企業(yè)管理第六章第一頁，共六十二頁，2022年，8月28日第六章領(lǐng)導(dǎo)LEADER第二頁，共六十二頁，2022年，8月28日

學(xué)習(xí)目標領(lǐng)導(dǎo)的涵義與作用領(lǐng)導(dǎo)影響力的來源及構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展激勵的涵義與激勵理論溝通原理與方法第三頁，共六十二頁，2022年，8月28日趣味閱讀鸚鵡一個人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標著：此鸚鵡會兩門語言，售價二百元。另一只鸚鵡前則標著：此鸚鵡會四門語言，售價四百元。該買哪只呢？兩只都毛色光鮮，非常靈活可愛。這人轉(zhuǎn)啊轉(zhuǎn)，拿不定主意。突然他發(fā)現(xiàn)一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標價八百元。這人趕緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會說八門語言？店主說：不。這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒有能力，會值這個數(shù)呢？店主回答：因為另外兩只鸚鵡叫這只鸚鵡為老板。第四頁，共六十二頁，2022年，8月28日第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)概述一、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者

領(lǐng)導(dǎo)：運用各種影響力，指揮或帶領(lǐng)、引導(dǎo)或鼓勵部下為實現(xiàn)目標而努力的過程。

領(lǐng)導(dǎo)者：在組織中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的人。第五頁，共六十二頁，2022年，8月28日二、領(lǐng)導(dǎo)的作用指揮作用協(xié)調(diào)作用激勵作用溝通作用第六頁，共六十二頁，2022年，8月28日三、領(lǐng)導(dǎo)者影響力的來源及構(gòu)成法定權(quán)：是由組織機構(gòu)正式授予領(lǐng)導(dǎo)者在組織中的職位所引起的、指揮他人并促使他人服從的權(quán)力。強制權(quán)：是和懲罰相聯(lián)系的迫使他人服從的力量。獎賞權(quán)：對服從要求或命令的人進行獎勵的能力專長權(quán)：具有他人認可的知識、技能而產(chǎn)生的權(quán)力個人影響權(quán)：具有他人喜歡、仰慕的人格特質(zhì)而產(chǎn)生的權(quán)力職位權(quán)力個人權(quán)力第七頁，共六十二頁，2022年，8月28日四、領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)政治素質(zhì)業(yè)務(wù)素質(zhì)與業(yè)務(wù)技能身體素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者的修養(yǎng)：移情作用客觀性自知之明第八頁，共六十二頁，2022年，8月28日五、領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別

項目管理領(lǐng)導(dǎo)對象人、財、物、信息人變動?。ㄒ?guī)范化）大（因人而導(dǎo)）管制方法規(guī)章制度、流程愿景、文化、理念進行方式指示、督促、考核期望、鼓勵、承諾經(jīng)常用語效率、標準、系統(tǒng)榮譽、自覺、激勵第九頁，共六十二頁，2022年，8月28日領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)者群體——

追隨者自發(fā)形成威信——

個人素質(zhì)指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、激勵帶領(lǐng)——在群眾前面……管理者組織——下屬依法任命職權(quán)——管理崗位計劃、組織、控制鞭策——在群眾后面……第十頁，共六十二頁，2022年，8月28日一、品質(zhì)理論

領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)理論著重研究領(lǐng)導(dǎo)者的個性特征對領(lǐng)導(dǎo)有效性的影響。最初是心理學(xué)家開始研究的。該理論假定領(lǐng)導(dǎo)者具備某些特質(zhì)，并且假定領(lǐng)導(dǎo)者是天生的，而不是后天形成的。

