展意義與薪酬等人力資源相連，塑造主動(dòng)向上企業(yè)文化和端正價(jià)值觀，實(shí)現(xiàn)對(duì)人激勵(lì)賦予員工明確方向感和與戰(zhàn)略使命相連接責(zé)任推進(jìn)個(gè)人在組織中成長及其價(jià)值實(shí)現(xiàn)3醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第3頁目標(biāo)：實(shí)施科學(xué)管理程序，以建立有效為業(yè)績所驅(qū)動(dòng)經(jīng)營和管理模式業(yè)績管理程序設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)描述以價(jià)值為驅(qū)動(dòng)流程系統(tǒng)化業(yè)績透明性創(chuàng)造足夠激勵(lì)可行性高淘汰機(jī)制聯(lián)結(jié)股東回報(bào)與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績建立以價(jià)值創(chuàng)造為關(guān)鍵企業(yè)文化坦率、公平、跨越組織等級(jí)業(yè)績審核和溝通系統(tǒng)地、客觀地評(píng)定業(yè)績與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計(jì)劃、經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃、人力資管理等管理程序緊密相連系統(tǒng)有層次計(jì)劃和審核流程與會(huì)議使考評(píng)結(jié)果與薪酬和非物質(zhì)獎(jiǎng)懲等激勵(lì)機(jī)制緊密相連拉大業(yè)績突出者與其它人薪酬百分比對(duì)業(yè)績考評(píng)成績不過關(guān)，能力不足以勝任工作員工及時(shí)發(fā)覺，提醒，并進(jìn)行調(diào)職或淘汰參考國外先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合中國實(shí)際情況經(jīng)過合理過渡方案逐步處理現(xiàn)行實(shí)施障礙4醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第4頁關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和業(yè)績協(xié)議是業(yè)績管理程序關(guān)鍵關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)業(yè)績協(xié)議效益指標(biāo)投資資本回報(bào)率息稅前利潤股東回報(bào)率凈利潤營運(yùn)類指標(biāo)組織類指標(biāo)KPI權(quán)重目標(biāo)實(shí)際分值財(cái)務(wù)指標(biāo)運(yùn)行指數(shù)組織指標(biāo)投資資本回報(bào)率20％利潤總額10％自由現(xiàn)金流10％生產(chǎn)量20％生產(chǎn)成本20％營運(yùn)資本15％周轉(zhuǎn)員工滿意度5%綜合業(yè)績分值薪酬機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制5醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第5頁主要內(nèi)容建立業(yè)績管理體系意義和目標(biāo)建立業(yè)績管理體系準(zhǔn)備工作業(yè)績管理流程建立業(yè)績管理體系先期決議有業(yè)績協(xié)議管理人員無業(yè)績協(xié)議員工6醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第6頁建立業(yè)績管理體系準(zhǔn)備工作

明確了解組織結(jié)構(gòu)及部門工作使命對(duì)業(yè)績考評(píng)對(duì)象進(jìn)行工作分析并明確崗位職責(zé)建立業(yè)績體系必備要素7醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第7頁組織結(jié)構(gòu)圖可提供信息一目了然地表明工作持有些人位置及周圍工作關(guān)系，包含他直接下屬，上司及向其上司匯報(bào)其它同事等。總經(jīng)理工資科長干部科長人事員人事員人事處長了解過程中應(yīng)注意問題上下級(jí)關(guān)系對(duì)應(yīng)責(zé)權(quán)是否一致職能重合與空白8醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第8頁了解部門工作使命應(yīng)重視問題部門主要日常營運(yùn)工作是什么？該部門實(shí)現(xiàn)了組織中哪些戰(zhàn)略目標(biāo)？

了解部門在組織中處于何種定位？9醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第9頁部門工作使命舉例：中糧集團(tuán)企業(yè)總部制造并維護(hù)科學(xué)人員管理系統(tǒng)，以確保在合理成本范圍內(nèi)維持高效人才結(jié)構(gòu)和員工個(gè)人才能最正確使用。協(xié)調(diào)預(yù)算概算過程，確定財(cái)務(wù)目標(biāo)及運(yùn)行計(jì)劃，以最低成本確保經(jīng)營中資金供給并使資金使用效益最大化協(xié)高管理地域分企業(yè)海外分企業(yè)及國外中糧參加投資關(guān)聯(lián)企業(yè)。管理律師事務(wù)，確保專業(yè)、高效法律服務(wù)以保護(hù)公司正當(dāng)利益經(jīng)過統(tǒng)一專業(yè)經(jīng)營活動(dòng)實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)種類價(jià)值最大化總裁人力資源部區(qū)域與關(guān)聯(lián)企業(yè)管理部行政部黨群工作部財(cái)務(wù)部戰(zhàn)略發(fā)展部審計(jì)部法律部中國食品鵬利國際中糧糧油進(jìn)出口企業(yè)中糧貿(mào)易發(fā)展企業(yè)以及時(shí)、高質(zhì)量信息，主動(dòng)溝通和周到服務(wù)全方面支持企業(yè)決議層高效運(yùn)作，建設(shè)企業(yè)形象制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，協(xié)調(diào)和審定經(jīng)營計(jì)劃及重大投資計(jì)劃，以確保企業(yè)日常正常運(yùn)行及新業(yè)務(wù)發(fā)展負(fù)責(zé)黨、團(tuán)及工會(huì)日常工作對(duì)經(jīng)營過程和經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控，確保經(jīng)營正當(dāng)及信息真實(shí)，以維護(hù)企業(yè)利益10醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第10頁

建立業(yè)績管理體系意義和目標(biāo)建立業(yè)績管理體系準(zhǔn)備工作業(yè)績管理流程建立業(yè)績管理體系先期決議有業(yè)績協(xié)議管理人員無業(yè)績協(xié)議員工主要內(nèi)容

11醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第11頁在建立業(yè)績管理體系前應(yīng)首先決定問題業(yè)績考評(píng)形式----對(duì)中高層管理人員簽署業(yè)績協(xié)議----其下人員不簽署正式協(xié)議，但都有與工作崗位相符具體業(yè)績考評(píng)依據(jù)業(yè)績考評(píng)工具----盡可能使用可量化關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)----職能部門可增加工作目標(biāo)設(shè)定來衡量難以量化工作效果12醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第12頁業(yè)績協(xié)議簽署范圍一職等十以上全部管理人員簽署范圍低高高層管理人員至業(yè)務(wù)群體總裁層中層管理人員至業(yè)務(wù)單元層中高基層管理人員至工廠級(jí)全部管理人員至車間主任級(jí)全部員工簽署范圍決定原因?qū)ζ髽I(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展把握：按照既定戰(zhàn)略與員工簽署有針對(duì)性業(yè)績協(xié)議，能夠確保企業(yè)發(fā)展方向?qū)θ藛T評(píng)定激勵(lì)效果：按適合業(yè)績協(xié)議可有效地考評(píng)、識(shí)別、發(fā)展人才損益責(zé)任：業(yè)績協(xié)議簽約對(duì)象將主要是對(duì)損益結(jié)果有重大影響管理人員。其下屬人員可由受約人按本身業(yè)績協(xié)議分解成不一樣職責(zé)分工人員關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)以督促、考評(píng)下屬人員，無須須簽定業(yè)績協(xié)議推薦簽署范圍13醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第13頁關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）與工作目標(biāo)設(shè)定（GS)在業(yè)績管理體系中相互配合共同點(diǎn)不一樣點(diǎn)在中糧應(yīng)用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)工作目標(biāo)設(shè)定針對(duì)目標(biāo)崗位工作職責(zé)與工作性質(zhì)設(shè)定由對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出，基于關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)原因反應(yīng)關(guān)鍵經(jīng)營活動(dòng)效果，而非全部操作過程由主管經(jīng)理設(shè)定，并經(jīng)員工認(rèn)同定量衡量經(jīng)營活動(dòng)量化結(jié)果由客觀計(jì)算公式得出側(cè)重考查當(dāng)期業(yè)績側(cè)重考查最終結(jié)果側(cè)重考查對(duì)經(jīng)營成果有直接控制力工作定性衡量主要工作不易量化效果由主管經(jīng)理評(píng)分得出能夠考查長久性工作能夠考查工作過程能夠考查對(duì)經(jīng)營結(jié)果無直接控制力工作全部員工職能部門人員

KPI與GS相互結(jié)合，實(shí)現(xiàn)主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)價(jià)值關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)活動(dòng)清楚了解主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)經(jīng)營中存在問題及時(shí)發(fā)覺各層各類人員對(duì)各職位使命與工作重點(diǎn)明確認(rèn)識(shí)業(yè)績管理客觀基礎(chǔ)與全方面衡量標(biāo)準(zhǔn)14醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第14頁

