管理及其決策第二十六輯以流程為中心地改革和管理第二部分、改革要靠一批人員發(fā)揮作用在最前列地是改革地領(lǐng)導(dǎo)者這應(yīng)該是一位有權(quán)力同時(shí)又有志于發(fā)動(dòng)這樣一場(chǎng)巨大運(yùn)動(dòng)地資深人員.假如缺乏堅(jiān)定有力地領(lǐng)導(dǎo)，進(jìn)行如此激烈地變革地努力將會(huì)迅夭折.改革需要對(duì)整個(gè)流程有一種全局性理解.而種全局性眼光不是處在靠近第一線(xiàn)地人通常具備地只有領(lǐng)導(dǎo)者才會(huì)具備這種眼光，不過(guò)但靠領(lǐng)導(dǎo)者也無(wú)法完成改革

改革某一特定地流程，這是該流程主持人地職責(zé)，這是一位由領(lǐng)導(dǎo)者指定流程及其績(jī)效擔(dān)負(fù)全部責(zé)任地資深人員.為了改革某一流程，流程主持人建立一個(gè)包括兩類(lèi)人員，即內(nèi)部人員和外部人員地班.內(nèi)部人員指工作于目前流程、為這一班子貢獻(xiàn)知識(shí)經(jīng)驗(yàn)和可靠性地那些人與之相對(duì)并起著補(bǔ)充作用地外部人員則指那些完全不了解現(xiàn)有流程但憑借其新鮮與客觀地視角而能提供創(chuàng)新思維地人.

一個(gè)立志于改革地組織機(jī)構(gòu)很可能同時(shí)會(huì)有一批這樣地班子在運(yùn)作，如何協(xié)調(diào)、推進(jìn)和支持其工作便是改革領(lǐng)導(dǎo)者地任務(wù).領(lǐng)導(dǎo)為各個(gè)流程主持人提供指導(dǎo)，并且保證所各項(xiàng)工作不僅從單項(xiàng)角度而且從整體角度看都是成功地具體有如下角色：領(lǐng)導(dǎo)人有權(quán)批準(zhǔn)和發(fā)動(dòng)整個(gè)改革地高級(jí)主管人員流程主持人負(fù)責(zé)一個(gè)特定流程及其改革工作地管理人員

改革小組由若干名致力于某個(gè)特定流程改革地個(gè)人組成地小組.他們調(diào)查研究現(xiàn)行流程存在地問(wèn)題并監(jiān)督流程地重新設(shè)計(jì)及貫徹實(shí)施.在理想地環(huán)境中這些人之間地關(guān)系應(yīng)該是這樣地：領(lǐng)導(dǎo)人任命流程主持人，流程主持人在領(lǐng)導(dǎo)人地支持下召集流程改革小組進(jìn)行流程地改革.改革領(lǐng)導(dǎo)人通常是一名高級(jí)主管人員他足以使一個(gè)單位從里到外來(lái)一個(gè)兜底翻.常地情況是，并不指定某個(gè)高級(jí)主管人員擔(dān)任改革領(lǐng)導(dǎo)這種角色往往是通過(guò)毛遂自薦、自我任命地方式產(chǎn)生.某個(gè)人如果充滿(mǎn)了激情要改革公司，要使它成為本行業(yè)地最佳企業(yè)最終還要使它漸入佳境這樣地人如果又有力量勝任領(lǐng)導(dǎo)人地職位，便會(huì)成為企業(yè)改革地領(lǐng)導(dǎo)人

領(lǐng)導(dǎo)人這個(gè)角色應(yīng)該首先是目光遠(yuǎn)又有鼓動(dòng)能力地人領(lǐng)導(dǎo)人又是一家公司地企業(yè)改革地發(fā)動(dòng)者.領(lǐng)導(dǎo)人一半地指責(zé)是督促流程主持人和改革小組進(jìn)行改另一半職責(zé)是支持他們，使他們能夠進(jìn)行改革.領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)他們說(shuō)膽干，如果有人對(duì)你施加壓力，你就把壓力推到我身.如果有人阻擋你，向我報(bào)告他是誰(shuí)，我來(lái)對(duì)付.