20世紀90年代領(lǐng)導(dǎo)特性理論出現(xiàn)新的觀點，認為：領(lǐng)導(dǎo)者確實具有某些共同的特征，但這些特性不是先天的，而是后天形成的。第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論第十一頁，共六十二頁，2022年，8月28日請大家列舉出一些公認的領(lǐng)導(dǎo)者。他們各自表現(xiàn)出哪些不同的特點？第十二頁，共六十二頁，2022年，8月28日成功領(lǐng)導(dǎo)者的六項基本特質(zhì)：進取心：高努力水平、高成就欲望、精力充沛、對從事的活動堅持不懈、有高度的主動精神。領(lǐng)導(dǎo)愿望：有強烈的愿望去影響和領(lǐng)導(dǎo)別人、樂于承擔(dān)責(zé)任。誠實與正直：通過高度的言行一致和誠實無欺，在自己與下屬之間建立相互信賴關(guān)系。自信：為使下屬相信他的目標和決策的正確性，必須表現(xiàn)出高度的自信。智慧：有足夠的智慧來收集、整理和解釋大量信息；并能有效地解決實際問題。相關(guān)知識：對公司、產(chǎn)業(yè)和技術(shù)等事項擁有較高的知識水平，廣博的知識能夠幫助作出富有遠見的決策，并深明這種決策的意義。第十三頁，共六十二頁，2022年，8月28日完全以特質(zhì)為基礎(chǔ)的解釋忽略了情境因素。具備恰當(dāng)?shù)奶刭|(zhì)，只能使個體更有可能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者，但他還需要采取適合情境的正確的行動。而且，在一種情境下正確的活動，在另一種情境下未必正確。從上一世紀的40年代開始至60年代，研究工作轉(zhuǎn)向了對領(lǐng)導(dǎo)者偏好的行為風(fēng)格的研究。第十四頁，共六十二頁，2022年，8月28日二、行為理論行為理論是研究領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中所采取的領(lǐng)導(dǎo)行為以及不同領(lǐng)導(dǎo)行為對職工的影響，以便找出最佳領(lǐng)導(dǎo)行為的理論。勒溫理論四分圖理論管理方格理論第十五頁，共六十二頁，2022年，8月28日（一）勒溫理論勒溫以權(quán)力定位為基本變量，把領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中表現(xiàn)出的極端工作作風(fēng)分為三類：(1)獨裁型：這類領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)慣于發(fā)號施令，要求下級絕對順從，激進而獨斷，利用賞罰來進行領(lǐng)導(dǎo)。(2)民主型：在計劃和決策時同下屬一起商量，并鼓勵他們積極參與。如沒有得到下屬的支持，不會擅自進行決定；雖自己做出決定，但會在和下屬討論咨詢后才予以實施。(3)放任型：很少甚至根本不使用手中的權(quán)力，給下屬充分的自主權(quán)。主要依賴下屬制定并執(zhí)行計劃，將自己視為群體與外部環(huán)境的聯(lián)系人，為下屬提供充分的信息，以此幫助他們來完成計劃。第十六頁，共六十二頁，2022年，8月28日勒溫認為：大量的領(lǐng)導(dǎo)人所采用的作風(fēng)往往是處于兩種極端類型之間的混合體。專制民主放任自流實行多數(shù)裁定的原則家長式?jīng)]有領(lǐng)導(dǎo)的討論第十七頁，共六十二頁，2022年，8月28日（二）四分圖理論

1945美國俄亥俄州立大學(xué)商業(yè)研究所，Halpin和Winer總結(jié)出四分圖理論，將領(lǐng)導(dǎo)行為的內(nèi)容歸結(jié)為兩方面：以人為重以工作為重區(qū)分出四種具體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：高工作—低關(guān)系高工作—高關(guān)系低工作—高關(guān)系低工作—低關(guān)系第十八頁，共六十二頁，2022年，8月28日高工作—低關(guān)系低工作—低關(guān)系高工作—高關(guān)系低工作—高關(guān)系以人為重以工作為重俄亥俄州立大學(xué)的這項研究發(fā)現(xiàn)，在兩個維度方面皆高的領(lǐng)導(dǎo)者，一般更能使下屬達到高績效和高滿意度。第十九頁，共六十二頁，2022年，8月28日（三）管理方格理論在領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖的基礎(chǔ)上，美國德克薩斯大學(xué)的布萊克和穆頓提出了關(guān)于培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)方式的管理方格理論。這一理論充分概括了上述研究所提煉的員工導(dǎo)向——對人員的關(guān)系和績效導(dǎo)向——對工作任務(wù)的關(guān)心，對管理人員按這兩個維度進行評估，劃分不同領(lǐng)導(dǎo)類型。第二十頁，共六十二頁，2022年，8月28日9.11.15.59.91.9對人的關(guān)心對生產(chǎn)的關(guān)心低低高高第二十一頁，共六十二頁，2022年，8月28日（1.1）貧乏型管理：以最小的努力完成必須做的工作。（9.1）任務(wù)型管理：只注重任務(wù)效果而不重視下屬的發(fā)展和士氣。（1.9）鄉(xiāng)村俱樂部型：領(lǐng)導(dǎo)者只注重關(guān)懷下屬而不關(guān)心任務(wù)和效率。（5.5）中庸之道型管理：領(lǐng)導(dǎo)者維持足夠的工作效率和令人滿意士氣，使組織的績效有實現(xiàn)的可能。（9.9）團隊型管理：領(lǐng)導(dǎo)者通過協(xié)調(diào)和綜合工作相關(guān)活動而提高工作效率與士氣。管理方格中列出了五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：第二十二頁，共六十二頁，2022年，8月28日