建立業(yè)績管理體系意義和目標(biāo)建立業(yè)績管理體系準(zhǔn)備工作業(yè)績管理流程建立業(yè)績管理體系先期決議有業(yè)績協(xié)議管理人員無業(yè)績協(xié)議員工主要內(nèi)容15醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第15頁業(yè)績協(xié)議是業(yè)績管理主要伎倆業(yè)績協(xié)議是目標(biāo)集團(tuán)企業(yè)中高級(jí)干部與董事會(huì)、總裁之間內(nèi)部協(xié)議，它定義企業(yè)各管理層主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)確定各主要考查方面及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重參考?xì)v史業(yè)績、行業(yè)水平及未來策略重點(diǎn)量化每個(gè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是決定協(xié)議受約人浮動(dòng)薪酬與非物質(zhì)獎(jiǎng)懲基礎(chǔ)確保企業(yè)總體戰(zhàn)略詳細(xì)實(shí)施使高層管理者把精力集中在對(duì)企業(yè)價(jià)值最關(guān)鍵經(jīng)營決議上使被考評(píng)者把精力放在對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵經(jīng)營決議上在全企業(yè)創(chuàng)造業(yè)績至上企業(yè)文化以協(xié)議方式表達(dá)達(dá)成被承諾業(yè)績嚴(yán)厲性16醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第16頁高層管理層業(yè)績協(xié)議包含成本、服務(wù)水平、工作效果和效率等各個(gè)方面目標(biāo)業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元職能/服務(wù)單元業(yè)績協(xié)議包含生產(chǎn)、銷售增加、成本、資本運(yùn)作等各個(gè)方面目標(biāo)依照協(xié)議完成情況而定與國際最正確做法比較服務(wù)水平協(xié)議：包含服務(wù)方便程度\成本\質(zhì)量與業(yè)績回報(bào)與外部職能、服務(wù)參考比較高層管理層與業(yè)務(wù)單元及職能單元之間經(jīng)過業(yè)績協(xié)議界定彼此業(yè)績承諾17醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第17頁業(yè)績協(xié)議含有兩個(gè)作用：激勵(lì)集體業(yè)績和明確個(gè)人責(zé)任激勵(lì)集體業(yè)績明確中每個(gè)部門分工以及為企業(yè)創(chuàng)造最大價(jià)值方式方法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資源合理化配置，將資源集中從事最具潛力業(yè)務(wù)提升企業(yè)內(nèi)部管理透明度，對(duì)業(yè)績進(jìn)行監(jiān)督和及時(shí)反饋明確個(gè)人責(zé)任制訂明確目標(biāo)和評(píng)定方法，并依據(jù)考評(píng)結(jié)果決定各部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)將個(gè)人對(duì)業(yè)績負(fù)責(zé)做法制度化建立有效激勵(lì)機(jī)制，促使管理者改變行為，使他們利益與股東利益相一致18醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第18頁樣本業(yè)績協(xié)議形式----中糧酒業(yè)部總經(jīng)理受約人姓名：職位：酒業(yè)部總經(jīng)理職等：業(yè)務(wù)群：中國食品業(yè)務(wù)單元：酒業(yè)部協(xié)議使用期：受約人署名簽署日期：發(fā)約人姓名：職位：副發(fā)約人姓名：職位：權(quán)重類別效益類指標(biāo)：40％營運(yùn)類指標(biāo)：55％組織類指標(biāo)：5％職位描述（關(guān)鍵職責(zé)）：領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃整合銷售渠道，建立品牌形象。。。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)效益類指標(biāo)酒業(yè)部總體投資資本回報(bào)率EBIT營運(yùn)類指標(biāo)三年以上銷售額生產(chǎn)成本/噸廣告/銷售收入原材料統(tǒng)購百分比組織類指標(biāo)員工滿意度權(quán)重單位基本目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)實(shí)際分?jǐn)?shù)加權(quán)平均19醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第19頁受約人信息權(quán)重類別職位描述業(yè)績考評(píng)內(nèi)容權(quán)重目標(biāo)值設(shè)定經(jīng)過填寫工作代碼及崗位級(jí)別，可將業(yè)績協(xié)議與薪酬職等直接掛鉤，便于了解受約人在企業(yè)中相對(duì)職位及對(duì)應(yīng)薪酬結(jié)構(gòu)，有利于一體化人事管理體系建立列出按業(yè)績考評(píng)內(nèi)容劃分大類權(quán)重，表達(dá)工作可衡量性及對(duì)企業(yè)整體效益、營運(yùn)、組織影響作為設(shè)定業(yè)績考評(píng)內(nèi)容依據(jù)，提供了查閱、調(diào)整業(yè)績考評(píng)內(nèi)容基本參考信息分為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)兩大類，以全方面衡量受約人主要工作結(jié)果界定業(yè)績考評(píng)內(nèi)容中各部分相對(duì)主要性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值分為基本目標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo)兩類，從而界定目標(biāo)完成情況與業(yè)績完成情況對(duì)應(yīng)關(guān)系年底采集數(shù)據(jù)并填入實(shí)際完成各項(xiàng)考評(píng)內(nèi)容情況實(shí)際值對(duì)業(yè)績協(xié)議組成要素說明20醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第20頁有業(yè)績協(xié)議人員業(yè)績管理基本流程設(shè)計(jì)及修改協(xié)議形式及主要考評(píng)類別決定主要考評(píng)類別權(quán)重評(píng)議合修正關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)并量化目標(biāo)商議及簽定協(xié)議制訂3—5年戰(zhàn)略計(jì)劃每年對(duì)規(guī)劃進(jìn)行滾動(dòng)式修改依據(jù)年底業(yè)績?cè)u(píng)定結(jié)果決定協(xié)議受約人浮動(dòng)薪酬及非物質(zhì)獎(jiǎng)懲設(shè)計(jì)并實(shí)施對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層有重大影響并可行激勵(lì)體制各業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元每季度向董事會(huì)回報(bào)實(shí)際業(yè)績達(dá)成情況制訂提升和改進(jìn)業(yè)績方案1、制訂業(yè)績協(xié)議2、建立與業(yè)績掛鉤激勵(lì)體制3、監(jiān)督業(yè)績協(xié)議完成情況4、年底業(yè)績考評(píng)及獎(jiǎng)懲21醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第21頁有業(yè)績協(xié)議人員管理流程整年實(shí)施日程落實(shí)匯報(bào)集團(tuán)公司業(yè)務(wù)群/業(yè)務(wù)單元一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月新年度誓師啟動(dòng)會(huì)宣布新戰(zhàn)略舉措月度業(yè)績匯報(bào)（業(yè)務(wù)單元）月度業(yè)績匯報(bào)（業(yè)務(wù)單元）月度業(yè)績匯報(bào)（業(yè)務(wù)單元）月度業(yè)績匯報(bào)（業(yè)務(wù)單元）月度業(yè)績匯報(bào)（業(yè)務(wù)單元）月度業(yè)績匯報(bào)（業(yè)務(wù)單元）月度業(yè)績匯報(bào)（業(yè)務(wù)單元）月度業(yè)績匯報(bào)（業(yè)務(wù)單元）月度業(yè)績匯報(bào)（業(yè)務(wù)單元）月度業(yè)績匯報(bào)（業(yè)務(wù)單元）月度業(yè)績匯報(bào)（業(yè)務(wù)單元）依據(jù)上年度實(shí)際業(yè)績決定上年度浮動(dòng)薪酬季度業(yè)績匯報(bào)（董事會(huì)）季度業(yè)績匯報(bào)（董事會(huì)）季度業(yè)績匯報(bào)（董事會(huì)）季度業(yè)績匯報(bào)（董事會(huì)）下年度預(yù)算業(yè)績合同啟動(dòng)會(huì)下年度質(zhì)詢和指導(dǎo)會(huì)整年業(yè)績總結(jié)同意下一年財(cái)務(wù)預(yù)算同意下一年業(yè)績協(xié)議22醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第22頁有業(yè)績協(xié)議人員管理基本流程制訂3—5年戰(zhàn)略計(jì)劃每年對(duì)規(guī)劃進(jìn)行滾動(dòng)式修改1、制訂業(yè)績協(xié)議2、建立與業(yè)績掛鉤激勵(lì)體制3、監(jiān)督業(yè)績協(xié)議完成情況4、年底業(yè)績考評(píng)及獎(jiǎng)懲把業(yè)績協(xié)議做為各級(jí)管理人員與企業(yè)/總裁“管理契約”，總裁依據(jù)業(yè)績協(xié)議對(duì)員工進(jìn)行業(yè)績管理業(yè)績協(xié)議應(yīng)綜合量化財(cái)務(wù)目標(biāo)和質(zhì)化經(jīng)營目標(biāo)量化財(cái)務(wù)目標(biāo)應(yīng)基于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)上歷史業(yè)績和未來期望制訂業(yè)績協(xié)議將作為業(yè)績?cè)u(píng)定和薪酬等業(yè)績效果管理主要輸入23醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第23頁管理人員業(yè)績協(xié)議設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)：經(jīng)過業(yè)績協(xié)議建立科學(xué)管理機(jī)制，并使企業(yè)管理人員利益與股東利益相一致以價(jià)值為驅(qū)動(dòng)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)結(jié)股東回報(bào)與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績建立以價(jià)值創(chuàng)造為關(guān)鍵企業(yè)文化以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)全方面表達(dá)各崗位關(guān)鍵業(yè)績結(jié)果充分反應(yīng)崗位特色公平一致性開放、充分上下級(jí)溝通并認(rèn)同銜接性和橫向可比性參考國外先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合中國實(shí)際情況經(jīng)過合理過渡方案逐步處理現(xiàn)行實(shí)施障礙可行性高描述24醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第24頁業(yè)績協(xié)議有四個(gè)組成部分關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)類別關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)量化目標(biāo)效益類指標(biāo)營運(yùn)類指標(biāo)組織類指標(biāo)投資資本回報(bào)率稅息前利潤自由現(xiàn)金流關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重預(yù)算指標(biāo)50％12％10億元12億元生產(chǎn)量生產(chǎn)成本營運(yùn)周轉(zhuǎn)20％10％員工滿意度1000萬噸60億元20天490，000業(yè)績協(xié)議要對(duì)比實(shí)際完成業(yè)績與預(yù)算目標(biāo)，并依各考評(píng)項(xiàng)目標(biāo)主要性以不一樣權(quán)重加權(quán)平均來計(jì)算綜合業(yè)績分?jǐn)?shù)25醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第25頁業(yè)績協(xié)議組成部分一：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解，并隨企業(yè)戰(zhàn)略演化而被修正是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)原因改變衡量參數(shù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包含效益類指標(biāo)、營運(yùn)類指標(biāo)和組織類指標(biāo)。定性類指標(biāo)包含與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致軟性參數(shù)等，如工作目標(biāo)完成效果等是對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動(dòng)反應(yīng)，而不是對(duì)全部操作過程反應(yīng)是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考評(píng)者認(rèn)同關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)描述關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)價(jià)值使高層領(lǐng)導(dǎo)清楚了解對(duì)企業(yè)價(jià)值最關(guān)鍵經(jīng)營操作情況使管理者能及時(shí)診療經(jīng)營中問題并采取行動(dòng)有力推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級(jí)交流溝通有一個(gè)客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營管理者集中精力于對(duì)業(yè)績有最大驅(qū)動(dòng)力經(jīng)營方面26醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第26頁關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）是經(jīng)過發(fā)覺業(yè)績根本驅(qū)動(dòng)原因而設(shè)定找到業(yè)績最根本驅(qū)動(dòng)原因ROIC投資資本回報(bào)率稅后息前利潤投資資本收入成本固定資產(chǎn)運(yùn)行成本舉例定價(jià)分銷成本資產(chǎn)將各種指標(biāo)轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)用于衡量財(cái)務(wù)、運(yùn)行等各方面業(yè)績?yōu)楣芾韺幼铌P(guān)心數(shù)據(jù)反應(yīng)業(yè)績改變驅(qū)動(dòng)原因幫助找出變革行動(dòng)轉(zhuǎn)化成各種原因設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)27醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第27頁關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)對(duì)驅(qū)動(dòng)股東價(jià)值創(chuàng)造觀念非常主要業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPIs)