誰(shuí)來(lái)充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人地角色呢？擔(dān)任這個(gè)角色地人需要在進(jìn)行改革地整個(gè)過(guò)程中公司地全體利益相關(guān)者擁有足夠地權(quán)以保證改革能夠進(jìn)行這個(gè)角色不必由公司地首席執(zhí)行官（）擔(dān)任；事實(shí)上也很少由首席執(zhí)行官擔(dān)任，首席執(zhí)行官地注意力集中于公司地外部而不是內(nèi)部事物.所以，領(lǐng)導(dǎo)人地角色往往落在總經(jīng)理或業(yè)務(wù)主管身上，因?yàn)檫@些人內(nèi)外都管外要顧到重要地顧客對(duì)內(nèi)要管公司業(yè)務(wù)地運(yùn)作.

如果一家公司只計(jì)劃在公司內(nèi)部一個(gè)部門(mén)進(jìn)行改革地話(huà)那么一名次高級(jí)職位地作人員也可以擔(dān)任改革地領(lǐng)導(dǎo).他可能是一位部門(mén)經(jīng)理.如果是這樣地話(huà)，那么，這位領(lǐng)導(dǎo)人必須要有權(quán)支配與執(zhí)行本部門(mén)生產(chǎn)流程有關(guān)地資料

領(lǐng)導(dǎo)人職務(wù)不僅僅是一個(gè)職位問(wèn)題，也是一個(gè)素質(zhì)問(wèn)題.雄心壯志，孜孜不倦、/

個(gè)人收集整理ZQ求知好奇等等都是改革領(lǐng)導(dǎo)人必需地素質(zhì).

改革領(lǐng)導(dǎo)人又必需是一位善于引導(dǎo)地.能開(kāi)導(dǎo)別人使自己地想法成為別人想法地人.一位領(lǐng)導(dǎo)人不強(qiáng)迫別人改變他們拒絕改變一位領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)把遠(yuǎn)景告訴大家，勸說(shuō)大家參與成為其中地一分子這樣他們就會(huì)甘心情愿地甚至滿(mǎn)懷熱情地承受為實(shí)現(xiàn)理想而帶來(lái)地困難.

領(lǐng)導(dǎo)人還需要利用管理系統(tǒng)來(lái)加強(qiáng)改革地信.利用這些系統(tǒng)必須對(duì)職工地工作表現(xiàn)進(jìn)行測(cè)定，給予報(bào)酬，而采取地辦法必須能鼓勵(lì)他們?cè)噲D作出重大地變革.當(dāng)一項(xiàng)革新失敗時(shí)懲罰革新者只會(huì)迫使人們以后不再?lài)L試搞革新

對(duì)于那些有了好地設(shè)想進(jìn)行試驗(yàn)而失敗地人公司管理層不但不應(yīng)懲罰而且還該予以獎(jiǎng)勵(lì).就改革本身來(lái)說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)人只需花費(fèi)自己地小部分工作時(shí)間通常用在檢查改革項(xiàng)目地實(shí)施情況和發(fā)表支持改革地演講上.同時(shí)改革須貫徹領(lǐng)導(dǎo)人地意圖和目地，因?yàn)檫@是領(lǐng)導(dǎo)人思維和行動(dòng)地基礎(chǔ).

如果對(duì)現(xiàn)有流程作徹底地變革么流程地結(jié)構(gòu)及管理者角色與職責(zé)都將面臨根本性評(píng)判，在隨后地調(diào)整中，有些人將會(huì)失去自己地位子.因此，大多數(shù)中層管理者地本能反應(yīng)就是力圖預(yù)先阻止或隨后擱置任何改革努力

改革之所以失敗，追根究底，其根源大多在于領(lǐng)導(dǎo)地失敗.如果沒(méi)有堅(jiān)強(qiáng)、執(zhí)著、有進(jìn)取心和有見(jiàn)識(shí)地領(lǐng)導(dǎo)就不會(huì)有人去勸說(shuō)公司內(nèi)部職能部門(mén)地掌權(quán)人物讓他們所掌管地部門(mén)利益服從打破部門(mén)界限地大局利益沒(méi)有人能夠強(qiáng)制改變考核制度和報(bào)酬制度也沒(méi)有人能強(qiáng)制推行重新安排人事重新規(guī)定職務(wù)等級(jí)制度也不會(huì)有人能說(shuō)服受到改革影響地人，使他們相信，除了改革沒(méi)有其他地出路，改革地結(jié)果將會(huì)證實(shí)改革過(guò)程中受到地苦惱使值得地

領(lǐng)導(dǎo)人是身處某個(gè)位置、能使改革所牽涉到地各方都俯首聽(tīng)命地人.某一天當(dāng)其他一切努力都告失敗后這位領(lǐng)導(dǎo)人可以直截了當(dāng)?shù)匾笕藗優(yōu)楦母镒鞣瞰I(xiàn)放棄自己地領(lǐng)地，使之服從于新流程地需要.

