ZJ公司中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力的現(xiàn)狀分析及提升策略研究及提升策略研究ZJ公司中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力的現(xiàn)狀分析及提升策略研究及提升策略研究第一章緒論1.1研究背景和研究意義1.1.1研究背景2013年10月21日，習(xí)近平主席在出席歐美同學(xué)會成立100周年的慶祝大會講話指出，在日益競爭的環(huán)境下，綜合國力競爭歸根到底是人才競爭。稀缺人才作為當(dāng)今發(fā)展的首要資源，其特征和作用已經(jīng)十分凸顯，各國之間的競爭實(shí)際上是人才的競爭，并且人才競爭業(yè)已成為各個國家之間綜合國力較量的核心。換句話說，如果哪個國家能夠培養(yǎng)和吸引優(yōu)秀的人才，就能在激烈的競爭中勝出。具體到企業(yè)層面，企業(yè)之間的競爭說到底依然是人才的競爭。企業(yè)的發(fā)展需要豐富的人才儲備，人才緊缺是在競爭激烈的環(huán)境中依然是企業(yè)所面臨的最大問題，與此同時，具有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人才更是得到企業(yè)的青睞，許多企業(yè)都對具有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)且能夠獨(dú)當(dāng)一面的人才更是求賢若渴。隨著中國加入WT。需要適應(yīng)更加嚴(yán)格的市場規(guī)則，企業(yè)層面的競爭環(huán)境也越來越復(fù)雜：在許多行業(yè)領(lǐng)域，國外的技術(shù)一直處于領(lǐng)先甚至壟斷地位，國內(nèi)企業(yè)如果需要在競爭中不處于下風(fēng)，就需要多產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)做出調(diào)整，從而適應(yīng)企業(yè)所面臨的外部和內(nèi)部環(huán)境，要現(xiàn)在激烈競爭的行業(yè)中脫穎而出，企業(yè)管理者必須能夠在瞬息萬變的信息時代做出準(zhǔn)確、快速的決策，從而給企業(yè)管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力提出更高的要求。而在眾多層次的人才中，企業(yè)中的中層管理者的工作能力和工作效率被廣泛研究，中層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力被認(rèn)為是對企業(yè)的工作效率以及所帶來的收益有非常大的影響，企業(yè)中的中層管理者承擔(dān)著企業(yè)中的高層管理者與基層管理者之間的橋梁和紐帶作用，中層管理者不僅需要參與到企業(yè)發(fā)展中長期規(guī)劃的制定，而且還投入到企業(yè)日常運(yùn)營的管理事務(wù)當(dāng)中。然而，大量企業(yè)無法通過招聘的方式引進(jìn)“招來即用”的中層管理者以及管理者的高流動率，導(dǎo)致具有領(lǐng)導(dǎo)力的中層管理者十分匱乏。從事企業(yè)人力資源研究的德勤咨詢公司在2012年發(fā)布的《中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展調(diào)研報告》，報告通過調(diào)研數(shù)據(jù)得出結(jié)論，“在中國的企業(yè)中，超過半數(shù)以上的中間層管理者存在領(lǐng)導(dǎo)力不足的情況，中層管理者的高流動率加劇了企業(yè)管理人才的稀缺，企業(yè)需要更加高效的方式增強(qiáng)企業(yè)人才的領(lǐng)導(dǎo)能力，培養(yǎng)出企業(yè)需要的人才，從而才能提高企業(yè)自身的經(jīng)營績效”https://www2.delo/cn/zh.html盡管中國是傳統(tǒng)的工程建設(shè)的強(qiáng)國，但是工程的招標(biāo)和咨詢卻是近年來才興起的行業(yè)，隨著大量企業(yè)參與到工程的招標(biāo)與咨詢中，行業(yè)內(nèi)的競爭也日益加劇，這對從事工程招標(biāo)與咨詢的公司在管理模式和人才培養(yǎng)上也提出了前所未有的挑戰(zhàn)。如果僅僅依賴于職位所賦予的管理者領(lǐng)導(dǎo)力以及純粹依靠于人情關(guān)系的管理模式對于一家專門從事工程招標(biāo)和咨詢公司管理者來說，顯然會讓企業(yè)無法在激烈的競爭中脫穎而出。因此，對于企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展至關(guān)重要的中層管理者而言，擁有能夠影響上級管理者和基層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力更是非常必要。然而，已有研究中對于中層領(lǐng)導(dǎo)力的研究層出不窮，但是針對工程招標(biāo)和咨詢類企業(yè)的中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力的研究卻依然較少。1.1.2研究意義從理論層面來看，本文通過研究工程咨詢公司中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力的現(xiàn)狀，擴(kuò)大了現(xiàn)有研究成果的適用范圍、證明了現(xiàn)有理論框架的適用性，驗(yàn)證了現(xiàn)有研究的真實(shí)性和有效性。從應(yīng)用層面來看，在我國的工程咨詢行業(yè)中類似于ZJ工程咨詢公司的企業(yè)正處于高速發(fā)展階段，中層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力對企業(yè)的發(fā)展經(jīng)營起著決定性的作用。但在實(shí)際工作的過程中存在大量企業(yè)對于領(lǐng)導(dǎo)力的評估方式過于單一，大量企業(yè)并不重視中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的重要性，大量企業(yè)對中層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力缺乏測評標(biāo)準(zhǔn)。本文對于ZJ工程咨詢公司中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力的評估中所獲得的數(shù)據(jù)，可以為ZJ工程咨詢公司在對中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力的現(xiàn)狀和改進(jìn)措施提供有效的數(shù)據(jù)支持，其針對ZJ工程咨詢公司的研究成果，對整個工程咨詢行業(yè)均有較高的借鑒意義。對于ZJ工程咨詢公司的研究意義而言：第一，幫助公司的中層管理者轉(zhuǎn)變業(yè)已形成的思維，以求變求創(chuàng)新的思維來應(yīng)“新基建”時代的到來，充分做好理論儲備和心理認(rèn)知，做好迎接新挑戰(zhàn)的準(zhǔn)備。第二，有利于幫助企業(yè)中層管理者突破固有的管理思維定勢，以管理者的前瞻思維進(jìn)行管理。在充斥著大量無用信息的時代，如何篩選有用的信息進(jìn)行決策，使得管理者的決策意識有著其深遠(yuǎn)的影響，信息時代的精髓就是如何快速、準(zhǔn)確地決策。第三，通過詳細(xì)調(diào)查數(shù)據(jù)支撐，提出適合工程咨詢公司中層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展策略，對公司的中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力的構(gòu)建提供具體建議。第四，在公司中形成領(lǐng)導(dǎo)力文化，吸引上層管理者對領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)注和政策支持，形成公司領(lǐng)導(dǎo)力全體員工關(guān)注的局面，鼓勵員工關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力，并且將領(lǐng)導(dǎo)力與工作結(jié)合起來。1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.2.1國內(nèi)相關(guān)文獻(xiàn)1、領(lǐng)導(dǎo)力的概念對于領(lǐng)導(dǎo)力概念的界定可以追溯到20世紀(jì)40年代左右，大量管理學(xué)家對領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行了不同的定義。其中彼得·圣吉對于領(lǐng)導(dǎo)力的看法是，領(lǐng)導(dǎo)力是某些在一起工作的人以團(tuán)隊(duì)的形式實(shí)現(xiàn)美好愿景的整體能力。而詹姆斯·庫澤斯、巴里·波斯納在《領(lǐng)導(dǎo)力》一書中認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力就是管理者激勵其他員工心甘情愿地在組織中努力工作的能力BennisWarren.Thechallengesofleadershipinthemodernworld:Introductiontothespecialissue[J]，TheAmericanpsychologist，2007.。還有一種簡潔明了的定義是保羅·BennisWarren.Thechallengesofleadershipinthemodernworld:Introductiontothespecialissue[J]，TheAmericanpsychologist，2007.關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力是什么這個問題，已有研究從不同層面進(jìn)行概念界定。通常來說，領(lǐng)導(dǎo)力（Leadership）指在職能范圍內(nèi)充分、有效地使用組織現(xiàn)有的資源，通過快速、高效地執(zhí)行，以較低的成本完成組織的任務(wù)，從而優(yōu)化整個組織的執(zhí)行能力中國科學(xué)院“科技領(lǐng)導(dǎo)力研究”課題組，苗建明，霍國慶.領(lǐng)導(dǎo)力五力模型研究[J].領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)，2006(09):20-23。值得一提的是，領(lǐng)導(dǎo)力和中國科學(xué)院“科技領(lǐng)導(dǎo)力研究”課題組，苗建明，霍國慶.領(lǐng)導(dǎo)力五力模型研究[J].領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)，2006(09):20-23從不同的角度可以將領(lǐng)導(dǎo)力分為不同層面，諸如一些研究提出領(lǐng)導(dǎo)力可以分為行為層面的的領(lǐng)導(dǎo)力、管理層面的領(lǐng)導(dǎo)力以及戰(zhàn)略層面的領(lǐng)導(dǎo)力；而也有研究從個人、個人與他人以及組織層面對領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行區(qū)分。而更常見的分類是將領(lǐng)導(dǎo)力分為能力論、行為論和整體論。能力論強(qiáng)調(diào)的是被研究的管理者所擁有的個人能力，即只有個人擁有完成業(yè)務(wù)的能力才能影響他人。而行為論強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力是一個完整的過程，在這個過程中影響員工的行為，管理者影響員工，使得其積極地為組織目標(biāo)而努力的整個行為組合，這一系列的組合是建立在擁有一個有宮彤彤的目標(biāo)以及完成目標(biāo)的過程。而整體論強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)各個層級中領(lǐng)導(dǎo)的整合能力，是將個人所擁有的能力激發(fā)其他員工為共同目標(biāo)而高效工作，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的內(nèi)在動力。2、領(lǐng)導(dǎo)力國內(nèi)研究現(xiàn)狀基于國外的領(lǐng)導(dǎo)力理論，國內(nèi)學(xué)者對領(lǐng)導(dǎo)力也進(jìn)行了研究與探索，是國內(nèi)管理研究領(lǐng)域較為熱門的問題之一。近年來，研究者不斷拓展領(lǐng)導(dǎo)力研究領(lǐng)域和研究層面，提升研究方法，并逐步將研究過程和成果與管理實(shí)踐進(jìn)行有效結(jié)合（左小娟，2008）。我國早期的領(lǐng)導(dǎo)力研究，主要對國外已經(jīng)成熟的領(lǐng)導(dǎo)力理論進(jìn)行研究，或是驗(yàn)證國外領(lǐng)導(dǎo)力理論在我國的應(yīng)用。如丁琳等在Bass的領(lǐng)導(dǎo)力理論基礎(chǔ)上，對變革型領(lǐng)導(dǎo)力與交易型領(lǐng)導(dǎo)力交互作用的有效性進(jìn)行驗(yàn)證，指出這種方式能有效促進(jìn)員工創(chuàng)新能力的提升和發(fā)展（丁琳，席酉民，白云濤，2009）。謝文新（2005）在魅力型領(lǐng)導(dǎo)力理論的基礎(chǔ)上，對領(lǐng)導(dǎo)力提升指出了五個行為方向，即領(lǐng)導(dǎo)要用共同愿景鼓舞下屬、領(lǐng)導(dǎo)要善于與下屬溝通、領(lǐng)導(dǎo)要關(guān)心下屬、領(lǐng)導(dǎo)要設(shè)身處地感受下屬的想法、領(lǐng)導(dǎo)要言傳身教。