生產(chǎn)周期時(shí)間銷售收入單位成本廢品率勞動(dòng)生產(chǎn)率驅(qū)動(dòng)原因經(jīng)濟(jì)利潤（EP)長久加總折現(xiàn)現(xiàn)金流量值投資者判斷股票價(jià)格應(yīng)用企業(yè)各級(jí)用來制訂目標(biāo)和衡量業(yè)績用于衡量各業(yè)務(wù)單元短期總體效益評(píng)定、比較戰(zhàn)略：用于衡量/權(quán)衡長久性項(xiàng)目對(duì)管理層質(zhì)量評(píng)定28醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第28頁業(yè)績協(xié)議組成部分二：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)類別界定考評(píng)目標(biāo)類別細(xì)分舉例效益類營運(yùn)類組織類表達(dá)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造直接財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增加重要營運(yùn)結(jié)果與控制變量實(shí)現(xiàn)主動(dòng)健康工作環(huán)境與企業(yè)文化人員管理指標(biāo)全方面衡量創(chuàng)造股東價(jià)值能力利用最有效營運(yùn)杠桿衡量和確保戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)目標(biāo)完成能力衡量推進(jìn)企業(yè)價(jià)值觀建立與人員組織競爭力和能力資產(chǎn)盈利效率現(xiàn)金贏利能力盈利水平成本控制收入管理資產(chǎn)投資管理進(jìn)度管理科研管理崗位設(shè)置與聘用考評(píng)培訓(xùn)與培養(yǎng)薪酬福利投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流利潤總額/稅息前利潤部門管理費(fèi)用市場份額實(shí)際資本支出與市場預(yù)算差異產(chǎn)量計(jì)劃完成率科技進(jìn)步貢獻(xiàn)率員工總數(shù)培訓(xùn)覆蓋率員工滿意度29醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第29頁衡量企業(yè)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)演變?yōu)橐酝顿Y資本回報(bào)率和自由現(xiàn)金流為關(guān)鍵衡量標(biāo)準(zhǔn)衡量目標(biāo)銷售收入企業(yè)規(guī)模利潤盈利能力投資資本回報(bào)率資產(chǎn)盈利效率以現(xiàn)金回報(bào)股東能力由追求規(guī)模轉(zhuǎn)為追求效益由追求效益轉(zhuǎn)為創(chuàng)造效益效率考慮投資者投資機(jī)會(huì)成本考慮投資者實(shí)際可支配利潤考慮經(jīng)營活動(dòng)競爭力30醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第30頁投資資本回報(bào)率是最綜合效益類指標(biāo)投資資本回報(bào)率百分比稅后凈營業(yè)利潤億元人民幣投資資本億元人民幣凈營業(yè)利潤率百分比商品銷售收入億元人民幣投資資本周轉(zhuǎn)率次/年毛利率百分比其它業(yè)務(wù)收入百分比投資收益百分比稅項(xiàng)百分比營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率次/年固定資產(chǎn)和投資周轉(zhuǎn)次/年表達(dá)資產(chǎn)管理效率表達(dá)贏利能力++-營業(yè)和管理費(fèi)用百分比-÷÷×31醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第31頁銷售營銷生產(chǎn)投資資本回報(bào)率與加權(quán)平均資本成本之間“差幅”將決定企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值大小投資資本回報(bào)（ROIC)>加權(quán)平均資本成本（WACC)以加權(quán)平均資本成本折現(xiàn)>零現(xiàn)金流量

企業(yè)研究開發(fā)最高管理層資本投資者

股東債權(quán)人物質(zhì)方面投資回報(bào)收入現(xiàn)金流量回報(bào)利息支付股息支付股票價(jià)格上漲32醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第32頁自由現(xiàn)金流量定義毛現(xiàn)金流量營業(yè)新增投資自由現(xiàn)金流量--===扣除經(jīng)調(diào)整所得稅后營業(yè)利潤NOPLAT**折舊攤銷流動(dòng)資金增加固定資產(chǎn)上資本開支++=+--稅息前營業(yè)利潤EBIT*=對(duì)EBIT*所征賦稅+--銷售收入成本與費(fèi)用++*稅息前營業(yè)利潤**扣除經(jīng)調(diào)整所得稅后營業(yè)利潤33醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第33頁對(duì)中糧未來自由現(xiàn)金流量進(jìn)行折現(xiàn)，能夠得出中糧所含有價(jià)值自由現(xiàn)金流量是一個(gè)企業(yè)流入和流出實(shí)際現(xiàn)金現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量年說明凈現(xiàn)值=第一年現(xiàn)金流量1+資金成本+第二年現(xiàn)金流量1+資金成本2+第三年現(xiàn)金流量1+資金成本3+….+終值因?yàn)楝F(xiàn)在一美元比未來要值錢，所以要折現(xiàn)我們認(rèn)識(shí)到現(xiàn)金流量風(fēng)險(xiǎn)各不相同，所以我們計(jì)算出不一樣資本成本=34醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第34頁營運(yùn)類指標(biāo)可分為四大類，全方面衡量企業(yè)可創(chuàng)造價(jià)值能力股東利益最大化投資資本回報(bào)率利潤投資資本銷售收入成本固定資產(chǎn)營運(yùn)資本銷售量生產(chǎn)成本投資額營運(yùn)資本運(yùn)轉(zhuǎn)周期÷一+職責(zé)詳細(xì)目標(biāo)業(yè)績驅(qū)動(dòng)原因分解關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（舉例）35醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第35頁業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功原因是選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)出發(fā)點(diǎn)確定關(guān)鍵成功原因確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元/戰(zhàn)略單元關(guān)鍵成功原因依據(jù)關(guān)鍵成功原因重要性對(duì)其進(jìn)行排序設(shè)定目標(biāo)使關(guān)鍵成功原因與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)相匹配確定每個(gè)關(guān)鍵成功原因?qū)?yīng)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)確保完整性防止重復(fù)確保適用性從上至下保持一致模塊化控制與衡量一致從上到下可取得數(shù)據(jù)舉例成為市場規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)者成為低成本營運(yùn)者提供優(yōu)質(zhì)一流服務(wù)提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品每個(gè)產(chǎn)品均形成一定市場份額/銷售額成本占收入百分比雇傭交易商客戶對(duì)服務(wù)滿意度指數(shù)客戶對(duì)產(chǎn)品滿意度指數(shù)數(shù)量增加率每個(gè)地域銷售額每種產(chǎn)品銷售額（或在可取得數(shù)據(jù)情況下，市場份額是多少每個(gè)地域、每種產(chǎn)品渠道銷售成本/收入次級(jí)交易商銷售所占百分比反應(yīng)時(shí)間

產(chǎn)品質(zhì)量安裝時(shí)間機(jī)器正常運(yùn)行時(shí)間36醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第36頁關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)選擇標(biāo)準(zhǔn)選擇標(biāo)準(zhǔn)效益類指標(biāo)以投資資本回報(bào)率、自由現(xiàn)金流和利潤總額為關(guān)鍵。但依據(jù)職位影響力及業(yè)務(wù)性質(zhì)作出選擇營運(yùn)類指標(biāo)依據(jù)各業(yè)務(wù)單元關(guān)鍵任務(wù)而定---與發(fā)展戰(zhàn)略相一致---突出戰(zhàn)略關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)原因---由投資資本回報(bào)率樹推演而出，分為生產(chǎn)類、成本費(fèi)用類和投資控制類各類指標(biāo)都必須額明確計(jì)算方法和數(shù)據(jù)起源盡可能使用財(cái)務(wù)報(bào)表中已存在項(xiàng)目來設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)受約人對(duì)業(yè)績指標(biāo)含有較大影響力業(yè)績考評(píng)中慣用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)效益類

投資資本回報(bào)率（ROIC)是最主要效益類指標(biāo)，因?yàn)樗芫C合反應(yīng)營運(yùn)效益及投資效益息前稅利潤（EBIT），利潤凈額與自由現(xiàn)金流（FCF）都是需向資本市場披露主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，但與ROIC相比，片面性較大，所以權(quán)重相對(duì)要低營運(yùn)類