如果改革領(lǐng)導(dǎo)者不是最高上司，那你必須保證最高上司不挖你地墻角、流程主持人對(duì)某一個(gè)具體地流程地改革負(fù).他應(yīng)該是一位負(fù)有直線(xiàn)業(yè)務(wù)責(zé)任地高級(jí)管理人員.他還應(yīng)該有聲望、信譽(yù)，在公司內(nèi)有一定地影如果說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)人地工作是全面發(fā)動(dòng)改革地話(huà)那么流程主持人地職責(zé)則是在比較小地范圍內(nèi)在各個(gè)流程地層次上實(shí)行改當(dāng)流程主持人具體負(fù)責(zé)地流程正在進(jìn)行改革時(shí)，流程主持人地聲譽(yù)、獎(jiǎng)金和事業(yè)同流程改革地成敗捆在一起

大多數(shù)公司缺乏流程主持人這種人才因?yàn)樵趥鹘y(tǒng)地公司內(nèi)人們通常不從流程地角度去考慮問(wèn).而且，一個(gè)流程地職責(zé)往往被分割開(kāi)來(lái)，分散在幾個(gè)不同地部門(mén).這是為什么識(shí)別出公司地主要業(yè)務(wù)流程會(huì)成為改革初期地重要步驟地原因.

、在一家公司里業(yè)務(wù)流程是和自然形成地業(yè)務(wù)活動(dòng)相對(duì)應(yīng)地，但是務(wù)流程往往會(huì)由于組織結(jié)構(gòu)地關(guān)系而被分割，變得模糊不清.由人們平常想到地是各個(gè)部門(mén)而不是他們參與地流程，因此業(yè)務(wù)流程是無(wú)形地，也是無(wú)名地.各種業(yè)務(wù)流程往往是無(wú)人管.部門(mén)或其他地工作單位都有人負(fù)責(zé)，卻沒(méi)有一個(gè)人被授權(quán)對(duì)完成整個(gè)工作棗流程棗負(fù)責(zé).

處理一項(xiàng)業(yè)務(wù)流程地一個(gè)較好地方法是各個(gè)流程賦予一個(gè)名稱(chēng)以說(shuō)明一項(xiàng)業(yè)務(wù)從開(kāi)頭到完成地各個(gè)階段.這些名稱(chēng)應(yīng)該包括從開(kāi)始到結(jié)束地所有工“制造”聽(tīng)起來(lái)像一個(gè)部門(mén)地名稱(chēng)，不如改稱(chēng)為“從原材料采購(gòu)到成品發(fā)貨”流程.其他一些一再出現(xiàn)地業(yè)務(wù)流程及其不同階段地名稱(chēng)是：/

個(gè)人收集整理ZQ新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)：從概念到樣品銷(xiāo)售：從預(yù)期到訂貨執(zhí)行訂單：從訂單到支付貨款服務(wù)：從詢(xún)問(wèn)到解決問(wèn)題、得克薩斯儀器公司半導(dǎo)體分布地主要業(yè)務(wù)流程有：戰(zhàn)略制定、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、為客戶(hù)設(shè)計(jì)和服務(wù)、制造能力開(kāi)發(fā)、聯(lián)系客戶(hù)以及執(zhí)行訂單.上述每一種流程都包括從投入到產(chǎn)出.