布萊克和莫頓認為，9.9的管理者工作效果最好，是領(lǐng)導(dǎo)者努力的方向，因為這會使組織中的人精誠團結(jié)，共同完成目標。但是，這種領(lǐng)導(dǎo)行為是很難做到的。為此，他們提出要對管理者進行培訓(xùn)，并提出了相應(yīng)的培訓(xùn)計劃，以推動他們向9.9型管理發(fā)展。第二十三頁，共六十二頁，2022年，8月28日三、權(quán)變理論領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論認為，有效的領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)當(dāng)隨著領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的變化而變化，即：

E=f(L·F·S)，E為領(lǐng)導(dǎo)的有效性，L為領(lǐng)導(dǎo)者，F(xiàn)為被領(lǐng)導(dǎo)者，S為環(huán)境。

有效的群體績效取決于與下屬相互作用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，也取決于情境對領(lǐng)導(dǎo)者的控制和影響程度之間的合理匹配。第二十四頁，共六十二頁，2022年，8月28日（一）費德勒模型費德勒（FredE.Fiedler）提出了有效領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模型，他認為任何領(lǐng)導(dǎo)方式都可能在一定的環(huán)境內(nèi)有效，其有效性完全取決于是否與所處的環(huán)境相適應(yīng)。費德勒以LPC量表（一種“你最不喜歡的同事”量表）來反映和測定領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，把領(lǐng)導(dǎo)方式假設(shè)為兩大類：如果領(lǐng)導(dǎo)者對同事的評價大多用敵意的詞語，則該領(lǐng)導(dǎo)趨向于工作任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式(低LPC型)；如果領(lǐng)導(dǎo)者對同事的用善意的詞語，則該領(lǐng)導(dǎo)趨向于人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式(高LPC型)。第二十五頁，共六十二頁，2022年，8月28日影響領(lǐng)導(dǎo)者有效性的環(huán)境因素領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的相互關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間相互信任、相互喜歡的程度越高，領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境越好，反之越差。職位權(quán)力：一個領(lǐng)導(dǎo)者對其下屬的雇傭、工作分配、報酬、提升等的直接決定性職位權(quán)力越大，對下屬的影響力也大，領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境越好，反之越差。任務(wù)結(jié)構(gòu)：指下屬所從事的工作或任務(wù)的明確性和下屬對這些任務(wù)的負責(zé)程度。如果完成的任務(wù)越明確，下屬責(zé)任心越強，領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境越好，反之越差。第二十六頁，共六十二頁，2022年，8月28日費德勒將這三個環(huán)境變量有意組合成八種群體工作情境，對1200個團體進行了觀察，收集了把領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與工作環(huán)境關(guān)聯(lián)起來的數(shù)據(jù)，得出了在各種不同情況下使領(lǐng)導(dǎo)有效的領(lǐng)導(dǎo)方式，其結(jié)果如下圖所示。第二十七頁，共六十二頁，2022年，8月28日上下級關(guān)系好差任務(wù)結(jié)構(gòu)明確不明確明確不明確職位權(quán)力強弱強弱強弱強弱情境類型12345678情境特征有利適中不利有效的領(lǐng)導(dǎo)方式任務(wù)型關(guān)系型任務(wù)型關(guān)系導(dǎo)向型工作導(dǎo)向型第二十八頁，共六十二頁，2022年，8月28日費德勒的研究結(jié)果表明：當(dāng)情境非常有利或非常不利時，采取以工作為主的領(lǐng)導(dǎo)方式是合適的；但在各方面因素交織在一起且情境有利程度適中時，以人為主的領(lǐng)導(dǎo)方式更為有效。根據(jù)費德勒的觀點，領(lǐng)導(dǎo)行為是和該領(lǐng)導(dǎo)者的個性相聯(lián)系的，所以領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格或領(lǐng)導(dǎo)方式基本是固定不變的。當(dāng)一個領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格或方式與情景不相適應(yīng)時，解決的辦法是改變情景，使之與領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格相適應(yīng)；或者把領(lǐng)導(dǎo)者派到更適合他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的新崗位上去，使風(fēng)格和情境實現(xiàn)良好匹配。第二十九頁，共六十二頁，2022年，8月28日（二）生命周期理論