依據(jù)企業(yè)當(dāng)年戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)選擇指標(biāo)與權(quán)重，可指標(biāo)分為幾大類--銷售收入激策指標(biāo)--成本費(fèi)用控制指標(biāo)--投資支出控制指標(biāo)--流動(dòng)資本控制指標(biāo)組織類員工滿意度能表達(dá)基層對(duì)企業(yè)策略、文化和機(jī)制認(rèn)同37醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第37頁關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)衡量經(jīng)營結(jié)果中可影響部分經(jīng)營結(jié)果經(jīng)營決議及其執(zhí)行銷售策略成本策略投資與資產(chǎn)管理策略市場條件政府監(jiān)督自然資源條件市場規(guī)模勞動(dòng)力市場價(jià)格價(jià)格管制關(guān)稅天然氣候土地資源關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)衡量領(lǐng)域38醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第38頁有效關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)基本特征職責(zé)業(yè)績表達(dá)力從被衡量前后職責(zé)界限出發(fā)，選擇對(duì)其業(yè)績好壞最具有表達(dá)力指標(biāo)主要性指標(biāo)應(yīng)是所衡量業(yè)績主要驅(qū)動(dòng)原因，并與相關(guān)單位使命/活動(dòng)戰(zhàn)略方向是一致可衡量性、可定量分析性指標(biāo)應(yīng)能夠被及時(shí)準(zhǔn)確客觀衡量指標(biāo)應(yīng)對(duì)被衡量者是簡單明了被衡量者應(yīng)有能力在合理時(shí)間范圍內(nèi)影響指標(biāo)，并造成業(yè)績改進(jìn)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)必須滿足以上全部才能有效地驅(qū)動(dòng)業(yè)績改進(jìn)可了解性可控制性39醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第39頁選擇效益類指標(biāo)時(shí)應(yīng)考慮問題選擇有限經(jīng)典效益類指標(biāo)生產(chǎn)經(jīng)營性單位與職能部門選擇財(cái)務(wù)類指標(biāo)不一樣行政職務(wù)與黨政職務(wù)統(tǒng)一明確界定利潤總額與息稅前利潤差異投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流息稅前利潤/利潤總額生產(chǎn)經(jīng)營型單位：對(duì)本單位財(cái)務(wù)結(jié)果負(fù)責(zé)職能部門與科研單位：對(duì)上級(jí)單位財(cái)務(wù)結(jié)果有影響為維持工作目標(biāo)和工作重點(diǎn)統(tǒng)一，行政職位與黨務(wù)工作崗位在財(cái)務(wù)類指標(biāo)上選擇完全相同利潤總額考查對(duì)納稅財(cái)務(wù)費(fèi)用有影響力管理人員，如廠長、財(cái)務(wù)處長、總會(huì)計(jì)師稅前利潤考查其它全部對(duì)財(cái)務(wù)費(fèi)用無影響力管理人員40醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第40頁選擇營運(yùn)類指標(biāo)時(shí)應(yīng)考慮問題反應(yīng)崗位獨(dú)特工作結(jié)果盡可能表達(dá)出部門主要年度目標(biāo)，數(shù)量不應(yīng)過多尤其考慮確定目標(biāo)值時(shí)難易程度，確保其可行性可能經(jīng)過崗位主管詳細(xì)訪談得出，但應(yīng)突破崗位主管個(gè)人不足41醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第41頁選擇組織類指標(biāo)時(shí)應(yīng)考慮問題不一定每個(gè)崗位協(xié)議都有組織類指標(biāo)黨務(wù)工作崗位及人事管理崗位通常負(fù)擔(dān)較豐富組織類植保42醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第42頁中糧不一樣管理層關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，應(yīng)反應(yīng)他們所承負(fù)業(yè)務(wù)重點(diǎn)職等業(yè)務(wù)重點(diǎn)應(yīng)選關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)總裁業(yè)務(wù)群確保投資回報(bào)確保重大戰(zhàn)略實(shí)施投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流業(yè)務(wù)單元產(chǎn)品部強(qiáng)力推行統(tǒng)購統(tǒng)銷戰(zhàn)略加強(qiáng)全國性統(tǒng)一品牌建設(shè)銷售額（市場份額）主營品牌百分比統(tǒng)購統(tǒng)銷百分比工廠級(jí)主動(dòng)配合統(tǒng)購統(tǒng)銷戰(zhàn)略提升生產(chǎn)運(yùn)作效益統(tǒng)購統(tǒng)銷百分比生產(chǎn)成本庫存周轉(zhuǎn)率產(chǎn)品質(zhì)量43醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第43頁中糧營運(yùn)性管理人員關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)選取通則—效益類及組織類指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)選擇依據(jù)權(quán)重設(shè)置依據(jù)效益類指標(biāo)投資資本回報(bào)率投資資本回報(bào)率是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值能力根本衡量，適合用于全部對(duì)損益結(jié)果有重大影響管理人員在效益類指標(biāo)中，投資資本回報(bào)率為最主要指標(biāo)，其權(quán)重是其它指標(biāo)權(quán)重兩倍自由現(xiàn)金流自由現(xiàn)金流不但反應(yīng)企業(yè)創(chuàng)利情況，而且反應(yīng)企業(yè)投資及資產(chǎn)運(yùn)作效果，適合用于有投資權(quán)業(yè)務(wù)群總裁業(yè)務(wù)凈額息稅前利潤考查創(chuàng)利能力。其中息稅前利潤剔除了融資成本和水手原因。業(yè)務(wù)單位經(jīng)理沒有資本組織權(quán)，且重量實(shí)施統(tǒng)一報(bào)稅，所以應(yīng)用息稅前利潤考查。業(yè)務(wù)群總裁則用利潤凈額44醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第44頁中糧營運(yùn)性管理人員關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)選取通則—營運(yùn)類指標(biāo)選擇要旨經(jīng)營問題舉例對(duì)應(yīng)可采取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略重點(diǎn)實(shí)現(xiàn)肉食品部需大力開發(fā)利潤高、潛力好深加工產(chǎn)品包裝實(shí)業(yè)部力爭利用印鐵產(chǎn)品優(yōu)勢，集中為大客戶提升優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品深加工產(chǎn)品占總產(chǎn)量百分比印鐵產(chǎn)品平均銷售國際國內(nèi)大企業(yè)客戶占總銷售量百分比督促克服經(jīng)營問題中糧黃酒應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率是同行競爭者3倍多糧谷貿(mào)易部產(chǎn)品結(jié)構(gòu)非常分散，創(chuàng)利產(chǎn)品未得到充分重視應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率平均利潤率最主要三種產(chǎn)品銷售額受約人有足夠影響力統(tǒng)營產(chǎn)品部對(duì)銷售量沒有控制權(quán)改組后工廠不擁有銷售渠道不應(yīng)考查收入，而應(yīng)考查利潤率和價(jià)格應(yīng)重點(diǎn)考查生產(chǎn)運(yùn)作能力45醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第45頁中糧營運(yùn)性管理人員關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)選取通則—組織類指標(biāo)考評(píng)目標(biāo)考評(píng)形式考評(píng)內(nèi)容綜合表達(dá)員工對(duì)企業(yè)文化建設(shè)及工作環(huán)境意見和看法由人事部設(shè)計(jì)民意測驗(yàn)問卷，每年進(jìn)行兩次企業(yè)范圍民意測驗(yàn)問卷將分為企業(yè)總體和直屬單位兩部分；每個(gè)問題有1---5個(gè)滿意程度，相同權(quán)重按問卷結(jié)果分別為企業(yè)和直屬單位計(jì)算分?jǐn)?shù)集中對(duì)任一業(yè)務(wù)單位全部測試分?jǐn)?shù)，加和平均，得到此單位總得分按民意測驗(yàn)得分將單位排名，張榜公布企業(yè)文化---集體幫助---價(jià)值驅(qū)動(dòng)---有效激勵(lì)體制工作環(huán)境---廉政建設(shè)---公平競爭---明確事業(yè)發(fā)展路徑46醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第46頁中糧職能性管理人員關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)選取通則關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)選擇依據(jù)權(quán)重設(shè)置依據(jù)投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流效益類指標(biāo)組織類指標(biāo)工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)督促企業(yè)全部部門以創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)效益為經(jīng)營重點(diǎn)，故而用于總部全部職能部門總監(jiān)和經(jīng)理對(duì)不包括組織管理職能部門可將組織類指標(biāo)取消職能部門職責(zé)無法用量化指標(biāo)完全表達(dá)，所以都加此欄目對(duì)經(jīng)營結(jié)果有直接影響職能部門效益指標(biāo)權(quán)重較大，反之則較小，效益類指標(biāo)中又以投資回報(bào)率最高按照業(yè)績指標(biāo)可量化程度不一樣47醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第47頁3、確定工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)中各項(xiàng)目標(biāo)占全體目標(biāo)相對(duì)權(quán)重業(yè)績協(xié)議組成部分三：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重一同時(shí)包含業(yè)績指標(biāo)及工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)協(xié)議，若整體工作結(jié)果可衡量性強(qiáng)，則工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)總權(quán)重較低，反之亦然，但這一類權(quán)重普通不超出30％一對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略主要性高指標(biāo)及工作目標(biāo)權(quán)重高一受約人影響直接且顯著指標(biāo)及工作目標(biāo)權(quán)重高一綜合性強(qiáng)指標(biāo)權(quán)重高一權(quán)重分配在同級(jí)別、同類型崗位之間應(yīng)含有一致性，又兼顧每個(gè)崗位獨(dú)特征，所以含有一定浮動(dòng)范圍設(shè)計(jì)指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)2、確定各類關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)中詳細(xì)指標(biāo)權(quán)重1、確定三大類關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)之間權(quán)重確定步驟48醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第48頁權(quán)重在不一樣崗位類別之間改變趨勢普通性說明下降上升持平效益類營運(yùn)類組織類工作目標(biāo)設(shè)定上級(jí)下級(jí)正職副職行政黨務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營型職能性**財(cái)務(wù)與計(jì)劃部門除外49醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第49頁關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重設(shè)定詳細(xì)政策設(shè)定通則負(fù)有損益責(zé)任正副職經(jīng)理效益類指標(biāo)權(quán)重大越往基層營運(yùn)類指標(biāo)權(quán)重逐漸增大在每類指標(biāo)中分主要及次要兩級(jí)。主要指標(biāo)權(quán)重普通為次要指標(biāo)兩倍。同級(jí)指標(biāo)權(quán)重普通相等

考評(píng)類別效益類營運(yùn)類組織類指標(biāo)選擇及權(quán)重考慮：充分表達(dá)指標(biāo)對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造影響