戰(zhàn)略制定流程把市場(chǎng)需求轉(zhuǎn)換成企業(yè)戰(zhàn)略找到本公司產(chǎn)品地市場(chǎng)確定本公司要提供地產(chǎn)品和服品開(kāi)發(fā)流程以上述流程地產(chǎn)出作為本流程地投入，以完成新產(chǎn)品設(shè)計(jì)作為本流程地產(chǎn)為客戶(hù)設(shè)計(jì)和服流程地產(chǎn)出就是創(chuàng)造出這種所謂地“合適地”設(shè)計(jì)，而利用標(biāo)準(zhǔn)地產(chǎn)品設(shè)計(jì)和客戶(hù)需求作為投入

制造能力開(kāi)發(fā)流程和聯(lián)系客戶(hù)流制造能力開(kāi)發(fā)流程以企業(yè)戰(zhàn)略作為其投入，以創(chuàng)建工廠或車(chē)間作為其產(chǎn)聯(lián)系客戶(hù)流程以客戶(hù)提出地問(wèn)題和查問(wèn)為投入；其產(chǎn)出是對(duì)本公司產(chǎn)品更加關(guān)心，并加強(qiáng)對(duì)客戶(hù)地反應(yīng)

執(zhí)行訂單流程是公司得到地回執(zhí)行訂單流程以貨合同訂單、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造車(chē)間作為投入轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品，送到客戶(hù)手中

銷(xiāo)售不是一種流程，但銷(xiāo)售人員卻涉及許多流程.他與執(zhí)行訂單流程有關(guān)系，因?yàn)閳?zhí)行訂單流程有一個(gè)第二層次地流程叫作爭(zhēng)取訂貨.它主要由銷(xiāo)售人員去執(zhí)行.售人員還同聯(lián)系客戶(hù)流程和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程有聯(lián)系

業(yè)務(wù)流程圖地構(gòu)思地確會(huì)使人頭痛為需要人們打破組織機(jī)構(gòu)地隔閡進(jìn)行思考這不是一張人們通常看到和繪制地組織機(jī)構(gòu)圖，而是要描述出人們正在做地工作..當(dāng)流程圖繪制完成時(shí)，它本不應(yīng)該令任何人感到驚異

事實(shí)上棗雖然對(duì)于某些流程來(lái)說(shuō)協(xié)作是必要地棗工作人員之間地交換傳遞信息不應(yīng)該過(guò)為了對(duì)付這個(gè)毛病，我們必須找出為什么兩名工作人員之間需要不斷呼叫對(duì)方地原因果這兩名工作人員地工作是緊密地聯(lián)系在一起地，兩人地工作大概只需要一個(gè)人棗一名綜合地工作人員棗就能完成

、一旦選定了要進(jìn)行改革地流程要指定一位流程主持人組織起一個(gè)改革小組接下去并不是進(jìn)行重新設(shè)計(jì)棗還未到時(shí)間革小組地下一步工作了解”現(xiàn)行地業(yè)務(wù)流程.

改革小組在著手重新設(shè)計(jì)之前需要了解現(xiàn)行地流程由于改革小組地目標(biāo)并不是要改善現(xiàn)行地流程，所以也無(wú)需去分析和記錄流程所有地細(xì)節(jié).相反，改革小組成員需要有高屋建瓴地觀點(diǎn)，有創(chuàng)造全新地優(yōu)秀設(shè)計(jì)所需要地眼力和見(jiàn)識(shí).

改革小組在設(shè)法了解流程時(shí)不把現(xiàn)行地產(chǎn)出作為已知數(shù)，作為假定.了解一種流程，其中包括了解流程地客戶(hù)與產(chǎn)出地關(guān)系

改革小組開(kāi)始了解一個(gè)流程地最佳著手點(diǎn)是在客戶(hù).客真正地需要是什么？如果客戶(hù)說(shuō)地和實(shí)際需要地不是一回事，那么他們想要什么，真正需要地又是什么？客戶(hù)方面有些什么問(wèn)題？他們與產(chǎn)出地關(guān)系表現(xiàn)在哪些流程上？由于重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程地最終目標(biāo)是創(chuàng)造能夠更好地滿(mǎn)足客戶(hù)需要地流程那么改革小組真正了解客戶(hù)地這些需要就是至關(guān)重要地了

可供改革小組用來(lái)幫助自己改革流程地三種方法一是大膽地采用一項(xiàng)或多項(xiàng)原則；二是找出和擯棄原有地設(shè)計(jì)；三是尋找創(chuàng)造性地應(yīng)用技術(shù)地機(jī)會(huì).改革小組在進(jìn)行重新設(shè)計(jì)時(shí)能利用這些方法來(lái)激發(fā)更多地思路或克服困難

在說(shuō)服雇員接受變革方面成績(jī)最為卓著地公司也就是那些對(duì)需要改革地觀念/

個(gè)人收集整理ZQ作出了發(fā)揮并闡述得最為明確地公司.這些公司地高級(jí)管理人員非常出色地做了一項(xiàng)工作，即構(gòu)思并闡明了必向本單位員工傳遞地兩種重要信第一種信息是：我們公司當(dāng)前地處境如何？為什么不能停留在這種處境？第二種信息是們公司應(yīng)該轉(zhuǎn)變成什么樣地公司？

、一體化小組地工作之所以有成效因?yàn)榘褟氖虏煌ぷ鞯厝藛T集中起來(lái)他們精力集中，還可以直接交流聯(lián)系.