在這個階段，國內(nèi)研究者通過理論與實(shí)證研究，觀察到中國行情的獨(dú)特性，開始與國內(nèi)實(shí)際情況相結(jié)合，逐步走出一條本土化發(fā)展的研究之路（曹仰鋒，李平，2010）。在國內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)研究領(lǐng)域，領(lǐng)導(dǎo)勝任力的研究較為活躍。勝任力研究側(cè)重于實(shí)證研究，更加關(guān)注各項(xiàng)能力的交互作用和動態(tài)特點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)在特定組織和特定任務(wù)情境下勝任力對績效的作用，并試圖通過搭建模型等手段，總結(jié)和提煉領(lǐng)導(dǎo)力提升的方法。霍國慶等人針對我國CE。的領(lǐng)導(dǎo)力開展的實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，具有較強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力并能有效促進(jìn)組織績效提升的CE。往往擅長塑造多元文化，通過個人魅力吸引和影響員工，并且能有效開展授權(quán)管理（邵天，2014）。戴衛(wèi)東等基于動態(tài)模糊理論對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的勝任力進(jìn)行綜合評價，建立了基于感召力、學(xué)習(xí)力、前瞻力、決策力和執(zhí)行力5個指標(biāo)體系維度的勝任力綜合評價模型（耿在英，2013）。2011年，鄧漢惠和黎金榮創(chuàng)造性地提出基于企業(yè)生命周期理論的一線管理者領(lǐng)導(dǎo)力權(quán)變模型，在這個模型下，處在企業(yè)生命周期不同階段的一線管理者需要采用不同的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方法和路徑，而且當(dāng)企業(yè)成熟度向生命周期中更加成熟的階段發(fā)展時，一線管理者領(lǐng)導(dǎo)力重心將會從權(quán)力性影響力向非權(quán)力性影響力過度（邵天，2014）。此外，隨著時代的發(fā)展，國內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)力的研究也開始從個體向集體轉(zhuǎn)變，文茂偉博士在其論文中指出領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展有個體和集體兩種趨勢；集體是企業(yè)所有員工生存和發(fā)展的土壤，同時個體只有在集體這個大環(huán)境中才能有效發(fā)揮其應(yīng)有的作用（耿在英，2013）。3、中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力維度的研究倪國華（2017）提出中層管理者領(lǐng)度導(dǎo)力的維度包括三點(diǎn)：取勢、明道、優(yōu)術(shù)，取勢即解趨勢，明戰(zhàn)略，識大局；明道即明道德，廉作風(fēng)，講責(zé)任；優(yōu)術(shù)即懂管理，善溝通，重執(zhí)行。姚永琪（2017）認(rèn)為中層管理者領(lǐng)度導(dǎo)力的維度主要包括五項(xiàng)內(nèi)容：以身作則的垂范力、不折不扣的執(zhí)行力、賞罰分明的激勵力、追求卓越的自省力、審時度勢的溝通力。馬龐釗（2016）提出中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力的研究維度主要從需要有持續(xù)成長的學(xué)習(xí)力、多謀善斷的決策力、整合資源的組織力、帶隊(duì)育人的教導(dǎo)力、達(dá)成績效的推行力、征服人心的凝聚力、高效的執(zhí)行力等方面開展。翁潔瓊（2012）認(rèn)為針對中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力的研究包含兩個方面：第一是為下屬指明道路，第二是是授權(quán)給員工更多的空間進(jìn)行思考與創(chuàng)新。吳維庫(2012)提出中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力的研究維度主要從個人領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力、組織領(lǐng)導(dǎo)力三個方面出發(fā)。1.2.2國外相關(guān)文獻(xiàn)1、領(lǐng)導(dǎo)力的概念Paul(1969)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力是執(zhí)行力的本質(zhì)，而執(zhí)行力需要靠推行情境領(lǐng)導(dǎo)來獲取，即根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)對象的情況來決定自己的領(lǐng)導(dǎo)方式和行為領(lǐng)導(dǎo)力，也就是說領(lǐng)導(dǎo)力就是影響力。James(1978)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力是一項(xiàng)活動，是領(lǐng)導(dǎo)者和其追隨者為實(shí)現(xiàn)價值觀和理想，達(dá)成共同目標(biāo)的過程中所表現(xiàn)出來的。Peter(2006)認(rèn)為管理者應(yīng)該具備有一定的領(lǐng)導(dǎo)力，尤其是“在沒有指揮權(quán)的情況下，必須學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)，它們既不受控制，也不受控制”。世界聞名的領(lǐng)導(dǎo)力變革之父John認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)與管理二者具有辯證關(guān)系，成功是75%-80%靠領(lǐng)導(dǎo)，20%-5%靠管理，二者是互不相同但又互相補(bǔ)充的行為體系，二者缺一不可。Dean認(rèn)為通過帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)直面困難，有所擔(dān)當(dāng)，尋求工作的滿足感和成就感的管理者才具備真正的領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力提升強(qiáng)調(diào)的不只是管理或是被管理的關(guān)系，更主要的是管理者、被管理者與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)聯(lián)。美國美敦力前CEOBill指出真誠是管理者必須具備的因素。優(yōu)秀的管理者要做最真實(shí)的自己，努力順著自己規(guī)劃的道路前進(jìn)。由上述觀點(diǎn)可以得出，領(lǐng)導(dǎo)力(Leadership)是在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中所產(chǎn)生的一種影響力，是企業(yè)保持活力和持續(xù)發(fā)展的主要驅(qū)動力。領(lǐng)導(dǎo)力的主要表現(xiàn)形式有引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，追求共同的價值和理想、敢于挑戰(zhàn)、善領(lǐng)導(dǎo)，會管理、待人真誠、有規(guī)劃。2、領(lǐng)導(dǎo)力國外研究現(xiàn)狀領(lǐng)導(dǎo)力研究已經(jīng)有數(shù)百年的歷史，但主要成果的取得是在近百年左右的時間（大衛(wèi)?V?戴，約翰?安東納基斯，2015）。20世紀(jì)初，西方工業(yè)革命的發(fā)展首先在英美學(xué)界帶動了領(lǐng)導(dǎo)力理論的發(fā)展，形成了最具有代表性的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論、領(lǐng)導(dǎo)行為理論和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，并且每一種理論都曾在相應(yīng)時期成為主流理論（耿在英，2013）。20世紀(jì)早期，研究者分析領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者或成功的領(lǐng)導(dǎo)者與不成功的領(lǐng)導(dǎo)者之間存在的差異，對領(lǐng)導(dǎo)者具備的具體特質(zhì)或特性進(jìn)行研究，發(fā)展出領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論，認(rèn)為性格特征是區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素。當(dāng)研究者發(fā)現(xiàn)聚焦于一個領(lǐng)導(dǎo)者的人格特點(diǎn)已經(jīng)不能滿足其研究需求的時候，開始出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)行為理論。領(lǐng)導(dǎo)行為理論側(cè)重于關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者的行為，以及領(lǐng)導(dǎo)者以怎樣的方式對待其追隨者。到20世紀(jì)60年代晚期，研究者發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者需要根據(jù)情境的變化對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格做岀適當(dāng)?shù)母淖儯@就發(fā)展出了領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。隨著領(lǐng)導(dǎo)力研究的發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)力研究成果變得匱乏，研究變得無趣，這時候Bass和他的同事們提出魅力型、變革型、愿景型領(lǐng)導(dǎo)理論，再次激發(fā)起人們對領(lǐng)導(dǎo)力的研究（大衛(wèi)?V?戴，約翰?安東納基斯，2015）。20世紀(jì)90年代初，科特（Ktter）對魅力領(lǐng)導(dǎo)論、變革領(lǐng)導(dǎo)論、愿景領(lǐng)導(dǎo)論和文化領(lǐng)導(dǎo)論進(jìn)行整合研究，創(chuàng)建了領(lǐng)導(dǎo)力理論，開啟了領(lǐng)導(dǎo)學(xué)理論發(fā)展的新時代（王云峰，2008）。魅力型領(lǐng)導(dǎo)是通過施展領(lǐng)導(dǎo)的自我魅力，吸引部下去追隨他們，成為他們忠誠的擁護(hù)者；變革型領(lǐng)導(dǎo)是通過激勵部下突破自身期望去爭取更大的成就；愿景型領(lǐng)導(dǎo)則會給部下提供一個愿景。這幾種領(lǐng)導(dǎo)力具有相似之處，通常能體現(xiàn)在個體行為或特征上（MichaelD.Mumf。rd，2014）。Bennis&Nanus（1997）對杰出領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者有四個共同的特征，即愿景管理、意義管理、信任管理和自我管理（LindaRaudenbush，MichaelMarquardt，2008）。在科學(xué)技術(shù)日益發(fā)展的今天，領(lǐng)導(dǎo)力研究領(lǐng)域出現(xiàn)了生物與進(jìn)化理論的新學(xué)派，開始涉及領(lǐng)導(dǎo)力形成的行為遺傳學(xué)、荷爾蒙對領(lǐng)導(dǎo)力產(chǎn)生影響等領(lǐng)域（大衛(wèi)?V?戴，約翰?安東納基斯，2015）。相較于領(lǐng)導(dǎo)力理論研究，如何在特定組織中通過有效提升管理者領(lǐng)導(dǎo)力來提升組織績效并達(dá)成組織目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)研究也得到了持續(xù)的關(guān)注。美國創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力中心（CCL）關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的觀點(diǎn)得到了國內(nèi)外各界的高度認(rèn)可，它強(qiáng)調(diào)組織在發(fā)展個人領(lǐng)導(dǎo)能力的同時，還應(yīng)發(fā)展集體領(lǐng)導(dǎo)能力；如果只是發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者潛能并選擇優(yōu)秀代表進(jìn)行培養(yǎng)，或是增加后備領(lǐng)導(dǎo)儲備，只能有助于個人領(lǐng)導(dǎo)能力的開發(fā)，對組織領(lǐng)導(dǎo)能力的提升作用不大。還有學(xué)者Day的觀點(diǎn)也得到了較大的認(rèn)可，他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展要經(jīng)歷由點(diǎn)到面三個層次的過程:領(lǐng)導(dǎo)者個人發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者與認(rèn)可他的部下、同級和上級之間的關(guān)系發(fā)展，組織文化的發(fā)展（邵天，2014）。