投資資本回報(bào)率（ROIC）是最主要財(cái)務(wù)指標(biāo)占最大權(quán)重，因?yàn)樗芫C合反應(yīng)營運(yùn)效益及投資效益利潤總額（EBIT)與自由現(xiàn)金流（FCF)都是需向資本市場披露主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，但與ROIC）相比，相對(duì)片面，所以權(quán)重略低依據(jù)企業(yè)當(dāng)年戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)確定權(quán)重總體內(nèi)容少，權(quán)重小員工總數(shù)表達(dá)企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)效率是當(dāng)前最主要議題，權(quán)重較大50醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第50頁設(shè)定各部分權(quán)重時(shí)應(yīng)注意問題一些經(jīng)典通用指標(biāo)，如“部門管理費(fèi)用”、“員工總數(shù)”在各部門及單位所占權(quán)重均保持統(tǒng)一，以表達(dá)一致性每一項(xiàng)權(quán)重普通不要小于5％，不然對(duì)綜合業(yè)績影響太微弱。為體現(xiàn)各指標(biāo)輕重緩急不一樣，指標(biāo)之間權(quán)重差異最好也控制在5％以上。51醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第51頁中糧運(yùn)行性管理人員關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)類別間權(quán)重設(shè)定職等效益類營運(yùn)類組織類權(quán)重分配(100%)總裁業(yè)務(wù)群總裁業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理產(chǎn)品部總經(jīng)理廠長級(jí)經(jīng)理60％60％40％30％30％30％55％65％10％10％5％5％52醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第52頁業(yè)績協(xié)議組成部分四：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值目標(biāo)值確定標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)值確定方法足夠挑戰(zhàn)性，只有少數(shù)人能全部達(dá)標(biāo)，大多數(shù)人只能重點(diǎn)實(shí)現(xiàn)其中部分指標(biāo)上下級(jí)目標(biāo)一致性確?？陀^公正充分溝通和認(rèn)同是一致性確保一經(jīng)設(shè)定，標(biāo)準(zhǔn)上不再輕易改變綜合考查多方面信息依據(jù)一過去三年業(yè)績效果一同行業(yè)國際、國內(nèi)企業(yè)業(yè)績結(jié)果一對(duì)未來合理預(yù)測一監(jiān)管要求首先確定企業(yè)總部希望到達(dá)關(guān)鍵目標(biāo)（如投資資本回報(bào)率），自上而下層層推進(jìn)目標(biāo)確實(shí)定對(duì)稱使用考評(píng)長久和短期利益關(guān)鍵目標(biāo)53醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第53頁關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)值是由基本目標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo)共同組成業(yè)績得分含義對(duì)應(yīng)業(yè)績分值1002000基本目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)基本目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)恰好完成對(duì)崗位所期望工作水平考慮可到達(dá)性對(duì)完成業(yè)績最高期望值考慮挑戰(zhàn)性依據(jù)業(yè)績圍繞基本目標(biāo)改變彈性而定100200業(yè)績指標(biāo)完成情況基本目標(biāo)越靠近零，挑戰(zhàn)性目標(biāo)與基本目標(biāo)百分比越大歷史業(yè)績?cè)胶?，業(yè)績提升余地越小，挑戰(zhàn)性目標(biāo)與基本目標(biāo)差距越小54醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第54頁挑戰(zhàn)性目標(biāo)設(shè)定反應(yīng)業(yè)績?cè)诨灸繕?biāo)上下改變彈性以利潤為例業(yè)績得分業(yè)績得分100200100150200100150800業(yè)務(wù)單元A：業(yè)績圍繞基本目標(biāo)改變彈性小業(yè)務(wù)單元B：業(yè)績圍繞基本目標(biāo)改變彈性大基本目標(biāo)相同A、B兩個(gè)企業(yè)，因?yàn)樘魬?zhàn)性目標(biāo)設(shè)定不一樣，相同業(yè)績表現(xiàn)將取得截然不一樣業(yè)績得分年底利潤55醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第55頁業(yè)績協(xié)議流程設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績協(xié)議是管理者與被管理者之間有效承諾業(yè)績協(xié)議應(yīng)該與企業(yè)戰(zhàn)略相符業(yè)績目標(biāo)應(yīng)該與經(jīng)營計(jì)劃相一致使業(yè)績考評(píng)與其管理順利進(jìn)行協(xié)議是由管理者和被管理者共同商討、認(rèn)同而且簽定戰(zhàn)略規(guī)劃部門按照戰(zhàn)略目標(biāo)提供業(yè)績協(xié)議樣板財(cái)務(wù)部依據(jù)經(jīng)營計(jì)劃預(yù)算目標(biāo)將詳細(xì)額度分解人事部細(xì)條組織業(yè)績協(xié)議協(xié)商簽署工作56醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第56頁制訂業(yè)績協(xié)議樣板選擇考評(píng)指標(biāo)設(shè)定權(quán)重業(yè)績協(xié)議制訂流程制訂戰(zhàn)略規(guī)劃確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值協(xié)商簽署業(yè)績協(xié)議工作日程主要工作8月1日10月1日11月15日12月15日12月31日負(fù)責(zé)單位制訂集團(tuán)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略及下一年經(jīng)營重點(diǎn)業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元制訂與集團(tuán)企業(yè)一致戰(zhàn)略規(guī)劃完成年度預(yù)算集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元對(duì)企業(yè)整體目標(biāo)進(jìn)行分解，確定關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)原因依據(jù)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)原因設(shè)計(jì)有效關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)選擇最能反應(yīng)重點(diǎn)業(yè)績關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)更新個(gè)人素質(zhì)指標(biāo)考評(píng)內(nèi)容確定個(gè)人素質(zhì)指標(biāo)中考評(píng)類別與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略部（制訂）業(yè)務(wù)群（確認(rèn)）業(yè)務(wù)單元（確認(rèn)）決定四大考評(píng)類別之間權(quán)重依據(jù)戰(zhàn)略重點(diǎn)制訂各四大類別內(nèi)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重戰(zhàn)略部（制訂）業(yè)務(wù)群（確認(rèn)）業(yè)務(wù)單元（確認(rèn)）以年度經(jīng)營預(yù)算為依據(jù)設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)戰(zhàn)略部財(cái)務(wù)部發(fā)約人與受約人之間就協(xié)議進(jìn)行協(xié)商達(dá)成共識(shí)并簽署協(xié)議人事部（組織）戰(zhàn)略部（協(xié)調(diào)）發(fā)約人受約人57醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第57頁業(yè)績協(xié)議制訂程序中上下級(jí)業(yè)務(wù)單位間職責(zé)分配協(xié)商簽署業(yè)績協(xié)議確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值制訂業(yè)績協(xié)議樣板制訂戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)總部/總裁制訂集團(tuán)公司戰(zhàn)略，設(shè)定總體目標(biāo)制訂業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略與整體目標(biāo)制訂業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略與整體目標(biāo)制訂工廠整體目標(biāo)分解集團(tuán)公司整體目標(biāo)至各個(gè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)對(duì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和業(yè)績協(xié)議初步意見對(duì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和業(yè)績協(xié)議初步意見對(duì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和業(yè)績協(xié)議初步意見制訂業(yè)務(wù)單元以上管理者關(guān)鍵業(yè)績協(xié)議樣板，并提供少數(shù)廠長級(jí)經(jīng)理業(yè)績協(xié)議示例分解業(yè)務(wù)群整體目標(biāo)至各個(gè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解業(yè)務(wù)單元整體目標(biāo)至各個(gè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解工廠整體目標(biāo)至各個(gè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)年度預(yù)算，確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值業(yè)務(wù)群預(yù)算；確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值業(yè)務(wù)單元預(yù)算；確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值工廠預(yù)算；確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值業(yè)務(wù)群經(jīng)理及總部職能部門經(jīng)理業(yè)績協(xié)議初稿（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與目標(biāo)值）反饋意見制訂并與業(yè)務(wù)單元經(jīng)理及業(yè)務(wù)群職能部門經(jīng)理簽署業(yè)績協(xié)議制訂并與廠長級(jí)經(jīng)理及業(yè)務(wù)單元職能部門經(jīng)理簽署業(yè)績協(xié)議反饋意見反饋意見業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元工廠級(jí)與業(yè)務(wù)群經(jīng)理及總部職能部門經(jīng)理簽定業(yè)績協(xié)議58醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第58頁協(xié)商簽署業(yè)績協(xié)議確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值業(yè)績協(xié)議制訂流程中職能部門間職責(zé)分配制訂業(yè)績協(xié)議樣板企業(yè)總裁總部戰(zhàn)略規(guī)劃總部財(cái)務(wù)部總部科技信息總部人事業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理審核同意制訂基本模板提出考評(píng)方法反饋意見和認(rèn)同分解和決定下屬業(yè)績考評(píng)指標(biāo)及權(quán)重審核同意幫助各級(jí)確定目標(biāo)值提供和督促下級(jí)財(cái)務(wù)部門提供確定目標(biāo)所需數(shù)據(jù)搜集、匯總業(yè)績協(xié)議參加討論并認(rèn)同分解和決定下屬業(yè)績考評(píng)目標(biāo)值發(fā)起協(xié)調(diào)推進(jìn)簽定過程簽定初步提議59醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第59頁業(yè)績協(xié)議制訂流程圖協(xié)商簽署業(yè)績協(xié)議確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值制訂業(yè)績協(xié)議樣板企業(yè)總裁總部計(jì)劃總部財(cái)務(wù)總部人事業(yè)務(wù)群總經(jīng)理量化指標(biāo)質(zhì)化指標(biāo)權(quán)重業(yè)績協(xié)議初步樣板協(xié)議樣板協(xié)議初稿審核發(fā)起經(jīng)營預(yù)算反饋意見組織協(xié)調(diào)簽署協(xié)議反饋意見簽定協(xié)議簽定協(xié)議業(yè)績?cè)u(píng)估60醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第60頁業(yè)績協(xié)議簽定是按層級(jí)進(jìn)行董事長總裁業(yè)務(wù)群總經(jīng)理業(yè)務(wù)單元經(jīng)理廠長級(jí)經(jīng)理總部職能部門經(jīng)理業(yè)務(wù)群職能部門經(jīng)理業(yè)務(wù)單元職能部門經(jīng)理工廠職能部門經(jīng)理業(yè)績協(xié)議業(yè)績協(xié)議業(yè)績協(xié)議業(yè)績協(xié)議業(yè)績協(xié)議業(yè)績協(xié)議業(yè)績協(xié)議業(yè)績協(xié)議協(xié)議簽定提供提議61醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第61頁發(fā)約人應(yīng)選擇受約人直接領(lǐng)導(dǎo)和有親密業(yè)務(wù)關(guān)系上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)約人選擇標(biāo)準(zhǔn)主發(fā)約人應(yīng)是受約人直接領(lǐng)導(dǎo)對(duì)職能部門，可增設(shè)副發(fā)約人。副發(fā)約人通常是有親密業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)其它職能部門中高一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)或非直接領(lǐng)導(dǎo)隸屬業(yè)務(wù)單位經(jīng)理發(fā)約人選擇舉例受約人主發(fā)約人副發(fā)約人鵬利國際總裁

中糧集團(tuán)總裁中糧糧油進(jìn)出口企業(yè)總裁小麥部總經(jīng)理總部財(cái)務(wù)計(jì)劃部經(jīng)理總部財(cái)務(wù)部總監(jiān)總部戰(zhàn)略發(fā)展部總監(jiān)總部人力資源部總監(jiān)肉食部人事部經(jīng)理肉食部總經(jīng)理中糧貿(mào)易發(fā)展企業(yè)人事部經(jīng)理62醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第62頁業(yè)績協(xié)議操作標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績協(xié)議簽署范圍：中糧全部職等十以上包括企業(yè)中高級(jí)管理干部，包含企業(yè)總部、各業(yè)務(wù)群、業(yè)務(wù)單元及其下屬工廠主要領(lǐng)導(dǎo)2、業(yè)績協(xié)議期限：業(yè)績協(xié)議使用期普通為一年。集團(tuán)企業(yè)首批業(yè)績協(xié)議使用期能夠設(shè)為二零零零十月一日至十二月三十一日。在使用期結(jié)束前，經(jīng)過新一輪設(shè)定業(yè)績目標(biāo)談判簽定下一年業(yè)績協(xié)議3、業(yè)績協(xié)議效力：業(yè)績協(xié)議一旦被簽署就含有約束效力，在使用期內(nèi)不得私自更改。如碰到對(duì)集團(tuán)企業(yè)影響重大、人力不可控制極特殊情況（如自然災(zāi)害或外部環(huán)境巨大