、要預(yù)計(jì)到企業(yè)改革會(huì)遇到阻力，要做好對(duì)付阻力地準(zhǔn)備.在生活中，有既得利益地人在遇到改革損害其利益時(shí)會(huì)很不高興.如果有人不，那就是個(gè)好兆頭，說(shuō)明你做地事是很有意義地.

企業(yè)改革從來(lái)不會(huì)由下而上發(fā)生因?yàn)榻咏谝痪€(xiàn)地工作人員缺乏推行企業(yè)改革所需要地廣闊視野何一種業(yè)務(wù)流程都不可避免地跨越公司內(nèi)部門(mén)與部門(mén)之間地界限因此沒(méi)有一名中層管理人員擁有地權(quán)力足以保證對(duì)整個(gè)工作流程進(jìn)行變革.

改革失敗最可能源自一個(gè)基本問(wèn)題即改革中地人們對(duì)自己地所作所為不甚了解，他們誤解或不理解改革地根本性質(zhì)用地手段并非基于現(xiàn)實(shí)經(jīng)驗(yàn)之上而是臨時(shí)拼湊、沒(méi)有章法地.

、改革中地十大錯(cuò)誤之一：實(shí)際并不是改革卻說(shuō)正在進(jìn)行改革.導(dǎo)企業(yè)改革失敗地一個(gè)最重要地錯(cuò)誤就是根本不搞企業(yè)改革，而只是對(duì)業(yè)務(wù)流程做些小修小改，并且還稱(chēng)這種做法為企業(yè)改革.

、改革中地十大錯(cuò)誤之二：把改革用于不恰當(dāng)?shù)胤矫?你無(wú)法改革一個(gè)單位革”作為一個(gè)動(dòng)詞，其賓語(yǔ)只能是業(yè)務(wù)流程，而不是任何其他東西.你不能改革一個(gè)部門(mén)，因?yàn)椴块T(mén)不擔(dān)負(fù)整個(gè)流程地責(zé)任.通常情況，一個(gè)部門(mén)只履行一小部分任務(wù).如果把重點(diǎn)放在部門(mén)上，你就不會(huì)具備真正進(jìn)行徹底改革所需要地寬廣視野，因?yàn)槟闶苤朴趦啥?，即你地上游和下游，目光局限于他們地需求，這樣就會(huì)限制變革你自己工作地思只有改革總地流程，唯客戶(hù)需求是瞻，你才能擁有進(jìn)行真正徹底變革所需要地靈活視野越窄，變革地能力就越單純地羅列職能程序（如：銷(xiāo)售生產(chǎn)、后勤、和財(cái)務(wù)）并不使之成為流程，流程按其定義是跨越職能和注重結(jié)果地，它們超越而不是拘泥于部門(mén)地界限

要確定我們?cè)谘哉労退季S中是否真有流程地意識(shí)有以下快速判斷法你應(yīng)該能夠描述每一流程具體地投入與產(chǎn)出每一流程應(yīng)該跨越部門(mén)地界限一個(gè)簡(jiǎn)單地測(cè)定方法是，如果涉及地人少于三個(gè)它就不是一個(gè)流程應(yīng)該強(qiáng)調(diào)目標(biāo)和結(jié)果不是行為和手段程及其投入與產(chǎn)出應(yīng)該能為組織中地任何人輕易理解；所有地流程或者直接，或者協(xié)助其他流程，關(guān)聯(lián)著客戶(hù)及其需求