從上述的研究發(fā)展路徑可以看出，研究者關(guān)注的焦點(diǎn)逐步從領(lǐng)導(dǎo)者個人特質(zhì)向領(lǐng)導(dǎo)者所在的組織特質(zhì)轉(zhuǎn)變，并開始關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者在特定的情境下如何處理與被領(lǐng)導(dǎo)者、同級和上級的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的方法和路徑，也從領(lǐng)導(dǎo)者個人特質(zhì)和能力向集體特質(zhì)和能力轉(zhuǎn)變。3、中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力維度的研究約翰斯（Johnson，2016）提出大部分的女性在工作中處于中間水平的領(lǐng)導(dǎo)，他研究的目的是確定哪些激勵因素影響女性的職業(yè)發(fā)展，最終能夠幫助女性工作者超出中層管理。因此他提出領(lǐng)導(dǎo)激勵因素包括:野心、視野、教育、完整性、情商、效率和指導(dǎo)。他的這項(xiàng)研究通過調(diào)查完成，調(diào)查包括22個問題和七個激勵因素。伯頓（Burton，2003）認(rèn)為中層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力的影響是比較持久的，中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力主要包括:洞察力、鼓勵、尊重、服務(wù)、保持樂觀、有效溝通等幾個方面。布朗等（Brown，2003）也提出富有遠(yuǎn)見的中層管理者應(yīng)該對時間有很好地把控，重視通過勇氣努力去改變，同時對整體的計劃有完整的思路，最后致力于不斷地探索，而中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力主要的特點(diǎn)是通過自己的欲望和希望成功實(shí)施改革。佩特羅（Petzko）與克拉克（Clark，2002）等也通過在線調(diào)查的1400多名中層管理者(5-9年級)的報告結(jié)果，將調(diào)查結(jié)果與1965年、1980年和1992年的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行對比，提出對中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)該在招聘啟示、初始培訓(xùn)和持續(xù)的職業(yè)發(fā)展等三個方面進(jìn)行研究。1.3研究方法本文在借鑒已有研究的基礎(chǔ)上，通過問卷調(diào)查和深度訪談的形式獲取研究數(shù)據(jù)，試圖發(fā)現(xiàn)ZJ公司中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力存在的問題，并根據(jù)問題提出提升領(lǐng)導(dǎo)力的策略，為公司的人力資源政策制定提供依據(jù)。本文主要釆用的研究方法如下：1、文獻(xiàn)研究為充分理解現(xiàn)有研究，本文查閱并整理了中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力的相關(guān)文獻(xiàn)，包括領(lǐng)導(dǎo)力的測評指標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)力存在的問題以及如何提升領(lǐng)導(dǎo)力等文獻(xiàn)。在分析現(xiàn)有文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，對中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力的已有研究有了比較深刻的理解，在此基礎(chǔ)上為本文進(jìn)行研究設(shè)計。所研究的文獻(xiàn)包括期刊、雜志、圖書以及研究中已公開的相關(guān)公司經(jīng)營數(shù)據(jù)等。2、深度訪談在研究設(shè)計的基礎(chǔ)上，明確研究問題之后，針對本文關(guān)心的研究問題有針對性的對ZJ公司的高層管理者、中層管理者以及從事人力資源工作的人員分別進(jìn)行深度訪談，通過訪談獲得與研究相關(guān)的資料，發(fā)現(xiàn)公司中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力存在的不足，在此基礎(chǔ)上更加詳細(xì)地了解不同層次的領(lǐng)導(dǎo)者對于中層領(lǐng)導(dǎo)力的理解與現(xiàn)實(shí)工作中的運(yùn)用。3、問卷調(diào)查通過深度訪談對公司中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力有一定程度了解之后，結(jié)合公司人力資源管理和中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力的現(xiàn)狀，分別對每個中層管理崗位的職責(zé)以及管理者的素質(zhì)等問題，設(shè)計對應(yīng)的職位調(diào)査問卷以及關(guān)鍵管理素質(zhì)確認(rèn)表，在公司領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)助下安排被調(diào)查對象注意填寫，通過調(diào)查問卷來得出ZJ公司對每個中層管理崗位領(lǐng)導(dǎo)力的要求。通過結(jié)合問卷調(diào)查和深度訪談獲得的材料，能夠更加全面地了解現(xiàn)有公司中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力的現(xiàn)狀，從而為公司中層領(lǐng)導(dǎo)力提升方案的制定提供合理有效的實(shí)證材料。第二章理論基礎(chǔ)2.1基本概念2.1.1中層管理者的定義中層管理者位于沮織架構(gòu)的中間層次，是連結(jié)決策層與執(zhí)行層的紐帶，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)單位和重要部口的活動，制定具體的計劃以及有關(guān)程序，是企業(yè)中重要的中樞系統(tǒng)，決定著企業(yè)未來能否健康持續(xù)發(fā)展諸如大公司的地區(qū)經(jīng)理、生產(chǎn)主管，等均屬于中層管理者。2.1.2領(lǐng)導(dǎo)力的定義領(lǐng)導(dǎo)力不存在通用的定義，這不僅因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)力這個概念非常復(fù)雜，也是因?yàn)椴煌念I(lǐng)導(dǎo)力研究方法需要不同的定義。如伯恩斯把領(lǐng)導(dǎo)力定義為“領(lǐng)袖勸導(dǎo)追隨者為某些目標(biāo)而奮斗，而這些目標(biāo)體現(xiàn)了領(lǐng)袖及其追隨者的共同價值觀和動機(jī)、愿望和需求、抱負(fù)和理想”；美國領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心的創(chuàng)始人赫塞博士則強(qiáng)調(diào)：“領(lǐng)導(dǎo)力是對他人產(chǎn)生影響的過程，影響他人做他可能不會做的事情。美國哈佛商學(xué)院StephenR?Covey博士則指出領(lǐng)導(dǎo)力包括：探索航向(PathFinding)，創(chuàng)造把使命與客戶需求相聯(lián)結(jié)的遠(yuǎn)景；整合體系(Aligning)，創(chuàng)造一個技術(shù)完善的工作體系；授能自主(Empowering)，發(fā)掘人的才能，釋放能量，鼓勵貢獻(xiàn)；樹立榜樣(Modeling)，建立相互信任等四方面的能力。著名管理學(xué)大師彼得?德如克認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是把握組織的使命及動員人們圍繞這個使命奮斗的一種能力;領(lǐng)導(dǎo)能力的基本原則是:領(lǐng)導(dǎo)力是怎樣做人的藝術(shù)，而不是怎樣做事的藝術(shù)，最后決定領(lǐng)導(dǎo)者能力的是個人的品質(zhì)和個性；領(lǐng)導(dǎo)者的基本任務(wù)是建立一個高度自覺的、高產(chǎn)出的工作團(tuán)隊(duì);領(lǐng)導(dǎo)者們要建立溝通之橋。管理學(xué)家伯克認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)是使組織朝向目標(biāo)前進(jìn)的影響行為。領(lǐng)導(dǎo)力主要表現(xiàn)在三個方面：作決策、帶隊(duì)伍、樹影響?！白鳑Q策”是領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作內(nèi)容，在日益激烈的競爭中，領(lǐng)導(dǎo)者要充分發(fā)揮“舵手”的作用，通過各項(xiàng)決策，明確發(fā)展方向，有效整合資源，引領(lǐng)組織發(fā)展。“帶隊(duì)伍”是領(lǐng)導(dǎo)者的重要職責(zé)，在成為領(lǐng)導(dǎo)前，成功只同自己的成長有關(guān)，在成為領(lǐng)導(dǎo)后，成功也和別人的成長有關(guān)，領(lǐng)導(dǎo)不僅要使組織富有前途，更要使員工富有成就，在做好組織發(fā)展的同時，打造出一支具有戰(zhàn)斗力的高效團(tuán)隊(duì)?！皹溆绊憽笔侵割I(lǐng)導(dǎo)要通過自身作用的發(fā)揮，在政府、媒體、客戶等利益相關(guān)者中擴(kuò)大組織影響力，為組織發(fā)展創(chuàng)造良好氛圍。2.1.3測評的界定科學(xué)的測評源于西方，我國對測評的研究始于20世紀(jì)70年代末。經(jīng)過幾十年的發(fā)展，我國學(xué)者對測評的定義也在發(fā)生在變化。如1998年劉遠(yuǎn)我等將人才測評定義為，通過綜合利用心理學(xué)、管理學(xué)和人才學(xué)等多方面學(xué)科知識，對人的能力、個性特征和行為進(jìn)行系統(tǒng)的、客觀的測量和評估的科學(xué)叫而谷向東在2004年將人才測評界定為一個收集和評估有關(guān)候選人信息的過程，以便做出針對某職職位的人事決策。這有兩層含義：一是收集有關(guān)某個體的各種信息分析評估其素質(zhì)特點(diǎn)，二是將其素質(zhì)與其即將從事的崗位進(jìn)行對照評估，確定其匹配程度叫2005年，彭劍鋒指出人才測評是運(yùn)用先進(jìn)的、科學(xué)的方法對員工的知識水平、能力標(biāo)準(zhǔn)、個性特征、工作業(yè)績、發(fā)展?jié)撃苓M(jìn)行測量和定性的活動叭李軍在2009年對人才測評進(jìn)行了廣泛的定義。他認(rèn)為，人才測評是多種學(xué)科知識的綜合應(yīng)用，不僅包含應(yīng)用心理學(xué)、行為學(xué)，更重要的是融合系統(tǒng)論和計算機(jī)技術(shù)等原理和方法于一體，既嚴(yán)密測評過程，又客觀評分，能更好地對社會各行業(yè)所需人才的知識水平、能力結(jié)構(gòu)、個性特點(diǎn)、職業(yè)傾向、發(fā)展?jié)撃艿冗M(jìn)行測量和評估.綜上可見，目前學(xué)界對測評其實(shí)沒有一個統(tǒng)一的定義，本文認(rèn)為測評是以現(xiàn)代心理學(xué)和行為科學(xué)為基礎(chǔ)，通過心理測驗(yàn)、面談、情境模擬等科學(xué)方法對人的價值觀、性格特征以及發(fā)展?jié)摿Φ鹊男睦硖卣鬟M(jìn)行客觀的測量與科學(xué)評價。2.2測評與領(lǐng)導(dǎo)力提升的關(guān)系2.2.1測評對企業(yè)的作用測評對企業(yè)的作用主要體現(xiàn)在診斷與反饋、甄別與評定和預(yù)測三個方面。首先測評的診斷與反饋功能是相輔相成、相互影響的。診斷功能是指釆用一定的測評方法和技術(shù)對被測者的相應(yīng)素質(zhì)進(jìn)行客觀測評，發(fā)現(xiàn)測評對象在哪些方面呈現(xiàn)優(yōu)良，哪些方面還存在缺點(diǎn)與不足(叫現(xiàn)代測評技術(shù)可以通過測評找出被測者素質(zhì)構(gòu)成和發(fā)展上的問題與不足，從而對企業(yè)的人才素質(zhì)狀況進(jìn)行具體診斷。經(jīng)過測評，可以分析出現(xiàn)有人員的總體能力結(jié)構(gòu)和特點(diǎn)，從而有利于對組織的運(yùn)行情況進(jìn)行診斷，為制定與選擇人力資源開發(fā)方案、計劃與改進(jìn)開發(fā)工作和提出新的管理決策提供重要的參考依據(jù)。反饋是以恰當(dāng)?shù)姆绞秸怼⒂涗洔y評結(jié)果并轉(zhuǎn)達(dá)給企業(yè)和相關(guān)人員的過程。反饋可以提供診斷意見和素質(zhì)提升的方案，幫助被測者了解自身的優(yōu)點(diǎn)與不足，并指導(dǎo)其如何發(fā)揮優(yōu)點(diǎn)，改進(jìn)不足，從而提升企業(yè)整體的素質(zhì)水平。同時反饋也可以讓企業(yè)了解人力資源開發(fā)的不足與問題，有針對性的進(jìn)行提高。其次，甄別與評定是指對被測者的身心素質(zhì)、能力水平、道德品質(zhì)和工作績效等做出甄別與評定麗爲(wèi)測評最顯著的特征是把被測者的特征行為與某種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，以確定其素質(zhì)構(gòu)成與成熟水平。