由美國管理學(xué)者赫塞和布蘭查德提出的領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論把注意力放在對下屬的研究上，認為成功的領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)下屬下屬的成熟度選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)方式。成熟度指員工對自己的直接行為負責(zé)任的能力和意愿。它包括：

工作成熟度——下屬完成任務(wù)時具有的相關(guān)技能和技術(shù)知識水平。

心理成熟度——下屬追求成功、承擔(dān)責(zé)任的愿望。第三十頁，共六十二頁，2022年，8月28日提出了四種領(lǐng)導(dǎo)方式為：命令型領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者告訴下屬應(yīng)該做什么、怎樣做及在何時何地做，它強調(diào)直接指揮。說服型領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者既給下屬一定指導(dǎo)，又注意保護和鼓勵下屬積極性。參與型領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者著重提供便利條件和溝通。授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者提供不多的指導(dǎo)或支持，由下屬自己獨立地開展工作、完成任務(wù)。第三十一頁，共六十二頁，2022年，8月28日M1：人們對于執(zhí)行任務(wù)既無能力也不情愿；M2：人們對于執(zhí)行任務(wù)缺乏能力但愿意從事必要的工作；M3：人們對于執(zhí)行任務(wù)有能力卻不愿意干；M4：人們對于執(zhí)行任務(wù)既有能力也愿意干。赫塞-布蘭查德定義員工成熟度的四個階段：在此基礎(chǔ)上，領(lǐng)導(dǎo)方式和任務(wù)成熟度之間的關(guān)系如圖所示。第三十二頁，共六十二頁，2022年，8月28日高關(guān)系低任務(wù)高任務(wù)高關(guān)系高關(guān)系行為低低任務(wù)行為高高成熟度M4M3M2M1說服參與命令授權(quán)低關(guān)系低任務(wù)高任務(wù)低關(guān)系中低第三十三頁，共六十二頁，2022年，8月28日結(jié)論——有效領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇方法當(dāng)下屬成熟程度為(M1)時，選擇命令型領(lǐng)導(dǎo)方式；當(dāng)下屬成熟程度為(M2)時，選擇說服型領(lǐng)導(dǎo)方式；當(dāng)下屬成熟程度為(M3)時，選擇參與型領(lǐng)導(dǎo)方式；當(dāng)下屬成熟程度為(M4)時，選擇授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式。

