經(jīng)典word整理文檔，僅參考，雙擊此處可刪除頁眉頁腳。本資料屬于網(wǎng)絡(luò)整理，如有侵權(quán)，請聯(lián)系刪除，謝謝！案例分析殼牌石油公司管理人員的績效評價1907年，歷經(jīng)百年的發(fā)展，已經(jīng)成為一家全球化的能源和化工集團(tuán)，其業(yè)務(wù)0地區(qū)，員工人數(shù)超過10萬。2014年，殼牌在《財富》世界500強(qiáng)企業(yè)中排名第二，僅次于沃爾瑪，實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入4595.99億美元，利潤163.71億美元。goalsandperformanceappraisal，GPA）。在勝任力評價方面，管理管理人員的個人發(fā)展，因此殼牌將勝任力評價稱為個人發(fā)展計劃（individualdevelopmentplanIDP力模型，包括能力（capacity）、成就力（achieve-ment）和關(guān)系力（relationships）三個方面，簡稱CAR模型。在評價主體方面，殼牌采用360度反饋的方式從多元視角對管理人員進(jìn)行評價。從上級、協(xié)到下屬和客戶，全方位收集考核信息，考察管理人員的工作表現(xiàn)，以保證考核信息的完整和客觀性。在考核過程中，管理人員首先進(jìn)行自我評價。然后，管理人員的上級、同事、下屬和客戶等都會對管理人員進(jìn)行匿名考核。最后，由管理人員的直接上級根據(jù)相關(guān)人員對其的考核，對比管理人員的自我評價，向管理人員提供反饋，以幫助管理人員提高業(yè)績和能力水平。6月和12月進(jìn)行。平時考核是動態(tài)進(jìn)行的，不僅對常規(guī)工作目標(biāo)和內(nèi)容進(jìn)行評價，還對連續(xù)性。在評價結(jié)果應(yīng)用方面，殼牌將評價結(jié)果廣泛運(yùn)用在個人發(fā)展、績效薪酬和晉升決策等方面。首先，管理人員的個人發(fā)展計劃在殼牌的績效管理中發(fā)揮著重要的人發(fā)價結(jié)果、工作背景和工作意愿，將其調(diào)整到該空缺職位上，這種晉升形式可以用于提拔績效突出者。請結(jié)合上述案例回答以下問題：1.試運(yùn)用相關(guān)理論，對殼牌管理人員績效評價的做法進(jìn)行分析。答：殼牌公司是目前世界上第一大石油公司，現(xiàn)就殼牌管理人員的績效考核探討如下一、業(yè)績與勝任力相結(jié)合在結(jié)合職位分析、個人發(fā)展計劃和組織經(jīng)營發(fā)展計劃的基礎(chǔ)上，管理人員需要提出年度工作目標(biāo)，從而確保公司的整體業(yè)務(wù)績效和經(jīng)營發(fā)展計劃的andPerformance的核心，其主要目的是為了實(shí)現(xiàn)管理人員的個人發(fā)展，因此殼牌將勝任力考核稱之為個人發(fā)展計劃(IndividualDevelopmentPlan，簡稱IDP)。1.目標(biāo)和業(yè)績考核(GPA)在殼牌的人力資源管理體系中，業(yè)績考核是重中之重。每年年初，管理人員與其直接上級要一起商討，設(shè)定年度工作目標(biāo)，一般包括三類：一是本年度本工作崗位要完成的5—6個主要工作任務(wù)目標(biāo)；二是本年度管理人員的2—3個學(xué)習(xí)與發(fā)展的提高性目標(biāo)。殼牌的人力資源總體規(guī)劃和人才培養(yǎng)供應(yīng)鏈非常完整，在管理人員個人發(fā)展計劃中，管理人員要承擔(dān)教練的角色，要對其下屬能力的培養(yǎng)和提高進(jìn)行督促、指導(dǎo)。它是管理人員工作績效的一個重要內(nèi)容；三是管理人員的1—2個學(xué)習(xí)本企業(yè)文化、價值觀和理念的目標(biāo)。包含上述的三類目標(biāo)。為了績效考核的科學(xué)性，管理人員盡可能將目標(biāo)量化，對于那些不能量化的目標(biāo)，也要用文字進(jìn)行清晰準(zhǔn)確的描述，不能含糊其辭。目標(biāo)設(shè)定后，管理人員還要與自己的直接上級進(jìn)行相應(yīng)討論，以達(dá)成上下級之間的共識。2.