任何人的素質(zhì)都可以被確定在一個相應(yīng)的位置上，以表明素質(zhì)結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣與水平的高低。測評可以把人力資源管理者的開發(fā)期望與被測者的自我修養(yǎng)有機(jī)地結(jié)合起來，促進(jìn)個體素質(zhì)的進(jìn)一步提升。依據(jù)測評的目的和要求，測評可以對被測者進(jìn)行客觀和準(zhǔn)確的鑒定，并將鑒定的結(jié)果以定量或定性的方式表現(xiàn)出來。最后，測評的預(yù)測作用是由前兩種作用延伸而來的。預(yù)測是指通過對事物當(dāng)前狀態(tài)和發(fā)展趨向的把握而對事物未來的發(fā)展情況所進(jìn)行的推測。由于測評，尤其是心理素質(zhì)測評，是在對素質(zhì)現(xiàn)在及過去大量表現(xiàn)行為的全面了解與概括的基礎(chǔ)上，判斷素質(zhì)表征行為運(yùn)動群的特征和傾向的過程，因此企業(yè)可以根據(jù)素質(zhì)表征行為的歷史軌跡及其趨向，對被測者的素質(zhì)發(fā)展進(jìn)行某種預(yù)測。2.2.2測評對領(lǐng)導(dǎo)力提升的作用越來越多的企業(yè)認(rèn)識到測評在領(lǐng)導(dǎo)力提升中的重要性，這是因?yàn)闇y評對領(lǐng)導(dǎo)力提升具有如下作用：測評在領(lǐng)導(dǎo)力提升方案中首先可以協(xié)助企業(yè)界定領(lǐng)導(dǎo)力的需求。企業(yè)要進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力提升必須要明確提升的方向。測評通過理清企業(yè)的需求可以為領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與提升提供指引。測評的第二個作用體現(xiàn)為對領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行量化。領(lǐng)導(dǎo)力很重要，但領(lǐng)導(dǎo)力也很難捉摸，而測評的量化作用可以將領(lǐng)導(dǎo)力變得透明，容易理解。這種量化的作用包括診斷現(xiàn)狀，評估與需求的差距；包括了解潛力，發(fā)揮優(yōu)勢；同時也包括驗(yàn)證與比較。測評的第三個作用表現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)力提升的輔導(dǎo)方面。測評服務(wù)一般會針對評估出來的差距給予專業(yè)性的輔導(dǎo)與提升建議，這可以豐富領(lǐng)導(dǎo)力提升的方式和方法，同時也能讓領(lǐng)導(dǎo)力提升更具有針對性。2.3相關(guān)理論2.3.1領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論的目的是：試圖通過相關(guān)的研究，制定出一套較為科學(xué)可行的“有效領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)準(zhǔn)”，用它來作為選拔領(lǐng)導(dǎo)者和預(yù)測領(lǐng)導(dǎo)有效性的依據(jù)。領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論將關(guān)注點(diǎn)集中于尋找和發(fā)現(xiàn)有效的領(lǐng)導(dǎo)者們自身所具有的某些共性的特征。研究者們主要通過對領(lǐng)導(dǎo)者的身體、性格、氣質(zhì)、智力等方面的特征進(jìn)行分析和研究，歸納和總結(jié)出有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的某些特征。經(jīng)歷了研究者們近一個世紀(jì)的研究，領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論的研究已經(jīng)達(dá)到了一定的深度和廣度，并且比較淺顯易懂，實(shí)用性較強(qiáng)，容易被人們廣泛的接受。但是實(shí)踐證明，其存在一定的局限性：首先，領(lǐng)導(dǎo)的成敗不僅與領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)有關(guān)，更與環(huán)境有關(guān)。其次，成功的領(lǐng)導(dǎo)者所具備的特質(zhì)不勝枚舉，并且日新月異，難以完全確定何種特質(zhì)即是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的特質(zhì)。最后，對領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)測定的信度和效度難以令人滿意，其調(diào)查結(jié)果也并非客觀。2.3.2領(lǐng)導(dǎo)行為理論20世紀(jì)50年代初，由于上述的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論的局限性，領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論的有效性被一些研究者所質(zhì)疑，這時，領(lǐng)導(dǎo)者行為理論隨之興起。領(lǐng)導(dǎo)行為理論認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于領(lǐng)導(dǎo)做什么和怎樣做。這一理論主要通過如何分割與結(jié)合工作任務(wù)為中心和以關(guān)心人為中心這兩個維度，來達(dá)到最好的領(lǐng)導(dǎo)效果。與領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論的天賦觀點(diǎn)相比，領(lǐng)導(dǎo)行為理論將研究重也從天賦觀點(diǎn)轉(zhuǎn)變到領(lǐng)導(dǎo)行為么上。但是這一理論在為領(lǐng)導(dǎo)者培訓(xùn)提供更大平臺的同時也存在著缺陷，其無法回答“同樣的領(lǐng)導(dǎo)行為為何在不同的環(huán)境下會產(chǎn)生不同的效果”，“很有效的領(lǐng)導(dǎo)者為何存在不同的領(lǐng)導(dǎo)行為及風(fēng)格”等問題。2.3.3領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論20世紀(jì)60年代開始，研究者發(fā)現(xiàn)，適用于所有環(huán)境的領(lǐng)導(dǎo)行為和風(fēng)格是不存在的，因此出現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論綜合考慮了領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者以及所處的環(huán)境三個方面的影響。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論認(rèn)為，沒有一成不變的、“最好的”領(lǐng)導(dǎo)方式，要想取得“好的”領(lǐng)導(dǎo)效果，領(lǐng)導(dǎo)者必須根據(jù)不同的被領(lǐng)導(dǎo)者和現(xiàn)實(shí)環(huán)境來調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)行為或風(fēng)格。1951年，菲德勒提出了“有效領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模型”，他認(rèn)為，任何形態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)都可能有效，關(guān)鍵是要與環(huán)境情景相適應(yīng)。菲德勒設(shè)計了一種問卷來測量領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，這種問卷要求領(lǐng)導(dǎo)人對“最不愿與之共事的同事”（簡稱LPC）進(jìn)行打分。LPC分高的領(lǐng)導(dǎo)者，關(guān)也的是建立良好的人際關(guān)系來維持自己的地位以及滿足自尊的需求。LPC分低的領(lǐng)導(dǎo)者，關(guān)私的是工作任務(wù)的完成。菲德勒提出了領(lǐng)導(dǎo)情境有效性的三要素：上下級關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)Ｗ及職位權(quán)利。上下級關(guān)系指的是：在一個組織中，＂組織的成員對其領(lǐng)導(dǎo)者信任、喜愛或愿意追隨的程度＂。任務(wù)結(jié)構(gòu)指：對工作明確規(guī)定的程度。職位權(quán)利指：不同與領(lǐng)導(dǎo)者個人的自然性影響的正式地位權(quán)利。菲德勒認(rèn)為，不同的情景性質(zhì)適合于不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)恪。情景很有利或者很不利時，LPC分低的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更有效；情境有利性中等時，LPC分高的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格較有效。菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論可以使領(lǐng)導(dǎo)者通過自學(xué)，測定自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和判斷其所面臨的情境性質(zhì)，來實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與情境的匹配，開創(chuàng)了領(lǐng)導(dǎo)理論研究的新方向。第三章ZJ公司中高層管理者現(xiàn)狀及領(lǐng)導(dǎo)力分析3.1ZJ公司基本情況3.1.1公司簡介本文所研究的ZJ工程咨詢有限公司注冊于2002年，是一家以招標(biāo)為主營業(yè)務(wù)的綜合性咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)，公司是在建設(shè)工程設(shè)備招標(biāo)公司的基礎(chǔ)上改制而成。其經(jīng)營范圍包括：工程技術(shù)咨詢、投資及項(xiàng)目管理、商務(wù)信息咨詢，國內(nèi)招、投標(biāo)服務(wù)，進(jìn)出口業(yè)務(wù)（國家限定或禁止經(jīng)營的除外），展覽服務(wù)，政府采購代理業(yè)務(wù)，工程造價咨詢，會議服務(wù)等。為提升公司招標(biāo)業(yè)務(wù)知識技術(shù)含量與服務(wù)質(zhì)量，我們根據(jù)業(yè)務(wù)范圍與本省及全各大專院校、科研院所以及有關(guān)設(shè)計單位建立了良好的合作關(guān)系，選聘不同專業(yè)的權(quán)威專家提供實(shí)施項(xiàng)目過程中有償技術(shù)咨詢服務(wù)，確保了各項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)施的整體質(zhì)量。目前已建有1800余人的專家?guī)?，專業(yè)類別達(dá)70余個，且在相關(guān)行業(yè)管理部門備案?，F(xiàn)專家?guī)彀凑諏＜覐氖聦I(yè)不同，主要分為土建、市政、造價、監(jiān)理、建筑材料、裝飾、暖通、給排水、消防、弱電智能化、電梯、機(jī)電設(shè)備、水利水電等70余個專業(yè)，并且專家隊(duì)伍不斷的健全完善之中，切實(shí)的、全方位的服務(wù)于各類型招標(biāo)項(xiàng)目。在以上主要提及的專業(yè)分類中，各專業(yè)專家人數(shù)均超過80名。同時，為了保證評標(biāo)工作的公平公正，我公司開發(fā)的一套專家?guī)旃芾碥浖瑢?shí)現(xiàn)了評標(biāo)專家隨機(jī)抽取功能，并且按照公司相關(guān)規(guī)定，專家?guī)祀S機(jī)抽取工作由專人負(fù)責(zé)，并對抽取工作負(fù)總責(zé)。參加項(xiàng)目評審的專家必須在開標(biāo)前1小時內(nèi)在業(yè)主領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督人員監(jiān)督下通過隨機(jī)抽取的方式抽得，組成評審委員會。并且抽取到的專家名單由專人負(fù)責(zé)，不得向任何人透露（包括公司責(zé)任相應(yīng)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人）。從而保證了評標(biāo)工作的公平公正和順利進(jìn)行，為做好咨詢、造價、招標(biāo)、項(xiàng)目管理等各項(xiàng)工作提供了全方位的技術(shù)支持。3.1.2公司業(yè)務(wù)公司的主要業(yè)務(wù)有：招標(biāo)咨詢：從事各類土建工程（含水利）、線路管道和設(shè)備安裝工程及裝修項(xiàng)目的勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備、材料采購及企業(yè)技術(shù)改造項(xiàng)目設(shè)備國內(nèi)、國際招標(biāo)咨詢、政府采購咨詢。工程咨詢：提供投資咨詢、工程咨詢以及項(xiàng)目融資咨詢服務(wù)。包括編制項(xiàng)目建議書、項(xiàng)目可行性研究報告、項(xiàng)目申請報告、資金申請報告、能源審計、情節(jié)生產(chǎn)審核、節(jié)能評估以及資金申報代理等服務(wù)。