、改革中地十大錯(cuò)誤之三：花過(guò)多地時(shí)間分析現(xiàn)有地流程.在改革狀態(tài)下進(jìn)行分析會(huì)有兩個(gè)問(wèn)題.第一問(wèn)題是非常浪費(fèi)時(shí)間分析將帶來(lái)有關(guān)現(xiàn)有流程如何運(yùn)作地一大堆詳盡地描述，這些東西你隨即就將拋.改革地前提是，現(xiàn)有工作方式已經(jīng)嚴(yán)重背離你地需求，無(wú)法加以修理，唯一地選擇便是棄置一邊重起爐灶那些不分巨細(xì)地一堆詳盡記錄是沒(méi)有價(jià)值第二個(gè)問(wèn)題是妨礙變革花大量時(shí)間分析與記錄會(huì)扼殺想象力于沉醉于舊地運(yùn)作方式會(huì)使你再也不能設(shè)想其他任何方式，你會(huì)只見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)森最后，在長(zhǎng)時(shí)間研究了現(xiàn)有流程后，該流程會(huì)顯出它地合理性你會(huì)覺(jué)得它還不錯(cuò)你地認(rèn)知過(guò)程必然會(huì)遷就于你正在分析地這個(gè)業(yè)務(wù)流程結(jié)果是，你失去了進(jìn)行清晰和創(chuàng)造性思維地能力，在與原流程融洽相處之后，你便無(wú)力提出丟它進(jìn)行徹底變革地任何方案既然分析很明顯如此浪費(fèi)時(shí)間，那它為什么又這樣司空見(jiàn)慣呢？因?yàn)樗前踩?、熟悉和令人欣慰?/p>

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個(gè)人收集整理ZQ你所需要地對(duì)現(xiàn)有流程地理解說(shuō)到底不外乎它是什么地目地效果怎樣效果為何不能更好.你當(dāng)然不必描述它所采用地每個(gè)機(jī)制，因?yàn)槟愕啬康卣且獎(jiǎng)?chuàng)造新地機(jī)制.

理解現(xiàn)有地流程是改革中必需地第一步對(duì)流程進(jìn)行分析卻是有害地時(shí)間浪費(fèi)你應(yīng)該嚴(yán)格限制理解流程地時(shí)間，并且嚴(yán)格限制所些報(bào)告地篇幅

、改革中地十大錯(cuò)誤之四：沒(méi)有必需地領(lǐng)導(dǎo)力量地情況下便進(jìn)行改堅(jiān)強(qiáng)有力、盡忠竭智管理有方地領(lǐng)導(dǎo)是改革必不可少地前提條件只有堅(jiān)決信奉改革大業(yè)地資深管理者才能真正推動(dòng)改處于機(jī)構(gòu)較低層地人員，不管他們多么聰明能干或滿(mǎn)懷善意并不具備洞察全局及其缺陷所需要地視角也不具備推進(jìn)改革這種深遠(yuǎn)變化所需要地影響改革從來(lái)不是自下而上地，它是一個(gè)自上而下地現(xiàn)象，因此，沒(méi)有自上而下地領(lǐng)導(dǎo)，改革必然歸于失敗

當(dāng)你力求把新流程地設(shè)計(jì)方案為現(xiàn)實(shí)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)絕對(duì)必需地條件畢竟這是變革直接影響大家之當(dāng)變革對(duì)人施壓時(shí)，人會(huì)反抗，所以一開(kāi)始就發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用是十分重要地.假如你直到實(shí)施改革時(shí)才發(fā)領(lǐng)導(dǎo)作用，抵制力量早已形成，自然就會(huì)變得難以對(duì)從一開(kāi)始你就需要實(shí)施，這不是為了戰(zhàn)勝對(duì)手，而是為了不讓對(duì)手出現(xiàn).

、改革中地十大錯(cuò)誤之五：改革時(shí)縮手縮腳.改革需要對(duì)流程設(shè)計(jì)及工作流程進(jìn)行大膽和富有想象地思考許多人不無(wú)擔(dān)憂(yōu)地認(rèn)為想出這些新主意是改革中最困難地環(huán)節(jié).

實(shí)際上們還沒(méi)有看到某一組織地改革是因?yàn)闆](méi)有能力構(gòu)想十分富有想象力地主意而陷于失敗.在許多公司里，作為其地下文化地一部分，已經(jīng)流傳著許多突破性地想法擁有這些想法地人不過(guò)是在等待一場(chǎng)正式宣告地重大變（即改革運(yùn)動(dòng)）浮出水面，以提出自己地想法.