第三十四頁，共六十二頁，2022年，8月28日一、激勵的概念所謂激勵是指通過一定的手段使員工的需要和動機得到滿足，以調(diào)動他們的工作積極性，使他們積極主動地發(fā)揮個人潛能從而實現(xiàn)組織目標的過程。根據(jù)心理學(xué)所揭示的規(guī)律，人的行為是由動機支配的，而動機則是由需要引起的。第三節(jié)激勵第三十五頁，共六十二頁，2022年，8月28日未滿足的需要動機緊張行為需要滿足新的需要引發(fā)人的行為的基本心理過程產(chǎn)生第三十六頁，共六十二頁，2022年，8月28日二、激勵理論1.需要層次論需要層次論是美國心理學(xué)家亞伯拉罕.馬斯洛于1943年提出來的?；咎卣魇菍⑷祟愋枰斫鉃橐粋€復(fù)雜的、等級式的系統(tǒng)，故稱為需要層次理論。第三十七頁，共六十二頁，2022年，8月28日馬斯洛認為，需要層次論有三個基本假設(shè)：（1）人要生存，他的需要能夠影響他的行為。只有未滿足的需要能夠影響行為，滿足了的需要不能充當(dāng)激勵工具。（2）人的需要按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的（如食物和住房）到復(fù)雜的（如自我實現(xiàn)）。（3）當(dāng)人的某一級的需要得到最低限度滿足后，才會追求高一級的需要，如此逐級上升，成為推動繼續(xù)努力的內(nèi)在動力。第三十八頁，共六十二頁，2022年，8月28日生理需要：指維持人類自身生命的基本需要。安全需要：指人們希望避免人身危險和不受喪失職業(yè)、財物等威脅方面的需要。社交需要：希望與別人交往，避免孤獨，與同事和睦相處、關(guān)系融洽的欲望。尊重的需要：人們追求受到尊重，包括自尊與受人尊重兩個方面。自我實現(xiàn)的需要：是指人能最大限度地發(fā)揮潛能，實現(xiàn)自我理想和抱負的欲望。是一種最高層次的需要，是無止境的。在上述三個基本假設(shè)的基礎(chǔ)上，馬斯洛提出需要的5個層次：第三十九頁，共六十二頁，2022年，8月28日馬斯洛需要層次論尊重需要社會需要安全需要生理需要自我實現(xiàn)需要第四十頁，共六十二頁，2022年，8月28日需要層次理論理解和啟示正確理解馬斯洛的需要層次理論應(yīng)特別注意以下兩點：首先，需要的滿足是人類行為最基本的原則。其次，需要層次之間存在著動態(tài)關(guān)系。需要層次論對管理者的啟示：一要善于運用針對性的激勵措施。二要善于運用多樣化的，特別是非物質(zhì)的激勵措施。第四十一頁，共六十二頁，2022年，8月28日評述★人類早就開始研究人的需要，馬斯洛所提出的三個基本假設(shè)和五個需要層次是對人的需要的研究的重大創(chuàng)新，他提出了一個比較科學(xué)的研究架構(gòu)，既有理論意義，又有實踐意義?！锏?，對馬斯洛的需要層次觀點存在著許多爭論。許多人從不同的角度批評馬斯洛的觀點或者提出自己的需要層次學(xué)說。但是，到目前為止，馬斯洛的觀點仍然是最為廣泛傳播的一種。第四十二頁，共六十二頁，2022年，8月28日2.雙因素理論也叫“保健—激勵理論”，由美國心理學(xué)家赫茨伯格于1959年提出，這一理論的研究重點是組織中個人與工作的關(guān)系問題，他認為個人對工作的態(tài)度在很大程度上決定著任務(wù)的成功與失敗。為此，在上世紀的50年代后期，他在皮茲堡地區(qū)的11個工商機構(gòu)中，向2000多名白領(lǐng)工作者進行了調(diào)查。第四十三頁，共六十二頁，2022年，8月28日赫茲伯格提出，影響人們行為的因素有兩類：保健因素和激勵因素。保健因素是那些和人們的不滿情緒有關(guān)的因素。激勵因素和工作內(nèi)容有關(guān)。這兩類因素與員工對工作的滿意度之間的關(guān)系如下圖：第四十四頁，共六十二頁，2022年，8月28日激勵因素

保健因素非常滿意 中等滿意非常不滿意成就承認工作本身責(zé)任晉升成長監(jiān)督公司政策工作條件工資人際關(guān)系第四十五頁，共六十二頁，2022年，8月28日滿意不滿意觀點的對比傳統(tǒng)觀點滿意不滿意赫茨伯格觀點

激勵因素保健因素滿意沒有滿意沒有不滿意不滿意第四十六頁，共六十二頁，2022年，8月28日理論對企業(yè)管理的基本啟示：導(dǎo)致工作滿意的因素和導(dǎo)致工作不滿意的因素是有區(qū)別的，因此，管理者要調(diào)動和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，以防止不滿情緒的產(chǎn)生。消除工作中的不滿意因素只能帶來平和，這些因素只能安撫員工，而不能激勵員工，它們得到充分改善時，人們就沒有不滿意感了，但也不會感到滿意。第四十七頁，共六十二頁，2022年，8月28日3.期望理論由美國心理學(xué)家弗魯姆提出，他認為：一種激勵因素，其激勵作用的大小，受到個人從組織中所取得的價值判斷以及對取得該報酬可能性的預(yù)期雙重因素的影響，前者稱為效價，后者稱為期望概率.