工程管理咨詢：提供各類工業(yè)與民用建筑的造價咨詢、工程項(xiàng)目管理咨詢、包括項(xiàng)目概預(yù)算和審核，項(xiàng)目實(shí)施過程的造價管理服務(wù)，工程結(jié)算及竣工結(jié)（決）算報告的編制與審核，工程造價經(jīng)濟(jì)糾紛的鑒定和仲裁服務(wù)等。進(jìn)出口貿(mào)易：主要經(jīng)營范圍為各類機(jī)械設(shè)備、電子產(chǎn)品、化工產(chǎn)品（不含危險品）、紡織品、輕工產(chǎn)品、以及建材、金屬材料等貨物的進(jìn)出口業(yè)務(wù)（國家法律法規(guī)禁止的除外）。投融資咨詢：為政府的市政基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目提供專業(yè)融資咨詢服務(wù)（含法律咨詢、財務(wù)咨詢及技術(shù)咨詢等）及招商/招標(biāo)代理服務(wù)。其業(yè)務(wù)涉及城市供水中水。污水處理、城市燃?xì)狻⒊鞘泄步煌ā⑹姓缆?、城市垃圾處理及園林、景區(qū)、酒店等行業(yè)。主要項(xiàng)目類型包括：市政基礎(chǔ)設(shè)施B。T、T。T、BT、產(chǎn)權(quán)/股權(quán)轉(zhuǎn)讓和委托運(yùn)營等。能夠同時為中國企業(yè)在國外其他地區(qū)上市的企業(yè)提供融資等咨詢服務(wù)。3.1.3組織結(jié)構(gòu)框架圖圖1：ZJ公司組織架構(gòu)圖ZJ公司由董事會領(lǐng)導(dǎo)，組織架構(gòu)采用標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范化作業(yè)，按照業(yè)務(wù)分為多個下屬公司以及職能部門，各下屬公司和職能部門的組織框架基本統(tǒng)一。3.1.4行業(yè)背景工程咨詢涵蓋工程項(xiàng)目管理、項(xiàng)目招投標(biāo)指導(dǎo)以及工程財務(wù)咨詢等相關(guān)業(yè)務(wù)，但主要是從事工程招投標(biāo)咨詢。招標(biāo)與投標(biāo)指的是項(xiàng)目購買方對所需要的商工程、商品或者服務(wù)等項(xiàng)目預(yù)先公開招標(biāo)要求，吸引多個符合條件的個人或企業(yè)通過提交投標(biāo)文件參與競爭，項(xiàng)目購買方經(jīng)過對比多方參與投標(biāo)者選擇對于自身最優(yōu)的一方作為交易對象。由于能夠獲得符合自身需求的交易對象，并且能保證競爭的公平性，使得招投標(biāo)制度能夠在各個行業(yè)中迅速推廣和普及，大量專門從事招投標(biāo)代理的公司也應(yīng)運(yùn)而生。經(jīng)過多年的發(fā)展，我國的招標(biāo)代理業(yè)務(wù)經(jīng)過長足的發(fā)展，形成了一大批專業(yè)的招投標(biāo)代理公司。隨著招投標(biāo)制度的不斷完善，大量企業(yè)和政府部門也都在項(xiàng)目開始之前主動使用招投標(biāo)制度進(jìn)行公開招標(biāo)，而現(xiàn)階段用招投標(biāo)制度來讓多方參與競爭的范圍包括，房地產(chǎn)的土地使用權(quán)、礦產(chǎn)開采、醫(yī)療藥品以及教育行業(yè)的教材出版發(fā)行等。為了對招投標(biāo)行業(yè)進(jìn)行規(guī)范，《招標(biāo)投標(biāo)法》就明確提出參與到招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)必須是根據(jù)中華人民共和國相關(guān)法律依法成立的、主要經(jīng)營項(xiàng)目是提供招標(biāo)代理的相關(guān)服務(wù)，并且將招投標(biāo)企業(yè)的性質(zhì)界定為社會中介組織。社會中介組織指的是不直接從事相關(guān)的生產(chǎn)經(jīng)營活動以及業(yè)務(wù)經(jīng)營活動，而是專門為從事生產(chǎn)經(jīng)營和業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的市場主體提供相關(guān)服務(wù)的組織機(jī)構(gòu)。社會中介組織，即從事咨詢的公司企業(yè)是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展成熟的重要標(biāo)志，因?yàn)橹薪闄C(jī)構(gòu)的存在能夠有效地連接買方和買方，達(dá)到信息盡可能對稱，從而提高企業(yè)和社會的整體效益，促進(jìn)市場有序、公平地競爭。可以說，在現(xiàn)階段，經(jīng)濟(jì)的快速、高效地發(fā)展與從事咨詢的社會中介組織密不可分，招投標(biāo)代理機(jī)構(gòu)作為連接企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與政府之間的橋梁，具有不可替代的左右，能夠讓資源得到合理地分配，其公開、公正和公平的特性是監(jiān)督政府是否腐敗的重要保障，而這也是招投標(biāo)制度的核心。3.2ZJ公司中高層管理者隊(duì)伍分析3.2.1中高層管理者隊(duì)伍概述ZJ公司共有職工187人，（包含地市及分公司員工）其中中層管理人員34人。中層管理者隊(duì)伍組成情況具體如下：性別結(jié)構(gòu)。在中層管理者中，男性占據(jù)大多數(shù)，共22人，占全體中層管理者的65%，女性12人，占35%。年齡結(jié)構(gòu)。全體中層管理人員年齡分布在30-61歲之間，30歲及以下0人、30歲-40歲之間28人、40歲-50歲之間4人、50歲以上2人，平均年齡38.4歲，其中30-40歲的中層管理者較多，占全體中層管理者人數(shù)的82%，沒有30歲及以下的中層管理者。職稱結(jié)構(gòu)，共18人擁有專業(yè)技術(shù)職稱，占全體中層管理者52.9%，其中有工程師等中級職稱的是12人，助理會計師、技術(shù)員等初級職稱的6人，沒有具有高級職稱的人員，學(xué)歷層次。中層管理人員中沒有高中及以下學(xué)歷的人員，中專及大專學(xué)歷的共3人，本科學(xué)歷的共29人，研究生及以上學(xué)歷人員2人，超過90%的人員達(dá)到本科學(xué)歷。通過對ZJ公司中層管理人員的性別結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)、學(xué)歷層次四個維度進(jìn)行數(shù)據(jù)對比分析，可初步得出下列分析結(jié)果：優(yōu)勢方面:超過50%的中層管理者擁有專業(yè)技術(shù)資格，其中35%的中層管理者擁有中級職稱，說明中層管理者業(yè)務(wù)素質(zhì)基礎(chǔ)較好、整體業(yè)務(wù)能力較高，這有利于企業(yè)建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)，也有利于企業(yè)的管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新。本科及以上學(xué)歷人員占比較高，人員素質(zhì)及綜合能力相對認(rèn)可。劣勢方面:人員的年齡結(jié)構(gòu)與企業(yè)發(fā)展需求不夠匹配。中層管理人員平均年齡為38.4歲，沒有30歲以下的中層管理人員。此外中層管理人員中，大多數(shù)工作年限不長，實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)并不豐富，與公司現(xiàn)在轉(zhuǎn)型升級的目標(biāo)需求不符。3.2.2中高層管理者隊(duì)伍情況分析ZJ公司自成立以來，公司的業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)不僅縱向延伸，而且還從橫向?qū)I(yè)務(wù)進(jìn)行多方位延伸，現(xiàn)階段公司的業(yè)務(wù)涵蓋多個領(lǐng)域。近年來由于國家政策在招標(biāo)投標(biāo)領(lǐng)域的開放及支持，給公司帶來的前所未有的機(jī)遇，而隨之而來的也給公司的人力資源管理提出了更高的挑戰(zhàn)和要求。社會大環(huán)境所帶來的的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，加之公司為了擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模而增加公司的組織架構(gòu)。因此，在公司規(guī)模擴(kuò)大以及業(yè)務(wù)朝著精細(xì)化方向發(fā)展的背景下，作為工程咨詢公司中承接領(lǐng)導(dǎo)與下級員工的橋梁，中層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力對于企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展起到舉足輕重的作用。由于ZJ工程咨詢公司存在大量不同性質(zhì)崗位的中層管理者，其要求領(lǐng)導(dǎo)者力也不盡相同，為了讓研究更有聚焦點(diǎn)，本文將研究對象鎖定為ZJ工程咨詢公司負(fù)責(zé)招投標(biāo)業(yè)務(wù)的中層管理者?？偟膩碇v，負(fù)責(zé)招投標(biāo)業(yè)務(wù)的中層管理者具有以下四個特征：時代性。這個特點(diǎn)是社會發(fā)展水平及工程招投標(biāo)行業(yè)發(fā)展到一定程度決定。比如在工程招投標(biāo)興起階段，業(yè)務(wù)比較單一，競爭不是很激烈，因此，對于中層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力要求也不高，中層管理者只需要做好本職工作就可以了，并沒有太大的業(yè)務(wù)壓力；然而，伴隨工程招投標(biāo)業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，中層管理者所面臨的的管理工作變得相對，對于全新的工程招投標(biāo)業(yè)務(wù)的出現(xiàn)以及多個公司共同參與招投標(biāo)，使得競爭越來越激烈，這就對中層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力提出更高的要求。而近年來，隨著招投標(biāo)行業(yè)的法律法規(guī)逐漸規(guī)范化，使得包括ZJ公司在內(nèi)的眾多招投標(biāo)公司必須對內(nèi)部管理更加精細(xì)化，在降低人力成本的前提下，要求中層管理者在管理和執(zhí)行過程中考慮成本因素，這就要求中層管理者必須具備更加果斷的戰(zhàn)略決策能力以及員工培養(yǎng)能力。其他競爭對手以及制度環(huán)境的變化，同樣要求中層管理者在做好本職工作的前提下，也需要具有應(yīng)對各種潛在風(fēng)險的能力，要求管理者具有化解危機(jī)的能力，能夠更好的承受市場變化給業(yè)務(wù)帶來的壓力。特定性。這個特點(diǎn)通常是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者自身所擁有的能力來決定。本文提到的特定性，指的是具備領(lǐng)導(dǎo)力的是特定的個人，并非全體員工，即并不需要所有的員工都具有領(lǐng)導(dǎo)力。其中，ZJ公司的中層管理者不但要求擁有良好的處事能力和管理能力，同時也要求具有對員工較強(qiáng)的感染力和凝聚力，在任務(wù)執(zhí)行時能夠更好地團(tuán)結(jié)團(tuán)隊(duì)員工，當(dāng)出現(xiàn)潛在的管理危機(jī)時，需要具備沖突和矛盾的能力。而對于特定的中層管理者而言，最重要的是，要有著良好的感知能力，能夠在瞬息萬變的市場中準(zhǔn)確把握市場的發(fā)展趨勢，并且準(zhǔn)確、高效地作出判斷和決策。適應(yīng)性。對于ZJ公司的中層管理者而言，由于招投標(biāo)項(xiàng)目在短短幾個月時間內(nèi)就可能完成，這時候就需要更換項(xiàng)目或者團(tuán)隊(duì)成員，因此，中層管理者就必須具有良好的適應(yīng)性。適應(yīng)性表現(xiàn)為中層管理者可能時刻被調(diào)動到一個新的工作環(huán)境中，這就要求中層管理者在最短的時間內(nèi)適應(yīng)工作崗位，搞好和下級員工的關(guān)系，充分理解崗位所承擔(dān)的職責(zé)。綜合性。由于招投標(biāo)業(yè)務(wù)涉及到多個領(lǐng)域，因此也對中層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力提出更高的要求，在本文看來，ZJ公司負(fù)責(zé)招投標(biāo)業(yè)務(wù)的中層領(lǐng)導(dǎo)，其領(lǐng)導(dǎo)力必須是全方位的、綜合性的，這種綜合性領(lǐng)導(dǎo)力主要包括組織管理能力，溝通能力，應(yīng)變能力以及學(xué)習(xí)能力等，并且這些能力是相輔相成、共同作用的。由于這些能力之間相互聯(lián)系，因此，在中層管理者使用領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行管理時，各種綜合性的領(lǐng)導(dǎo)力能夠相互作用，起到一個良好的效果，促使團(tuán)隊(duì)能更加高效地完成公司的工作目標(biāo)。本文在研究過程中將統(tǒng)籌考慮工程招投標(biāo)行業(yè)的特點(diǎn)和ZJ工程咨詢公司的特殊性，通過對已有研究中領(lǐng)導(dǎo)力評估的指標(biāo)因素進(jìn)行整合，從而篩選出符合ZJ工程咨詢公司中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力評價的指標(biāo)因素。