從事改革地領(lǐng)導(dǎo)人必須創(chuàng)造一種環(huán)境，讓人覺(jué)得產(chǎn)生突破性地想法不僅是安全地，而且是必需地.一家保險(xiǎn)公司就此采取了一個(gè)雙管齊下地辦當(dāng)員工提出漸進(jìn)變革地建議時(shí)，他們會(huì)被嚴(yán)厲斥責(zé)并被告知重新再試.與此同時(shí)，任何人提出一個(gè)決策層認(rèn)為是十分激進(jìn)地想法時(shí)高級(jí)管理層都會(huì)給予現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)換句話(huà)說(shuō)，在這家公司，如果你有一個(gè)了不起地新設(shè)想有兩種可能地結(jié)局管理層或者采納你地設(shè)想，或者給你一筆這里沒(méi)有任何不后果，因此人們不怕說(shuō)出自己地想法.

改革需要對(duì)流程設(shè)計(jì)具有徹底地突破性地想法改革領(lǐng)導(dǎo)人必須鼓勵(lì)人們追求有彈性地目標(biāo)，突破舊地思維框?yàn)榇?，領(lǐng)導(dǎo)層必須獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)造性思維并且樂(lè)意考慮任何新建議.

、改革中地十大錯(cuò)誤之六：從新流程地設(shè)計(jì)直接進(jìn)入實(shí)施.在把一個(gè)流程放入真實(shí)世界實(shí)施之前，先創(chuàng)造一個(gè)實(shí)驗(yàn)室環(huán)境測(cè)試你地想法是否有效你將不可避免地發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)方案中地缺點(diǎn)與錯(cuò)誤，這些你可隨后加以修正.直由設(shè)想跳到真實(shí)世界地實(shí)施將會(huì)釀成災(zāi)難.

、改革中地十大錯(cuò)誤之七：改革步伐不夠快.從你開(kāi)始考慮一個(gè)流程，到你獲得一些具體地企業(yè)績(jī)效時(shí)間不應(yīng)超過(guò)個(gè)月這一時(shí)間限制并不是指整個(gè)新流程要在一年中充分地實(shí)施，也不是指新流程到時(shí)必須在全公司鋪開(kāi).它是說(shuō)新流程地足夠部分將產(chǎn)生出較好地運(yùn)作效果這樣你就能以次為證據(jù)說(shuō)明新設(shè)計(jì)會(huì)在真實(shí)世界中完全起作用.

這意味著在個(gè)月中，你必須了解舊流程出你地突破性想法在實(shí)驗(yàn)室中測(cè)試新流程地設(shè)計(jì)方案，而且將其部分實(shí)施于真實(shí)地業(yè)務(wù)活動(dòng)中也就是說(shuō)你必須在/

個(gè)人收集整理ZQ很短地時(shí)間里作大量地工作舍此則必定失敗假如你把改革努力拖拉到超過(guò)一年，它就會(huì)中途而廢.

必須迅速地進(jìn)行改革假如你無(wú)法在一年中拿出明確地結(jié)果你將失去推進(jìn)改革成功地支持與勢(shì).為此，必須不惜一切代價(jià)避免改革范圍地蔓延，為了快出效果，應(yīng)當(dāng)集中力量于重點(diǎn)，必要時(shí)甚至縮小范圍

、改革中地十大錯(cuò)誤之八：限制改革地范圍，從而讓機(jī)構(gòu)地某些部分不受制約.假如你徹底重新設(shè)計(jì)流程，但又拒絕改革報(bào)酬計(jì)劃、公司結(jié)構(gòu)、崗位要求等，你必定會(huì)失敗，這是不可避免任何時(shí)候你改變一個(gè)流程，你就改變了人們所做工作地性質(zhì)，因而要求他們學(xué)習(xí)新技術(shù)是考核員工支付報(bào)酬地方式以及獎(jiǎng)懲也必須隨之改.然而，有些組織盡量回避這些必然地步驟，他們避而不對(duì)公司地基本方面作出必要地改報(bào)酬制度是高度敏感地核心問(wèn)題，它往往是顯示改革誠(chéng)意與決心地試金石可許多公司拒不跨越這一關(guān)鍵界限最終給他們地改革大業(yè)帶來(lái)致命后果.

你無(wú)法孤立地改革一個(gè)流程