期望理論的基本描述：

激勵力(M)=期望值(E)×效價(V)

只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來既定結(jié)果，并且這種結(jié)果對個人是非常重要的時候，才會被激勵起來。去做某些事情。第四十八頁，共六十二頁，2022年，8月28日對管理者的啟示根據(jù)期望理論，管理者必須對以下因素加以注意：根據(jù)員工對報酬價值的估價決定報酬的形式設(shè)置目標要可以達到把報酬和績效聯(lián)系起來

為此，管理者的責(zé)任是幫助員工滿足需要，同時實現(xiàn)組織目標；使工作的能力要求略高于執(zhí)行者的實際能力；明確員工的需要，確保員工有能力和條件得到這些結(jié)果。第四十九頁，共六十二頁，2022年，8月28日這一理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯（J.S.Adams)在1965年首先提出來的，也稱為社會比較理論。這種理論的基礎(chǔ)在于，員工不是在真空中工作的，他們總是在進行比較，比較的結(jié)果對于他們在工作中的努力程度有影響。比較包括橫向和縱向兩個方面。4.公平理論第五十頁，共六十二頁，2022年，8月28日

橫向比較（自我與他人）

(A代表某員工，B代表參照對象員工)

覺察到的比率比較所得A所得B

付出A付出B

所得A所得B

付出A付出B

所得A所得B

付出A付出B<=>員工的評價不公平(報酬過低)公平不公平(報酬過高)第五十一頁，共六十二頁，2022年，8月28日縱向比較（自我目前與過去）

(Opp代表自己目前所獲報酬，Opl代表自己過去所獲報酬，Ipp代表目前的投入量，Ipl代表自己過去的投入量)

(1)Opp／Ipp＝Opl／Ipl

此時員工認為激勵措施基本公平，積極性和努力程度可能會保持不變。

(2)Opp／Ipp>Opl／Ipl

一般來講他不會覺得所獲報酬過高，因為他可能會認為自己的能力和經(jīng)驗有了進一步的提高，其工作積極性不會因此而提高多少。

(3)Opp／Ipp<Opl／Ipl

此時他覺得很不公平，工作積極性會下降，除非管理者給他增加報酬。第五十二頁，共六十二頁，2022年，8月28日公平理論對企業(yè)管理的啟示：

工作任務(wù)和公司的管理制度都可能產(chǎn)生某種關(guān)于公平性的影響作用。如果員工對工資提出增加的要求，說明組織對他至少還有一定的吸引力，但員工的離職率普遍上升時，說明組織已經(jīng)使員工產(chǎn)生了強烈的不公平感，這需要引起管理人員的高度重視。第五十三頁，共六十二頁，2022年，8月28日因為它意味著除了組織的激勵措施不當(dāng)外，更重要的是，企業(yè)的現(xiàn)行管理制度有缺陷。公平理論的不足之處在于，員工本身對公平的判斷是極其主觀的，這種行為對管理者施加了較大的壓力。因為人們總是傾向于過高估計自我的付出，而過低估計自己所得的報酬，而對他人的估計則剛好相反。第五十四頁，共六十二頁，2022年，8月28日第四節(jié)溝通溝通也就是信息的交流，是指可理解的信息在發(fā)送者和接收者之間的信息傳遞過程。要進行有效的溝通，要滿足以下的條件：發(fā)送者發(fā)出的信息應(yīng)完整、準確；接受者能接受到完整信息并能夠正確理解這一信息；接受者愿意以借當(dāng)?shù)男问桨磦鬟f過來的信息采取行動。一、溝通的條件第五十五頁，共六十二頁，2022年，8月28日二、溝通過程信息源解碼通道編碼接受者