3.3構(gòu)建ZJ公司中層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力評價維度3.3.1領(lǐng)導(dǎo)力測評方法及工具1、訪談法本次研究使用BEI行為事件訪談簡化模式，對ZJ公司被測人進(jìn)行結(jié)構(gòu)化訪談，收集有效信息，用于確定素質(zhì)模型的操作定義和行為描述。2、360度評價法本次研究使用360度評價法對ZJ公司中層管理者進(jìn)行全面地評價，評價覆蓋面較廣，不僅包括被測人自己，也包含與被測人有工作交集的員工。在調(diào)查中會讓被測員工填寫固定表格，對其工作進(jìn)行評價。向被訪企業(yè)的中高層、基層員工、上下游行業(yè)工作人員、客戶等發(fā)放調(diào)查問卷，從全方位、各個角度來評估ZJ公司中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力。3.1.2調(diào)查問卷匯總及分析本次問卷調(diào)查共設(shè)置20個問題，向ZJ公司中高層管理者和基層工作人員均發(fā)放了調(diào)查問卷，共發(fā)放問卷300份，回收有效問卷256份，回收率達(dá)到85.3%。經(jīng)匯總分析整理，得出ZJ公司中層領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型構(gòu)建調(diào)查問卷調(diào)查結(jié)果如下:表3-1ZJ公司中層領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型構(gòu)建調(diào)查問卷調(diào)查結(jié)果測評內(nèi)容不重要不太重要一般重要很重要非常重要重要性均值資源配置12852116683.859執(zhí)行力4420132964.219團(tuán)隊(duì)合作00361121084.281個人魅力0472120603.922溝通協(xié)調(diào)能力04161121244.391信息分析能力02840116723.906行業(yè)信息敏感力4284496843.891培養(yǎng)下屬能力0464128603.953學(xué)習(xí)能力0420152804.203工作安排能力00201041324.438追求卓越0168892603.766解決實(shí)際問題能力00201161204.391觀察能力02860108603.781識人用人能力44321121044.203專業(yè)化0244096964.031責(zé)任心0424961324.391職業(yè)道德41636961044.094主動性4844116844.047決策能力08241081164.297創(chuàng)新能力0128076883.938通過將ZJ公司的問卷數(shù)據(jù)錄入分析，計算出平均值及標(biāo)準(zhǔn)差。根據(jù)計算結(jié)果，并通過與ZJ公司高層的訪談討論意見，兼顧ZJ公司運(yùn)行現(xiàn)狀及未來發(fā)展需要，經(jīng)修正定義后本次研究將之分為5個維度，作為第二輪領(lǐng)導(dǎo)力評價的素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。對問卷數(shù)據(jù)進(jìn)行KM。和Bartlett檢驗(yàn)，得岀結(jié)果：表3-2ZJ公司調(diào)查問卷的KM。和Bartlett檢驗(yàn)結(jié)果KM。值 0.775近似卡方854.175Bartlett球形度檢驗(yàn)df190p值0.000使用因子分析對ZJ公司問卷分析結(jié)果進(jìn)行信息濃縮研究，首先我們來分析研究數(shù)據(jù)是否適合進(jìn)行因子分析。從上表的檢驗(yàn)結(jié)果可以看出:KM。值為0.力5，大于0.6，滿足因子分析的前提要求，意味著本次調(diào)研數(shù)據(jù)可用于因子分析研究。此外ZJ公司問卷分析結(jié)果數(shù)據(jù)也通過了Bartlett球形度檢驗(yàn)(P值＜0.05)，說明此次研究數(shù)據(jù)適合進(jìn)行因子分析。對數(shù)據(jù)進(jìn)行因子分析，得出結(jié)果：表3-3ZJ公司調(diào)查問卷的方差解釋率表格因子編號特征根旋轉(zhuǎn)前方差解釋率旋轉(zhuǎn)前方差解釋率特征根方差解釋率%累積%特征根方差解釋率%累積%特征根方差解釋率%累積%18.85444.27144.2718.85444.27144.2713.43617.18117.18121.8579.28553.5561.8579.28553.5563.38316.91434.09531.5637.81461.3701.5637.81461.3703.06415.32149.41641.1945.97067.3401.1945.97067.3402.60713.03762.45351.0555.27772.6171.0555.27772.6172.03310.16472.617上表格即為針對數(shù)據(jù)采取因子提取的分析情況，也包含了因子提取信息量情況。根據(jù)上表分析結(jié)果可知：本次因子分析一共提取出5個因子，特征根值均大于1，此5個因子旋轉(zhuǎn)后的方差解釋率分別是17.18%，16.91%，15.32%，13.04%，10.16%，旋轉(zhuǎn)后累積方差解釋率為72.62%。然后使用最大方差旋轉(zhuǎn)方法(varimax)對分析結(jié)果進(jìn)行旋轉(zhuǎn)，力圖找出因子和研究項(xiàng)的對應(yīng)關(guān)系。本次分析結(jié)果如下：表3-4旋轉(zhuǎn)后因子載荷系數(shù)表格序號名稱因子1因子2因子3因子4因子5共同度1資源配置0.4980.2010.1970.1220.6820.8072執(zhí)行力0.0710.3930.0670.2320.7650.8033團(tuán)隊(duì)合作0.4570.208-0.1510.7080.1080.7884個人魅力0.209-0.0750.2400.6610.3620.6755溝通協(xié)調(diào)能力0.1810.2820.0670.7950.1220.7646信息分析能力0.7060.3520.0250.0850.2480.6917行業(yè)信息敏感力0.8570.1410.1180.1630.1140.8078培養(yǎng)下屬能力0.3220.5080.4330.2060.1320.6099學(xué)習(xí)能力0.1910.5850.1780.2340.4380.65710工作安排能力-0.1470.1800.5900.4920.1040.65511追求卓越0.6230.2010.2030.408-0.1200.65012解決實(shí)際問題能力-0.0230.3760.5050.406-0.2030.60313觀察能力0.5980.1920.2090.2860.3840.66714識人用人能力0.2940.4050.4980.296-0.1670.61415專業(yè)化0.1620.1010.753-0.1170.3450.73716責(zé)任心0.1060.8120.1720.1000.2640.78017職業(yè)道德0.3900.7430.2490.1240.1510.80518主動性0.3890.7210.2970.1840.1210.80819決策能力0.1670.2100.8150.0940.0520.74820創(chuàng)新能力0.5490.3390.595-0.1080.2650.853以上旋轉(zhuǎn)分析結(jié)果展示了本次研究中因子對于研究項(xiàng)的信息提取情況，一定程度上反映了因子和研究項(xiàng)對應(yīng)關(guān)系。從上表內(nèi)容可知：所有研究項(xiàng)對應(yīng)的共同度值均高于0.4，意味著研究項(xiàng)和因子之間有著較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，因子可以有效的提取出信息。表3-5因子分析提取信息因子分析五大行為域名稱因子1行業(yè)洞察追求卓越觀察能力培養(yǎng)下屬能力責(zé)任心因子2個人特質(zhì)職業(yè)道德主動性學(xué)習(xí)能力解決實(shí)際問題能力識人用人能力因子3業(yè)務(wù)引領(lǐng)專業(yè)化決策能力創(chuàng)新能力團(tuán)隊(duì)合作因子4團(tuán)隊(duì)建設(shè)個人魅力工作安排能力資源配置因子5統(tǒng)籌協(xié)調(diào)執(zhí)行力溝通協(xié)調(diào)能力結(jié)合前期調(diào)研訪談結(jié)果，結(jié)合因子分析結(jié)果，將ZJ公司中層領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型構(gòu)成因素定為：分為個人特質(zhì)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、業(yè)務(wù)能力、行業(yè)洞察、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)五大行為域。分別為：個人特質(zhì)行為域，突出其自身特質(zhì)，主要包含的因素有培養(yǎng)下屬能力、責(zé)任心、職業(yè)道德、主動性、學(xué)習(xí)能力；業(yè)務(wù)引領(lǐng)行為域，突出其業(yè)務(wù)素質(zhì)和達(dá)成績效的能力，主要包含的因素有解決實(shí)際問題能力、決策能力、識人用人能力、專業(yè)化、創(chuàng)新能力；團(tuán)隊(duì)建設(shè)行為域，突出其組織建設(shè)和領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)，主要包含的因素有團(tuán)隊(duì)合作、工作安排能力、個人魅力；行業(yè)洞察行為域，突出對所在行業(yè)的敏感性、對前沿信息的追蹤，主要包含的因素有信息分析能力、行業(yè)信息敏感力、追求卓越、觀察能力；（5）統(tǒng)籌協(xié)調(diào)行為域，貫穿于各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作，突出對資源的統(tǒng)籌配置和業(yè)務(wù)的貫通，主要包含的因素有溝通協(xié)調(diào)能力、執(zhí)行力、資源配置能力。3.1.3人員訪談匯總及分析除了通過問卷調(diào)查獲取數(shù)據(jù)資料以外，本文還對被調(diào)查人員進(jìn)行深度訪談，從而彌補(bǔ)問卷調(diào)查獲取數(shù)據(jù)的局限性，通過開放式的答案，能夠更加深入地對中層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀以及現(xiàn)階段存在的問題有一個更清楚的認(rèn)識。ZJ工程咨詢公司目前在領(lǐng)導(dǎo)力管理體制的制度建立上尚不完善，但是工程咨詢公司在發(fā)展過程中要求中層管理者具備誠信、責(zé)任心、創(chuàng)造力以及心理素質(zhì)等領(lǐng)導(dǎo)力要素，但由于ZJ公司的中層管理者目前尚未清楚地認(rèn)識到自身在企業(yè)發(fā)展和管理中應(yīng)該發(fā)揮何種作用，很難搞清楚什么事情該做以及什么事情不該做，什么事情有多大的管理權(quán)限等，這是造成ZJ公司中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力不足的重要原因，也是造成組織管理功能紊亂的根本原因，進(jìn)而表現(xiàn)為中層管理者缺乏領(lǐng)導(dǎo)力。在許多情況下，中層管理者與上級管理者、下屬員工之間出現(xiàn)職責(zé)不清、分工不明，使得做了許多重復(fù)性的工作，最終出現(xiàn)管理者之間相互推諉以及逃避責(zé)任。而造成這種局面的原因，在很大程度上是是中層管理者對自身的定位缺乏明確的認(rèn)知，目前公司內(nèi)部大量中層管理人員不能發(fā)揮應(yīng)有的作用，無法高效地完成上級領(lǐng)導(dǎo)布置的任務(wù)。根據(jù)作者多年在ZJ公司的了解，并且也是中層管理人員，結(jié)合深度訪談獲得的訪談材料，對公司中層管理者現(xiàn)階段的情況有如下總結(jié)：首先，公司中層管理人員的專業(yè)技能水平參差不齊，這一點(diǎn)在問卷調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計上也有顯示，特別是在某些要素上差別非常明顯，比如學(xué)歷等。這就使得在團(tuán)隊(duì)協(xié)作執(zhí)行某項(xiàng)工作任務(wù)時，管理者之間很難就同一問題達(dá)成一致，也很難準(zhǔn)確地將信息傳達(dá)給下屬員工，這樣就極大地影響了任務(wù)執(zhí)行的節(jié)奏，對于完成工作任務(wù)以及實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)存在一定的阻礙，中層管理人員對問題的認(rèn)知能力以及對突發(fā)問題的處理能力將會越來越影響整個團(tuán)隊(duì)的工作進(jìn)度，最后也可能影響到公司的長遠(yuǎn)規(guī)劃。其次，中層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力在管理者自身特質(zhì)上，比如耐心、責(zé)任心和決斷力等要素方面所體現(xiàn)出差異較大。盡管這并不能全方位地反映出單個管理者領(lǐng)導(dǎo)力的強(qiáng)弱，但就領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)而言，中層管理人員在領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)上的強(qiáng)弱表現(xiàn)也是不同的，公司在進(jìn)行相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力提升訓(xùn)練時應(yīng)當(dāng)特別的注意對不同的管理人員要區(qū)別對待，同時也要考慮到在提升領(lǐng)導(dǎo)力方面的培訓(xùn)過程中發(fā)揮不同管理者在不同特質(zhì)上的互補(bǔ)性與差異性。