個人發(fā)展計劃(IDP)殼牌把所需人才分為四種類型：企業(yè)家型人才、職業(yè)經(jīng)理人、專業(yè)技術(shù)人員和基層操作人員。企業(yè)家型人才要敢于超越現(xiàn)有資源去開拓事業(yè)；職業(yè)經(jīng)理人則要盡己所能充分利用現(xiàn)有資源，最大限度地整合資源，以便實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)；專業(yè)技術(shù)人員要能夠以自己的專業(yè)技術(shù)實(shí)現(xiàn)本崗位工作目標(biāo)，具體包括工程技術(shù)人員和執(zhí)行人員等；基層操作人員則必須根據(jù)工作操作手冊進(jìn)行科學(xué)化操作和執(zhí)行，具體包括一線操作工和輔助人員等。殼牌根據(jù)管理人員的類別、各個層次職位的需求，對所有職位都建立了勝任力模型。這些模型一方面反映了不同職位的能力素質(zhì)需求，另一方面也體現(xiàn)了殼牌統(tǒng)一的風(fēng)格和特色。殼牌的勝任力模型關(guān)注管理人員的基本能力、執(zhí)行能力和處理關(guān)系能力。為此，殼牌專門創(chuàng)建了適應(yīng)自身需要和關(guān)系力(Relationships)三個方面，簡稱CAR模型。二、多元視角考核殼牌采用360°績效反饋，從多元視角對管理人員進(jìn)行考核。從上級、協(xié)到下屬和客戶，全方位收集考核信息，考察管理人員的工作表現(xiàn)，以保證考核信息的完整和客觀性。管理人員的上級、同事、下屬和客戶等，都會對管理人員進(jìn)行匿名考核。由管理人員的直接上級根據(jù)這些考核，對比管理人員的自我評價，向管理人員提供反饋，幫助其提高業(yè)績和能力水平。在整個管理人員的績效考核過程中，管理人員的直接上級必須擔(dān)負(fù)起監(jiān)督和協(xié)調(diào)的職責(zé)。為了保證整個考核有效進(jìn)行，人力資源部門一方面要作為整個考核的組織管理者，另一方面要參與其中，提供必要的協(xié)助和指導(dǎo)。三、保持動態(tài)，平衡打分殼牌管理人員的績效考核周期有年度考核和不定期的平時考核之分。還對管理人員的流動工作進(jìn)行考核。無論管理人員走到哪里工作，即使是短期外派工作，也必須跟蹤考核，隨時隨地觀察其工作表現(xiàn)。管理人員在每次短期工作結(jié)束后，其臨時上級和合都要給出評語。這種無處不在的考核方式保證了管理人員績效考核的有效性和連續(xù)性。殼牌的管理人員績效考核一般分為四個步驟：第一步，由直接上級評出基本分；第二步，直接上級通過管理人員的同事的滿意度調(diào)查來征求其同事的意見；第三步，參考和配合部門員工的意見，得出初步考核分?jǐn)?shù)；第四步，各部門負(fù)責(zé)人組成考評小組，由考評小組進(jìn)行綜合考核，在部門之間進(jìn)行平衡，然后由各部門的上級在一起進(jìn)行討論，平衡打分。通常這種平衡打分采用的是強(qiáng)制分布法，即將在同一部門同一級別的管理人員之間進(jìn)行橫向的相對比較，按照10%、20%、60%和10%的比例進(jìn)行排列，依次對應(yīng)的管理人員層次分別是優(yōu)秀、良好、滿意和不滿意。在進(jìn)行比較之后，殼牌可以對各部門的管理人員進(jìn)行更有針對性的工作。2.你認(rèn)為殼牌在管理人員的績效評價方面有哪些成功經(jīng)驗？答：殼牌在管理人員的績效評價方面給我們的啟示：1.目標(biāo)和業(yè)績考核方面包含上述的三類目標(biāo)。為了績效考核的科學(xué)性，管理人員盡可能將目標(biāo)量化，對于那些不能量化的目標(biāo)，也要用文字進(jìn)行清晰準(zhǔn)確的描述，不能含糊其辭。目標(biāo)設(shè)定后，管理人員還要與自己的直接上級進(jìn)行相應(yīng)討論，以達(dá)成上下級之間的共識。2.個人發(fā)展計劃方面殼牌根據(jù)管理人員的類別、各個層次職位的需求，對所有職位都建立了勝任力模型。這些模型一方面反映了不同職位的能力素質(zhì)需求，另一方面也體現(xiàn)了殼牌統(tǒng)一的風(fēng)格和特色。3、多元考核方面提供必要的協(xié)助和指導(dǎo)。4、動態(tài)考核方面殼牌管理人員的績效考