改變），董事會(huì)有權(quán)酌情給予調(diào)整4、業(yè)績協(xié)議目標(biāo)設(shè)定：業(yè)績協(xié)議中目標(biāo)設(shè)定需全方面考慮各地域在資源和市場環(huán)境各方面差異，充分建立公平衡量基礎(chǔ)，比如使用歷史數(shù)據(jù)或可比較行業(yè)數(shù)據(jù)。業(yè)績協(xié)議初始目標(biāo)應(yīng)由發(fā)約人提出，然后經(jīng)過發(fā)約人和受約人（如總裁和業(yè)務(wù)群經(jīng)理）共同商討而最終決定。當(dāng)雙方在關(guān)于目標(biāo)設(shè)定無法達(dá)成一致時(shí)，發(fā)約人（如總裁）含有最終決定權(quán)5、業(yè)績考評(píng)：集團(tuán)企業(yè)統(tǒng)一采取符合國際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和經(jīng)董事會(huì)同意計(jì)算方法對(duì)受約人業(yè)績進(jìn)行評(píng)定，每年末要比較受約人實(shí)際業(yè)績與業(yè)績協(xié)議目標(biāo)，二者差異將作為決定受約人浮動(dòng)薪酬與非物質(zhì)性獎(jiǎng)懲依據(jù)。當(dāng)受約人在協(xié)議期內(nèi)調(diào)離原職或擔(dān)任新職，則應(yīng)將其在任期間間實(shí)際業(yè)績與其在任期間協(xié)議目標(biāo)進(jìn)行衡量比較6、業(yè)績跟蹤與反饋：當(dāng)實(shí)際業(yè)績超出協(xié)議目標(biāo)時(shí)，實(shí)際目標(biāo)不會(huì)自動(dòng)成為下一年業(yè)績目標(biāo)，以確保受約人繼續(xù)保持良好進(jìn)取動(dòng)力；當(dāng)實(shí)際業(yè)績低于協(xié)議目標(biāo)時(shí)，受約人有責(zé)任向發(fā)約人及董事會(huì)遞交述職匯報(bào)和下一年怎樣改進(jìn)業(yè)績?cè)敿?xì)行動(dòng)方案63醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第63頁相關(guān)業(yè)務(wù)單元及其下屬工廠業(yè)績協(xié)議提議供討論當(dāng)前情況企業(yè)重組后業(yè)務(wù)規(guī)劃，預(yù)算及審計(jì)以新業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐郑瑯I(yè)務(wù)單元內(nèi)部實(shí)施統(tǒng)購統(tǒng)銷方式，此結(jié)構(gòu)與企業(yè)當(dāng)前權(quán)力集中于工廠結(jié)構(gòu)存在很大差異取消二者間差異需經(jīng)過在業(yè)務(wù)單元級(jí)層建立完備銷售、采購系統(tǒng)，并逐步從工廠回收權(quán)利完成，此過程需時(shí)較長，無法在協(xié)議簽署前完成在完成重組前，部分業(yè)務(wù)單元經(jīng)理無法完全按設(shè)置戰(zhàn)略規(guī)劃和職責(zé)來簽署業(yè)績協(xié)議/過渡方案過渡方案基本標(biāo)準(zhǔn)是：一協(xié)調(diào)統(tǒng)一業(yè)務(wù)單元及其下屬工廠級(jí)單位關(guān)鍵業(yè)績考評(píng)指標(biāo)一將統(tǒng)購統(tǒng)銷百分比設(shè)成業(yè)務(wù)單元和廠長級(jí)經(jīng)理關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，以督促體制轉(zhuǎn)換最終提議堅(jiān)持推行業(yè)務(wù)單元內(nèi)統(tǒng)購統(tǒng)銷，由業(yè)務(wù)單元統(tǒng)一規(guī)劃戰(zhàn)略、銷售發(fā)展業(yè)務(wù)單元下屬工廠級(jí)業(yè)務(wù)單位應(yīng)逐步轉(zhuǎn)變成生產(chǎn)、營作型單位，服從業(yè)務(wù)單元在戰(zhàn)略銷售等方面統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)單元及其下屬工廠級(jí)單位應(yīng)建立有效管理信息搜集、反饋程序64醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第64頁業(yè)務(wù)單元及其下屬工廠業(yè)績協(xié)議提議方案----舉例協(xié)議一葡萄酒部總經(jīng)理

效益類營運(yùn)類組織類投資資本回報(bào)率息稅前利潤主攻地域葡萄酒銷售額統(tǒng)購原材料百分比統(tǒng)銷產(chǎn)品百分比員工滿意度協(xié)議一煙臺(tái)葡萄酒廠效益類營運(yùn)類組織類投資資本回報(bào)率息稅前利潤主攻地域葡萄酒銷售額統(tǒng)購原材料百分比統(tǒng)銷產(chǎn)品百分比生產(chǎn)成本員工滿意度協(xié)議一煙臺(tái)葡萄酒廠協(xié)議一煙臺(tái)葡萄酒廠……示意65醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第65頁制訂3—5年戰(zhàn)略計(jì)劃每年對(duì)規(guī)劃進(jìn)行滾動(dòng)式修改1、制訂業(yè)績協(xié)議2、建立與業(yè)績掛鉤激勵(lì)體制3、監(jiān)督業(yè)績協(xié)議完成情況4、年底業(yè)績考評(píng)及獎(jiǎng)懲有業(yè)績協(xié)議人員業(yè)績管理基本流程業(yè)績?cè)u(píng)定需要綜合考慮財(cái)務(wù)結(jié)果與個(gè)人能力潛力兩大原因薪酬要與業(yè)績?cè)u(píng)定結(jié)果緊密相連要充分利用包含薪酬在內(nèi)各種激勵(lì)機(jī)制，（如認(rèn)同\事業(yè)機(jī)會(huì)\非物質(zhì)激勵(lì)），并綜合搭配使用過些激勵(lì)機(jī)制以到達(dá)激勵(lì)效果最大化薪酬變動(dòng)百分比要足夠高，以在業(yè)績優(yōu)異和不佳者中拉開檔次，增大激勵(lì)效果66醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第66頁激勵(lì)業(yè)績有效伎倆各人能因?yàn)闃I(yè)績優(yōu)良而能得到較大回報(bào)物質(zhì)回報(bào)非物質(zhì)回報(bào)以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)薪酬非現(xiàn)金福利得到認(rèn)可事業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)薪酬使員工利益與股東及公司利益統(tǒng)一起來以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)薪酬體系表達(dá)出了崗位責(zé)任制可利用非現(xiàn)金福利（作為現(xiàn)金）來補(bǔ)充其它以以及為基礎(chǔ)薪酬部分，所以也可看成為現(xiàn)金透明體系強(qiáng)化了以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)薪酬責(zé)任制67醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第67頁慣用以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)薪酬工具以工齡職稱為基礎(chǔ)傳統(tǒng)工具經(jīng)常受到工資等級(jí)限制提工資適用性評(píng)價(jià)與企業(yè)業(yè)績無關(guān)，對(duì)經(jīng)理/董事們沒有驅(qū)動(dòng)力以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)薪酬工具與經(jīng)濟(jì)/效益類指標(biāo)掛鉤與股價(jià)變化掛鉤短期激勵(lì)伎倆長久激勵(lì)手段（LTI)時(shí)間段：3---5年年底獎(jiǎng)金與真實(shí)股權(quán)掛鉤LTI虛擬LTI有限制股權(quán)股份期權(quán)股份升值權(quán)虛擬股票與投資者長久回報(bào)掛鉤，所以只要業(yè)績考評(píng)是公正透明，對(duì)經(jīng)理層是很強(qiáng)激勵(lì)原因?qū)ζ髽I(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營效益掛鉤，對(duì)經(jīng)理層和員工都有很大激勵(lì)作用。但不能預(yù)防經(jīng)理層片面追求短期效益創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值投資資本回報(bào)率凈現(xiàn)值68醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第68頁業(yè)績協(xié)議完成直接決定受約人薪酬總額和增幅效益類指標(biāo)營運(yùn)類指標(biāo)組織類指標(biāo)實(shí)際完成業(yè)績協(xié)議目標(biāo)效益類指標(biāo)營運(yùn)類指標(biāo)組織類指標(biāo)協(xié)議完成率效益類指標(biāo)XX%營運(yùn)類指標(biāo)XX%組織類指標(biāo)XX%效益類XXXX%營運(yùn)類XXXX%組織類XXXX%得分權(quán)重總積分XX基本工資增幅