第三、ZJ工程咨詢公司領(lǐng)導(dǎo)力存在一個明顯的特征是，高級管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力要比中層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力要高。雖然說能者居之，高層級的管理人員在入職時的門檻就要比中層管理人員要高，其在進(jìn)入公司時就具有比中層管理人員更高的領(lǐng)導(dǎo)力，但是高層=級的管理者在下達(dá)命令、分派任務(wù)時都是與中層管理者進(jìn)行對接，這個過程是之上而下的，下屬員工必須通過中層管理者才能獲得高層級管理者布置的任務(wù)，但是高層管理者布置任務(wù)時通常是以命令的方式居多，盡管這樣做的好處之一是樹立權(quán)威，但也會造成中層管理者無法按照高層管理人員的意志去完成任務(wù)并按照其要求實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，也不能很好的起到溝通架橋的作用，無法將高層管理者的意圖準(zhǔn)確地傳達(dá)給下屬員工，造成公司內(nèi)部信息溝通存在問題，換句話說，高級管理者在感召力和影響力等領(lǐng)導(dǎo)力要素上還是比較差的，中層管理者在這種情況下只能是按照自己的理解去選擇執(zhí)行，然而這種處理方式效果通常都是不理想的，甚至?xí)鸬较喾吹男Ч?。第四，?jīng)過深度訪談發(fā)現(xiàn)，ZJ公司的中層管理者比較缺乏可靠的、號召力強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)。通過訪談，許多中層管理者認(rèn)為這是公司企業(yè)文化形成的結(jié)果，而這種環(huán)境對于公司的發(fā)展是非常不利的，因?yàn)檫@意味著公司可能缺乏溝通技巧和影響力，很難推動整個管理團(tuán)隊(duì)為公司目標(biāo)或戰(zhàn)略積極地為之努力、創(chuàng)造價值的想法或目標(biāo)，這與ZJ公司長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)是沖突的，這也是和公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略相違背。3.1.4領(lǐng)導(dǎo)力測評結(jié)果依據(jù)構(gòu)建的領(lǐng)導(dǎo)力(素質(zhì))模型對ZJ公司進(jìn)行中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力的實(shí)際測評，主要采用360度評價法進(jìn)行測評，針對被測試的中層管理者34人，向被訪企業(yè)的中高層、基層員工、上下游行業(yè)工作伙伴、客戶等發(fā)放調(diào)查問卷。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力模型各要素的評分說明，被測試員工會對該管理者進(jìn)行打分，打分完畢后匯總結(jié)果，再對得到的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計分析。依據(jù)每個中層管理者的中高層、基層員工、上下游行業(yè)工作伙伴、客戶所打分?jǐn)?shù)，34位中層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力分值，經(jīng)過統(tǒng)計分析，計算綜合評分，得到ZJ公司整體中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力水平的實(shí)際測評值。1、測評說明為準(zhǔn)確評定ZJ公司中層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力，我們需要對ZJ公司中層管者領(lǐng)導(dǎo)力模型更進(jìn)一步做細(xì)化研究，以此來界定ZJ公司對應(yīng)的各項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力模型構(gòu)成要素的行為描述，以便被測試員工更準(zhǔn)確的填寫問卷，得到相對準(zhǔn)確的測評結(jié)果。行為描述在之前的基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)化、具體、形象，評價等級方面，我們按照中層管理者在具體工作中體現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)程度，將其分為五個級別。下面以主動性、信息分析能力、工作安排能力為例簡單加以說明：（1）主動性行為描述：對工作積極主動，態(tài)度端正，能夠在不依賴考核機(jī)制的情況下認(rèn)真自覺做好每一項(xiàng)工作。積極和上級、同級及下級商討工作任務(wù)中遇到的難點(diǎn)及問題，尋求解決辦法。測評度量：1從未這樣2偶爾這樣3—般4經(jīng)常這樣5—直這樣（2）信息分析能力行為描述：能夠使用最先進(jìn)的信息管理手段及信息處理方法，把瑣碎的意見通過歸納整理，綜合分析，變成系統(tǒng)的、具有較強(qiáng)操作性和指導(dǎo)性的意見，為領(lǐng)導(dǎo)決策和本部門發(fā)展提供依據(jù)。測評度量：1從未這樣2偶爾這樣3—般4經(jīng)常這樣5—直這樣（3）工作安排能力行為描述：能夠理解領(lǐng)導(dǎo)意圖，并快速制定具體可行的計劃方案，對工作進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，任務(wù)、職責(zé)與權(quán)限的界定清晰合理，使下屬能夠各司其職，有條不紊地開展工作。測評度量：1從未這樣2偶爾這樣3—般4經(jīng)常這樣5—直這樣2、結(jié)果運(yùn)用說明在上一部分構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力模型過程中，我們曾對ZJ公司中層管理者各構(gòu)成要素的重要程度進(jìn)行過調(diào)查問卷，經(jīng)過第一階段的調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計得出了領(lǐng)導(dǎo)力要素重要性均值?，F(xiàn)將重要性均值與ZJ公司領(lǐng)導(dǎo)力測評均值進(jìn)行對比，據(jù)此判斷出ZJ公司中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力差距存在于那幾方面。若對比計算出兩個值之間的偏差和偏差百分比越大，表明差距越大。本次研究的偏差計算方法為：偏差百分比二（實(shí)際測評均值-重要性均值）/重要性均值*100%3、測評結(jié)果本次針對ZJ公司中層領(lǐng)導(dǎo)力的測評共發(fā)放問卷300份，收回288份。其中有效問卷為288份，回收率為96%，回收率較為理想。將回收問卷進(jìn)行匯總，并對問卷結(jié)果進(jìn)行Cronbach信度分析，得出如下結(jié)果：表3-6ZJ公司調(diào)查問卷Cronbach信度分析名稱校正項(xiàng)總計相關(guān)性（CITC）項(xiàng)已刪除的a系數(shù)Cronbach系數(shù)信息分析能力0.6720.940行業(yè)信息敏感力0.7240.939追求卓越0.6610.940觀察能力0.6770.9400.943培養(yǎng)下屬能力0.5970.941責(zé)任心0.6540.941職業(yè)道德0.6740.940主動性0.6370.941學(xué)習(xí)能力0.6840.940解決實(shí)際問題能力0.7060.940識人用人能力0.7310.939專業(yè)化0.5940.941創(chuàng)新能力0.5580.943團(tuán)隊(duì)合作0.6820.940個人魅力0.6310.941工作安排能力0.6800.940資源配置0.6150.941決策能力0.6130.941執(zhí)行力0.6290.941信度分析結(jié)果如下：從Cronbach信度分析結(jié)果可知，信度系數(shù)值為0.943，大于0.9，說明此次研究數(shù)據(jù)信度質(zhì)量很高。針對“項(xiàng)已刪除的α系數(shù)”，分析項(xiàng)被刪除后的信度系數(shù)值并沒有明顯的提升，說明題項(xiàng)全部均應(yīng)該保留，進(jìn)一步說明研究數(shù)據(jù)信度水平高。針對“CITC值”，分析項(xiàng)對應(yīng)的CITC值全部均高于0.5，說明分析項(xiàng)之間具有良好的相關(guān)關(guān)系，同時也說明信度水平良好。綜上所述，本次ZJ公司調(diào)查問卷的研究數(shù)據(jù)信度系數(shù)值高于0.9，刪除題項(xiàng)后信度系數(shù)值并不會明顯提高，綜合說明數(shù)據(jù)信度質(zhì)量高，可用于進(jìn)一步分析。效度分析結(jié)果如下：表3-7ZJ公司調(diào)查問卷效度分析結(jié)果KM0值0.893巴特球形值1247.979df190P值0.000對ZJ公司調(diào)查問卷進(jìn)行效度分析，使用因子分析這種數(shù)據(jù)分析方法進(jìn)行研究，分別通過KM。值、共同度、方差解釋率值、因子載荷系數(shù)值等指標(biāo)進(jìn)行綜合分析，以驗(yàn)證出數(shù)據(jù)的效度水平情況。KM。值用于判斷是否有效度，共同度值用于排除不合理研究項(xiàng)，方差解釋率值用于說明信息提取水平，因子載荷系數(shù)用于衡量因子（維度）和題項(xiàng)對應(yīng)關(guān)系。經(jīng)分析，本次研究所有研究項(xiàng)對應(yīng)的共同度值均高于0.4，說明研究項(xiàng)信息可以被有效的提取。另外，KM0值為0.893，大于0.6，意味著數(shù)據(jù)具有效度。此外，4個因子的方差解釋率值分別為21.093%，18.052%，17.826%，11.689%，旋轉(zhuǎn)后累積方差解釋率為68.661%〉50%。意味著研究項(xiàng)的信息量可以有效的提取岀來。3.4ZJ公司中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力不足之處對ZJ公司中層管理者的問卷調(diào)查結(jié)果進(jìn)行研究項(xiàng)偏差比分析，來判斷測評中各因素所存在的差距。具體分析結(jié)果如下表所示：表3-8ZJ公司調(diào)查問卷研究項(xiàng)偏差比分析名稱重要性均值測評均值偏差值偏差比信息分析能力3.9063.074-0.832-21.30%行業(yè)信息敏感力3.8913.181-0.71-18.25%工作安排能力4.4383.798-0.64-14.42%追求卓越3.7663.16-0.606-16.09%觀察能力3.7813.319-0.462-12.22%資源配置3.8593.606-0.253-6.56%執(zhí)行力4.2193.372-0.847-20.08%溝通協(xié)調(diào)能力4.3913.745-0.646-14.71%培養(yǎng)下屬能力3.9533.245-0.708-17.91%責(zé)任心4.3913.553-0.838-19.08%職業(yè)道德4.0943.883-0.211-5.15%主動性4.0473.447-0.6-14.83%學(xué)習(xí)能力4.2033.181-1.022-24.32%解決實(shí)際問題能力4.3913.713-0.678-15.44%識人用人能力4.2033.468-0.735-17.49%專業(yè)化4.0313.957-0.074-1.84%決策能力4.2973.681-0.616-14.34%創(chuàng)新能力3.9382.713-1.225-31.11%團(tuán)隊(duì)合作4.2813.606-0.675-15.77%個人魅力3.9223.553-0.369-9.41%從上表中不難看出，ZJ公司中層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力測評在各個因素上都存在一定差距。這說明ZJ公司中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力整體水平還有待提高，距離客戶、上下游企業(yè)工作伙伴和公司內(nèi)部其他人員的期望還有一定差距。具體看所分析的數(shù)據(jù)，偏差比最高的因素是：創(chuàng)新能力，達(dá)到31.11%，其次是學(xué)習(xí)能力，達(dá)到24.32%，偏差比較高的因素是：信息分析能力、行業(yè)信息敏感力、執(zhí)行力、責(zé)任心，偏差比均在20%左右；偏差比較低的因素是：資源配置、職業(yè)道德、專業(yè)化，偏差比均在10%以下，其中，專業(yè)化偏差比最小，僅為1.84%。該測評結(jié)果與中層管理者干部隊(duì)伍結(jié)構(gòu)分析情況相吻合，充分證明中層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力還存在不少問題，不能滿足企業(yè)發(fā)展需要，具體分析如下：1、整體水平較差中層管理者隊(duì)伍是企業(yè)發(fā)展的中流砥柱，中層管理者的整體素質(zhì)不僅會影響企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施，還會影響業(yè)務(wù)推進(jìn)、制度落實(shí)、目標(biāo)達(dá)成的效果。