獎(jiǎng)金和股票期權(quán)數(shù)額非物質(zhì)流獎(jiǎng)懲薪酬業(yè)績平分

÷+69醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第69頁有效業(yè)績激勵(lì)體系應(yīng)增大以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)浮動(dòng)薪酬冰部分定義各級(jí)經(jīng)理薪酬組成百分比薪酬組成股票期權(quán)業(yè)績獎(jiǎng)金基本工資贈(zèng)予一定股票期權(quán)，即能夠某一固定價(jià)格購置企業(yè)股票權(quán)力強(qiáng)制持有期（3-5年），并可在有限時(shí)間內(nèi)推行（7-）在市場價(jià)格超出推行約價(jià)格之前，無即期價(jià)值年底一次性支付依據(jù)業(yè)績與目標(biāo)/要求對(duì)照情況依據(jù)職位等級(jí)系統(tǒng)設(shè)定股票期權(quán)業(yè)績獎(jiǎng)金基本工資職位舉例總裁業(yè)務(wù)群經(jīng)理業(yè)務(wù)單元經(jīng)理廠長級(jí)經(jīng)理職員70醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第70頁浮動(dòng)薪酬百分比大小將決定激勵(lì)作用效果選擇方案合理性舉例可變薪酬應(yīng)占基本百分比？高（50％以上，可達(dá)200—300％低（0—10％）實(shí)現(xiàn)強(qiáng)大業(yè)績理念并關(guān)注結(jié)果使企業(yè)在勞務(wù)市場中顯得與眾不一樣吸引喜愛挑戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)者或自信人而淘汰掉能力低下員工用于責(zé)任分割明確職位吸引低風(fēng)險(xiǎn)候選人適合用于薪酬較低人員，他們無法承受可變性過大薪酬當(dāng)無法確定適當(dāng)明確目標(biāo)時(shí)使用當(dāng)企業(yè)文化不勉勵(lì)員工間差距過大時(shí)使用百事企業(yè)25—75％，甚至高達(dá)150％現(xiàn)金勉勵(lì)管理人員還可獲得額外股票獎(jiǎng)勵(lì)惠普任何員工都沒有現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)認(rèn)股權(quán)重點(diǎn)在于勉勵(lì)長久業(yè)績讓團(tuán)體合作文化鼓勵(lì)員工71醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第71頁激勵(lì)業(yè)績優(yōu)異者其它辦法除了尤其關(guān)注人員評(píng)定和最正確職位調(diào)動(dòng)之外，還能夠提供尤其發(fā)展支持多個(gè)選擇說明性舉例教育和培訓(xùn)專門指導(dǎo)導(dǎo)師支持事業(yè)和發(fā)展計(jì)劃經(jīng)理人員MBA更早提供內(nèi)部培訓(xùn)方案由資深專業(yè)人士而非老板提供日常提議與幫助由一位資深人員提供前瞻性指導(dǎo)，提議和對(duì)事業(yè)發(fā)展支持由老板、指定導(dǎo)師或者第三方提供職業(yè)發(fā)展規(guī)劃或職業(yè)生涯指導(dǎo)與支持實(shí)施此方案需要使對(duì)業(yè)績優(yōu)異者培養(yǎng)激勵(lì)制度規(guī)范化并被廣泛認(rèn)知72醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第72頁有業(yè)績協(xié)議人員業(yè)績管理基本流程制訂3—5年戰(zhàn)略計(jì)劃每年對(duì)規(guī)劃進(jìn)行滾動(dòng)式修改1、制訂業(yè)績協(xié)議3、監(jiān)督業(yè)績協(xié)議完成情況4、年底業(yè)績考評(píng)及獎(jiǎng)懲2、建立與業(yè)績績效掛鉤激勵(lì)體制設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化管理匯報(bào)流程，確保關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)嚴(yán)格、可靠、按照標(biāo)準(zhǔn)匯報(bào)建立高層管理信息系統(tǒng)，來監(jiān)控業(yè)績，生成預(yù)算與實(shí)際對(duì)比管理匯報(bào)，使業(yè)績管理流程系統(tǒng)化，高效化73醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第73頁跟蹤業(yè)績協(xié)議完成情況公布結(jié)果/業(yè)績后續(xù)管理分析與統(tǒng)計(jì)結(jié)果定時(shí)搜集數(shù)據(jù)主要工作負(fù)責(zé)單位采集量化指標(biāo)季度完成數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)部人事部（提供要求數(shù)據(jù)目錄）完成情況與分配到各季度目標(biāo)值進(jìn)行比較財(cái)務(wù)部（提供數(shù)據(jù)）人事部向上、向下通報(bào)本季度業(yè)績完成情況表彰超額單位和鞭策未達(dá)標(biāo)單位向業(yè)績協(xié)議樣板制訂部門（戰(zhàn)略發(fā)展部）反饋業(yè)績協(xié)議執(zhí)行中出現(xiàn)問題總裁、各業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理及人事部74醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第74頁主要項(xiàng)目\商品計(jì)劃完成表資金使用表％現(xiàn)金流量表資產(chǎn)負(fù)債平衡表月度業(yè)績報(bào)表和程序月度業(yè)績報(bào)表損益表計(jì)劃實(shí)際差距差距說明銷售收入銷售成本毛利潤經(jīng)營費(fèi)用+其它利潤/收入管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用稅前利潤所得稅凈利潤月度業(yè)績匯報(bào)\匯總程序工作截止日期各業(yè)務(wù)單元\專業(yè)集團(tuán)完成各自統(tǒng)計(jì)和分析（包含ROIC)總部財(cái)務(wù)計(jì)劃科完成企業(yè)匯總和總體分析（包含ROIC)遞交總裁和各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)\月度總裁辦公會(huì)討論重大差距\季度考評(píng)會(huì)逐一考評(píng)每個(gè)月六號(hào)每個(gè)月十號(hào)75醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第75頁經(jīng)過定時(shí)審閱會(huì)和進(jìn)程匯報(bào)會(huì)促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)匯報(bào)人指導(dǎo)人匯報(bào)頻率總部財(cái)務(wù)部總監(jiān)業(yè)務(wù)群總經(jīng)理業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理業(yè)務(wù)單元副總—市場/銷售業(yè)務(wù)單元副總--生產(chǎn)工廠級(jí)副經(jīng)理

集團(tuán)企業(yè)總裁集團(tuán)企業(yè)總裁業(yè)務(wù)群總裁業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理業(yè)務(wù)單元副總經(jīng)理雙月雙月雙月月月月目標(biāo)

共同總結(jié)和回顧現(xiàn)有協(xié)議目標(biāo)完成情況，提出對(duì)應(yīng)改進(jìn)辦法發(fā)約人聽取目標(biāo)完成情況，提供對(duì)應(yīng)指導(dǎo)加強(qiáng)各部門間協(xié)調(diào)和合作不停加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)文化及價(jià)值認(rèn)同76醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第76頁每個(gè)月/每季并審閱會(huì)議內(nèi)容安排一舉例目標(biāo)討論集中在--不良業(yè)績根源---怎樣改進(jìn)而不是---誰錯(cuò)誤---借口---或其它針對(duì)每位受約人時(shí)間評(píng)定結(jié)果--關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)結(jié)果與目標(biāo)對(duì)比--新觀念/目標(biāo)/行動(dòng)進(jìn)展評(píng)定中特例并討論與目標(biāo)不一致原因（不論是超出目標(biāo)還是未到達(dá)目標(biāo)）--外部市場--戰(zhàn)略計(jì)劃改變--出乎預(yù)期情況討論詳細(xì)行動(dòng)以提升下一階段業(yè)績?yōu)橄乱淮卧u(píng)定設(shè)置預(yù)期結(jié)果或目標(biāo)，包含預(yù)期整年結(jié)果十分鐘十分鐘二十分鐘五分鐘每人總計(jì)時(shí)間四十五分鐘77醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第77頁每個(gè)月/每季度進(jìn)程匯報(bào)及指導(dǎo)會(huì)內(nèi)容安排一舉例目標(biāo)討論集中在--改進(jìn)業(yè)績辦法---經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)---未來提升伎倆而不是---借口---埋怨---或其它針對(duì)每位受約人時(shí)間二十分鐘二十分鐘十分鐘三十分鐘總計(jì)時(shí)間九十分鐘匯報(bào)上一次會(huì)后所采取主要舉措依據(jù)業(yè)績協(xié)議衡量當(dāng)前達(dá)成情況綜合考慮歷史業(yè)績并對(duì)是否到達(dá)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)作出合理判斷提出改進(jìn)業(yè)績行動(dòng)方案相關(guān)重大戰(zhàn)略/內(nèi)部管理議題十分鐘78醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第78頁季度/年度業(yè)績考評(píng)會(huì)---會(huì)議議程及目標(biāo)會(huì)議目標(biāo)：對(duì)前一季度企業(yè)各專業(yè)群/業(yè)務(wù)單元經(jīng)營及財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，及時(shí)發(fā)覺處理在營中潛在問題，確保在營/預(yù)算計(jì)劃實(shí)現(xiàn)，或必要時(shí)修訂經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃，以適應(yīng)處部市場改變參加人員：總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、及人力資源部門責(zé)任人，財(cái)務(wù)部相關(guān)人員（列席）。各業(yè)務(wù)群總裁，及業(yè)務(wù)群下屬業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理（只在質(zhì)詢中心計(jì)劃時(shí)列席）時(shí)間：季度考評(píng)：四、七、十月下旬，六—八小時(shí)年度考評(píng)：一月下旬，一天半會(huì)議議程：議題時(shí)間（小時(shí)）財(cái)務(wù)總監(jiān)介紹上季度企業(yè)總體目標(biāo)完成情況及主要差距，以及主要差距起源逐一對(duì)各專業(yè)集團(tuán)、業(yè)務(wù)單元上季度計(jì)劃完成情況進(jìn)行考核，揭示問題，責(zé)成處理財(cái)務(wù)總監(jiān)總結(jié)會(huì)議達(dá)成需解決問題，明確改進(jìn)目標(biāo)總裁總結(jié)，宣告閉會(huì)11X50.50.57小時(shí)79醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第79頁季度/年度業(yè)績考評(píng)會(huì)---會(huì)議規(guī)則需提交準(zhǔn)備材料：材料提前量財(cái)務(wù)計(jì)劃科月度/每個(gè)月初季度計(jì)劃完成情況通報(bào)財(cái)務(wù)計(jì)劃科對(duì)本季度計(jì)劃完成情況差距分析及主要疑點(diǎn)（只呈報(bào)業(yè)務(wù)部門以外與會(huì)人員）各業(yè)務(wù)群/單元對(duì)自己計(jì)劃完成情況差距分析及處理擬用舉措1周3天會(huì)議規(guī)則：考評(píng)會(huì)不是為了揭示問題，揭示說明理由，而是意在共同處理問題各業(yè)務(wù)群/單元對(duì)差距認(rèn)識(shí)及處理方法準(zhǔn)備充分，并準(zhǔn)備相關(guān)圖表（不超出五頁）會(huì)后后續(xù)活動(dòng)：財(cái)務(wù)總監(jiān)總結(jié)、下達(dá)會(huì)議責(zé)成處理事項(xiàng)及責(zé)任人財(cái)務(wù)部跟蹤以上事項(xiàng)完成情況，及時(shí)在月報(bào)中通報(bào)80醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第80頁有業(yè)績協(xié)議人員業(yè)績管理基本流程制訂3—5年戰(zhàn)略計(jì)劃每年對(duì)規(guī)劃進(jìn)行滾動(dòng)式修改1、制訂業(yè)績協(xié)議3、監(jiān)督業(yè)績協(xié)議完成情況4、年底業(yè)績考評(píng)及獎(jiǎng)懲2、建立與業(yè)績績效掛鉤激勵(lì)體制在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人力資源之間建立明確連接，經(jīng)過評(píng)定業(yè)務(wù)單元和個(gè)人業(yè)績達(dá)成來判斷執(zhí)行戰(zhàn)略優(yōu)劣，以及需要怎樣培養(yǎng)所需技能需要總體評(píng)定評(píng)分體系，以與個(gè)人溝通其業(yè)績表現(xiàn)及在組織中位置要使業(yè)績?cè)u(píng)定會(huì)議成為提升企業(yè)今后業(yè)績動(dòng)建立有效、明確個(gè)人業(yè)績溝通機(jī)制對(duì)業(yè)績不良，能力不足以勝任工作者進(jìn)行調(diào)職，降職，直至淘汰建立后備人才培養(yǎng)機(jī)制、發(fā)覺、吸引、選拔優(yōu)異后備人才，使其成為未來企業(yè)發(fā)展支柱81醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第81頁業(yè)績?cè)u(píng)定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人力資源之間建立明確連接—評(píng)定組織可能怎樣執(zhí)行戰(zhàn)略，以及它需要怎樣培養(yǎng)所需技能全部人事變動(dòng)都在全局中加以權(quán)衡，以優(yōu)化個(gè)人發(fā)展和業(yè)績使組織中優(yōu)勢、劣勢都顯而易見提供高效率人才交流中心，劃分職能/部門人才庫為職能部門經(jīng)理中優(yōu)異人選建立責(zé)任制對(duì)人員議題要綜合管理層集體評(píng)價(jià)拋棄空談—?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)有目標(biāo)開放流程，以評(píng)定員工并規(guī)劃舉措82醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第82頁年底業(yè)績?cè)u(píng)定及獎(jiǎng)懲流程搜集數(shù)據(jù)業(yè)績?cè)u(píng)分業(yè)績成就分類決定獎(jiǎng)懲，后續(xù)工作工作內(nèi)容負(fù)責(zé)單位發(fā)放與搜集各類考評(píng)表--個(gè)人素質(zhì)--員工滿意度搜集財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)搜集營運(yùn)數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)部人事部（非財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)）核實(shí)與統(tǒng)計(jì)各項(xiàng)考評(píng)分?jǐn)?shù)--財(cái)務(wù)營運(yùn)分?jǐn)?shù)--組織，個(gè)人素質(zhì)分?jǐn)?shù)計(jì)算業(yè)績協(xié)議綜合分值人事部（處理）直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)部（搜集、提供數(shù)據(jù)）依據(jù)業(yè)績類指標(biāo)達(dá)成率將受約人排名分類利用業(yè)績類與能力類（個(gè)人素質(zhì)）指標(biāo)得分排名制作業(yè)績矩陣完成綜合（業(yè)績類與能力類指標(biāo)）業(yè)績排名人事部依據(jù)浮動(dòng)薪酬計(jì)算方法，參考業(yè)績合同綜合分值計(jì)算各人年度獎(jiǎng)金按照綜合業(yè)績排名結(jié)果落實(shí)非物質(zhì)獎(jiǎng)懲向戰(zhàn)略發(fā)展部反饋業(yè)績協(xié)議執(zhí)行中出現(xiàn)問題人事部（牽頭、提提議）薪酬考評(píng)小組（決議）83醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第83頁業(yè)績?cè)u(píng)定驅(qū)動(dòng)了其它人力資源管理流程，尤其是相匹配流程招聘個(gè)人發(fā)展職責(zé)任命業(yè)績和薪酬組織和職責(zé)設(shè)計(jì)業(yè)績?cè)u(píng)定主要招聘類型和人數(shù)進(jìn)行必要職位重組以滿足培養(yǎng)或解聘目標(biāo)業(yè)績不佳員工行動(dòng)計(jì)劃使經(jīng)理們能更加好地提供指導(dǎo)找出全部全球培訓(xùn)需求對(duì)人力和現(xiàn)有職責(zé)/任務(wù)進(jìn)行評(píng)定找出有潛力人規(guī)劃委任布局，以優(yōu)化發(fā)展和業(yè)績84醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第84頁用于年末評(píng)定業(yè)績?cè)u(píng)定工具業(yè)績協(xié)議KPI權(quán)重單位目標(biāo)值效益類營運(yùn)類組織類投資資本回報(bào)率20％息稅前利潤10％銷售收入20％銷售成本/銷售收入15％應(yīng)收帳款15％周轉(zhuǎn)率統(tǒng)營統(tǒng)銷百分比15％員工滿意度5%綜合業(yè)績分值140％權(quán)重總計(jì)100％實(shí)際值業(yè)績分值百分比百萬元百萬元百分比次數(shù)百分比百分比10％1010050％820％80％15％20.512060％840％40％3020.5241815302.5能力潛力業(yè)績?cè)u(píng)定標(biāo)準(zhǔn)顯著不足普通良好卓越凝聚力與鼓舞士氣能力正確適度授權(quán)能力協(xié)作能力管理水平戰(zhàn)略規(guī)劃能力工作創(chuàng)新能力培養(yǎng)后備人才能力依據(jù)以上標(biāo)準(zhǔn)打分在部門內(nèi)部進(jìn)行分?jǐn)?shù)“硬性排序”（正常分布），以防止分?jǐn)?shù)拉不開檔次85醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第85頁個(gè)人業(yè)績達(dá)成情況匯總姓名單位目標(biāo)實(shí)際達(dá)成率采集、匯總個(gè)人業(yè)績達(dá)成數(shù)據(jù)1、人事部牽頭搜集業(yè)績達(dá)成協(xié)議2、將業(yè)績達(dá)成數(shù)據(jù)匯總/建立個(gè)人檔案效益指標(biāo)財(cái)務(wù)系統(tǒng)產(chǎn)生效益類指標(biāo)、數(shù)據(jù)并提供給人事部營運(yùn)指標(biāo)企業(yè)信息系統(tǒng)提供營運(yùn)類指標(biāo)數(shù)據(jù)組織指標(biāo)基層員工及總部職能部門提供組織類指標(biāo)完成情況效益營運(yùn)組織86醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第86頁將不一樣關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完成份值加權(quán)平均得到業(yè)績協(xié)議綜合分值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）預(yù)算目標(biāo)實(shí)際完成業(yè)績分值權(quán)重計(jì)算投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流12％150億15％180億12512015％10%18.7512XX==………………………………綜合業(yè)績分值115綜合業(yè)績分值=關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分值X權(quán)重87醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第87頁能力、潛力評(píng)定樣板業(yè)績?cè)u(píng)定標(biāo)準(zhǔn)顯著不足普通良好卓越