從測評結(jié)果看，ZJ公司中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力水平總體存在問題這一結(jié)果較為明顯。在20項(xiàng)因素中，有17項(xiàng)因素的偏差比超過10%，占85%，有11項(xiàng)因素的偏差比超過15%，占55%，最高的達(dá)到31.11%。這種現(xiàn)狀充分說明了中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力水平綜合表現(xiàn)較差。整體來說，ZJ公司的中層領(lǐng)導(dǎo)力具有非常大的提升空間。對于ZJ公司來說，中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀儼然己成為制約企業(yè)發(fā)展的一大瓶頸和企業(yè)不斷發(fā)展壯大的擋路石，非常不利于企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展、開拓更加多元化市場，真正強(qiáng)化自身的綜合競爭力。2、各要素發(fā)展不均衡從測評的5個行為域來看，并不是某個行為域的各因素偏差比總是較高，或是某個行為域的各因素偏差比都是較低，而是各行為域中不同指標(biāo)強(qiáng)弱不一，在評價區(qū)間內(nèi)交錯不一，相互交叉。最明顯的是業(yè)務(wù)引領(lǐng)行為域，包含解決實(shí)際問題能力、決策能力、識人用人能力、專業(yè)化、創(chuàng)新能力，其中，專業(yè)化這一因素偏差比最低，達(dá)到1.84%，而創(chuàng)新能力這一因素偏差比最高，達(dá)到31.11%，兩者表現(xiàn)出巨大差距。再如，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)行為域包含資源配置、執(zhí)行力和溝通協(xié)調(diào)能力，其中執(zhí)行力的偏差比是20.08%，而資源配置的偏差比是6.56%。因此，ZJ公司中層管理人員在領(lǐng)導(dǎo)力方面，表現(xiàn)出在各行為域的指標(biāo)強(qiáng)弱不一，領(lǐng)導(dǎo)力的總體水平呈現(xiàn)出明顯的不均衡情況。3、個人素質(zhì)亟待提升從測評結(jié)果來看，中層管理者的學(xué)習(xí)能力、責(zé)任心、追求卓越因素偏差比較高，均在16%以上，突顯出該企業(yè)中層管理者的學(xué)習(xí)發(fā)展意識和能力不足，部分中層管理者因?yàn)閰⒓庸ぷ鲿r間長、年紀(jì)大便忽視了學(xué)習(xí)，忽視了知識能力的培養(yǎng)再造，缺乏學(xué)習(xí)的主動性和積極性。但專業(yè)性的偏差比較低，證明中層管理者在學(xué)習(xí)上過于追求實(shí)用主義，和本職業(yè)務(wù)外的知識不主動學(xué)習(xí)或者很少涉獵，知識結(jié)構(gòu)相對單一，知識結(jié)構(gòu)水平欠缺，同時，對優(yōu)秀和卓越的追求不足，進(jìn)取心不夠，進(jìn)取精神和拼搏精神有所削弱，工作因循守舊、慣于用老套路、喜歡按習(xí)慣安排布置工作，依靠原有的工作經(jīng)驗(yàn)來老辦法解決問題，未能做到與時俱進(jìn)，不僅影響個人職業(yè)生涯發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展也產(chǎn)生一定阻礙。4、團(tuán)隊(duì)管理意識不強(qiáng)從測評結(jié)果來看，團(tuán)隊(duì)合作、識人用人、培養(yǎng)下屬、執(zhí)行力等因素偏差比均高于15%，較為直接地反應(yīng)出ZJ公司中層管理人員團(tuán)隊(duì)管理意識不強(qiáng)，水平不高。對ZJ公司而言，亟待提升中層管理人員對于團(tuán)隊(duì)管理的重視程度，也需要增加授權(quán)以及加強(qiáng)員工培養(yǎng)。對于一個組織、一個團(tuán)隊(duì)而言，一人之力很渺小，管理人員必須充分調(diào)動起每個人的積極性，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部加強(qiáng)溝通合作，最大限度地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，共同處理公司事務(wù)，通過攻克難題，提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力，才能更好推動組織效能，實(shí)現(xiàn)公司的整體目標(biāo)規(guī)劃和戰(zhàn)略實(shí)施。5、行業(yè)敏感度較低行業(yè)敏感度就是行業(yè)的關(guān)注程度和反應(yīng)敏捷度。對于企業(yè)而言，保持高敏捷的行業(yè)敏感度、對行業(yè)的發(fā)展方向準(zhǔn)確把握是相當(dāng)重要的。從對ZJ公司的測評結(jié)果來看，信息分析能力、行業(yè)信息敏感力等因素的偏差比均在20%左右，說明中層管理者對于行業(yè)信息的把握能力不強(qiáng)，前瞻性不夠、信息轉(zhuǎn)化能力不強(qiáng)。3.5ZJ公司中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力測評結(jié)果的原因分析3.5.1公司制度的束縛眾所周知，人力資源是企業(yè)最重要的資源，是企業(yè)制勝的利器，人才儲備是企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動力，為了留住企業(yè)有用人才，要根據(jù)不同的崗位，不同的職責(zé)，建立人才儲備庫，做好人才預(yù)警機(jī)制，并且用人要明，要任人唯賢，要唯才是舉。企業(yè)要想獲得競爭優(yōu)勢，必須擁有一支高素質(zhì)的隊(duì)伍，而高素質(zhì)隊(duì)伍的建立，需要企業(yè)不斷完善培養(yǎng)機(jī)制，提升培養(yǎng)的能力通過不同的方式最大程度的開發(fā)和利用人力資源，使高潛質(zhì)員工的個人價值得到體現(xiàn)。通過儲備人才，使企業(yè)在激烈的競爭中獲得人才優(yōu)勢，從而帶動企業(yè)發(fā)展，以獲得競爭優(yōu)勢。因此，ZJ公司有必要啟動相關(guān)機(jī)制，為中層管理的儲備奠定基礎(chǔ)。ZJ公司中層管理者的選拔方法相對傳統(tǒng)和單一。目前的中層管理者的主要來源為內(nèi)部晉升或輪崗，基本可以滿足候選人的對企業(yè)文化的價值和認(rèn)同，但是對于候選人勝任能力和管理潛力的評價方式還相對比較單一，現(xiàn)在常用的方式就是每一個崗位的候選人參加由集團(tuán)統(tǒng)一組織的晉升評估會，在評估會上候選人會進(jìn)行命題演講和半命題答辯。晉升評估委員會由及人力資源部，候選人所屬區(qū)域人力資源部、候選人直屬領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)組成。通過綜合評審的候選人將進(jìn)入為期半年的代理期，代理期順利結(jié)束后將正式轉(zhuǎn)正，成為中層管理者。在整個過程中一個中層管理者的產(chǎn)生，其評估現(xiàn)場的表現(xiàn)和晉升評估委員會的意見是決定性因素。3.5.2有效測評體系的匱乏ZJ公司在多次組織改革中，雖然對員工，尤其是對中層管理者的素能提升有過多次嘗試和探索，也曾制定了一套中層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃，但最終都沒有形成一個完整的測評體系沿用下來，只是停留于紙面上，而沒有進(jìn)行有益的實(shí)踐探索。公司從未對員工和中層管理者進(jìn)行過有效測評，無法掌握人員的整體素質(zhì)能力情況，更不能了解中層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力水平現(xiàn)狀及存在問題，也無法提出有針對性的、可操作性的提升和改善對策。對于ZJ公司來說，建立一套有效的測評體系是非常必要的，應(yīng)及時完善相應(yīng)的測評體系，定期對公司各個層次管理人員的能力和素質(zhì)等等方面進(jìn)行詳細(xì)評估，通過充分了解公司中層管理者的能力短板和素能要求，結(jié)合分析出的重點(diǎn)問題進(jìn)行深刻剖析，實(shí)現(xiàn)定向提升的目的。同時，加大在選人用人方面對測評體系的運(yùn)用，推動形成正向的用人導(dǎo)向。3.5.3系統(tǒng)培訓(xùn)的缺失雖然ZJ公司會定期或不定期組織開展有針對性的培訓(xùn)，內(nèi)容包括財務(wù)管理、銷售技巧、人力資源管理、專業(yè)技能培訓(xùn)等，涵蓋生產(chǎn)、銷售、人事等多個方面，但大多數(shù)是根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)需要開展的，培訓(xùn)的對象大多是基層員工，而對中層管理者的培訓(xùn)相對較少，且缺乏類似績效考核、團(tuán)隊(duì)意識、成本控制、執(zhí)行力等有關(guān)管理方面的各類培訓(xùn)。而且，ZJ公司近幾年來沒有系統(tǒng)的員工培訓(xùn)計劃，都是根據(jù)需要臨時聯(lián)系相關(guān)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)開展，造成培訓(xùn)不系統(tǒng)、內(nèi)容單一的局面，不能滿足中層管理者的知識需求。如果中層管理者對于企業(yè)管理、組織管理等專業(yè)知識不能有效掌握，則必將影響領(lǐng)導(dǎo)力的整體提升。第四章ZJ公司中層領(lǐng)導(dǎo)力提升方案設(shè)計4.1方案的思路和原則4.1.1方案設(shè)計的思路對于企業(yè)而言，提升中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力的過程不是一朝一夕的成果,而是一個需要較長時間，持續(xù)、漸進(jìn)的的復(fù)雜工程。中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力提升的基本過程如圖4-1所示。包括制定方案前的準(zhǔn)備工作，方案的設(shè)計，方案的實(shí)施，方案的評價，在此之后，是對方案的改進(jìn)，對改進(jìn)方案的實(shí)施，對改進(jìn)方案的評價，如此反復(fù)。也就是說，中層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力提升是一個循環(huán)升級的過程。在執(zhí)行的過程中應(yīng)遵循PDCA循環(huán)模型，從前期準(zhǔn)備到方案的設(shè)計，再到方案的實(shí)施。最后是實(shí)施效果的評估和改進(jìn)，這就是一個PDCA過程，然后緊接著進(jìn)入下一個循環(huán)，從而實(shí)現(xiàn)ZJ公司領(lǐng)導(dǎo)力水平的不斷提升。

圖4-1ZJ公司中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力提升方案設(shè)計流程4.1.2方案設(shè)計的原則在不影響公司組織架構(gòu)的情況下構(gòu)建公司的中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力提升方案，要遵循科學(xué)性，適應(yīng)于公司的實(shí)際情況，可操作性強(qiáng)，和公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)統(tǒng)一的原則。除此之外還包括以下幾個方面：1、設(shè)計方案時要結(jié)合所研究公司所處的外部環(huán)境。2、所設(shè)計的方案是能夠在企業(yè)中貫徹落實(shí)的，能夠?qū)㈩I(lǐng)導(dǎo)力理論轉(zhuǎn)化為一套行之有效的可操作性高的有效行為。3、公司的高層管理者認(rèn)同這套方案，并愿意為此方案的實(shí)施制定相關(guān)的配套措施。4.1.3方案設(shè)計的目標(biāo)設(shè)計ZJ公司中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力提升方案的目標(biāo)是為了解決ZJ公司中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力目前存在的幾個問題，并通過此方案使得ZJ公司中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力的到提升，使公司中層管理者的工作從被動變?yōu)橹鲃?，提升整個公司的管理工作效率，順利完成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。4.2基于自我層面的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)4.2.1中層管理者加強(qiáng)自我認(rèn)知從測評結(jié)果看，ZJ公司中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力水平總體存在問題這一結(jié)果較為明顯。在20項(xiàng)因素中，有17項(xiàng)因素的偏差比超過10%，占85%，有11項(xiàng)因素的偏差比超過15%，占55%，最高的達(dá)到31.11%。這種現(xiàn)狀充分說明了中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力水平綜合表現(xiàn)較差。為此中層管理者應(yīng)該加強(qiáng)自我認(rèn)知，自我認(rèn)識就是