凝聚力與鼓舞士氣能力正確適度授權(quán)能力協(xié)作能力管理水平戰(zhàn)略規(guī)劃能力

不考慮這方面問題偶然表彰下屬有優(yōu)異表現(xiàn)經(jīng)常使用強(qiáng)制伎倆使下屬服從有時(shí)要借用行政伎倆使下屬服從授權(quán)過分或不足造成管理不善偶然出現(xiàn)授權(quán)后管理不力傾向獨(dú)立行事進(jìn)行普通協(xié)作且適應(yīng)力不強(qiáng)經(jīng)常發(fā)生失誤和過失偶然在工作中出現(xiàn)有意或無意過失只了解企業(yè)局部，制訂戰(zhàn)略規(guī)劃出現(xiàn)水較為顯著差錯(cuò)對(duì)企業(yè)情況不是熟悉，制訂規(guī)劃存在不合理墨守陳規(guī)，對(duì)不合理工作流程采取保守態(tài)度對(duì)工作進(jìn)行創(chuàng)新，不過效果不顯著、甚至造成工作失誤培養(yǎng)后備人才能力工作創(chuàng)新能力能有效引導(dǎo)同事與下屬合理授權(quán)且管理順暢有較強(qiáng)協(xié)作能力和適應(yīng)能力了解全局并有效開展工作了解企業(yè)情況及時(shí)、合理制訂企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)部分工作進(jìn)行創(chuàng)新，簡化步驟，節(jié)約時(shí)間發(fā)掘人才并為其知道發(fā)展方向現(xiàn)有很強(qiáng)影響力和號(hào)召力授權(quán)全方面準(zhǔn)確而且效果很好充分與他人協(xié)作并能組織協(xié)作事物控制全局切工作井然有序掌握企業(yè)組織情況，能做出超前、準(zhǔn)確遠(yuǎn)景規(guī)劃大膽對(duì)工作進(jìn)行創(chuàng)新，顯著提升工作效率和組織管理水平節(jié)約時(shí)間善于發(fā)揮人才，并促使其才能發(fā)揮對(duì)某經(jīng)理評(píng)定88醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第88頁業(yè)績能力潛力評(píng)定將由360反饋來完成被評(píng)定個(gè)人個(gè)人下屬客同事標(biāo)準(zhǔn)機(jī)制從各方面搜集相關(guān)業(yè)績或能力信息從其結(jié)構(gòu)特點(diǎn)是能評(píng)定一些詳細(xì)能力、效力或者行為，它們與業(yè)務(wù)結(jié)果，或與已經(jīng)被證實(shí)了得成功經(jīng)理模式直接相關(guān)主要被用作一個(gè)發(fā)展工具—只有在被證實(shí)適當(dāng)或非常符合某種評(píng)定需要時(shí)，才作為評(píng)定工具以能促進(jìn)自我意識(shí)和發(fā)展方法做出業(yè)績反饋隨即應(yīng)跟進(jìn)詳細(xì)發(fā)展計(jì)劃能夠邀請(qǐng)外部企業(yè)進(jìn)行事先準(zhǔn)備好詳盡溝通材料--評(píng)定是怎樣運(yùn)作--我們?yōu)楹我@么做--這對(duì)您有什么幫助--評(píng)定機(jī)制發(fā)展不能讓表格過多從組織最高層開始—快速推廣到最少300個(gè)高級(jí)職位讓每個(gè)人由誰來為自己作評(píng)定，但需由經(jīng)理同意將個(gè)人評(píng)定信息保密用表格或是人力資源管理人員訪談來搜集信息用第三（人力資源管理人員或是外來咨詢?nèi)藛T）公布整合后匯報(bào)向業(yè)務(wù)單元經(jīng)剪發(fā)送組織簡報(bào)，以確認(rèn)連續(xù)相關(guān)之處或需要修改之處考慮使用第三方表格處理者（如，NOVATIONS)89醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第89頁業(yè)績考評(píng)結(jié)果是人員變動(dòng)根本依據(jù)能力潛力可簡單地描述為“有能力晉升二級(jí)”可明確地包含諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力、價(jià)值觀等特有品質(zhì)高表現(xiàn)尚可者考慮發(fā)展超級(jí)明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠薪酬中堅(jiān)力量進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)中堅(jiān)力量計(jì)劃下一步提拔，并提出特殊發(fā)展指導(dǎo)中低業(yè)績不佳者給予警告，提供有針對(duì)性發(fā)展支持失敗者淘汰出局表現(xiàn)尚可保留原位經(jīng)常使用硬性等分，以使每個(gè)分類都到達(dá)一定百分比超級(jí)明星10-15％中堅(jiān)力量25-30％表現(xiàn)尚可者25-40％業(yè)績不佳者15-25％失敗者5-10％低中高業(yè)績基于業(yè)績?cè)u(píng)定打分，A/B/C或五分制強(qiáng)調(diào)結(jié)果/成就90醫(yī)療行業(yè)如何建立業(yè)績管理體系第90頁中高級(jí)經(jīng)理業(yè)績?cè)u(píng)定系統(tǒng)流程董事會(huì)高級(jí)經(jīng)理層總裁人力資源經(jīng)理（程序領(lǐng)導(dǎo)人）職能部門經(jīng)理/業(yè)務(wù)單元經(jīng)理十月十一月十二月連續(xù)進(jìn)行五月六月七月中高層經(jīng)理年底評(píng)定管理潛力連續(xù)評(píng)定